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Document de cours et revisions pour apprendre ensemble le management de base

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Document de cours et révisions pour apprendre ensemble le management de base

4    Planifier, agir, «contrôler : voilà la recette du progrès continu »

Yvon Pesqueux

« Au cours des années 1950, Deming a fait observer aux Japonais que si les quatre étapes du cycle qui porte son nom se succèdent plusieurs fois, elles ne décrivent pas un cercle mais une spirale, car les caractéristiques d’un produit ne se retrouvent jamais au même point. C’est une


façon élégante de représenter l’amélioration continue de la qualité avec des coûts de plus en plus faibles. [...] Les Japonais nous ont étonnés quand nous avons découvert leur aptitude à améliorer la qualité en baissant les prix. Mais cette dynamique de progrès, remarquablement illustrée par les succès d’Arianespace et d’Airbus, caractérise maintenant le management de quelques entreprises européennes 1. »

Évidemment, face à de telles évidences (un prix qui diminue et une qualité qui augmente) et une telle universalité, puisque cela vaut aussi bien au Japon, en Europe qu’aux États-Unis, que peut-on donc bien ajouter !?

La thématique de l’amélioration continue est récurrente dans l’idéologie managériale. Une référence systématique est faite à W. E. Deming et à sa métaphore de la « roue 2 », PDCA-S, soit P pour Plan – préparer et planifier l’action, c’est-à-dire considérer les menaces et prévenir les risques –, D pour Do – développer et réaliser l’action en détectant les anomalies, les dérives et en les corrigeant –, C pour Check – vérifier, comprendre les résultats, les causes des problèmes et proposer des solutions –, A pour Act – réagir pour améliorer les actions futures –, et S pour Standardize

– la standardisation étant le moment où les individus intériori­sent les codes du management scientifique (nés avec Taylor), aujourd’hui exprimés sous la forme plus attrayante des best prac­tices. En effet, chaque étape s’achève par un procédé permettant d’imposer un consensus à partir du verdict d’expérience. Souli­gnons ici qu’il s’agit en fait d’une théorie de l’apprentissage, construite sur le modèle de l’apprentissage incrémental au travers du « bouclage », « évaluation prévue – post-évaluation ». Ce bouclage est conçu pour donner tort à la « réalité » au nom de la perfection et de l’intangibilité des prévisions. Le cycle PDCA a été complété par la perspective du « bond en avant » avec la méthode Hoshin (ho : directeur et shin : compas), qui construit une métaphore sur la voie à suivre au regard d’une vision et des moyens pour y parvenir, et qui se dissocie de la précédente en proposant une référence à l’apprentissage par stade.

C’est W. E. Deming qui formula cette métaphore du « cycle vertueux », devenue si célèbre, bénéficiant de la légitimité de sa longue expérience avec la Japan Union of Scientists & Engineers (JUSE) après la Seconde Guerre mondiale. La JUSE vient apporter la dimension institutionnelle à la métaphore et fonder « sociale­ment » sa dimension symbolique. Et pourtant, elle est en quelque sorte devenue « réalité ».

La doctrine de l’amélioration continue

Le « cercle vertueux » est, en effet, un des éléments constitutifs des principes fondateurs non seulement d’une doctrine de gestion de la qualité, mais aussi d’une doctrine de gestion tout court, le volontarisme éclairé des managers trouvant ici la légitimation des procédures de contrôle qu’ils mettront en œuvre.

Cette métaphore recouvre un ensemble de principes et d’outils, tendant d’ailleurs à constituer un véritable dogme, dans la mesure où :

– l’approche « processus » qui lui est inhérente – et qui date pourtant des années 1950 – domine tellement qu’elle sera retenue comme fondement de la norme ISO 9000 au début des années 2000 ;

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– le cycle PDCA est considéré comme le vecteur de l’amé­lioration continue. La phase Plan s’achève par la « sensibilisation-formation » des individus dont on attend, tout au long du processus, l’accord sans faille. La phase Do s’achève par une appréciation de l’efficacité et de la conformité, avec une évalua­tion du degré de satisfaction des objectifs sur la base de données factuelles communiquées. La phase Check s’achève sur une forme de négociation pour expliquer les résultats des mesures, afin de préparer les décisions correctives d’amélioration, phase où il faut écouter, comprendre et s’expliquer sur les résultats. La phase Act s’achève par la formalisation d’une sorte de « contrat » venant préciser les attentes, les besoins et les objectifs;

– l’usage des statistiques et de la théorie des variations (car rien ne saurait se faire sans mesure) serait obligatoire car évident dans la mesure où les chiffres sont considérés comme indiscu­tables. Deming continue ainsi l’œuvre « programmatrice » de W. A. Shewhart, inventeur de la « carte de contrôle » (préparer un programme de mesures, réaliser les tests, étudier et valider les résultats et en déduire les enseignements) ;

– la prise en compte de la psychologie des agents se limite à l’obéissance, dans la mesure où les apports de l’instrument (et pas seulement des principes) sont considérés comme assurés et donc programmateurs de leurs comportements. Ceci dans leur intérêt bien compris d’agent organisationnel.

Pour résumer, l’image de la roue de Deming sert à fonder la typologie des améliorations possibles et recouvre ainsi l’idée d’une procédure infaillible, si on la met en œuvre conformément au cycle qui la fonde.

Outre l’importance donnée à l’application stricte des procé­dures, il faut aussi souligner le caractère de slogan politique (avec son idéologie de la simplification et de l’incantation) qu’elle est susceptible de constituer au regard de la crise des acquis sociaux et des tendances à la désaffiliation des personnels. La notion d’orga­nisation flexible constitue ainsi un bon exemple de logique orga­nisationnelle finalement destructurante.

L’amélioration continue, fille de la philosophie pragmatique 3 ?

  1. A. Shewhart et W. E. Deming mettent l’accent sur l’apport de la philosophie pragmatique dans la conception occi­dentale de l’amélioration continue. Ils vont ainsi mentionner les travaux de Clarence Irving Lewis (1883-1964), professeur de philosophie à l’université d’Harvard. C’est en particulier le cas de son ouvrage Mind and the World-Order4, qui présente la connais­sance comme résultat d’un processus d’apprentissage dans la mesure où elle est fondamentalement liée, à ses yeux, à l’expé­rience. On ne pourrait ainsi séparer l’esprit de l’expérience, l’esprit se construisant comme processus d’interprétation de l’expérience et influençant ainsi notre comportement. La construction de la connaissance serait donc la formulation d’un projet de découverte de l’ordre du monde, à partir de l’expérience que l’on en a et compte tenu de l’ensemble des modèles dont on dispose déjà et des capacités qui sont les nôtres, projet à la fois individuel et général. W. A. Shewhart 5, à la fois « père » du mana­gement de la qualité et mentor de W. E. Deming, s’est référé à C. I. Lewis, tout comme Deming, qui le cite explicitement dans Out of the Crisis 6 et dans The New Economics 7. Ce serait ainsi une des interprétations possibles des cycles de type PDCA et des thématiques de l’amélioration continue, au-delà de la vision orientaliste (la « voie ») qui en est également donnée.

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L’inspiration « orientale » de l’amélioration continue à partir du taoïsme 8

La perspective « orientale » se réduit à une version simplifiée du taoïsme. N’oublions pas non plus l’écriture essentiel­lement aphoristique des ouvrages de référence, écriture qui rend leur compréhension particulièrement difficile. Les Occidentaux ont donc en général du mal à comprendre le non-agir des taoïstes, ce qui en facilite l’usage métaphorique (et non aphoristique).

Pour le taoïsme, l’homme n’est pas étranger au monde « puisqu’il en est issu comme l’eau émane d’un ruisseau bouillon­nant 9 ». Il ne peut être séparé de la nature puisqu’il est la nature. Celle-ci n’est ni « aveugle, sourde et muette » mais vivante, ni « hostile et sauvage », mais « amicale et ordonnée ». Il est alors inconcevable de la conquérir, c’est-à-dire d’imposer un ordre conçu par un soi qui se croit autonome. Un soi dont Lao-Tseu et Chuang­Tseu se plaisent à tourner en dérision la prétention à régenter les choses sans prendre conscience de ses limites, non seulement physiques mais aussi – et notamment – conceptuelles et langa­gières. La sagesse, c’est de s’harmoniser avec une nature profondé­ment intelligente. Dès lors, « qu’il soit permis à toute chose de faire ce qu’elle fait naturellement, de sorte que sa nature soit satis­faite 10 ». L’eau et les métaphores qui nous sont proposées par ces auteurs illustrent le paradoxe du faible qui réussit à triompher du fort et du souple sur le rigide. Comme le signale A. Cheng, « en somme, le non-agir l’emporte sur l’agir par attraction plus que par contrainte, par la manière d’être plutôt que d’avoir à le faire 11 ». Le non-agir possède donc une valeur politique.

Un commentaire plus « serré » du taoïsme est proposé par Fong Yeou-Lan 12 qui part de la proposition que le Tao est innom­mable, qu’il ne peut être enfermé par des mots, même si leur médiation permet de lui donner une désignation: celle du « non-être » et ce par quoi tous les êtres viennent à l’être. Toute l’origine est nature, qui fait que les choses sont toujours muables et chan­geantes, les lois qui président à leur changement étant elles-mêmes immuables. Aller de plus en plus loin est donc aussi revenir à nouveau. Peut-être trouve-t-on ici la légitimité de la spirale, figure si présente dans les catégories managériales d’origine japonaise. Il y a donc non pas des extrêmes mais des limites, cette existence étant justement une des lois immuables de la nature. Un homme qui mange trop souffre... Agir de façon éclairée, c’est donc agir conformément aux lois immuables de la nature. Lao-tseu va ainsi prôner l’humilité. Le non-agir est aussi ne pas exagérer. Il y a donc l’idée du libre développement.

Comparativement, s’il en est ainsi en Occident, c’est que nous sommes une civilisation dans laquelle l’action occupe une place essentielle : aux origines de la tradition judéo-chrétienne, n’y a-t-il pas un récit d’action ? Dieu fait exister le monde par un acte créateur. Ceux qui ont osé se confronter avec le cours des choses et ont imprimé leur marque sur le monde sont élevés par notre littérature au statut de héros et leurs exploits sont magnifiés par l’épopée et la tragédie. L’efficacité, en Occident, est mesurée à partir de l’écart constaté entre le modèle idéal et les fruits de l’action directe sur le monde. C’est bien d’ailleurs ce qui fonde, par exemple, toute la légitimité de la référence à des systèmes comptables et de contrôle. « Par différence, l’`agir-sans-agir” est un laisser-faire, mais qui n’est pas rien faire du tout. Car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul. À l’inverse de l’action (directe, volontaire, fonction d’un but), l’`agir-sans-agir” possède une efficacité indirecte : procédant d’un conditionne­ment et se réalisant par la transformation 13. »

Cette efficacité indirecte se révèle ainsi être une efficacité d’adaptation et non une efficacité d’action. Elle serait très diffi­cile à mesurer avec nos outils de gestion occidentaux, dont la gestion de la qualité, car ils sont totalement orientés vers la mesure des effets du faire; alors que le faire, dans la perspective « orientale », est non seulement minimal mais, en outre, ne se déploie que dans la discrétion, l’implicite et l’interaction perma­nente. Le taoïste s’efforce de ne pas interférer avec la manière dont se dessinent les changements. « Il cherche à les contempler pour s’harmoniser avec eux aussitôt qu’ils surviennent. L’attitude consistant à déployer des efforts pour faire face à chaque situation ne fait qu’engendrer de la résistance. Laozi nous conseille d’être plutôt comme l’eau : réceptifs et flexibles, ce qui ne veut pas dire faire preuve de passivité ou de fatalisme. C’est en s’adaptant que le cours d’eau suit son chemin et finit par user les rochers qui obstruent sa progression 14. » L’approche taoïste ne fait donc pas une croix sur l’action, elle se fait l’avocat d’une action minime, insérée très en amont. C’est une action qui ne peut aller à l’encontre de l’évolution des choses car elle s’appuie au maximum sur le potentiel de la situation, la maîtrise ne pouvant être qu’indirecte.

Pourtant, le taoïsme nous propose non pas le culte de l’inac­tion et de la passivité, comme on le dit trop souvent, mais des images de l’agir très éloignées des nôtres. Avec le non-agir, il s’agit de prendre en compte une action indirecte, subtile et discrète, fondée sur le repérage d’un potentiel de situation et une intelli­gence stratégique qui ne s’oppose pas au cours des choses, mais en tire son profit. La saisie du résultat est encore là, semble-t-il, même si sa présence est discrète. La prise en compte du résultat n’est en revanche pas au premier plan dans le non-agir des taoïstes.

Il est intéressant, en outre, de souligner l’intérêt de cette analyse comparative pour ce qui concerne les fondements « orientaux » de l’amélioration continue. La réussite du Kaizen au Japon n’est-elle pas considérée comme étant due en grande partie à une culture imprégnée de taoïsme et du culte de l’« acte juste », favorisant « naturellement » des pratiques d’amélioration continue, aux antipodes des conceptions occidentales ?

14 Y. PESQUEUX, D. PHAM et F. DE GEUSER, « Western ideology and management: an Oriental detour », in R. AJAMI, C. E. ARRINGTON, F. MITCHELL et H. NORREKLIT (dir.), Globali­zation Management Control &Ideology – Local and Multinational Perspectives, DJOF Publi­shing, Copenhague, 2005, p. 81-98.

« Planifier, agir, contrôler: voilà la recette du progrès continu »  47

Il est intéressant aussi de voir les effets idéologiques de la réfé­rence « orientale » :

– son apparente dimension internationale, d’abord, car l’imprégnation japonaise du management de la qualité offre une forme de garantie d’universalité, tout en proposant, dans ce trans­fert, une compréhension très métaphorique, pour ne pas dire superficielle, de la notion de tao (la voie) ;

– le fondement objectiviste des phases de ladite « roue » nourrit une idéologie progressiste, donc enthousiaste, à partir d’éléments que l’on peut espérer recenser et faire passer d’un univers – celui du tacite – à l’autre – celui de l’explicite – moyen­nant un gain d’explicitation éventuellement mesurable. Cette perspective de la « spirale de la qualité » lui donne sa dimension expansionniste sur d’autres thèmes managériaux.

Général ou universel ?

Finalement, au lieu d’être universel, le PDCA est en fait interprété différemment dans différentes cultures. Par exemple, les notions d’action et d’expérience ont un sens bien différent en Orient et en Occident.

Mais ce qui importe surtout est que, derrière le côté apparem­ment universel du PDCA que nous avons discuté ici, se cache en fait un contenu idéologique. Ce contenu est tiré de la philoso­phie pragmatique d’origine américaine, même si cette philoso­phie en elle-même, à la différence de l’idéologie qui en est issue, ne saurait être critiquée comme telle. La rationalité du PDCA ne saurait donc être tenue pour un « universel ».

II Stratégie et marketing

5    « La stratégie, c’est l’affaire des dirigeants... »

« Il nous faut un consultant ! »

7    « Le client est roi ! »

« Le marketing répond aux besoins des consommateurs »

« Désormais, le consommateur achète de manière responsable! »

« La stratégie, c’est l’affaire des dirigeants... »

Christophe Torset

« Puisque diriger c’est faire des choix, alors le dirigeant est nécessaire­ment le stratège en chef 1. »

La lecture de la presse économique ne laisse aucun doute : les dirigeants d’entreprise font (et défont) la stratégie. Ils tiennent la barre d’un bateau dont ils sont les capitaines emblé­matiques et incontestés. Les actionnaires ne s’y trompent pas, qui sont aussi prompts à changer de capitaine lorsque la route choisie ne leur semble pas la bonne... Les biographies de grands diri­geants emblématiques sont légion, les plus performants sont invités à présenter leurs recettes miracles, à expliquer comment ils arrivent à définir une vision du futur qui guide les mouvements de leur entreprise.

Les dirigeants sont donc des stratèges, puisqu’ils président aux destinées de leurs troupes. Le dictionnaire définit d’ailleurs le stra­tège comme un « général en chef qui conduit des opérations de grande envergure 2 ». Le chef est celui qui guide, qui donne les consignes, qui dispose d’une connaissance que les autres n’ont pas. Le chef décide de ce que les autres doivent faire, il définit leurs taches, il définit donc, de manière agrégée, la stratégie de l’organisation. Il est stratège.

L’enseignement de la stratégie dans les meilleures business schools américaines a longtemps entretenu ce mythe d’une stra­tégie éthérée, inspirée, inventée par des dirigeants visionnaires. Pourtant, le mythe du dirigeant omniscient, omnipotent, vision­naire et charismatique ne résiste que rarement à l’analyse des processus stratégiques dans les entreprises. Certes, les dirigeants continuent à... diriger, c’est-à-dire, comme le souligne l’adage populaire, à faire des choix. Mais faire des choix, ce n’est pas faire la stratégie, c’est l’institutionnaliser, la valider, comme l’écrit l’ancien PDG de McKinsey 3 au Japon dans un ouvrage très célèbre: « Les dirigeants sont décideurs, ils ne sont pas forcément stratèges 4. »

Si les dirigeants décident de l’avenir de l’entreprise mais ne sont pas forcément stratèges, quel est alors le lien entre stratégie et diri­geants ? De quel type de stratégie parle-t-on ? Et si les dirigeants ne la conçoivent pas, qui sont les stratèges dans l’entreprise ?

De l’entrepreneur intuitif au dirigeant stratège

Les premiers écrits sur la stratégie d’entreprise peuvent être attribués à Schumpeter 5, célèbre économiste autri­chien de la première moitié du XXe siècle, qui s’est intéressé au rôle macroéconomique et aux caractéristiques de l’entrepreneur. En se focalisant sur cet acteur unique, fondateur et dirigeant d’entre­prise, Schumpeter s’est implicitement intéressé à la façon dont les choix de développement étaient opérés. Dans ce contexte, la stra­tégie n’existe pas en tant que telle et le dirigeant incarne à lui seul l’entreprise. Il y a assimilation parfaite entre la stratégie de l’entre­prise et la vision de l’entrepreneur. La stratégie est alors indissociable de la personnalité du dirigeant, mais elle est peu construite, très intuitive et relève du « génie des affaires » d’un seul homme.

Dans les années 1960, les premiers enseignements de stratégie naissent à Harvard. Le formidable essor de l’économie américaine après la Seconde Guerre mondiale et le renouveau de l’industrie européenne ont permis l’émergence de très grandes entreprises, et le développement de formations spécifiques (les MBA, masters in business administration) ayant vocation à former des dirigeants capables de tenir les rênes de ces grands ensembles complexes et souvent diversifiés. La planification stratégique connaît son heure de gloire: les années de croissance ininterrompue ont laissé croire que les aléas économiques pouvaient être maîtrisés et la mode est aux dirigeants visionnaires, capables d’anticiper l’avenir de leur entreprise sous forme de plans pluriannuels. L’assimila­tion entre stratégie et dirigeants est très forte. La stratégie n’est envisagée que sous l’angle de la corporate strategy 6 et elle est assi­milée à la prise de décision et non à la production de contenu stra­tégique 7. Les dirigeants étant décideurs, ils sont naturellement stratèges.

De la stratégie glorieuse à la stratégie du quotidien

La fin des « trente glorieuses » et le premier choc pétrolier, en 1973, viennent amender la vision long-termiste et centralisatrice qui prévaut alors : dirigeants, consultants et universitaires découvrent que l’environnement économique n’est que difficilement modélisable, rarement prévisible et que la stratégie ne saurait donc être définie longtemps à l’avance, encore moins gravée dans le marbre. Les récessions américaine puis euro­péenne des années 1980 et 1990, suivies de la crise asiatique à la fin des années 1990, entérinent l’idée que la stratégie n’est pas un bloc monolithique, un plan prédéfini, mais qu’elle peut être opportunisme, réactivité et adaptabilité. La focalisation des chercheurs sur la décision stratégique est mise en cause: plusieurs travaux mettent en lumière l’absence fréquente de causalité entre réflexion, décision et action stratégique 8. La planification, autrefois portée aux nues, tombe en désuétude et fait même l’objet de critiques virulentes de la part des nouveaux gourous de la stratégie 9. De nouveaux courants théoriques émergent alors pour construire un modèle conceptuel davantage en adéquation avec la réalité que vivent les entreprises. La théorie des ressources propose que la stratégie soit élaborée prioritairement en fonction de ce que l’entreprise sait faire le mieux, de ses compétences centrales 10 et non plus uniquement en fonction du marché. On passe d’une stratégie de la demande à une stratégie de l’offre.

La stratégie devient même un canevas construit par tous, au quotidien: elle est définie à partir des compétences individuelles et des activités de tous les membres de l’entreprise 11. Toutes les fonctions deviennent stratégiques, du contrôle aux ressources humaines en passant par la R & D. La stratégie se démocratise et se dilue dans les nouveaux outils de pilotage 12. Les études sur les rôles des dirigeants montrent des évolutions sensibles: ils sont de plus en plus accaparés par leurs rôles de communication, de repré­sentation de leur entreprise et disposent donc d’un temps réduit et d’un moindre recul pour conduire la réflexion stratégique 13. Partagée dans l’entreprise, la stratégie est morcelée, diluée et devient de fait plus démocratique. Elle se rapproche de la tactique et les clivages traditionnels volent en éclats. Les dirigeants ne sont plus identifiés comme les seuls stratèges, mais deviennent des « accoucheurs de stratégie » : leur rôle est désormais autant la construction d’un contexte favorisant la réflexion et l’initiative de leurs subordonnés que la production d’idées stratégiques à proprement parler 14.

Du stratège aux faiseurs de stratégies

Depuis les premiers travaux sur les processus straté­giques dans l’entreprise, de très nombreux chercheurs ont disséqué la formation de la stratégie, en essayant de « traquer » l’idée stratégique : où et comment naît-elle dans l’entreprise, qui la développe, comment est-elle transmise aux dirigeants ?

Ces travaux mettent en évidence le rôle central joué par des salariés qui ne sont pas décideurs, généralement des cadres intermédiaires et opérationnels. Ces managers sont très souvent les véritables inventeurs de la stratégie. L’étude des axes stratégiques récents d’une quinzaine de grandes entreprises françaises a par exemple montré que ces orienta­tions étaient uniquement développées, depuis l’idée originelle jusqu’à l’action stratégique, par les cadres intermédiaires dans plus de 50 % des cas 15. Les managers deviennent des intra­preneurs : « Les cadres opérationnels ont évolué de leur tradi­tionnel rôle de mise en œuvre des décisions top down, pour devenir les premiers initiateurs de l’action entrepreneuriale, créant et poursuivant de nouvelles opportunités pour l’entre­prise 16. » L’analyse des processus d’innovation dans les entre­prises montre d’ailleurs que les cadres opérationnels initient généralement des stratégies innovantes, en rupture avec le paradigme stratégique de l’organisation 17 et fortement créatrices de valeur pour l’entreprise : « Les stratégies développées majoritai­rement par les cadres intermédiaires ont tendance à être nette­ment plus performantes que celles construites uniquement par les top managers 18. »

Cette meilleure performance des stratégies développées par les managers non décideurs est liée à deux facteurs. Tout d’abord, les responsables opérationnels sont les salariés les plus en contact avec l’environnement extérieur. Responsables commerciaux, mais également techniciens, chargés d’affaires sont en relation étroite avec les clients, les fournisseurs, les concurrents de l’entre­prise. Ils sont en charge de la réalisation effective de la stratégie et sont ainsi amenés à développer une connaissance contextualisée et beaucoup plus fine de leur environnement économique que celle que peuvent avoir les dirigeants. Ils identifient donc plus rapidement les évolutions dans les attentes de la clientèle, entre­tiennent une veille technologique constante et connaissent souvent mieux les rouages de l’activité. Cette position frontalière entre l’entreprise et son environnement économique leur permet d’anticiper davantage les évolutions et donc de proposer des idées stratégiques plus proactives que réactives. Par ailleurs, les cadres opérationnels sont beaucoup plus éloignés des contraintes imposées par les actionnaires que les dirigeants. Cette distance organisationnelle 19 leur offre davantage de liberté par rapport à l’orthodoxie stratégique des dirigeants. Ils peuvent se permettre de proposer ou de tester des idées stratégiques qui n’entrent pas forcément dans le cadre désiré par les actionnaires, sans craindre pour autant pour leur carrière, contrairement aux dirigeants qui cherchent au moins en partie à répondre aux attentes des proprié­taires de l’entreprise pour conserver leur poste.

La stratégie sans les dirigeants ?

L’observation des processus stratégiques dans les entreprises met en lumière le rôle fondamental joué par les managers et salariés, au détriment de la vision traditionnelle du dirigeant-stratège. Cela signifie-t-il que la stratégie se construit sans les dirigeants ? Quel est leur rôle dans ces processus organisa­tionnels complexes ?

Le rôle principal des dirigeants dans le processus stratégique reste la décision, le choix entre plusieurs alternatives stratégiques possibles. Gardiens de la cohérence stratégique, ils ont un rôle de sélectionneurs des stratégies envisageables parmi les initiatives ou propositions des managers, comme le montrent les travaux sur les processus stratégiques émergents, notamment au travers de l’allocation des ressources, qui décide de fait de la survie d’une proposition stratégique 20.

Les dirigeants restent par ailleurs des inventeurs de stratégies. Hamel & Prahalad 21 défendent ainsi l’idée d’une intention straté­gique impulsée par les dirigeants et insistent largement sur le rôle d’initiateurs des changements que doit conserver le top manage­ment. La reconnaissance de la diversité des contributions à la réflexion stratégique ne signifie pas l’amoindrissement du rôle des dirigeants. Par la sélection, l’impulsion donnée aux initiatives, la création d’un paradigme stratégique fort, les dirigeants restent – partiellement – les maîtres de la destinée de l’organisation.

Enfin, la littérature sur les processus a également focalisé son attention sur le rôle de créateurs de contexte des dirigeants. S’il est admis que les dirigeants ne définissent pas seuls toutes les orienta­tions stratégiques de l’entreprise, ils contraignent en revanche fortement la réflexion stratégique des niveaux inférieurs, selon deux mécanismes distincts. Ils sont d’abord responsables de la nature du paradigme stratégique, de l’intention stratégique qui guide les analyses des managers. Ils deviennent alors des « leaders institutionnels » plutôt que des « stratèges en chef » et « créent ainsi un sentiment de direction, d’engagement et de défi, et l’inculquent à tous les individus de l’organisation 22 ». Le deuxième rôle des dirigeants dans la gestion des contextes est celui de « designers » de systèmes administratifs. Les dirigeants créent les conditions de l’initiative stratégique décentralisée en modelant les critères d’évaluation et les processus de circulation hiérarchique des projets initiés par les opérationnels. Les études montrent à cet égard l’importance du choix et de l’activation des systèmes de contrôle qui doivent pleinement jouer un rôle d’inci­tation en favorisant les initiatives 23.

La nature même de la stratégie a évolué au cours des dernières décennies. D’une stratégie planifiée et centralisée, on est passé à une stratégie opportuniste, réactive, temporaire et davantage partagée dans l’entreprise. La stratégie reste l’affaire des diri­geants parce qu’ils ont une vision plus complète de l’entreprise et de son environnement, et parce que ce sont eux qui font les choix et fixent les objectifs. Néanmoins, leur réflexion stratégique est très largement alimentée par les idées des niveaux hiérarchiques inférieurs. Les dirigeants sont des stratèges en chef, comme le revendique Jack Welch, mais ils ne sont plus les seuls.

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