Management stratégique
Géraldine MICHEL, Professeur d’universités
Qu’est-ce que la stratégie ?
• Orientations à long terme,
• dans l’objectif d’acquérir un avantageconcurrentiel,
• en prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation,
• et en cherchant à s’adapter à l’environnement
Quelles différences existe-t-il entre la stratégie et la gestion ?
Gestion et stratégie
Trouver la voie Stratégie
Résoudre les problèmes
Gestion
Mettre en œuvre
L’excellence opérationnelle ne relève pas de la stratégie, mais d’une bonne gestion
Sommaire
• Introduction, histoire de la stratégie
• Diagnostic stratégique
• Choix stratégiques
• Déploiement stratégique
Histoire de la stratégie Discipline inspirée de l’art militaire
2 paradigmes
Adaptation Intention stratégique stratégique
L’adaptation stratégique
(60-70)
• Surveillance de l’environnement dans unelogique d’adaptation anticipée de l’entreprise
Planification
One best way
L’analyse stratégique (70-80)
• Irruption des consultants
Analyse des portefeuilles d’activité
Introduction de la dimension financière
Modèle japonais (90)
• Prédominance du modèle japonais
Dégradation du mythe de la rationalité
facteur technologique comme
variable clé
L’intention stratégique (90)
• Les ressources internes sont mises au coeur du raisonnement stratégique
Analyse fondée sur les ressources
Pôles de compétences
Création de valeur
INTRODUCTION A LA STRATEGIE
• Mission: Discours fondamental de l’organisation découlant des valeurs
• Vision: Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation
• Objectif: intention quantifiée
• Capacité stratégique: Ressources, activitéset processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel
• Modèle économique: Combinaisons de facteurs financiers, commerciaux et opérationnels qui sous-tendent la stratégie
Stratégies par domaine Stratégies d’activité opérationnelles
Concerne le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle
ajoute de la valeur à ses différentes
activités
• Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier
• DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer des ressources spécifiques
Elles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation
(ressources, processus, savoir-faire) déploient les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.
Interne
Externe Organisationnel
• Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes appelés les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
• 3 critères de segmentation
– La technologie
– Le besoin
– La clientèle
Le découpage d’une organisation en DAS est un exercice difficile et subjectif mais
indispensable avant tout diagnostic
stratégique
• Quels sont les différents DAS d’eBay?
• Quels sont les différents DAS de Microsoft et Google?
• Evaluation de l’entreprise pour chacune des fonctions de l’entreprise (commerciale, finance, production, personnel, R&D …)
| Dans l’absolu (profil de compétences) | Par rapport à un profil idéal | Par rapport aux concurrents |
• Ensemble complexe de connaissances, de moyens et de savoir-faire organisés pour une production
Capacité à inventer, générer des produits ou des services nouveaux
Les entreprises tendent à systématiser les procédures de collectes d’informations auprès de leurs partenaires comme de leurs concurrents
Parts de Image de Implantation Puissance marché marque commerciale financière
Capacité stratégique et avantage concurrentiel
| Ressources | Compétences | |
| Capacité nécessaire pour intervenir sur un marché | Ressources requises | Compétences nécessaires |
| Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel | Ressources uniques | Compétences fondamentales |
L’avantage concurrentiel durable repose …
… sur des capacités stratégiques qui
• créent de la valeur pour les clients,
• sont rares,
• sont robustes : difficiles à obtenir ou à imiter par les concurrents,
• sont non substituables.
• Certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres et représentent une compétence distinctive pour l’entreprise.
| Externaliser les activités sans avantage compétitif | Se spécialiser dans les activités clés |
• Les actionnaires ont pris le pouvoir
• Divergences d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants
• Spécificité des entreprises familiales
Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus, qui peut affecter ou être affecté par
la réalisation des objectifs organisationnels
• Un contre pouvoir
Evolution de la gouvernance des entreprises
• Remise en cause de la maximisation de la valeur actionnariale
• Création des fonds “éthiques”
• Les entreprises qui ont une meilleureperformance sociétale tendent à avoir une meilleure performance financière
Intérêts à court terme des actionnaires
Intérêts à long terme des actionnaires
Obligations envers de multiples parties
prenantes
Action sur l’évolution de la société
Analyse du tissu culturel de l’organisation
• Quels sont les mythes et anecdoctes ?
• Quels sont les symboles ?
• Quels sont les rites et routines ?
• Quels sont les croyances fondamentalesdes dirigeants ?
• Quelles sont les structures mises en place?
L’organisation
• Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement
Caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans le secteur d’activité
| 1 2 3 4 5 | |
| • Localisation • Qualité prix • Cadre • Accueil • Rapidité duservice |
Evaluation des entreprises A
B
| Forces (Strengths) | Faiblesses (Weaknesses) |
| Opportunités (Opportunities) | Menaces (Threats) |
Choix stratégiques
| Stratégie au niveau de l’entreprise - Stratégies corporate - Périmètre de diversification | Stratégie par domaine d’activité - Stratégies génériques - Pérennité de l’avantage concurrentiel verticale La spécialisationL’entreprise spécialisée concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de compétences Avantages - Stimule les effets d’expérience - Crée une identité homogène et une culture forte - Image externe claire Risques Risque de miser sur un DAS en déclin
nouveaux DAS. Avantages - Réduction du risque - Création de richesse par synergie - Développement de nouvelles compétences Risques - Ampleur des investissements - Difficulté de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions - Perte d’identité
Avantages - Elévation de barrières anti-concurrentielles - Accroissement du pouvoir sur le marché - Approvisionnements et débouchés captifs Risques - Besoins d’investissement très lourds - Dilution de la culture d’entreprise La méthode BCG+ Ressources - + Part de marché relative - Exemples de matrice BCG+ Part de marché relative - 1 0 La méthode ADLforte rentabilité faible rentabilité déclin faible besoin faible besoin d’investissement d’investissement maturité = = excédent de liquidités autofinancement forte rentabilité faible rentabilité croissance + + fort besoin fort besoin d’investissement d’investissement autofinancement fort déficit de liquidités Dominante forte favorable défavorable marginale Position concurrentielle Exemples de matrice ADL10 4 1 0,2 0,1 10 4 1 0,2 0,1 + Position concurrentielle - + Position concurrentielle - + Position concurrentielle - Les stratégies génériques• Les stratégies génériques de M. Porter Domination Focalisation Différenciation Désengagement par les coûts La domination par les coûts• Obtenir un avantage concurrentiel en ayant les coûts de production les plus faibles L’entreprise recherche • des économies d ’échelle • un effet d ’expérience • un effet de taille Une entreprise qui se lance dans une politique de baisse de prix sans avoir d’avantage compétitif réel en matière de prix de revient ne met pas en œuvre une stratégie de domination par les coûts Accumulation d’expériencecumulée Selon la nature de l’effet d’expérience, les suggestions stratégiques sont différentes. - effet d’apprentissage dominant: accumulez de la production - effet d’économie d’échelle dominant: accumulez de la capacité de production La différenciation• Obtenir un avantage concurrentiel en ajoutant au produit une différence perçue comme unique par les acheteurs. L’entreprise recherche • Intuition et créativité • Capacité d’innovation • Image de marque forte Toute stratégie de différenciation doit correspondre à des attentes réelles des consommateurs ou des utilisateurs La concentration• Obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur un segment de clientèle L’entreprise recherche • une spécialisation sur un produit et sur un segment • la domination par les coûts ou la différenciation En se cantonnant sur un marché à faible taille, l’entreprise peut être plus efficace qu’en dispersant son action. Le désengagement• Une entreprise peut se dégager d’une activité dont le potentiel de développement est insuffisant et/ou sur laquelle sa position stratégique est faible L’entreprise se dégage d’une industrie en croissance car sa position compétitive est défavorable = facile de trouver un acquéreur L’entreprise se dégage d’une industrie en maturité ou en déclin = difficile de trouver un acquéreur Analyse du cycle de vieLancement croissance maturité déclin - Lancement: expansion par création de marché (R&D, marketing) - Croissance: développement (production) - Maturité: rentabilisation (marketing et distribution) - Déclin: retrait (contrôle de gestion) Les structuresLes 4 dimensions de l’organisationLa spécialisation du travailspécialisation horizontale spécialisation verticale création de fonctions création de fonctions indépendantes hiérarchiques Smith) La répartition de l’autoritéL’autorité dans la spécialité le subordonné dispose d’une autorité dans la spécialité L’unité de commandement le subordonné ne dépend que d’un seul chef L’autorité partagée le subordonné dispose d’une autorité générale et dans la spécialité L’autorité éclatée Structure plus plate, plus motivante, mais en même temps plus exigeante pour l’individu. La coordination Elle a pour objet d’ajuster les éléments de la structure aussi bien horizontalement que verticalement • Supervision directe: l’organisation comme système d’autorité formelle • Standardisation du travail: l’organisation comme système de flux régulés • Agents coordonnateurs: technostructure • Ajustement mutuel: l’organisation comme système de communication informelle Structure formelle et informelle Différenciation, intégrationL’organigramme et les types de structure• Une structure bureaucratique (Weber): l’entreprise est standardisée dans un environnement stable • Une structure organique : relations informelles, ajustement mutuel – structure personnalisée – structure fonctionnelle – structure divisionnelle – structure matricielle – structure par projet Structure personnaliséeStructure qui repose essentiellement sur le directeur général qui joue le rôle de coordonnateur (supervision directe). Meilleure flexibilité et motivation Structure fonctionnelleLes diverses fonctions de l’entreprise sont utilisées comme critère de découpage structurel et la coordination interviendra au sommet (bureaucratique/spécialisation). Structure divisionnelleLa direction générale assure la coordination entre les différentes divisions. A l’intérieur de chaque division on retrouve une structure fonctionnelle qui assure la coordination au sein de chaque division. Structure matricielleL’individu appartient à un département et changent de projets. Le chef de produit, qui a pour rôle de gérer un produit ou une gamme, assure la coordination du projet. Direction générale Structure par projetMeilleure flexibilité et autonomie du projet Structure métier/ Structure projetStructure Métier • Equipes permanentes • Organisation hiérarchique • Responsabilité fractionnée verticalement • Logique de continuité et de stabilité Structure Projet • Equipes temporaires • Organisation fonctionnelle • Responsabilités réparties horizontalement • logique de rupture et de mouvance Une structure idéale ou contingente?
Environnement Les changements organisationnels
• Cas Procter & Gamble: la concentration des distributeurs et le développement du Trade Marketing entraîne une structure avec des responsables de ventes rattachés chacun à une centrale. Déploiement stratégique Croissance interneL ’entreprise crée une capacité nouvelle à partir de ses ressources et compétences propres (production, recherche,
commercialisation). • Alliances et partenariats • Fusions, acquisitions (OPA, OPE) En 1999 les groupes Carrefour et Promodès fusionnent. L’opération prend la forme d’une Offre Publique d’Echange amicale de Carrefour sur son concurrent. Stratégies d’alliancesL’outsourcing• Confier des activités périphériques à un prestataire au lieu de les réaliser en interne (externalisation)
Les bénéfices du outsourcingLa banque Américaine Continentale - définition du cœur de métier: bonne connaissance des besoins de la clientèle et bonne gestion des relations avec les clients - activités périphériques externalisées: la restauration, la sécurité, le courrier interne puis l’informatique Les risques du outsourcingLa chaîne hôtelière Novotel - définition du cœur de métier: gestion du système de réservation - activité périphérique externalisée: entretien des chambres d’hôtel - réinternalisation du nettoyage des chambres: La qualité du service fourni était inférieure à celle qu’offrait les services internes (manque de Géraldine Michelmotivation et d’implication). Or, la chambre est la vitrine de l’entreprise. En fait, le nettoyage fait partie intégrante de son cœur de métier. Critères de réussite d’une stratégie
Géraldine Michel Les 5 piliers de la stratégie• Métier • Domaine d’activité stratégique (DAS) • Avantage compétitif • Manœuvre stratégique Géraldine Michel |
