Cours sur management stratégique


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Management stratégique

Géraldine MICHEL, Professeur d’universités

Qu’est-ce que la stratégie ?

La stratégie

•     Orientations à long terme,

•     dans l’objectif d’acquérir un avantageconcurrentiel,

•     en prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation,

•     et en cherchant à s’adapter à l’environnement

Quelles différences existe-t-il entre la stratégie et la gestion ?

Gestion et stratégie

Trouver la voie                          Stratégie

Résoudre les problèmes

Gestion

Mettre en œuvre

L’excellence opérationnelle ne relève pas de la stratégie, mais d’une bonne gestion

Stratégie

Sommaire

•    Introduction, histoire de la stratégie

•    Diagnostic stratégique

•    Choix stratégiques

•    Déploiement stratégique

Histoire de la stratégie Discipline inspirée de l’art militaire

2 paradigmes

Adaptation Intention stratégique stratégique

L’adaptation stratégique

(60-70)

•    Surveillance de l’environnement dans unelogique d’adaptation anticipée de l’entreprise

 Planification

 One best way

L’analyse stratégique (70-80)

•    Irruption des consultants

 Analyse des portefeuilles d’activité

 Introduction de la dimension financière

Modèle japonais (90)

•    Prédominance du modèle japonais

 Dégradation du mythe de la rationalité

                                           facteur technologique comme

variable clé

L’intention stratégique (90)

•    Les ressources internes sont mises au coeur du raisonnement stratégique

 Analyse fondée sur les ressources

 Pôles de compétences

 Création de valeur

INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Le vocabulaire de la stratégie (1)

•    Mission: Discours fondamental de l’organisation découlant des valeurs

•    Vision: Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation

•    Objectif: intention quantifiée

Le vocabulaire de la stratégie (2)

•    Capacité stratégique: Ressources, activitéset processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel

•    Modèle économique: Combinaisons de facteurs financiers, commerciaux et opérationnels qui sous-tendent la stratégie

Les 3 niveaux de stratégie

Stratégies par domaine     Stratégies d’activité opérationnelles

Stratégie d’entreprise

Concerne le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle

ajoute de la valeur à ses différentes

activités

Stratégie par domaine d’activité

•    Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier

•    DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer des ressources spécifiques

Stratégies opérationnelles

Elles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation

(ressources, processus, savoir-faire) déploient les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique

Interne

                            Externe                          Organisationnel

Diagnostic interne


•    Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes appelés les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).

•    3 critères de segmentation

–   La technologie

–   Le besoin

–   La clientèle

Le découpage d’une organisation en DAS est un exercice difficile et subjectif mais

indispensable avant tout diagnostic

stratégique

•    Quels sont les différents DAS d’eBay?

•    Quels sont les différents DAS de Microsoft et Google?


Diagnostic fonctionnel

• Evaluation de l’entreprise pour chacune des fonctions de l’entreprise (commerciale, finance, production, personnel, R&D …)

Dans l’absolu

(profil de

compétences)

Par rapport à un profil idéal

Par rapport aux

concurrents

Diagnostic technologique

• Ensemble complexe de connaissances, de moyens et de savoir-faire organisés pour une production

Capacité à inventer, générer des produits ou des services nouveaux

La veille stratégique

Les entreprises tendent à systématiser les procédures de collectes d’informations auprès de leurs partenaires comme de leurs concurrents

Parts de Image de Implantation Puissance marché marque commerciale financière

Capacité stratégique et avantage concurrentiel

Ressources

Compétences

Capacité nécessaire

pour intervenir sur un marché

Ressources requises

Compétences nécessaires

Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel

Ressources uniques

Compétences fondamentales

L’avantage concurrentiel durable repose …

… sur des capacités stratégiques qui

•     créent de la valeur pour les clients,

•     sont rares,

•     sont robustes : difficiles à obtenir ou à imiter par les concurrents,

•     sont non substituables.

La chaîne de la valeur

La chaîne de la valeur

• Certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres et représentent une compétence distinctive pour l’entreprise.

Externaliser les activités sans avantage compétitif

Se spécialiser dans les activités clés

Diagnostic organisationnel Diagnostic organisationnel

Gouvernement d’entreprise

•    Les actionnaires ont pris le pouvoir

•    Divergences d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants



•    Spécificité des entreprises familiales

Les parties prenantes

Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus, qui peut affecter ou être affecté par

la réalisation des objectifs organisationnels

•    Un contre pouvoir

•    Prise en compte des parties prenantesdans la gouvernance d’entreprise

Evolution de la gouvernance des entreprises

•    Remise en cause de la maximisation de la valeur actionnariale

•    Création des fonds “éthiques”

•    Les entreprises qui ont une meilleureperformance sociétale tendent à avoir une meilleure performance financière

Ethique des affaires et responsabilité sociale

Intérêts à court terme des actionnaires

Intérêts à long terme des actionnaires

Obligations envers de multiples parties

prenantes

Action sur l’évolution de la société

La culture organisationnelle

Analyse du tissu culturel de l’organisation

•    Quels sont les mythes et anecdoctes ?

•    Quels sont les symboles ?

•    Quels sont les rites et routines ?

•    Quels sont les croyances fondamentalesdes dirigeants ?

•    Quelles sont les structures mises en place?

Diagnostic externe PESTEL

L’organisation

Les cinq forces de Porter

Les facteurs clés de succès

• Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement

Caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans le secteur d’activité

FCS dans la restauration

1         2          3          4          5

•      Localisation

•      Qualité prix

•      Cadre

•      Accueil

•      Rapidité duservice

Evaluation des entreprises A       

B

SWOT

Forces (Strengths)

Faiblesses (Weaknesses)

Opportunités (Opportunities)

Menaces

(Threats)

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Orientations stratégiques

Choix stratégiques

Stratégie au niveau de l’entreprise

-    Stratégies corporate

-    Périmètre de diversification

Stratégie par domaine d’activité

-    Stratégies génériques

-    Pérennité de l’avantage concurrentiel

Les stratégies corporate

Spécialisation         Diversification                               Intégration

verticale

La spécialisation

L’entreprise spécialisée concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble


homogène de compétences

Avantages

-    Stimule les effets d’expérience - Crée une identité homogène et une culture

forte

-    Image externe claire

Risques

Risque de miser sur un DAS en déclin

La diversification

L’entreprise investit dans des activités et/ou des marchés hétérogènes. Son portefeuille s’enrichit de

nouveaux DAS.

Avantages

-    Réduction du risque - Création de richesse par synergie - Développement de nouvelles compétences

Risques

-    Ampleur des investissements - Difficulté de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions - Perte d’identité

L’intégration verticale

L ’entreprise prend place verticalement soit vers l’amont du domaine d’activité stratégique soit vers l’aval.

Avantages

-    Elévation de barrières anti-concurrentielles - Accroissement du pouvoir sur le marché - Approvisionnements et débouchés captifs

Risques

-    Besoins d’investissement très lourds - Dilution de la culture d’entreprise


La méthode BCG

                +                  Ressources          -

+  Part de marché relative         -

Exemples de matrice BCG

+   Part de marché relative      -

1

0

La méthode ADL

                                                                                                             forte rentabilité      faible rentabilité

déclin

                                                                                                                                     +                                 +

                                                                                                                  faible besoin             faible besoin

                                                                                                           d’investissement     d’investissement

                                                         maturité                     =                                 =

excédent de liquidités     autofinancement forte rentabilité    faible rentabilité

croissance

                                                                                                                                        +                                 +

                                                                                                                        fort besoin               fort besoin



                                                                                                              d’investissement    d’investissement

                                                  démarrage                      =                                 =

                                                                                                             autofinancement        fort déficit de liquidités

Dominante forte        favorable   défavorable      marginale

Position concurrentielle

Exemples de matrice ADL

                                       10 4                 1             0,2              0,1                                   10 4                 1             0,2              0,1

+   Position concurrentielle    -   +   Position concurrentielle       -

          +  Position concurrentielle        -

Les stratégies génériques

• Les stratégies génériques de M. Porter

Domination Focalisation Différenciation Désengagement par les coûts

La domination par les coûts

•   Obtenir un avantage concurrentiel en ayant les coûts de production les plus faibles

                                                             L’entreprise recherche

•   des économies d ’échelle

•   un effet d ’expérience

•   un effet de taille

Une entreprise qui se lance dans une politique de baisse de prix sans avoir d’avantage compétitif réel en matière de prix

de revient ne met pas en œuvre une stratégie de domination

par les coûts

Accumulation d’expérience

cumulée

Selon la nature de l’effet d’expérience, les suggestions stratégiques sont différentes.

-   effet d’apprentissage dominant: accumulez de la production

-   effet d’économie d’échelle dominant: accumulez de la capacité de production

-   effet d’innovation dominant: investissez en recherche

La différenciation

•   Obtenir un avantage concurrentiel en ajoutant au produit une différence perçue comme unique par les acheteurs.

                                                           L’entreprise recherche

•   Intuition et créativité

•   Capacité d’innovation

•   Image de marque forte

Toute stratégie de différenciation doit correspondre à des attentes réelles des consommateurs ou des utilisateurs

La concentration

•   Obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur un segment de clientèle

 L’entreprise recherche

•   une spécialisation sur un produit et sur un segment

•   la domination par les coûts ou la différenciation

En se cantonnant sur un marché à faible taille, l’entreprise peut être plus efficace qu’en dispersant son action.

Le désengagement

• Une entreprise peut se dégager d’une activité dont le potentiel de développement est insuffisant et/ou sur laquelle sa position stratégique est faible

 L’entreprise se dégage d’une industrie en croissance car sa position compétitive est défavorable = facile de trouver un acquéreur

 L’entreprise se dégage d’une industrie en maturité ou en déclin = difficile de trouver un acquéreur

Analyse du cycle de vie

Lancement      croissance maturité            déclin

-   Lancement: expansion par création de marché (R&D, marketing)

-   Croissance: développement (production)

-   Maturité: rentabilisation (marketing et distribution)

-   Déclin: retrait (contrôle de gestion)

Les structures

Les 4 dimensions de l’organisation

La spécialisation du travail

spécialisation horizontale    spécialisation verticale création de fonctions création de fonctions indépendantes hiérarchiques

La spécialisation sépare la réalisation du travail de son administration = embauche de personnes non qualifiées (Adam

Smith)

La répartition de l’autorité


L’autorité dans la spécialité

le subordonné dispose

d’une autorité dans la spécialité

L’unité de

commandement

le subordonné ne

dépend que d’un seul chef


L’autorité partagée le subordonné dispose

d’une autorité générale et dans la spécialité L’autorité éclatée Structure plus plate, plus motivante, mais en même temps plus exigeante pour l’individu.


La coordination

Elle a pour objet d’ajuster les éléments de la structure aussi bien horizontalement que verticalement

•     Supervision directe: l’organisation comme système d’autorité formelle

•     Standardisation du travail: l’organisation comme système de flux régulés

•     Agents coordonnateurs: technostructure

•     Ajustement mutuel: l’organisation comme système de communication informelle

                                               Structure formelle et informelle

Différenciation, intégration

L’organigramme et les types de structure

•     Une structure bureaucratique (Weber): l’entreprise est standardisée dans un environnement stable

•     Une structure organique : relations informelles, ajustement mutuel

–    structure personnalisée

–    structure fonctionnelle

–    structure divisionnelle

–    structure matricielle

–    structure par projet

Structure personnalisée

Structure qui repose essentiellement sur le directeur général qui joue le rôle de coordonnateur (supervision directe).

Meilleure flexibilité et motivation

Structure fonctionnelle

Les diverses fonctions de l’entreprise sont utilisées comme critère de découpage structurel et la coordination interviendra au sommet (bureaucratique/spécialisation).

                                                                Meilleure productivité par la spécialisation

Structure divisionnelle

La direction générale assure la coordination entre les différentes divisions. A l’intérieur de chaque division  on retrouve une structure fonctionnelle qui assure la coordination au sein de chaque division.



Structure matricielle

L’individu appartient à un département et changent de projets. Le chef de produit, qui a pour rôle de gérer un produit ou une gamme, assure la coordination du projet.

Direction générale

Structure par projet

 Meilleure flexibilité et autonomie du projet

Structure métier/ Structure projet


Structure Métier

•   Equipes permanentes

•   Organisation hiérarchique

•   Responsabilité fractionnée verticalement

•   Logique de continuité et de stabilité

Structure Projet

•   Equipes temporaires

•   Organisation fonctionnelle

•   Responsabilités réparties horizontalement

•   logique de rupture et de mouvance


Une structure idéale ou contingente?

Structure organisationnelle

                                                  Environnement

Les changements organisationnels

Stratégie de spécialisation

Structure centralisée

Intégration verticale

Structure fonctionnelle

Diversification

Structure divisionnelle

•   Cas Procter & Gamble: la concentration des distributeurs et le développement du Trade Marketing entraîne une structure avec des responsables de ventes rattachés chacun à une centrale.

Déploiement stratégique

Croissance interne

L ’entreprise crée une capacité nouvelle à partir de ses ressources et compétences propres (production, recherche,


Avantages

Meilleure utilisation des ressources financières

Valorisation de l’expérience acquise

Risques

Lenteur de la croissance

Emergence d’obstacles humains et organisationnels dans l’entreprise

commercialisation).

Croissance externe

Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et entraîne un transfert d’actifs existants d’un acteur vers un autre.

                   • Alliances et partenariats

• Fusions, acquisitions (OPA, OPE)

En 1999 les groupes Carrefour et Promodès fusionnent.

L’opération prend la forme d’une Offre Publique d’Echange amicale de Carrefour sur son concurrent.

Stratégies d’alliances

L’outsourcing

• Confier des activités périphériques à un prestataire au lieu de les réaliser en interne (externalisation)

transfert de personnel et d’équipements vers le prestataire

liens étroits avec le

prestataire censé assurer

une activité nécessaire à

l’entreprise

Les bénéfices du outsourcing

La banque Américaine Continentale

-   définition du cœur de métier: bonne connaissance des besoins de la clientèle et bonne gestion des relations avec les clients

-   activités périphériques externalisées: la restauration, la sécurité, le courrier interne puis l’informatique


Les risques du outsourcing

La chaîne hôtelière Novotel

-   définition du cœur de métier: gestion du système de réservation

-   activité périphérique externalisée: entretien des chambres d’hôtel

-   réinternalisation du nettoyage des chambres: La qualité du service fourni était inférieure à celle qu’offrait les services internes (manque de

Géraldine Michelmotivation et d’implication). Or, la chambre est la vitrine de l’entreprise.

En fait, le nettoyage fait partie intégrante de son cœur de métier.

Critères de réussite d’une stratégie

Pertinence

Cohérence entre

la stratégie et les

conclusions du diagnostic

Acceptabilité

Performance attendue d’une

stratégie en terme de gains et des

réactions des parties prenantes

Faisabilité

Capacité en termes de ressources et

compétences pour le déploiement stratégique

Géraldine Michel

Les 5 piliers de la stratégie

•    Métier

•    Domaine d’activité stratégique (DAS)

•    Gestion du portefeuille de DAS

•    Avantage compétitif

•    Manœuvre stratégique

Géraldine Michel



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