Cours sur management de crise

Cours sur management de crise enjeux et pratique

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Deux préoccupations majeures

ü  Analyser le phénomène de crise

ü  Apporter les éléments nécessaires pour sa gestion

Définitions

• Michel Serres : « Une crise est un passage entre l’ordre et le désordre »
• Dictionnaire : « Crise : changement rapide, généralement décisif, survenant dans l’état d’un malade; être en crise : traverser une période difficile où l’on est amené à résoudre de nombreuses contradictions. La crise : période où les difficultés économiques, politiques et idéologiques sont ressentis comme paroxystiques »
• Anglais : Crisis : a turning point; a critical point of a disease; an emergency, a time of serious difficulties or danger.
• Latin : Crisis : décision puis phase décisive d’une maladie.

C’est un temps fort où les difficultés économiques, politiques, idéologiques sont ressentis comme paroxystiques et au cours desquels on est mis en demeure de résoudre de nombreuses contradictions.

Caractéristiques et effets de la crise

2 - Les effets de la déstabilisation

Titanic : 1912

                        Effondrement des certitudes et valeurs

ü  L’acceptation de la réalité est bien plus difficile

ü  Il faut faire son deuil

Caractéristiques et effets de la crise

3 - Les effets des enjeux vitaux

En situation de crise les enjeux sont VITAUX

Dans les organisations : l’enjeu est double

• La vie même de l’organisation
• L’avenir des personnes qui y travaillent

Caractéristiques et effets de la crise

In fine :

• L’urgence favorise la paralysie de l’action
• La déstabilisation entraine la cécité mentale, l’autisme
• Le poids des enjeux vitaux pousse à la régression mentale, au dépassement

En amont de la crise

Elaborer une stratégie de veille

ü  Sur Internet toutes les informations relatives aux métiers, expertises, branches d’activité de l’organisation

ü  Surveillez de près tout ce qui concerne les concurrents, surtout directs

ü  Etablir des fiches alertes en cas de catastrophes (naturelles)

Surveillance

Piloter un plan d’actions

• Toute remontée d’informations doit donner lieu à un plan d’action selon l’évènement survenu.

L’intranet est l’outil indispensable pour la remontée d’informations

La première étape de la gestion de la crise se situe naturellement avant même qu’elle ne se déclare.

            Quoi de plus difficile que d’envisager le pire... lorsque tout va bien.

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La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle dépend entièrement en matière de messages, cibles et valeurs de la stratégie de communication globale de l’entreprise.

En gérant les crises, la communication de crise repose sur une stratégie institutionnelle si la crise atteint à l’image globale de l’entreprise, coordonne avec la communication produit s’il s’agit d’une crise ayant relation avec les biens et services que produit l’organisation, et se conjugue à la communication financière au cas où le cours de l’action sera influé.

Ce projet analysera dans un premier lieu les différentes crises qui peuvent secouer l’organisation, et présentera dans un deuxième lieu la structure de la communication de crise et ses mécanismes.

1.1- Définition et caractéristiques de la crise :

La crise est un processus qui, après un évènement déclencheur (accident, incendie...), met en éveil une série de dysfonctionnements dans l’entreprise. Elle peut être dangereuse, perturbante et déstabilisante pour l’entreprise, et peut menace même sa survie.

Une crise se caractérise par :

4. L’intrusion de nouveaux interlocuteurs : de nouveaux acteurs apparaissent, expriment leurs points de vus sur le sujet et exige des explications de la par de l’entreprise. Il s’agit essentiellement des pouvoirs publics, des associations de protection des consommateurs et des associations ;
5. L’importance des enjeux : c’est ce que l’entreprise est en train de perdre durant la crise, il s’agit entre autres du chiffre d’affaire, de la motivation des salariés ou du cours de l’action ;
6. L’accélération du temps : après toute crise, l’entreprise se trouve devant une situation d’urgence. La crise monte en rapidité et sort dans un temps record du contrôle de l’entreprise.

1.2- Typologie des crises :

Diverses typologies de crise, simples ou détaillées, sont à proposer. Les entreprises tendent à classer les crises éventuelles en familles selon leurs natures et leurs sources (endogènes ou exogènes).

En gros, les crises peuvent être classées en 4 catégories :

1. Crises Economiques :

La crise économique peut percuter 4 secteurs :

• Secteur industriel : la crise ici concerne les entreprises industrielles. Par exemple, pendant les années 80, toutes les entreprises de textile algériennes ont vécu une crise qui a résulté à la perte de près de 80000 emplois, faute à l’absence d’une assistance gouvernementale ;
• Secteur structurel : il s’agit des crises qui surgissent après la fusion de deux ou plusieurs entreprises ;
• Secteur financier : la volatilité de la capitalisation boursière internationale a pour conséquence une fragilisation des entreprises face au risque financier. La crise financière globale que nous vivant actuellement en est un bon exemple ;
• Secteur social : les crises touchant ce secteur sont dangereuses dans le cas où elles affectent la production et le chiffre d’affaire de l’entreprise. Il s’agit de grèves, de manifestations et d’agitation sociale.

1. Crises Techniques :

Une crise technique peut être liée :

• A l’entreprise : Dans le cas d’un incendie, explosion (réacteur nucléaire Tchernobyl en 1986), un accident de transport ou de tout incident ayant des conséquences sanitaires ou environnementales graves ;
• Au produit : Dans le cas de la monté des critiques sur les conséquences de l’utilisation du produit, ou si sa qualité et sa sûreté sont mises en question.

1. Crises Politiques :

Elles concernent soit la règlementation, soit une action judiciaire ;

• Crise de règlementation : Dans le cas ou un changement de la règlementation, devenant contrainte au produit ou à l’activité normale de l’entreprise. Par exemple, la banque française Cortal pratiquait la rémunération des comptes sur chèques avant que le ministre des financer ne déclarent la fin de cette pratique en 1992, ce qui a poussé l’entreprise à réagir rapidement et changer sa stratégie ;
• Crise judiciaire : Quand une activité ou un produit soient contraint à un positionnement marketing (changement du nom du produit par exemple) suite à une décision de la justice.

1. Crises Corporate :

Ce genre de crise porte généralement un aspect fantaisiste et peut résulter d’une rumeur incontrôlable. Par exemple, un livre d’Edwin Black  , IBM et l’Holocauste, a accusé la firme IBM d’être complice avec le régime Nazi dans la répression des juifs.

1.3- Le déroulement de la crise :

Toute crise passe par 4 grandes phases :

1. Phase préliminaire : c’est la phase où les premiers signaux de la crise furent constatés : les premières complaintes reçus, les premières fumées d’un incendie … ;
2. Phase aiguë : La crise monte en intensité et en rapidité. Les médias commencent à s’intéresser à la crise pour la couvrir aussitôt ;
3. Phase Chronique : La phase la plus langue. Durant cette phase, la couverture médiatique s’amplifie, mais perd en intensité vers la fin de la phase. Cela s’explique par la nécessité du  renouvellement médiatique, puisque quand les informations au tour d’un évènement sembles complètes, le sujet perd d’éclat ;
4. Phase de Cicatrisation : Cette phase marque la disparition de la crise. Néanmoins, une crise ne meurt jamais complètement, et ce parce que :

- Les médias font le bilan des crises passés ;

- Le consommateur garde une méfiance à l’égard des entreprises ayant vécu une crise, surtout s’il s’agit d’une entreprise alimentaire.

Le temps que prends chaque phase dépend de l’intérêt médiatique porté sur la crise (figure1).

Figure 1: le déroulement des crises

1.4- L’organisation de la communication de crise :

La crise se gagne avant son émergence. C’est pour cela que l’entreprise doit se focaliser sur l’avant crise où l’anticipation est primordiale. Pour ce faire, l’entreprise doit fonder sa communication de crise sur une structure organisée avec des outils concrets.

Dans une perspective de prévention et de préparation, les outils suivants doivent être conçus, mis en œuvre et évalués :

1. La cellule de crise : elle est composée de 15 personnes au maximum. Il faut prévoir 3 types de composantes :

• L’animateur : il doit être un décideur ayant une délégation de pouvoir ; il conduit les débats, anime et gère le temps ;
• Les experts : chargés de recueillir et d’analyser les informations techniques. Ils doivent avoir une formation juridique et financière ;
• Le responsable de la communication : il assure le rôle de l’intermédiaire entre l’environnement externe de l’entreprise et la cellule de crise. Il doit également traduire en messages de communication les décisions prises par la cellule.

1. Le recensement : une liste exhaustive de toutes les crises potentielles qui peuvent frapper l’entreprise -avec leurs probabilités- classées en familles. L’entreprise va travailler sur les scénarios de crise les plus probables.
2. La Simulation : après le recensement des crises, l’entreprise doit faire des simulation des crises afin de renforcer sa capacité à répondre rapidement. L’entreprise doit impérativement  prévoir les données de base à donner considérant différents types de crise.
3. La check-list : en situations de crise, le moindre détail compte et a des conséquences. Il est convenable alors de tout prévoir à l’avance : les clés de locaux, les mots de passe d’accès aux données et aux systèmes, les numéros de téléphone des personnes internes et externes à contacter lors d’une crise etc., Cet outil vient pour répondre à un besoin de rapidité.

Après avoir fondé une structure matérielle de la communication de crise, l’entreprise doit –à travers la cellule de crise- concevoir un plan de communication de crise prenant en considération l’avant, pendant et après crise, et adopter une stratégie de communication de crise.

1.5- La stratégie de communication de crise :

Avant que l’entreprise n’opte pour une stratégie de communication de crise, elle doit prendre en considération 6 éléments :

1. La connaissance de la crise : dès le début, l’entreprise doit posséder l’ensemble des informations relatives aux causes et aux conséquences de la crise pour se positionner clairement sur un type de messages ;
2. Les enjeux : l’entreprise doit savoir ce que la crise peut lui faire perdre. Il s’agit généralement du chiffre d’affaire, la motivation du personnel, l’image de marque de l’entreprise etc.
3. La médiatisation : l’entreprise procèdera à analyser les caractéristiques des médias auxquels elle a affaire. On ne s’adresse pas de la même façon à un journal local qu’à une chaine TV internationale de large couverture ;
4. Le déroulement prévisible de la crise : si l’entreprise possède une idée de ce que deviendra la situation d’ici une période donnée de temps, elle peut envisager le type de messages à véhiculer. Par exemple, si l’entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une courte période, elle peut adopter la stratégie du silence ;
5. Les acteurs : l’entreprise doit être consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise : les autorités publiques, les entreprises concurrentes, les médias etc.
6. Le Temps : la crise se caractérise par l’accélération du temps de la décision et par l’urgence.  L’entreprise doit bien gérer les flux d’information internes et externes qui s’embouteillent dans de telles situations de pression.

Le choix se fait entre 3 grandes stratégies :

• Stratégie de reconnaissance ;
• Stratégie du projet latéral ;
• Stratégie du refus.

De ces trois stratégies se dérivent d’autres sous-stratégies que nous avons analysées avec plus de détails dans les Annexes  (page 34).

2. L’entreprise d’accueil :

 Dans un contexte économique secoué par la Crise financière Globale que vit le monde depuis l’année 2008, nous avons décidé d’effectuer ce projet en collaboration avec une entreprise opérante dans le secteur bancaire : La Banque Populaire Régionale Centre-Sud. Notre choix est justifié par sa position de leader du marché bancaire au Maroc, et par la prépondérance des missions qu’elle effectue qui dépassent le cadre financier et économique pour toucher des aspects sociaux et de développement humain.

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Qu’est ce qu’un Dispositif ?

Selon Michel Foucault , un dispositif peut être défini comme « Un ensemble résolument hétérogène, comportant des discours, des institutions, des aménagements architecturaux, des décisions réglementaires, des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des propositions philosophiques, morales, philanthropiques, bref : du dit, aussi bien que du non-dit. Le dispositif lui-même, c’est le réseau qu’on peut établir entre ces éléments. »

Le dispositif est alors une structure fonctionnelle pratique qui comporte, dans sa complexité comme dans sa simplicité, un ensemble d’éléments en interaction, et vient pour organiser le changement sans passer par les contraintes.

Il joue un double rôle : réguler et faciliter l’action. Selon Bernard Fusulier , « [le dispositif] libère en même temps qu’il régule : autrement dit, il régule la liberté. En effet, le rôle du dispositif n’est pas de contraindre à un type de comportements déterminés, mais d’organiser un espace d’effectivité de comportements librement choisis mais en accord avec les finalités déterminées. »

Il ressort de ce qui précède que mettre en œuvre un dispositif est synonyme de tisser un réseau qui combine d’une manière homogène des éléments hétérogènes, et qui demande implication et compétence.

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Communication de crise: Mentir, mais pas trop :

Il est certain que le pays est entré en récession. Devez-vous pour autant en faire de même? Désormais, C’est le genre de slogans auquel il faut s’attendre de la part des agences de communication. Car convaincre le consommateur en ces temps difficiles n’est pas chose aisée. En effet, dans un contexte de récession, les consommateurs ont besoin d’être rassurés, ils sont plus attentifs à l’innovation et plus enclins à modifier leurs habitudes d’achat. Les solutions alternatives mises en place à travers le monde par les annonceurs et leurs agences pour communiquer en période de crise ont fait l’objet d’une conférence-débat organisée vendredi dernier par Altaïr, membre du réseau mondial IN. «La baisse des investissements publicitaires et la modification des besoins des annonceurs sont les premières conséquences d’une récession», a affirmé Michel Goddet, DG du réseau international des agences indépendantes en Advertising. La crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de réactivité de la part des annonceurs et de leurs agences. Tout message tendant à minimiser les risques est le bienvenu. Pour maintenir la confiance des consommateurs envers une marque, rien de tel que de maintenir le contact. La pub doit déclencher des ventes sous 24h et bâtir une image de marque au fil du temps. «Le branding consiste à tirer le meilleur parti de chaque “point de contact” entre la marque et le consommateur», a expliqué Goddet. Cependant, avant de choisir les points de contact les plus appropriés, il faut définir les concepts facilement mémorisables, aptes à apporter aux consommateurs les solutions qu’ils recherchent. Pour ce faire, 3 options: les médias, le hors média et le multicanal.

Avant la crise, les annonceurs et leurs agences donnaient déjà de plus en plus de place aux investissements «hors média» (70% des investissements). Certains médias étaient jugés chers, de plus en plus fragmentés et très chargés en espaces publicitaires, notamment par les marques globales. La crise les a rendus plus avantageux grâce notamment aux remises tarifaires. Ainsi, les annonceurs privilégient les médias visuels (baisse de la radio), les supports d’information (baisse des magazines de loisirs), les publi-reportages, Internet et le phone marketing interactif. Le hors média à proximité et sur les points de vente occupe également une place importante. Créant du trafic, surprenant l’acheteur et véhiculant un argument solutionnant un problème de l’acheteur. Mêlant de ce fait émotionnel et rationnel. L’efficacité absolue reste, toutefois, le multi-canal. A savoir la coordination de toutes les techniques de communication, média, hors média et on-line.

Résumé et synthèse :

Le pays entre en récession et il est difficile de convaincre le consommateur qui se voit de plus en plus vigilant et attentif. Pour trouver des alternatives au discours communicationnel traditionnel, la crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de réactivité de la part des annonceurs et de leurs agences a affirmé Michel Goddet (DG du réseau international des agences indépendantes en Advertising), il ajoute aussi que cette récession a influencé négativement les investissements ainsi modifier les besoin des consommateurs, le sort à son avis est d’harmoniser la relation marque/consommateur. Une harmonisation qui ressort de ces trois options : médias, le hors média et le multi-canal.

L’ampleur de cette crise a dépassé celle de choc pétrolier en 1974, de la crise financière les économies asiatiques en 2001 et le 11 Septembre. «La situation de crise actuelle va limiter ou augmenter les occasions de communication selon les pays, les produits ou services à vendre, l’adaptation des moyens de communication, la personnalité des acteurs et leurs moyens», a souligné Nabil Boutaleb, directeur de l’agence Altaïr Communication.

Communication de crise: Qui doit prendre la parole?

Toutes les entreprises et institutions sont exposées à des crises médiatiques du fait de leur activité, de l’actualité ou des phénomènes d’opinion qui s’exercent vis-à-vis d’elles ou de leur activité. Elles doivent donc prendre la parole pour expliquer, rassurer, se défendre auprès des médias et de l’opinion. Qui prend la parole, le dirigeant ou le Dircom? Comment la prise de parole est-elle régulée et gérée par le Dircom? La communication est-elle donc une fonction d’interface ou de face à face.

La notion de gestion de crise fait désormais partie de nos modes de management modernes. En effet, les crises depuis ces deux dernières décennies sont de plus en plus nombreuses et diverses dans l’univers des entreprises. Elles peuvent être graves ou plus simples. Elles font partie dorénavant de la vie des  entreprises.

Rappelons tout de même que ces situations d’exception sont caractérisées par la gestion d’un phénomène négatif, exceptionnel, catastrophique, en un mot anormal, qui désoriente de la dimension positive et optimiste du management.

Ne nous attardons pas sur les types de crises, mais relevons quelles peuvent être répétitives, quelles sont nombreuses et qu’elles occupent les médias au quotidien.

Quel est le rôle du Dircom dans ces situations?

Nous pouvons considérer que le management des crises dans les milieux économiques repositionne la fonction et le directeur de la communication au cœur de la stratégie de l’entreprise. En effet, on ne réagit plus aux crises dans les entreprises. Tout est mis en œuvre pour anticiper, analyser les risques et prévoir les processus et autres dispositifs à activer en situation d’exception. Il devient le partenaire, s’il n’en est pas membre, des directoires. Le Dircom est ainsi un dirigeant à part entière, garant des stratégies et du capital image reconnu comme un actif de l’entreprise, pour satisfaire les actionnaires.

Pour les entreprises cotées, il est plus que jamais essentiel de se prémunir face à ces situations de crises éventuelles. Le management est redevable vis-à-vis du board et du marché financier.

Selon des études réalisées aux Etats-Unis sur les deux dernières décennies, en cas de crise majeure, le marché paraît juger l’action principalement sur la base de la perte financière en termes de capitalisation boursière moyenne, au cours des 6 premiers mois. La sévérité de la sanction semble fonction du coût direct de la catastrophe en vies humaines. Plus ce nombre est élevé et plus la sanction du marché est sévère.

Les marchés sont très attentifs à la responsabilité des dirigeants, à leur aptitude à anticiper les situations exceptionnelles, à leur capacité de prise en charge des situations difficiles, à la force de la réactivité mobilisée et à la nature des réponses apportées aux parties prenantes: consommateurs, employés, opinion publique et politiques, actionnaires.

Ils sont attentifs à leur capacité de minimiser leur impact lorsqu’elles surviennent et démontrer ouvertement que toutes les mesures qui s’imposent ont été prises.

Il convient donc de se poser la question de la responsabilité de l’entreprise, de ses dirigeants, quelle part attribue-t-on à la perception par rapport à la réalité des responsabilités? Quelle est la capacité de réactivité des dirigeants?

Quelles sont les recommandations à observer dans le domaine de la communication de crise?

Nous pouvons citer  la nécessité de:

- Prendre en charge la situation et de mettre en œuvre les actions réparatrices efficaces et décisives;

- Donner accès à une information adéquate (mais honnête);

- Mobiliser des porte-parole au sein de l’entreprise, de ses composantes, de ses différentes structures;

- Agir très vite en communication et d’occuper le terrain médiatique;

- Livrer un discours uniforme et cohérent au niveau de l’ensemble de l’entreprise;

- Apprécier méticuleusement les attentes des parties prenantes, et enfin

- Proposer une stratégie de redressement claire.

La mise en œuvre de ces recommandations requiert en fait une planification rigoureuse et adaptée, des procédures connues d’avance, et une mobilisation de ressources compétentes donc formées à la communication en situation de crise.

Dans la gestion de crise, est-ce du ressort du Dircom d’être au devant de la scène? Joue-t-il le rôle de porte-parole? Quel rôle doit-il jouer pour préserver la réputation de l’entreprise ou des marques bâtie au cours de nombreuses années?

Il ne s’agit pas de défendre des marques en parts de marché ou en top of mind, il s’agit de dresser la stratégie la meilleure pour survivre et naviguer en eaux agitées.

Réussir cette stratégie de la part du Dircom et de ses équipes permet à la fonction communication de retrouver toute sa légitimité -fondamentale et stratégique- dans la conduite de la vie d’une entreprise. Chaque crise relève du défi pour toutes les équipes de direction et pour le Dircom en particulier.

Par ailleurs, une des donnes essentielles à garder en mémoire c’est que la notion de temps et de délais change dans la communication de crise.

En cas de crise, les événements se déroulent de façon si rapide qu’il est trop tard pour se préparer à répondre de manière adéquate (ce qui peut mettre en danger la survie même de l’entreprise ou la réputation de la marque). Ce qui suppose que le Dircom construit des marques et une image d’entreprise ou de groupe tout en acceptant d’accorder une importance considérable à répondre à une batterie de questions qui risquent de n’être jamais posées. Comment réussir à faire face et à prévoir l’imprévu?

Le Dircom est stratège de l’éventuel, joue un rôle de mobilisateur et de fédérateur des énergies et équipes dédiées à la gestion de crise. Dirigeant et garant du patrimoine de l’entreprise, il favorise les face à face dans la cohérence et l’uniformité.

Le journaliste, quant à lui, est le médiateur par excellence. Il joue le rôle d’interface entre le monde de l’entreprise et le grand public. Il cherche à informer et à expliquer. L’activité économique et financière fait désormais partie des champs d’intérêt des citoyens.