Cours sur le systeme de management des idees pour un paysage d'innovation changeant [Eng]

Cours sur le système de management des idées pour un paysage d'innovation changeant [Eng]

1. Introduction

Au cours des dernières décennies, plusieurs changements ont eu lieu dans le domaine de la gestion de l'innovation. Il y a un intérêt croissant à la fois à la façon dont les entreprises peuvent survivre à l'innovation discontinue (par exemple Christensen, 1997) et à la manière dont elles peuvent générer de manière proactive ces discontinuités (par exemple, Veryzer 1998). De plus, les entreprises cherchent de plus en plus à sortir de leurs frontières pour devenir plus innovantes (Chesbrough, 2003). De plus en plus de publications ont exploré en détail le domaine de l'innovation dans les modèles d'affaires (Charitou, 2001, Gilbert et Bower, 2002). L'innovation de modèle d'affaires devient de plus en plus importante, à la fois pour tirer le meilleur parti des innovations technologiques et pour augmenter la rentabilité dans les industries matures. Ces changements imposent de nouvelles exigences sur la manière dont les entreprises gèrent leurs activités d'idéation. Toutefois, en examinant la littérature sur les systèmes de gestion des idéations et des idées, on peut constater que les changements susmentionnés dans l'innovation ne se reflètent guère dans la conception et la portée de ces systèmes. La majeure partie de la littérature sur les systèmes de gestion des idées les considère comme une façon de proposer des améliorations continues ou des innovations de produit incrémentielles. La nature de l'innovation a changé, mais l'utilisation de systèmes de gestion d'idées ne semble pas avoir changé dans la même mesure. Cet article explore les nouvelles caractéristiques requises dans un système de gestion d'idées afin de répondre à la nature changeante de l'innovation. Cela se fait en conduisant une étude de cas approfondie d'une entreprise qui a un système de gestion d'idée et redessiné pour correspondre à sa portée d'innovation élargie. Les résultats de cet article indiquent que les systèmes de gestion d'idées doivent peut-être devenir plus complexes pour gérer différentes formes d'innovation. Le système étudié diffère des typologies antérieures en ce sens qu'il est dual, c'est-à-dire visant à rechercher, développer et évaluer des idées de différentes manières en fonction de leur nature.

2 Exposition théorique

L'idéation peut être considérée comme le processus de la façon dont les individus et les entreprises génèrent des idées créatives et les développent davantage (Graham et Bachmann, 2004). Les systèmes de gestion d'idées peuvent être considérés comme un support structuré de la phase d'idéation. Cet exposé théorique examinera d'abord comment les systèmes de gestion des idées ont évolué au fil du temps, puis quelques-uns des changements majeurs dans le paysage de l'innovation seront décrits. Enfin, ces changements et leurs implications pour la conception et la portée des systèmes de gestion d'idées seront discutés.

2.1 Le développement de systèmes de gestion d'idées

Historiquement, les boîtes à suggestions ont été utilisées pour coordonner et gérer la créativité (Ekvall, 1971). Dans les années 1990, les systèmes de gestion des idées sont devenus un élément important du flux continu de l'amélioration continue (CI) de la littérature de gestion. Dans cette optique, Fairbank et Williams (2002) considèrent la gestion des idées comme un moyen d'accroître les capacités de CI. Plusieurs chercheurs ont prétendu que ces systèmes peuvent être utilisés pour apporter des améliorations continues, pour réduire les coûts et pour amorcer un changement culturel (Schuring et Luijten, 2001; Verespej, 1993). En étudiant 22 systèmes de gestion d'idées dans les petites et grandes entreprises manufacturières, Carrier (1998) a tiré les mêmes conclusions. Il souligne que ces systèmes conduisent rarement à des innovations radicales: «ils étaient généralement préoccupés par les changements visant à améliorer l'efficacité organisationnelle et la compétitivité, ou à améliorer certaines pratiques et procédures» (Carrier, 1998, p.63).

Au fil du temps, les systèmes de gestion d'idées sont devenus de plus en plus sophistiqués. Ce développement a été facilité par l'évolution des outils informatiques qui permettent une gestion systématique et efficace des idées. Comme ces systèmes sont devenus plus avancés, leur utilisation a également été élargie. Les systèmes de gestion d'idées sont aujourd'hui plus utiles non seulement pour des améliorations continues, mais aussi pour la mise au point de nouveaux produits (Cooper, 1993, Wheelwright et Clark, 1992, Day, Gold et Kuczmarski, 1994). Selon Verespej (1992), les systèmes de suggestion peuvent être une source lucrative d'innovation dans les organisations. Flynn et al. (2003) font état d'un exemple d'un tel système de gestion d'idées conçu pour fonctionner au début du processus d'innovation, visant à recueillir et à documenter les identifications d'opportunités. Les sorties du système sont des idées qui procèdent ensuite dans le processus de développement de produits de l'entreprise.

Certains chercheurs soutiennent encore que les systèmes de gestion d'idées traitent principalement des améliorations mineures. Par exemple, Proctor et coll. (2004) soulignent que ces systèmes peuvent être utilisés comme un moyen d'améliorer la communication ascendante. Ils notent en outre que la plupart des suggestions concernent des choses mineures et qu'elles ont donc rarement un impact majeur sur le fonctionnement de l'organisation. Bien que certains chercheurs maintiennent ce point de vue, les systèmes de gestion d'idées sont aujourd'hui souvent considérés comme un outil de gestion utilisé pour structurer les premières phases du processus d'innovation (Boeddrich, 2004). Gorski et Heinekamp (2002) ont développé une typologie qui résume une grande partie de la littérature ci-dessus sur la façon dont les boîtes à suggestions et les systèmes de gestion d'idées ont été utilisés (voir la figure 1 ci-dessous).

Ils décrivent la boîte à suggestions et les systèmes Kaizen Teian, et notent que ceux-ci étaient principalement concernés par des améliorations continues. Gorski et Heinekamp (2002) fournissent également un exemple illustratif de la façon dont un système de gestion d'idées peut fonctionner comme une partie de l'avant-plan floue du processus d'innovation. Le système décrit vise principalement à promouvoir l'échange collaboratif d'idées de nouveaux produits, à recueillir des idées dans un seul référentiel et à faciliter la génération rapide de nouvelles idées de produits. Grâce à l'utilisation intensive de la technologie Web, le système est très interactif, et différentes idées peuvent être échangées, raffinées et réutilisées. Le système a également permis une participation accrue au processus d'idéation. La créativité est devenue plus décentralisée et les personnes qui n'ont pas travaillé historiquement dans les premières phases de l'innovation participent maintenant dans une plus grande mesure. En conclusion, la littérature précédente a principalement considéré les systèmes de gestion d'idées comme un processus structuré pour générer, absorber et évaluer des idées d'innovation incrémentale. Certains chercheurs soutiennent que ces systèmes peuvent être utilisés comme une approche structurée de l'avant front flou alors que d'autres indiquent qu'ils sont principalement liés à des améliorations continues.

2.2 La nature changeante de l'innovation

Le domaine de la gestion de l'innovation a évolué au cours des dernières décennies. Les chercheurs essaient de plus en plus de comprendre comment les entreprises établies peuvent réagir et générer des innovations discontinues. Une innovation discontinue peut être définie comme un changement majeur, soit technologique ou lié au modèle d'affaires (Veryzer, 1998). Lorsque les technologies changent, de nouveaux modèles commerciaux sont introduits ou de nouveaux marchés émergent, les entreprises établies peuvent soudainement devenir vulnérables (Chesbrough, 2003). Au fil du temps, le domaine de l'innovation discontinue est passé de l'explication principale de l'échec historique (par exemple, Tushman et Anderson, 1986) à l'exploration de la façon dont les entreprises peuvent gérer et générer de façon proactive (par exemple Christensen et Raynor, 2002).

Le domaine de l'innovation de modèle d'affaires a également reçu plus d'attention. Le modèle d'affaires peut être considéré comme une construction qui décrit la valeur que l'entreprise offre aux clients, l'architecture de l'entreprise, son réseau de partenaires et sa façon de créer, de commercialiser et de fournir cette valeur. (Osterwalder et Pigneur, 2003). Un nombre croissant de travaux littéraires ont exploré ce domaine en détail (Charitou, 2001, Gilbert et Bower, 2002). L'innovation de modèle d'affaires devient de plus en plus importante, à la fois pour tirer le meilleur parti des innovations technologiques et pour augmenter la rentabilité dans les industries matures. Une autre tendance récente est que les entreprises s'appuient de plus en plus sur des ressources externes pour devenir plus innovantes (Chesbrough, 2003). Les entreprises réfléchissent à la façon dont elles génèrent des idées et les mettent sur le marché. Des entreprises comme Proctor & Gamble apportent plus d'idées externes afin de tirer parti de leur R & D interne. Une tendance qui est en partie en contradiction avec le paradigme de l'innovation ouverte est le développement vers le capitalisme intellectuel (par exemple Granstrand, 2002). Les actifs et processus productifs deviennent intellectuels ou non matériels et cette tendance a, dans une certaine mesure, exigé une protection accrue de ces actifs.

Le spectre élargi de l'innovation a impliqué que les chercheurs tentent de comprendre comment les différentes formes d'innovation peuvent être gérées au sein d'une même entreprise (par exemple, Magnusson et Martini, 2008, Bessant, 2002; Tushman et O'Reilly, 2006). De manière intéressante, de nombreux chercheurs ont souligné l'importance de traiter les idées différemment selon la nature des idées (par exemple Bessant et al., 2005). Par exemple, d'anciennes études ont conclu que les innovations discontinues doivent être sélectionnées selon des critères différents de ceux de l'innovation progressive (Rice et al., 1998). Le recours à des procédures d'évaluation standard pourrait même être contre-productif, car les innovations discontinues sont fondamentalement différentes de celles qui sont progressives. Il y a un risque apparent que les idées discontinues ou liées au modèle d'affaires soient filtrées, non pas parce qu'elles sont mauvaises, mais parce qu'elles ne s'inscrivent pas dans le modèle commercial actuel et le processus d'évaluation. Chesbrough (2004) se réfère à ces idées comme des «faux négatifs». En outre, il conclut que les entreprises doivent modifier leurs paramètres d'innovation afin de gérer de telles initiatives. En résumé, la portée et les perspectives de l'innovation sont passées de l'attention prioritaire à l'innovation progressive des produits, en passant par l'innovation discontinue, l'innovation dans les modèles d'affaires et l'innovation ouverte. Quelles nouvelles exigences ces changements imposent-ils aux activités d'idéation et aux systèmes de gestion d'idées?

3 Méthodes utilisées

Compte tenu de la nature exploratoire de ce document, une étude de cas unique approfondie semble être une méthode appropriée. Cette méthode permet d'obtenir des informations détaillées et descriptives nécessaires pour comprendre la nature de ce type de systèmes de gestion d'idées. L'étude de cas ci-dessous examine comment l'entreprise étudiée a conçu son système de gestion d'idées afin d'encourager l'innovation discontinue et continue. Les études de cas uniques imposent des contraintes à la généralisabilité des résultats (Eisenhardt, 1989). Cependant, comme le travail présenté ici a un caractère exploratoire, il décrit et cherche à comprendre la nature de ce système et comment il diffère des descriptions antérieures des systèmes de gestion d'idées, la méthode est jugée appropriée. Ainsi, l'article ne cherche pas à fournir une définition exhaustive de ce à quoi peut ressembler un tel système. Elle vise plutôt à dégager certaines de ses principales caractéristiques. L'entreprise a été ciblée depuis qu'il a une longue expérience de la gestion d'idée et parce qu'il a changé son système de gestion d'idée afin de gérer différents types d'innovation. Par conséquent, l'entreprise choisie offre une opportunité intéressante pour une enquête détaillée sur ce qu'est un système de gestion d'idée qui gère différentes formes d'innovation peut ressembler.

Les auteurs de cet article maintiennent un partenariat de recherche formel avec la firme étudiée et ont interagi avec elle en permanence au cours des dernières années. Cette relation a permis un accès étendu aux bases de données et aux employés clés. Les gestionnaires de R & D et les contributeurs au système de gestion des idées étaient accessibles aux entrevues. En plus de cela, des personnes qui ont participé à la conception et au développement du système ont été interviewées. Au total, plus de 30 entretiens ont été réalisés par les auteurs et par des collègues proches. Une partie de ce travail a été réalisée dans le cadre d'une vérification de l'innovation qui a été effectuée à l'entreprise. Au cours de la vérification, des entrevues ont été menées auprès des cadres supérieurs et intermédiaires. Les entretiens ont été semi-structurés, demandant aux répondants de décrire comment fonctionne le système de gestion d'idées et comment il diffère de leur système précédent. Toutes les entrevues ont été enregistrées, transcrites et écoutées plus tard. Des entrevues de suivi ont également été effectuées afin d'assurer une interprétation précise des informations recueillies. Ces données ont été complétées par des statistiques de la base de données des idées. Ici, toutes les idées au sein de l'entreprise sont stockées et des informations clés telles que l'évaluation des idées peuvent être trouvées.

3 Résultats

 La firme étudiée développe et fabrique des produits de consommation et possède une longue expérience en la matière. Il est actuellement présent dans 90 pays et comporte trois secteurs d'activité différents. Depuis 1995, l'entreprise a géré certaines parties de son processus d'idéation en utilisant un système de gestion d'idées. Ce système a commencé comme un moyen de gérer le flux accru d'idées qui est entré dans le département des brevets.

Le but du système était de saisir, d'encourager, d'évaluer et de sélectionner des idées technologiques pour une enquête plus approfondie auprès du service des brevets (voir la figure 2). Il a commencé dans un secteur d'activité et bientôt il s'est développé dans la gestion de tous les domaines d'activité de l'entreprise. Depuis le début, il ya toujours eu une personne travaillant à plein temps à gérer le système. En outre, 10 personnes des différentes unités d'affaires consacrent 10% de leur temps à évaluer les idées soumises. Ces personnes sont très expérimentées dans la R & D et le développement de produits. Beaucoup d'entre eux occupent des postes de chercheurs seniors et sont donc considérés comme compétents lorsqu'il s'agit d'évaluer la faisabilité technique d'une nouvelle idée. Ce comité d'évaluation est nommé par le directeur de R & D qui assiste également aux réunions d'évaluation. Lorsqu'une idée est soumise, la personne la mieux informée est affectée à une évaluation. Chaque semaine, l'équipe d'évaluation se réunit, et ceux qui ont évalué les idées partagent leurs pensées avec les autres. Ensuite, le groupe décide conjointement quelle note l'idée doit obtenir sur une échelle de 1 à 5.

 Les critères d'évaluation sont définis après la valeur que l'idée peut apporter à la société de cas, avant tout en termes de nouveauté et d'utilité:

1 point - L'idée est bien connue et / ou difficile à mettre en œuvre 2 points - L'idée est connue et / ou a des avantages mineurs

3 points - L'idée est nouvelle et utile

4 points - L'idée est nouvelle et a une activité inventive claire

5 points - l'idée est nouvelle et excellente

Après l'idée a été classé, il est soit arrêté, apporté à l'amélioration de l'idée ou remis au service des brevets. L'initiateur de l'idée reçoit un courriel dans environ 2 semaines informant de la progression de l'idée, mais toutes les idées sont récompensés par des cadeaux ou d'argent en fonction de la notation. Le système fait une large utilisation de l'intranet de l'entreprise et tout le monde peut lui soumettre des idées. Il a grandi régulièrement et aujourd'hui, il fonctionne aussi comme une base de données idée. Ainsi, le système est également utilisé afin d'apprendre à partir du développement d'idées antérieures, de réutiliser des idées dans des projets et aussi d'inspirer les gens dans leur travail quotidien. Lorsqu'un nouveau projet commence, il est indiqué dans les spécifications que la base de données d'idées doit être recherchée pour des idées dans la zone concernée; Les projets de R & D utilisent la banque d'idées dans les premières phases du projet. En plus de cela, les employés peuvent s'abonner à de nouvelles idées dans des domaines spécifiques.

Cependant, après quelques années de fonctionnement, les responsables du système ont commencé à remarquer que, bien qu'il ait encouragé, stimulé et évalué avec succès les idées technologiques supplémentaires qui ont conduit à des brevets, peu d'idées discontinues ou commerciales ont été générées. Ceux qui ont été présentés ont été rejetés parce qu'ils n'entraient pas dans le cadre de la stratégie d'entreprise et du but du système de gestion des idées. Ayant un arrière-plan comme un outil pour la manipulation des brevets, le système a bien fonctionné à cette fin, mais pas pour des idées technologiques ou commerciales discontinues. Dans le même temps, un changement stratégique dans l'entreprise a eu lieu dans l'exploration de nouveaux domaines d'activité. L'entreprise a commencé à se tourner vers plus d'innovation de modèle d'affaires et d'innovation technologique discontinue. Par exemple, en 2002, la société a lancé une organisation de services afin de changer le modèle d'affaires lié à l'une de ses principales innovations de produits. En outre, il a exploré de nouvelles technologies qui sont en dehors de ses capacités de base. Bien que l'entreprise est toujours principalement axée sur l'innovation produit progressif, il a commencé à se déplacer dans de nouveaux domaines. Ce changement stratégique a eu des implications majeures pour les activités d'idéation au sein de l'entreprise. Peu de temps après ce changement, l'entreprise a réalisé que son système de gestion d'idées ne reflétait pas la portée de l'innovation modifiée. Si une idée d'entreprise a été soumise il a été utilisé pour être rejeté puisque les gestionnaires du système n'avait pas la compétence ou l'autorité d'évaluer des idées d'affaires. Ces idées ont ensuite été orientées vers l'organisation du marché, souvent trop occupée pour développer davantage ces initiatives. De plus, l'entreprise a observé que le processus d'évaluation tendait à filtrer les idées discontinues. Après le changement stratégique, l'entreprise est devenue de plus en plus consciente de ces problèmes et a donc décidé de remanier le système de gestion d'idées.

4.1 Le nouveau système de gestion des idées

La firme étudiée a commencé à étudier comment son système pourrait être modifié afin de gérer différents types d'idées. L'expérience antérieure a suggéré que différentes idées doivent être évaluées et développées de différentes façons. Par conséquent, les gestionnaires responsables du système ont décidé de faire une distinction entre les idées d'innovation «À l'intérieur de la boîte» (ItB) et «Hors de la boîte» (OtB). «À l'intérieur de la boîte», les idées étaient définies comme des innovations progressives avec peu de nouveautés sur le marché et des initiatives qui relèvent de la compétence actuelle de l'entreprise. Ces idées qui sont complètement nouvelles pour l'entreprise, que ce soit dans la dimension technologique ou commerciale, ont été définies comme des initiatives «Hors de la boîte». Cependant, toutes les soumissions d'idées sont toujours faites en utilisant le même modèle, qui est brièvement décrit dans la figure 3.

Par conséquent, lorsqu'une idée est soumise, elle est d'abord classée comme ItB ou OtB, puis elle prend des chemins différents en fonction de sa nature (voir Figure 4). La classification est effectuée par le comité d'évaluation et elle se fait en évaluant le marché et la nouveauté technologique de l'idée par rapport aux ressources et aux capacités de l'entreprise. Par exemple, si une technologie établie serait appliquée afin de développer des produits pour un nouveau segment de client, l'idée serait classée comme OtB. À l'inverse, un nouveau processus ou une nouvelle innovation qui cible une clientèle établie serait également défini comme OtB.

Les idées qui sont classées comme technologiques et à l'intérieur de la boîte aller au département des brevets pour des investigations plus poussées tandis que les idées d'affaires "à l'intérieur de la boîte» continuent à l'organisation du marché. Ces idées sont traitées comme d'autres projets au sein de l'entreprise. Depuis cette partie du système a été en place pendant une longue période, il fonctionne sans aucun problème majeur. Les idées qui, selon les critères mentionnés ci-dessus, sont considérées comme OtB empruntent un chemin différent. Ils vont à une unité récemment lancée appelée New Business Development (NBD) qui se trouve en dehors du reste de l'organisation et vise à évaluer, incuber et développer ces idées. Le conseil d'administration de NBD est composé de cadres supérieurs de nombreuses parties de la société telles que l'organisation des ventes, le NBD, la R & D et le développement des ventes. Ici, des idées qui étaient auparavant considérées comme indésirables peuvent être développées davantage. Par exemple, une idée qui concernait une collaboration potentielle avec un acteur dans l'industrie de l'emballage a été jugée comme OtB puisque l'entreprise n'avait aucune expérience passée de faire cela. Dans l'évaluation de l'idée, le conseil a écrit «c'est une idée intéressante .... Cela sera traité plus loin dans le New Business Development Group. «Avec l'ancien système, ce genre d'idées n'auraient pas été absorbées par la société, ni ils auraient été développés plus loin.