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Cours de management stratégique des services

1. Les pôles de questionnement du champ de la recherche sur les services

Tout effort de compréhension d’un champ de recherche nécessite d’identifier les positions relatives des chercheurs et les questions qu’ils privilégient sur un certain nombre de domaines (programmatique, épistémologique, ontologique, théorique, méthodologique) [R. Dery 1997]. Toute tentative en la matière appelle a minima une démarche bibliométrique pour fonder les analyses. À défaut de disposer des ressources, notamment d’un enregistrement systématique des articles du champ publiés dans les principales revues, il est possible de repérer des tendances et les lignes de force.

Pour clarifier ces lignes de force, on se focalisera sur les domaines ontologiques et théoriques afin de souligner les principaux objets et questions jugés comme particulièrement pertinents et significatifs par la communauté des chercheurs pour étudier les activités de service. Ce repérage des grands pôles de questionnement structurant la recherche sur les services se fonde sur le constat que les travaux ont des partis pris, privilégient un référentiel et adoptent une logique dominante pour la modélisation. Depuis le développement des recherches sur les services en économie et en gestion, au moins durant ces deux dernières décennies, quatre grands pôles ont ainsi construit le champ :

– la relation de service ;

– les flux et les processus nécessaires pour effectuer le service ;

– le résultat et le service rendu ;

– la structuration du système d’offre.

La figure 1 illustre ces quatre pôles en indiquant simultanément les auteurs phares pour chacun d’entre eux. La présentation qui suit ne pré- tend être ni exhaustive ni détailler chaque pôle. Elle vise surtout à expliciter les lignes de force de la recherche sur les services en économie et en management.

1.1 - La relation de service

Le champ des recherches sur les services a été profondément marqué par sa genèse. Les auteurs fondateurs de la science économique [K. Marx, J.S. Mill, J.B. Say, A. Smith] comme ceux qui ont ensuite distingué le secteur des services des autres [D. Bell, J. Fourastié] ont défini le domaine par la négative en opposition aux biens1. Parmi les caractéristiques alors annoncées pour les activités de service, la coproduction et la participation active du client sont devenues au fil du temps de véritables emblèmes.

L’absence de séparation entre l’acte de production et l’acte de consommation, conséquence directe du fait que le service ne donne pas lieu à une cession, à une circulation autonome, fait du temps de rencontre entre le prestataire et le client un moment privilégié, crucial et donc de vérité [R. Normann 1994]. En se focalisant sur ce moment, où se joue l’adéquation entre la sphère de la production et les besoins du bénéficiaire du service, la recherche considère que la relation nécessite un véritable investissement. L’alternative entre l’internalisation et l’externalisation du service ne peut alors être réduite à une question d’économie de coûts de transaction [C. Everaere 1993 ; B. Loventhal, O.Revang 1998] puisque l’asymétrie d’information entre les deux acteurs n’est pas tout. L’objet d’étude devient la relation sociale et économique par laquelle le prestataire et le client coopèrent pour obtenir les effets souhaités et désirés du service, dans la droite ligne de l’étude des rites d’interaction de E. Goffman [E. Goffman 1983, J.M. Weller 1998].

L’interaction entre les deux acteurs institue une relation finalisée, spécifique, nouée sur la durée. Les échanges informationnels s’imposent pour la conception, l’expression du désir, la réalisation, le contrôle et, en final, l’évaluation. Bien sûr, différents degrés d’interaction sont mis en avant, ce qui permet d’envisager une situation de quasi-produit lorsque l’interaction paraît très faible. Mais ces différences de degré semblent secondaires par rapport à l’identification des dimensions et des registres techniques, commerciaux, sociaux, et civiques de la relation de service [J. Gadrey 1994a]. Le projet de la recherche devient clairement de concevoir la relation dans toute son épaisseur pour identifier les multiples formes et ordres de grandeur possibles : contextes et moments, protocoles et conditions de relation, interaction langagière, règles et consignes, situations conflictuelles, compétences recherchées, etc2.

En management, les chercheurs en marketing ont assuré un rôle pionnier pour faire reconnaître l’importance de la relation de service. Pour asseoir la légitimité de leur champ d’investigation et de leur objet, ils ont affiché les différences que la relation avec le client introduit par rapport au marketing traditionnel. Les problèmes de conception du marketing ne concernent plus seulement la définition de l’offre et de son positionnement concurrentiel (attributs, prix, publicité, etc.) mais aussi la définition de l’implication du client et des niveaux de contact avec lui. Le marketing en devient relationnel et l’on voit les chercheurs poser des questions proches de celles que traitent les travaux en marketing industriel. Plus généralement, la nécessité de définir et de concevoir les compétences, les informations traitées, le rôle du personnel au contact du client, selon le contenu de la relation de service, amène le marketing à partager des problèmes et questions avec le domaine de la gestion des ressources humaines [C. Lovelock, D. Lappert 1999, p.32].



La primauté accordée à la relation de service prédomine dans des travaux européens en marketing [C. Gronroos 1990] et surtout chez les économistes en France [J. de Bandt, J. Gadrey 1994, L. Reboud 1997]. Ce moment de la relation séduit, notamment ceux qui prônent une analyse socio-économique des activités. Pour certains, ce phénomène dé- passe le seul cadre des services et représenterait le moteur d’un changement de nature dans les relations économiques et productives, sources des rapprochements et intégrations entre industrie et tertiaire.

En se centrant sur cette relation de service, la recherche souhaite qualifier un mode spécifique de création de richesses où l’on ne sépare plus vraiment la sphère de la demande de celle de l’offre. Ce type de situation, où le client se retrouve au centre des processus et non plus en bout de chaîne, éclipserait le mode de régulation économique caractéristique du modèle fordiste pour retrouver des formes économiques plus anciennes. Telle est notamment la thèse de A. Hatchuel [1994] qui assimile cette relation de service à une situation de prescription où le client intervient pour la conception du produit, sa production et la définition des engagements.

À trop se focaliser sur la relation de service, la recherche tombe parfois dans le travers qui consiste à réduire toute étude des services à cette relation. Sont dès lors oubliés les autres processus, notamment techniques, nécessaires à la réalisation du service. F. Eymard-Duvernay contourne cet écueil lorsqu’il analyse la fonction des règles dans les entreprises de services. Les mêmes règles assurent une double stabilisation en opérant simultanément sur la coordination du travail dans l’entreprise et sur la coordination dans l’échange lors des relations de service avec les usagers ou les clients [F. Eymard-Duvernay, E. Marchal 1994 ; F. Eymard-Duvernay 1994]. Ainsi la relation de service n’épuise pas les problèmes clés du management stratégique des services. Elle doit être distinguée du service rendu dont les effets dépassent très largement le strict cadre de l’interaction.

1.2. Processus de réalisation du service3

Les recherches anglo-saxonnes, en particulier américaines, sur le management des services adoptent comme problème central d’investigation la gestion des opérations de service. Autre contexte socioculturel de recherche, autre objet d’étude. Historiquement l’approche américaine a accordé une place centrale au client dans le système productif (cf. la révolution marketing de General Motors dans les années 20). La place du client paraissant moins problématique, la recherche se consacre aux facteurs dont dépend directement l’efficacité des entreprises de services américaines. Si la stratégie de ces entreprises repose sur une large palette de services rendus, elle se concentre en effet surtout sur les moyens et les opérations de transformations matérielles et informationnelles qui caractérisent les services [J. Gadrey 1996a, p.79].

Dès l’entrée des services sur la scène académique (cf. les articles dans la Harvard Business Review à la fin des années 70) l’objet central des propos concerne les processus du service. C’est à R.B. Chase [1978] que l’on doit ainsi la dichotomie entre «front » et « back office », reprise dernièrement de manière très fine par J. Téboul [1999] avec son analyse des interactions entre « arrière-scène » et « avantscène ». Cette approche vise moins à définir le contenu du service (le concept ou l’offre de service) que les moyens nécessaires pour réaliser le service. Les processus, avec le « service delivery system », sont mis au centre de l’analyse en intégrant pleinement la contribution du client dans les traitements de flux [P.K. Mills, J.H. Morris 1986]. Les particularités de ces processus avaient amené P. Eiglier, E. Langeard [1987] à former le néologisme «servuction » pour les qualifier. En fonction du degré d’interaction avec le client, les modélisations explicitent les caractéristiques techniques de la réalisation du service, et envisagent les implications organisationnelles notamment au sujet des capacités de service.

Inspirées par les approches industrielles de la production, les recherches visent à concevoir le lien entre la stratégie des opérations et la conception de la prestation de service. Comme le niveau de service dé- pend du système de délivrance ou de réalisation [W.E. Sasser et al. 1978], les dirigeants ont pour rôle de développer une vision stratégique qui facilite la compatibilité entre segment visé et codification des procé- dures opérationnelles [J.L. Heskett 1986]. L’enjeu est tout simplement une maximisation de la valeur du service combinée à une réduction du coût pour le réaliser. Implicitement les recherches se sont ainsi intéressées à la spécificité avancée initialement pour les services : l’impossibilité du stockage. Les conséquences induites justifient une planification particulière des opérations, notamment via des diagrammes de flux [G.L. Shostack 1984] et une définition des formes types de systèmes de production. Des formes de production (« batch, line, process ») ont été différenciées selon le degré de standardisation ou de personnalisation du service, et la place de l’interaction avec le client [R.W. Schmenner 1986]. Le positionnement concurrentiel de l’entreprise de service est fondé sur ces processus de réalisation qui doivent être montrés pour construire l’image du service. Autant on ne montre guère, voire jamais, le contexte de fabrication d’une activité industrielle dans une publicité, autant il est commun de présenter les différents lieux, phases ou supports des prestations de service. Les publicités de Renault illustrent cette différence de fond entre ce qui est présenté pour l’assistance (la situation d’intervention du dépanneur) et pour la vente du bien (la voiture Renault).



Deux problèmes de gestion ont été particulièrement soulignés par l’ensemble de ces travaux : la gestion des files d’attentes et celle des capacités. Peu de livres français abordent vraiment ces questions [S. Daudel, G.Vialle 1989 ; H. Mathé 1997]. Aux États-Unis la question est plus largement traitée car avec les nouvelles technologies de traitement informatique, la gestion des capacités de service via les systèmes de réservation et le « yield management » ont contribué à des repositionnements concurrentiels majeurs.

Si l’on réfléchit au potentiel de ces technologies de l’information dans le domaine des services, la recherche sur les systèmes de production a encore de belles perspectives. En repensant l’architecture des systèmes de production et de réalisation des services, les principales manœuvres concurrentielles consistent à adapter à des segments de marché moyens ou bas de gammes des fonctionnalités précédemment réservées à des segments haut de gamme. Cette forme d’innovation de service nécessite non seulement de clarifier les conditions de l’innovation dans les services [C. et F. Gallouj 1996, 1997] mais aussi de bien préciser les conditions de production du service en fonction de la ressource que représente le client dans le processus et du type de flux traités (biens, personnes, argent, information) [L. Bancel-Charensol, M. Jougleux 1997].

Les recherches sur les services rejoignent là les nombreux travaux qui ont pris comme objet d’étude la généralisation des réseaux requis pour le traitement des flux économiques [M. Castells 1998, F. Rachline 1991]. Accorder une primauté aux processus de réalisation fait ressortir l’inadéquation relative de l’appareillage traditionnel de comptabilisation des opérations économiques. La question de l’évaluation en devient centrale et attire différents travaux.

1.3. Résultat et service rendu

Dès le début, les recherches sur les services se sont penchées sur la question de l’évaluation des performances. Si les économistes ont notamment débattu de la productivité, les gestionnaires se sont davantage intéressés au problème de la qualité dans les services. La tertiarisation des activités économiques a amené les économistes à questionner les conséquences de cette évolution sur la productivité. Cette question s’explique par l’influence de la productivité sur la croissance dans les modèles économiques. Une forte inquiétude concerne un possible ralentissement, voire une diminution, de la productivité. Ces inquiétudes proviennent notamment de la difficulté des statistiques économiques traditionnelles à appréhender certaines transformations. La place acquise par l’information et sa gestion, par les services et leurs modes de relations entre acteurs conduit à réviser les modes de calcul [J. de Bandt 1995]. Alors que le calcul de la productivité nécessite une comptabilisation d’objets précis et identifiables, pour obtenir des indices en volume, les services rendent souvent incertain ce calcul. La contribution directe du client à la production du service et l’impossible capture d’un output qui ne circule pas de manière autonome justifient la recherche d’une évaluation multicritères plus complexe [J. Gadrey 1996b]. Ces difficultés aboutissent à une mise en question des indicateurs économiques [Cahiers Français 1998, The Economist 1996b].

Dans ces conditions, une proposition générale a été formulée. Il s’agit non seulement d’évaluer les effets immédiats et directs du service rendu (par exemple le nombre d’heures facturées par un consultant) mais aussi les effets indirects du service, notamment sur la durée (niveau d’apprentissage des dirigeants, évolution de la compétitivité de l’entreprise où intervient le consultant). A. Barcet, J. Bonamy [1994] invitent en plus à considérer les différences en matière d’obligation (plutôt de moyens ou plutôt de résultats) pour identifier quatre grands processus généraux de qualification selon les types de service rendu et le niveau de qualité attendue. Pour chaque type il faut envisager des évaluations particulières pour tenir compte du résultat souhaité et effectuer un effort de définition des opérations et des relations entre acteurs.

Ces analyses, à visée économique, rejoignent partiellement celles des gestionnaires sur la question de la qualité dans les services. À la suite du travail de L. Berry et al. [1986], dont le modèle repose sur les décalages possibles entre qualité du service attendu, perçu et réalisé, deux équipes de recherche se sont consacrées au sujet : le First Interstate Center for Services Marketing de la Arizona State University et le Service Research Center de Karlstaf en Suède [S. Brown et al. 1991].

Le rapport « entre la réalité objective de la prestation et l’univers subjectif du client » [J. Téboul 1999, p. 119] donne un double éclairage. D’une part, l’analyse stratégique y trouve une source d’identification des opportunités de différenciation par rapport aux concurrents établis. Ce sont autant de repères pour développer des stratégies de créneaux ou d’interstices [Y. Allaire, M. Firsirotu 1993, p. 335-347]. D’autre part, l’intention est de maîtriser le cycle d’activité de l’entreprise de service, en interne et lors des interactions avec le client, pour ajuster le service rendu avec les attentes du client. Afin de bénéficier d’une adéquation entre la valorisation du service par le client et les coûts effectifs de prestation, l’entreprise est invitée à suivre dans le détail toutes les sources possibles de décalage entre sa prestation et les perceptions ou attentes du client. Dans cette perspective, l’indice de satisfaction clientèle constitue un instrument de gestion privilégié. Il s’agit généralement d’un indice composite qui pondère tous les critères importants du point de vue du client et de l’atteinte d’un résultat satisfaisant. Cette pratique est notamment celle de Federal Express dont le cas est devenu exemplaire et donc fréquemment mis en avant [J. Téboul 1999, p. 133]. Le développement de cabinets de conseil spé- cialisés dans la conception de ce type d’indice indique l’importance pour les services de cette question.



Au-delà de la seule question de la qualité du service, et comme le note J. Gadrey [1998], les difficultés de mesure et d’évaluation de l’activité de service au niveau macro-économique se retrouvent au niveau micro-économique de l’entreprise de service. Le caractère multidimensionnel des résultats et des effets du service, ainsi que l’importance des relations entre de multiples acteurs internes et externes pour atteindre ces effets, rendent le diagnostic des résultats au travers de mesures précises particulièrement difficiles. Lorsque des efforts de mesure et de quantification sont mis en place pour contrôler l’activité, ils ne se limitent pas aux seuls résultats immédiats. Ils forment au contraire un système complexe d’évaluation intégrant les opérations internes, les processus de relation de service avec les clients, les effets directs et indirects et, enfin, les jugements des clients.

Bien sûr, tout référentiel d’évaluation est un construit. Dans un contexte de service, la construction opérée fournit avant tout un pré- texte pour mener une évaluation plurielle par un travail sur les différents systèmes de contrôle [R. Simons 1995]. Les avis actuels sur l’instrumentation et les indicateurs de gestion, notamment dans le milieu hospitalier [J.C. Moisdon 1997], permettent de le comprendre. Produire en permanence des efforts pour faciliter et améliorer le diagnostic des résultats n’est guère probant, car cela revient à mettre en avant telle ou telle dimension du service au détriment d’autres. L’échec relatif dans les services d’un contrôle limité à des critères de contenu est donc pondéré par la définition de cadres généraux de cohérence, de principes d’action et par l’évaluation procédurale des objectifs et des actions. De la sorte, les acteurs parviennent à mieux circonscrire les risques inhérents à l’importance de l’obligation de moyens, par rapport à l’obligation de résultats, dans les services. Cet élargissement du champ du contrôle s’impose d’autant plus que la structuration du système d’offre de service requiert d’organiser le travail d’une constellation d’acteurs différents et autonomes.

1.2. Structuration du système d’offre de service

Une partie de la légitimité de la recherche sur les services a été obtenue à l’occasion de l’intégration des activités de service dans le champ des négociations internationales sur le commerce mondial lors du cycle de l’Uruguay. Pour être possible, l’accord général sur les services (General Agreement on Trade in Services – GATS) a nécessité de redéfinir la notion même d’échange international. M. Porter [1993] reprend certains de ces travaux lorsqu’il intègre la contribution des services à l’avantage concurrentiel des Nations. La première difficulté affrontée par les négociateurs fut de constater qu’une même fonction de service peut être réalisée et offerte par des voies très différentes. Par exemple, les services financiers peuvent passer par une implantation physique (agence bancaire), via des canaux partagés ou spécifiques comme les réseaux de télécommunications (minitel, téléphone, internet), ou encore par des entreprises d’autres secteurs (grande distribution). Ce phénomène est renforcé par les déréglementations sectorielles, l’ouverture à la concurrence internationale et la croissance du commerce électronique.



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