Cours pour mieux comprendre les principes du management interculturel

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MANAGEMENT INTERCULTUREL

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Face à un environnement international de plus en plus ouvert et à une concurrence élargie, la prise en compte des différences culturelles et de l’interaction entre les cultures devient un enjeu essentiel, tant pour satisfaire la diversité de la demande que pour intégrer des équipes de travail multiculturelles.

Cet ouvrage traite des décisions et actions managériales liées au développement international des firmes. S’appuyant sur différentes comparaisons, il détaille les incidences fondamentales de la culture sur la structure et le fonctionnement des entreprises. Il est le résultat d’un travail de recherche mené depuis maintenant deux ans auprès de différents responsables et spécialistes du management interculturel. Il vise, à l’appui de données issues du terrain, à exposer les problématiques actuelles en matière de gestion de la diversité, en liant la question du management interculturel à la stratégie de développement des entreprises (internationalisation des activités, politiques de rapprochements interentreprises, délocalisation ) et à l’adaptation de leur organisation.

Outre l’analyse dynamique des environnements internationaux et la compréhension des stratégies d’internationalisation, il aborde les enjeux et les caractéristiques d’un management interculturel, à travers l’étude des styles et systèmes de management, des modes d’organisation et des politiques de développement des entreprises. Sur le plan international, les managers, à tous les échelons de la hiérarchie, jouent un rôle majeur dans la gestion et l’animation d’équipes plurielles. L’importance du manager dans une entreprise est en effet aujourd’hui incontestable, pour assurer une cohésion et une cohérence au sein des organisations. Cependant la notion et le champ d’actions du manager ne sont pas toujours clairs et prêtent parfois à des confusions. Les différences culturelles sont souvent la cause de ces dysfonctionnements, en particulier lorsqu’il s’agit d’animer des équipes internationales, de négocier avec des partenaires étrangers ou de recourir à des alliances stratégiques ou à des rachats de sociétés étrangères.

Il est de ce fait indispensable d’apprendre à gérer des opérations internationales et d’intégrer dans la gestion quotidienne des activités la richesse humaine qui compose aujourd’hui les organisations, en pratiquant un management interculturel efficace. Tel est l’objet de cet ouvrage qui apporte des outils d’analyse pour apprendre et maîtriser ces situations complexes qui demandent un minimum de préparation et de réflexion.

CHAPITRE I

CONCEPTS CLÉS

par Benoît Thery

Avec la mondialisation croissante des activités économiques et l’instauration du grand marché européen permettant une libre circulation des biens et services, des salariés et des capitaux, les dirigeants d’entreprises, qu’elles soient multinationales ou simplement exportatrices, sont de plus en plus confrontés aux exigences d’une gestion internationale, qui s’accompagne nécessairement d’un management interculturel.

Qu’il s’agisse de négocier un contrat en Arabie Saoudite ou au Japon, de s’implanter aux États-Unis, d’établir une « joint-venture » en Russie, de lancer un grand chantier en Indonésie ou de diriger une filiale au Maroc, le manager pourra s’interroger sur les nécessités d’un management « adaptatif ». Plus prosaïquement, dans une réunion d’état major d’une multinationale avec des collègues allemands et italiens, le dirigeant français pourra s’interroger sur le sens d’un management « intégratif ». Plus fréquemment, on parlera dans les deux cas de « management interculturel », dont il importe alors de définir les termes.

Définitions

♦ culture : ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pensée, des techniques et des modes d’action, des modes d’expression et de communication (en particulier, le langage) qui sont communément partagés par une collectivité ou une population. Le langage est par exemple un élément important de la culture d’une communauté, qu’il s’agisse de la langue d’une nation, du dialecte ou patois d’une région, du langage professionnel ou jargon d’une profession (informaticiens, sociologues, médecins ).

La culture se situe au niveau d’une communauté : elle est acquise

par l’éducation, la formation et l’apprentissage social au sein de cette communauté. Elle ne relève donc ni des caractéristiques personnelles d’un individu, ni des caractéristiques universelles de la nature humaine : elle se situe au niveau intermédiaire d’un groupe social qui peut être une entreprise (« culture d’entreprise »), une profession (« culture juridique »), une classe sociale (« culture ouvrière »), une région (« culture corse »), un pays (« culture française »), une religion (« culture chrétienne »)

♦ management : ensemble des stratégies, modes d’approche du marché, modes de gestion et modes de conduite des hommes dans une organisation professionnelle.

♦ management interculturel : il est généralement entendu au sens du management indiqué ci-dessus, mais en privilégiant les formes de management les plus en relation avec les personnes et les groupes humains, c’est à dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines en relation avec le personnel. En ce qui concerne la dimension culturelle, il s’agit ici du sens particulier des cultures nationales.

Le management interculturel peut ainsi se définir de façon simplifiée comme l’ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnels, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique).

Cette prise en compte est nécessaire dans la mesure où la culture nationale comporte les valeurs et modes de pensée, d’action et de communication qui sont communément partagés dans un pays, c’est-à-dire qui sont des facteurs très sensibles des relations sociales et professionnelles. En ce sens, le management interculturel n’est pas un luxe, mais une nécessité pour la gestion d’une entité plurinationale, pour des missions internationales de courte ou de longue durée, ou pour participer à un groupe-projet de composition internationale.

Il est donc, dans une première phase, nécessaire de savoir décoder les


différences culturelles : ce qui peut paraître étrange chez l’étranger. La différence s’analyse par la comparaison de deux réalités : la « nôtre » et la « leur ». Il est donc d’abord utile de se connaître soi-même, individuellement et collectivement. « Collectivement » signifie connaître sa propre culture, ce qui est généralement le cas sans savoir que c’est la nôtre, c’est-à-dire sans reconnaître ce qui en fait la spécificité. Une prise de recul par rapport à la culture française, par exemple, est donc souvent un exercice révélateur : il peut être facilité, dans un groupe plurinational, par l’expression de l’image que les étrangers ont de nous-mêmes.

Cependant – et cela est vrai dans tous les pays – un individu n’est pas forcément représentatif de sa culture nationale, et par exemple en France chacun n’est pas forcément représentatif de la culture française. Par définition même, la culture est un fait social, collectif, communautaire : elle peut se vérifier statistiquement, mais pas toujours chez un individu isolé. En effet, chaque individu est aussi porteur de caractéristiques génétiques ou psychologiques héritées de ses parents, comme de caractéristiques personnelles acquises par l’expérience unique de sa propre vie, qui peut l’avoir marqué. Tout individu n’est donc pas nécessairement à l’image de son groupe.

De plus, chaque individu est porteur simultanément de plusieurs types de cultures, en fonction de ses différentes appartenances communautaires : nationale certes, mais aussi régionale, professionnelle, sociale, religieuse, sans compter son appartenance à une entreprise qui peut avoir aussi une forte culture. On peut être à la fois français, mais aussi alsacien, protestant luthérien, issu de la « classe ouvrière », informaticien et de plus travailler à IBM : ce cocktail ne sera pas forcément « typiquement français ».

Pour se connaître soi-même, un « Bilan de management international » peut d’ailleurs aider chacun à se positionner en identifiant ses propres modes de fonctionnement et ses propres préférences par rapport à différentes cultures nationales (et aussi à apprécier sa propre capacité de management dans les relations interculturelles).

De ces considérations, on peut essentiellement retenir que, chacun n’étant pas nécessairement représentatif de sa culture nationale, il convient de se méfier des stéréotypes. Ce n’est pas parce que M. SMITH est britannique qu’il correspondra à toutes les caractéristiques de son pays, et ce n’est pas parce que M. SMITH est ce qu’il est que tous les Britanniques lui ressembleront

Cette précaution essentielle à l’égard des stéréotypes étant rappelée, il reste néanmoins utile de connaître et de reconnaître – au double sens d’identifier et d’admettre – les caractéristiques culturelles d’autres pays, c’est-à-dire l’autre rive constitutive de la différence. En effet, même si chacun n’est pas forcément conforme à son modèle national, ce dernier n’en existe pas moins : on peut caractériser collectivement une culture nationale, et connaître celle de l’autre est une condition préalable du management interculturel. Il y a pour cela deux grandes voies : l’approche particulière et l’approche universaliste.

L’approche particulière concerne un seul pays : elle permet d’y insérer des « does and don’ts », des conseils pratiques allant jusqu’au détail, comme par exemple les rites de politesse et l’usage qu’on en attend – ou pas – d’un étranger. L’approche universaliste est multi-pays : elle s’appuie sur des analyses comparatives ou sur des explications globales, plus fondamentales, pour des groupes de pays.

L’approche particulière est celle qui prévaut quand on veut se préparer à une mission de longue durée dans un pays donné. Cela consiste souvent en ce que l’on appelle – un peu improprement – un « séminaire de management interculturel », qui est le plus souvent en réalité un séminaire de préparation à l’expatriation. Celui-ci comporte certes des éléments de management interculturel spécifique au pays, mais aussi bien d’autres objectifs et contenus : environnement historique, géographique, économique du pays, modalités de vie pratique en expatriation…

L’approche universaliste est celle qui prévaut quand on veut se sensibiliser aux problèmes et aux méthodes du management interculturel quel que soit le pays de destination. Cette approche est pertinente quand on commence une carrière internationale ou quand on est amené à faire des missions de courte durée dans différents pays, ou encore quand on doit travailler dans des équipes ou des projets plurinationaux.

Avant de présenter des grandes clés de décodage selon les approches scientifiques du management interculturel, on trouvera comme document d’illustration ci-après le restitué d’une conférence sur la culture française, parfois assez critique, donnée dans un séminaire de management interculturel regroupant des dirigeants de différentes nationalités d’une même entreprise multinationale. Il est intéressant en effet de mesurer comment notre propre culture managériale peut être perçue avec du recul.

Fiche annexe

                               Quelques conseils à des managers étrangers            d’une

multinationale française ou « comment peut-on être français ? »

Les Français ont différentes origines culturelles. Les provinces ont demandé du temps pour être unies, et différentes langues y étaient parlées, et le sont encore dans certaines régions : l’Alsace, la Bretagne, la Corse, le Pays Basque, la Catalogne française, voire les Flandres françaises et la Provence, c’est-à-dire surtout les régions frontalières.

Deux évolutions historiques peuvent être soulignées à propos de l’unité progressive du pays :

1.     Une longue mais forte tendance à la centralisation. L’État français a commencé avec les Francs autour des années 500 en Île-deFrance et s’est étendu progressivement. Clovis utilisa pour cela le concours de la religion : en se faisant baptiser, il s’assurait l’appui de l’Église catholique, notamment contre les peuples païens ou hérétiques (comme les Lombards arianistes). Sous l’empire de Charlemagne au IXe siècle, le pays devint plus étendu qu’il n’est aujourd’hui, mais cela fut de très courte durée. Les influences étrangères furent importantes au Moyen Age, par exemple avec les envahisseurs Vikings qui s’installèrent en Normandie, et la présence anglaise en Aquitaine, qui causa la guerre de cent ans avec l’Angleterre aux XIVe et XVe siècles. Cependant, à la fin de ce XVe siècle, le roi Louis XI imposa son autorité aux seigneurs régionaux et mit en place une politique de forte centralisation.

Celle-ci fut poursuivie par tous ses successeurs, et en particulier par Colbert, le principal ministre de Louis XIV. Sous son règne, les Flandres furent rattachées à la France. Au début du XIXe siècle, l’empereur Napoléon renforça la centralisation avec de nouvelles structures d’État : les Départements remplacèrent les Provinces des grands seigneurs du

Royaume, avec un représentant de l’État à leur tête, le Préfet. Plus tard, la

Troisième République travailla intensément à l’homogénéité culturelle du pays, en particulier avec l’école laïque, obligatoire et gratuite où le Français fut imposé comme langue unique pour tous les enfants, au besoin par la contrainte. A la même période, la Savoie et le comté de Nice furent rattachés à la France, et l’Alsace et la Lorraine devinrent définitivement françaises après la Première Guerre mondiale.

2.     Un second fait qui conditionne l’unité progressive du pays est l’importance de l’immigration depuis au moins un siècle, d’abord avec les Italiens et les Polonais, quelques Russes après la révolution de 1917, et après la Seconde Guerre mondiale avec les Espagnols, puis les Portugais et les Nord Africains, et enfin les Africains noirs. En dépit de quelques problèmes dus au chômage (exploités politiquement à certaines périodes), l’immigration n’a pas posé historiquement de problèmes sérieux, en particulier pour les immigrants européens, aujourd’hui bien intégrés. Ainsi on peut dire que globalement, sur le long terme, être d’une origine différente n’est pas un problème en France si l’on accepte la culture française et une certaine intégration.

Quelques caractéristiques managériales

Malgré les principes de la devise républicaine (Liberté, Égalité, Fraternité), la société française n’est pas une société égalitaire. Selon des sociologues français contemporains comme Philippe d’Iribarne, les trois castes de l’Ancien Régime peuvent toujours se retrouver dans les structures des entreprises d’aujourd’hui. L’aristocratie a été remplacée par la noblesse du diplôme, au lieu de celle de la naissance. Les Grandes Écoles (Polytechnique, l’École Nationale d’Administration, en particulier) sont largement un phénomène français (tout comme le statut de « cadre », quasiment inconnu à l’extérieur du pays). Une grande entreprise peut être dominée par les anciens élèves d’une grande école et les recrutements y seront faits avec de jeunes anciens de la même école. Une autre caste peut être celle du personnel qualifié, dont l’honneur est la maîtrise d’un métier (comme les maîtres artisans ou comme le clergé de l’Ancien Régime, détenteur du savoir). La troisième caste peut être maintenant celle des travailleurs non qualifiés, ouvriers ou même employés, qui sont rassemblés dans une culture ouvrière, et n’ont pas une culture de métier. L’honneur de chacune de ces castes est, selon P. d’Iribarne, d’accomplir ses propres devoirs et de bénéficier des droits qui lui sont inhérents, sans interférence avec une autre caste.

Les secteurs privé et public (malgré la tendance récente à la privatisation) sont en France étroitement liés par leurs dirigeants. De part et d’autre, ce sont, et de plus en plus, des anciens élèves des Grandes Écoles. Celles-ci – et surtout les plus célèbres – sont le plus souvent gérées par l’État, théoriquement pour préparer à des responsabilités de la fonction publique, mais aussi en fait du secteur privé. De plus, il est possible et fréquent pour un haut fonctionnaire d’être nommé à la tête d’une entreprise publique. Il peut aussi se faire mettre en disponibilité pour un certain nombre d’années en dehors de la fonction publique pour travailler parmi les dirigeants d’une entreprise privée. De la même manière, l’État avait traditionnellement l’habitude – et l’a encore largement – d’intervenir dans la vie des entreprises, pour la politique de l’emploi (avec un droit du travail très pesant et dissuasif pour les investisseurs étrangers), pour soutenir l’exportation ou pour certaines fusions d’entreprises. Les conseils d’administration des entreprises publiques et privées sont parfois liés par les mêmes hommes.

La gestion des carrières dépend largement de la formation initiale. Le niveau de début et même de fin de carrière dépend du niveau de l’école supérieure que l’on a suivie. Les grandes entreprises organisent des filières de carrière diversifiées, mais souvent les ingénieurs sont mieux cotés que d’autres domaines de compétences, ce qui n’est pas le cas dans d’autres pays comme le Royaume-Uni par exemple.

Un fort sentiment d’appartenance est développé dans les grandes entreprises. Le « PDG » a un statut très reconnu et ses marques extérieures de pouvoir sont évidentes. Ce pouvoir n’est pas contesté, même s’il est en réalité tempéré par un cercle étroit de dirigeants proches : le Comité Exécutif permet de prendre quelques décisions collectives.

Ceci s’applique par exemple aux nominations des cadres supérieurs ou dirigeants, qui demandent souvent de longues négociations, quelquefois plus ou moins secrètes. Aussi il est important, pour un manager soucieux de sa carrière, de rester proche des cercles de pouvoir, de faire connaître son propre rôle aux plus hauts dirigeants et de rester en contact avec certains d’entre eux. Ceci est particulièrement vrai pour les cadres expatriés ou pour ceux qui sont loin du siège : ils doivent veiller à rester en relation avec des dirigeants pour ne pas se faire oublier et préparer leur propre développement de carrière. Pour cela, il faut faire partie de réseaux informels qui vous tiennent au courant des nouvelles du siège. C’est l’un des caractères d’une société implicite et de pouvoir, comme l’est la société française.

Dans une société aussi implicite, on ne peut pas s’attendre à avoir une définition de poste précise. Un directeur britannique nommé récemment au siège d’une multinationale française se plaignait : « Cela fait deux mois que je travaille en France et je n’ai pas encore ma définition de fonction ! » En fait, c’est à vous de faire votre définition de fonction en trouvant par vous-même les frontières au-delà desquelles vous ne pouvez pas aller sans entrer dans le territoire d’un autre ou sans heurter son pouvoir. Et même si on vous a donné une définition de fonction, ce n’est probablement qu’un exercice formel qui ne résout pas vraiment le problème du partage du pouvoir Les stratégies d’alliances et de pouvoir occupent probablement trop de temps des cadres français des grandes entreprises.

Enfin, la France est une société de culture. Il n’y a probablement pas plus de gens cultivés en France qu’ailleurs, mais il est toujours préférable de paraître tel


CHAPITRE II

CULTURE D’ENTREPRISE

ET CULTURES NATIONALES

par Olivier Meier

Les premières analyses approfondies sur la culture d’entreprise datent des années 1980. Ce chapitre présente les principaux résultats de ces recherches et met l’accent sur le rôle de la culture dans l’existence et le fonctionnement des organisations. La première section présente les différentes dimensions d’une culture d’entreprise, son rôle dans les organisations et sa traduction en différentes couches culturelles plus ou moins perceptibles par un observateur extérieur. La seconde section aborde la question des origines et des influences d’une culture d’entreprise et s’intéresse donc davantage au processus de construction de la culture au sein des organisations.

Section 1. : LA NOTION DE CULTURE APPLIQUEE A L’ENTREPRISE

Cette section aborde dans le détail la notion de culture d’entreprise. Elle propose une approche permettant d’identifier concrètement une culture d’entreprise à partir de données objectives. Le rôle spécifique de la culture dans le fonctionnement des organisations est étudié avec précision, en soulignant à la fois ses fonctions d’identification, de transmission et sa capacité à donner du sens à l’action collective. Cette section met également en lumière les différentes couches culturelles d’une organisation, de la simple règle administrative aux normes, valeurs et croyances d’une entreprise. Une attention particulière est accordée à la face cachée de la culture, à savoir à ses fondamentaux très souvent enfouis dans la mémoire de l’entreprise. La connaissance des ces différentes couches se révèle essentielle dans toute politique de gestion du changement. En effet, elle conditionne fortement les schémas cognitifs des acteurs et leurs comportements face à des situations imprévues.

1. La culture d’entreprise : définition et caractéristiques

Les années quatre-vingt marquent l’émergence du concept de culture dans le champ managérial, donnant naissance à ce que l’on a coutume d’appeler aujourd’hui la culture d’entreprise (Schein, 1985).

1.1 Définition de la culture d’entreprise

On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation.

La culture d’entreprise correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles relativement organisé qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise (Boumois, 1996). Elle englobe les valeurs, les croyances, les postulats, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation.

1.2 Caractéristiques clés

La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui associe des individus au sein d’un même groupe social (organisation), en les unissant autour de valeurs et de normes partagées. La culture d’entreprise est donc un univers, où les acteurs de l’entreprise peuvent communiquer et repérer ce qui les unit et percevoir ce qui les distingue des autres groupes d’acteurs.

La culture d’entreprise procède d’une activité symboliqueomniprésente, qui permet aux individus d’un même groupe d’échanger des informations au-delà de règles formelles, à travers un ensemble de représentations plus ou moins compréhensibles par des personnes extérieures à l’organisation. La production de symboles peut par exemple prendre la forme de noms, d’un logo, d’emblèmes, de couleurs spécifiques, de localisations qui évoquent par leur forme ou leur nature une association d’idées spontanées avec des éléments caractéristiques d’une entreprise (processus d’identification). La production de ces symboles (ou significations) revêt, dans la formation d’une culture d’entreprise, un rôle essentiel pour les salariés, en exerçant une influence sur leur équilibre social et émotionnel (identification sociale, stabilité, sécurité). Ceci explique que la manipulation de certains symboles soit en général perçue comme des signes avant-coureurs de changements forts en matière de styles et de systèmes de management. En effet, préserver ou remettre en cause un symbole est rarement un acte neutre. Il traduit la plupart du temps une orientation sur le rôle accordé à la culture d’une entreprise, en venant, en fonction de l’option retenue, confirmer ou modifier les valeurs et normes culturelles de l’entreprise en question.

Exemple

Le sort réservé aux marques et au nom de l’entité acquise suite à une opération de rachat est significatif de l’état d’esprit de l’acquéreur en ce qui concerne le rôle qu’il entend faire jouer à l’entreprise achetée au sein du nouvel ensemble. Une entreprise qui souhaitera valoriser la culture de son « partenaire » aura tendance à conserver le nom et les marques de l’entreprise acquise, comme ce fut le cas lors du rapprochement entre Peugeot et Citroën : création d’un groupe automobile comptant deux marques phares, avec préservation du nom et de la personnalité de l’entité acquise. Il s’agissait en effet pour le groupe d’élargir sa gamme d’offres, en proposant des produits spécifiques autour de deux marques aux valeurs distinctives : le sérieux et la tradition pour Peugeot, la technologie et l’innovation culturelle (produits d’avant-garde) pour Citroën. À l’inverse, lors de l’acquisition d’UAP, la volonté du Groupe AXA d’imposer sa griffe sur le plan national et européen, a conduit les dirigeants de l’époque à faire disparaître l’ensemble des éléments d’identification de la culture de l’entreprise acquise, et en premier lieu le sigle UAP.

La culture d’entreprise est également associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition et l’interaction. C’est en effet, à travers la culture que va s’organiser la continuité du groupe qui va converger vers les mêmes postulats et transmettre ces suppositions aux nouveaux membres. La culture d’entreprise a ainsi comme particularité de ranimer autour de certaines pratiques le passé en commun et de le transmettre aux nouvelles générations de collaborateurs à travers des rites, des cérémonies et la valorisation de certains mythes.

La culture d’entreprise est aussi caractérisée par sa cohérence interne, en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré. Mais la culture d’entreprise ne doit pas se voir comme un système clos et immuable.

Elle est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps qui résulte d’un processus de décisions et de réactions à des événements et actions menées par la firme durant son histoire. La culture d’une entreprise va donc évoluer en fonction des situations rencontrées durant son cycle de croissance (réussite/échec, adaptation, réorientation/rupture) et les conséquences qui en ont résulté en termes d’attitudes et de comportements. Ainsi, les préférences en termes de politique de croissance peuvent aussi porter l’empreinte de situations ou expériences passées qui ont profondément marqué les esprits et ainsi orienté les décisions ou actions de l’entreprise.

Exemple

La culture actuelle du Groupe PSA passe essentiellement par l’innovation et l’internationalisation de ses activités avec une préférence marquée pour la croissance non capitalistique (développement interne ou alliances ponctuelles). Cette position décalée par rapport aux autres grands du secteur (Daimler-Chrysler, Renault-Nissan ) s’explique en grande partie par le passé de l’entreprise qui l’a conduit en 1978 à acquérir Chrysler Europe.

En 1973, le Groupe PSA est un holding familial qui occupe le deuxième rang des constructeurs français derrière Renault Régie et devant les sociétés Citroën et Simca-Chrysler France. Son rapprochement en 1974 avec Citroën est salué comme un exemple de réussite. Le nouveau Groupe devient en termes de production l’égal de la Régie. Cette situation très favorable oriente résolument l’entreprise dans la voie de la croissance externe. En 1978, le groupe PSA rachète Chrysler. Cette opération est réalisée sur fonds propres, témoignage de la santé financière de PSA. Le nouvel ensemble devient le premier constructeur d’automobiles européen. L’expansion internationale du groupe semble être en marche et ne pas devoir s’arrêter. Or, c’est à ce moment que survient que le deuxième choc pétrolier (1979) qui provoque une hausse du dollar, une inflation généralisée et l’envolée des taux d’intérêt. Cette crise sans précédent depuis la seconde guerre mondiale va avoir des effets dévastateurs sur le nouveau Groupe (réorganisation interne, plan de licenciements, cessions d’activités jusqu’au début des années quatre-vingt).

Cette décision malheureuse, car prise à contre cycle fait, depuis, partie de la mémoire de l’entreprise. Elle a notamment fait naître chez PSA le « syndrome de la croissance externe » et amené l’entreprise à afficher haut et fort sa préférence pour la croissance interne ou des alliances ponctuelles.

Enfin, la culture d’entreprise constitue un « dedans » par rapport à un « dehors », en créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour d’une même structure et de les distinguer des autres salariés. Naturellement, le rapport dialectique avec l’extérieur n’est pas totalement figé et les frontières de l’entreprise sont toujours perméables. Il n’en reste pas moins que la culture d’entreprise crée un processus d’identification et d’appartenance sociale qui vont conditionner les perceptions et attitudes des acteurs vis-à-vis de l’extérieur.

1.3 Comment décrypter une culture d’entreprise

Il est présenté, ci-après, une méthode permettant de décrypter une culture d’entreprise, à partir de critères observables dans les organisations étudiées. L’approche développée prend appui sur des travaux antérieurs (Meier, 2001), ayant conduit à l’élaboration de grilles d’analyse culturelle. La grille d’analyse culturelle est issue de différentes recherches basées sur des travaux relatifs à la culture d’entreprise, comprenant la définition des concepts clés et leur utilisation dans le cas de relations sociales (Berry, 1983) ou d’entreprise (Harrisson, 1972 ; Schein, 1985), des travaux sur la culture et les processus de changement organisationnel (Larçon, Reitter, 1979 ; Reitter, Ramanantsoa, 1985 ; Reitter, 1991 ; Brown, Starkey, 1994), et des recherches menées dans le domaine spécifique des fusions-acquisitions, portant sur l’intégration culturelle et managériale de l’entité acquise (Buono et al. 1985 ; Datta, 1991 ; Cartwright, Cooper, 1996). La grille proposée ci-après comprend 11 items :

-   l’histoire,

-   le métier,

-   les valeurs dominantes,

-   le référentiel en termes de développement,

-   le positionnement face à l’environnement,

-   les éléments d’identification et d’appartenance,

-   le type de structure,

-   le processus de décision,

-   le style de management et sources de pouvoir, -      la politique des ressources humaines, -  le comportement et les attitudes.

Critère clés       Objectif visé                          Dimensions possibles

Histoire             Reconstituer les principales          Evénements, dates, phases clés du phases du développement de développement, personnalités l’entreprise, à travers l’étude marquantes, mythes fondateurs et de ses principaux dirigeants, légendes, politique de l’évolution de ses           d’investissement, politiques de structures juridiques, de ses      désengagement, périodes liens de pouvoir en interne et d’embauche et de licenciement. des relations qu’entretient l’entreprise avec les autres firmes du secteur.

Métier               Connaître les compétences Appartenance professionnelle, type spécifiques de l’entreprise, en d’industrie, technologie et savoir-


étudiant ses savoir-faire      faire, type de clientèle, moyens et initiaux et ses métiers ressources, système de production. d’avenir.

Valeurs       Rechercher les fondements sur Poids relatifs des grandes directions dominantes          lesquels s’appuie l’entreprise (technique, commerciale, recherche, pour légitimer ses actions.       ressources humaines ).

Credo/philosophie : quantitatif vs. qualitatif, orientation production vs. client, orientation coût vs. qualité, polyvalence vs. spécialisation, efficience vs. efficacité. Référentiel en Analyser les préférences en     Voies de développement : termes de       matière de stratégie de     spécialisation, diversification, développement développement et leurs        intégration amont ou aval, principales causes (taille de      innovation. l’entreprise, pouvoir financier, Stratégies concurrentielles :

choix des dirigeants )            stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation, stratégie de focalisation. Modes de développement

privilégiés (croissance interne, croissance externe, alliances, partenariats).

Positionnement Analyser la position et        Implantation géographique de faceà   l’image de l’entreprise dans         l’entreprise et de ses principaux l’environ-   son environnement           clients, attitude face aux risques ou

nement              économique et social.             opportunités externes, relations

avec les acteurs de l’environnement, réactivité face à l’imprévu, recours à la soustraitance et aux partenariats, ouverture sur l’extérieur, sensibilité aux valeurs sociales et sociétales

(emploi local, éthique, environnement, humanitaire ) Eléments Repérer les éléments qui Symboles, signes, noms, emblèmes, d’identification revêtent pour les membres de références historiques, légendes, et l’entreprise étudiée, une forme insignes, organisation des bureaux, d’appartenanced’identification et      aménagement interne, localisation d’appartenance à un groupe         des sites

social.

Type de       Identifier la structure de   Statut juridique de l’entreprise, structure          l’entreprise sur le plan de son composition du capital, poids des organisation et de son           principaux actionnaires, fonctionnement.     organigramme, ligne hiérarchique,

degré de formalisation, relations horizontales et relations entité -groupe, degré de spécialisation, niveau de standardisation des procédés de travail, mode de fonctionnement (pyramidal, en réseau, en râteau ), poids de la technostructure, des centres opérationnels et des activités de soutien, mécanismes de contrôle, d’intégration, de régulation et de coordination, degré de différenciation fonctionnelle, champ de la supervision Processus de        Etudier les mécanismes de        Nature des décisions décision      prise de décision au sein de       (individuelle/collective) rapidité du l’organisation       processus, fluidité ou rigidité des

circuits, niveau de préparation des décisions, choix des critères d’appréciation, niveau de délégation, systèmes de réunion d’information, de concertation et de coordination, règlement des conflits, rôle des experts. Style de    Identifier la façon dont la      Style de direction : paternaliste, management et direction de l’entreprise autocratique, démocratique,

encadre et gère ses employés bureaucratique, entrepreneurial,

sources du         et collaborateurs.                    mercenaire.

pouvoir                                                           Sources du pouvoir : pouvoir de

coercition, pouvoir de gratification, pouvoir d’expertise, pouvoir statutaire, pouvoir charismatique…

Politique des     Examiner la façon dont les      Politique de rémunération et de

Ressources           dirigeants informent, animent gratification, gestion des carrières,

et contrôlent leurs équipes de politique de recrutement, politique

Humaines         travail.                                   de formation, profils et

compétences recherchés, style d’animation, politique de communication interne ; critères, outils et procédures d’évaluation, importance des statuts, relations avec les instances représentatives du personnel.

Comportement Repérer les principaux        Attachement du personnel, et attitudes         comportements et attitudes        motivations des employés,

des employés à l’égard de leur engagement personnel et collectif,

                                           organisation.                          adhésion, climat social, taux

d’absentéisme, taux de rotation, importance des conflits et des grèves, taux de syndicalisation, distance sociale, langage, vocabulaire utilise, tenue vestimentaire, rites, cérémonies, tabous

Source : d’après O. Meier (2001).

2. Les rôles externes et internes de la culture d’entreprise

Selon E. Schein (1985), la culture d’entreprise se forme en partie pour répondre à deux séries de problèmes essentiels à résoudre pour assurer le développement de l’entreprise. Le premier type de problèmes concerne celui de l’adaptation de l’entreprise à son environnement et pose donc la question de la survie de l’organisation. Le second problème est d’ordre interne et porte sur l’instauration et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de l’entreprise. D’après l’auteur, la culture d’entreprise, par ses caractéristiques, permet à l’entreprise de faire face à l’incertitude et à la complexité de l’environnement et de répondre efficacement à l’intégration des salariés.

2.1 Les rôles externes de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise délimite les frontières d’une organisation. Elle crée la spécificité d’une organisation et permet de lui donner une identité propre qui la distingue des autres firmes de l’environnement. La culture d’entreprise se présente par conséquent comme un facteur d’identification et de différenciation par rapport à l’environnement (Allouche, Schmidt, 1995, p. 45). Elle permet d’établir un certain nombre de principes, de règles


et de références sur lesquels les individus vont s’identifier et se démarquer, en tant que collectivité particulière (Rocher, 1968). Elle est ce qui permet à l’ensemble des individus d’une organisation d’identifier ce qui les unit et les distingue des autres acteurs de l’environnement. La culture est aussi un moyen de faire converger des individus dans la même direction, en leur permettant de lutter efficacement contre l’incertitude et la complexité de l’environnement. Elle permet de créer un socle sur lequel les individus peuvent s’appuyer et se retrouver pour répondre ensemble aux contraintes de l’environnement. La culture contribue de ce fait à préciser ce qu’est l’entreprise, son rôle et la place qu’elle doit occuper, pour permettre à un groupe social donné de vivre et se développer au sein de son environnement.

2.2 Les rôles internes de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de cohabiter et de coopérer au sein d’une même organisation, en renforçant les points de convergence et en réduisant les éléments de divergence. La culture d’entreprise doit par conséquent se voir comme un facteur interne d’intégration qui vise à fédérer et mobiliser des individus a priori différents autour d’objectifs communs, générateurs de performance économique ou sociale. Tout groupe social, quelles que soient ses caractéristiques, a en effet besoin d’un minimum de cohésion et de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à cette mission, en leur donnant des fondements (système de pensée, croyances, hypothèses) communs qui vont leur permettre de travailler ensemble au-delà des différences. La culture d’entreprise est donc particulièrement utile lors de l’intégration de nouveaux salariés venant d’horizons différents, qu’il s’agisse de jeunes diplômés ou de collaborateurs plus qualifiés (expériences antérieures) ou étrangers. Elle permet à ces nouveaux arrivants d’acquérir rapidement les réflexes et pratiques de l’entreprise et ainsi de travailler efficacement avec les autres membres de l’organisation. Elle permet aussi de mettre en place des mécanismes de contrôle (éléments de régulation) et de coordination (règles, procédures), en vue de créer les conditions d’une coopération efficace à travers l’élaboration de méthodes communes unanimement acceptées (convergence d’intérêts et d’objectifs). La culture est ainsi un moyen de fédérer, de manière cohérente et structurée, les actions de l’entreprise, en impliquant cognitivement et émotionnellement les acteurs par l’instauration de normes de conduite et des systèmes d’organisation appropriés.

Une culture d’entreprise forte et bien gérée peut donc améliorer la qualité du travail des salariés et leur adhésion à l’organisation. Elle s’avère essentielle dans la gestion d’une entreprise et constitue une dimension importante qui peut faciliter les choix et la mise en œuvre des décisions stratégiques. La culture d’entreprise soulève cependant des difficultés pratiques liées aux phénomènes d’ancrage culturel. Elle peut en effet constituer un obstacle au changement (préservation de la stabilité interne) et à la diversité (recherche d’homogénéité), en « rejetant » de son organisation les personnes qui présentent des opinions ou des positions différentes de celle de la culture dominante. On entend par culture dominante, la culture qui prévaut dans l’ensemble de la structure et qui rallie la majorité des employés.

3 Les différentes couches culturelles d’une organisation

La culture est structurée en différentes couches culturelles qui traduisent le processus de construction et de formation d’une culture, en distinguant ce qui est aisément identifiable et explicite (les règles et les procédures), ce qui peut être révélé après discussion avec certains acteurs de l’organisation (les valeurs et croyances) et ce qui reste particulièrement délicat à explorer (les postulats implicites) et qui constitue le véritable cœur d’une culture d’entreprise, à savoir ses fondamentaux.

Figure 1.1 - Les différentes couches culturelles d’une organisation

Les règles et les procédures concernent l’aspect visible de la culture d’entreprise que l’on peut observer dans le management quotidien des entreprises. Le niveau culturel intermédiaire correspond aux croyances, valeurs et normes de l’entreprise qui vont guider ses choix et comportements (propositions, préférences, priorités) et qui sont souvent mentionnées dans les missions et objectifs de l’organisation. Le dernier niveau d’une culture d’entreprise recouvre les postulats touchant à son existence et à sa justification en termes de rôle et de légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

3.1 Les règles et procédures

Ce premier niveau culturel désigne l’ensemble des pratiques (modes d’action) et règles qui organisent les relations professionnelles et sociales au sein de l’entreprise. Il comprend donc le langage utilisé (langue parlée, vouvoiement, tutoiement, recours au nom ou au prénom, codes spécifiques ), les pratiques de gestion et d’organisation (structure, mode de coordination, système de contrôle…), les comportements usuels (habitudes de salutations, formalités de présentation, codes vestimentaires), ainsi que l’ensemble des règles techniques de l’entreprise. Les règles techniques sont des règles explicites de fonctionnement. Elles correspondent à des procédures organisationnelles et administratives, établies à tous les échelons de l’entreprise, allant du système de gestion au règlement intérieur. Ces modes d’actions ont essentiellement pour objectif de résoudre les problèmes du management au quotidien. Il s’agit de règles visibles et faciles à identifier pour une personne extérieure à l’entreprise. L’étude de ces pratiques permet ainsi d’avoir des indications sur la nature des liens qu’entretient chaque acteur de l’entreprise avec son environnement et avec les autres membres de son organisation.

Exemple

Au-delà des logiques pratiques (optimisation de l’espace/facilité technique/sécurité physique) ou économiques (réduction des coûts), l’architecture et le design sont révélateurs de certaines hypothèses culturelles de l’entreprise, notamment en ce qui concerne l’intégration du personnel dans son environnement professionnel. Ainsi, par exemple, le fait d’isoler ou au contraire de regrouper les employés au sein du même espace témoigne du rôle accordé à la coordination hiérarchique, aux relations aux autres et au formalisme des pratiques de travail. De même, le recours ou non au prénom et au tutoiement dans les discussions modifie profondément la nature des échanges entre les collaborateurs (convivialité, liberté de ton) et l’exercice du pouvoir au sein de l’organisation (atténuation du niveau de distance sociale entre les membres de l’entreprise).

3.2 Les croyances, valeurs et normes

Le niveau culturel intermédiaire correspond aux croyances, normes et valeurs de l’entreprise. On entend par croyances, des orientations générales qui traduisent la manière dont les dirigeants perçoivent et se représentent le monde qui les entoure. Il s’agit par conséquent d’une ligne directrice qui va conditionner les choix de l’entreprise en termes de vision et de priorités stratégiques.

Exemple

La philosophie du Groupement Leclerc repose sur l’idée que « l’homme prime sur toute chose » (E. Leclerc). Une telle croyance dans l’individu implique nécessairement un type d’orientation et de comportement : une relation directe avec le consommateur (disparition des intermédiaires), la recherche d’une insertion locale (politique régionale et adaptation locale) et une méfiance à l’égard des systèmes macroéconomiques (structure non capitaliste, système d’adhérents avec une culture de type coopérative).

Les valeurs définissent les préférences collectives de l’entreprise sur ce que devrait être idéalement l’organisation dans le domaine économique, social ou sociétal. Elles sous-tendent par conséquent des choix qui peuvent conduire les membres d’une entreprise à privilégier la sécurité de l’emploi (stabilité, conditions de travail, climat social, cadre de vie) par rapport au niveau de rémunération (salaires, primes, avantages). Les valeurs de l’entreprise jouent donc un rôle central dans la formation d’une culture. Elles déterminent la ligne de conduite exprimée par l’entreprise dans les domaines du management, de l’attribution des rôles et responsabilités, de la communication interne et externe, ainsi que dans certains choix de développement.

Exemple

Les valeurs du groupe PSA sont fortement associées à la stratégie de développement de l’entreprise et orientées en priorité vers la pérennité et le souci d’indépendance. De telles valeurs ont de ce fait des conséquences importantes sur la géographie du capital de l’entreprise (fermeture du capital/contrôle familial) et sur ses préférences en matière de développement (croissance interne ou alliances sans apport de capital).

Les valeurs véhiculées au sein d’un groupe sont à la fois stables (éléments de continuité) et évolutives (éléments dynamiques) car elles sont soumises aux changements structurels de l’environnement et des sociétés. On peut véritablement parler de valeurs, lorsque celles-ci sont partagées au sein d’un même ensemble social. Dans le domaine des entreprises, le PDG est généralement un acteur essentiel, pour développer et promouvoir les valeurs d’une organisation.

Exemple

On peut ici prendre l’exemple du Groupe Suez qui a fait de la culture partagée un enjeu majeur avec notamment le lancement de quatre chartes remises aux nouveaux arrivants, correspondant aux valeurs du groupe, à son éthique, à sa position sur l’environnement ou à sa responsabilité sociale internationale. Les valeurs du Groupe (professionnalisme, partenariat, esprit d’équipe, création de valeur, respect de l’environnement, éthique) sont en effet au cœur du positionnement de l’entreprise, comme le souligne son PDG, Gerard Mestrallet : « J’ai une conviction forte : il n’y a pas de position durable de leader sans valeurs, sans vision partagée ; pas d’image sans une éthique rigoureuse. C’est grâce à nos valeurs et notre éthique, que nous avons pu nous affirmer comme un acteur véritablement mondial. Une entreprise ne se définit pas uniquement par ses métiers, par ses comptes ou ses implantations géographiques. Suez, ce sont des métiers mondiaux mais aussi et d’abord des équipes, des valeurs, une éthique et une vision » (extrait de la Charte des valeurs du Groupe - Décembre 2001).

A côté des croyances et des valeurs, on peut identifier des normes qui correspondent à des règles de comportements propres à l’entreprise. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant les règles à suivre dans le cadre du développement et de la gestion des activités. Elles impliquent par conséquent des logiques d’arbitrage entre ce qu’il faut faire et ne pas faire. Elles donnent ainsi aux individus une idée de ce que l’on attend d’eux et des limites à ne pas franchir sous peine de sanction.

Exemple

Le respect des horaires, la demande d’une tenue vestimentaire stricte (costumes ou tailleurs), le refus de mélanger vie professionnelle et vie privée sont autant de règles de conduite propres à une organisation qui permettent de créer une normalisation des comportements et attitudes au sein de l’entreprise.

3.3 Les postulats implicites

Le dernier niveau d’une culture d’entreprise recouvre les postulats touchant à l’existence et à la justification de l’entreprise en termes de rôle et de légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mémoire de l’entreprise et se situent à un niveau inconscient jusqu’au moment où un étranger à l’organisation les enfreint. Ils peuvent par exemple concerner la recherche d’indépendance (structure du capital), la défense des intérêts des salaries (ou des actionnaires), le refus de certaines évolutions économiques, sociales ou sociétales ou la volonté d’imposer au niveau de son activité de nouvelles normes de références (par l’innovation ou la remise en cause de certaines pratiques antérieures).

Exemple

En 1949, Edouard Leclerc ouvre son premier magasin à

Landerneau en Bretagne, fondé sur la vente à prix de gros, jetant ainsi les bases du « discount » qui n’était pas encore pratiqué à cette époque. Avec un pari, celui de faire chuter les prix, en plaçant le consommateur au centre de son combat. Cette vision va le conduire à progressivement créer un groupement de distributeurs indépendants, organisé autour d’une vision commune: défendre le pouvoir d’achat du consommateur, en lui permettant d’accéder à des produits, au meilleur prix, dans tous les secteurs, en maintenant un niveau de qualité. Plus de cinquante ans après le début du groupement, ces postulats demeurent la marque identitaire du groupe qui est resté fidèle à la vision de son fondateur (stratégie de prix bas avec exigence de qualité dans la plupart des secteurs de la grande distribution : alimentaire, non alimentaire, services financiers).

Section 2. : LES ORIGINES ET LES INFLUENCES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures : culture nationale, culture régionale, culture d’appartenance professionnelle (liée au statut et au vécu de ses membres), culture personnelle. Ces différentes cultures sont à l’origine de la formation et de l’évolution de la culture d’une entreprise et vont influencer le comportement des membres de l’organisation. Chaque culture apporte par conséquent des influences spécifiques qui peuvent évoluer en fonction du contexte. Il est proposé le recensement des principales cultures qui interfèrent dans la formation et le développement d’une culture d’entreprise.

silencieux, Seuil, 1984.

Figure 1.2 – Les influences de la culture d’entreprise

1 La culture nationale

On peut définir un pays comme un territoire composé d’individus qui représente une communauté politique, établie sur un espace géographique défini et incarnée par une autorité souveraine. L’idée de nation suppose une construction historique et donc un passé. Elle s’exprime également dans le présent, par la volonté clairement exprimée par les citoyens de poursuivre leur vie en commun, suivant les règles dictées par la société (langue commune, droit positif, pratiques religieuses, coutumes du pays…).

« Les cultures nationales pèsent de tout leur poids, même là où les grands efforts sont faits pour créer, au-delà des frontières une culture d’entreprise originale » (D’Iribarne, 1989 : 265).

Il existe d’un pays à l’autre des différences significatives dans la gestion et l’organisation des entreprises, le comportement au travail, le respect de l’autorité ou l’acceptation des inégalités. Une culture nationale a nécessairement une culture propre, qui transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la composent. En effet, une société se construit et se reconstruit, en inventant et réinventant sans cesse une façon originale de vivre humainement en interaction avec les cultures régionales, les cultures ethniques, les cultures catégorielles, mais sans s’identifier à aucune d’elles. La culture nationale s’inscrit dans une continuité historique qui lui permet d’accumuler des expériences humaines nouvelles et de les intégrer collectivement à l’identité nationale, tout en continuant à évoluer. La nation tend normalement à développer des institutions (économiques, politiques, éducatives, socioculturelles) qui lui sont propres et qui reflètent sa culture. Elle tend ainsi à créer un Etat national indépendant, dans lequel vont évoluer les différents acteurs économiques et sociaux présents sur le territoire. A ce titre, la culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. En effet, l’idée nationale est généralement (et traditionnellement) commandée par une recherche et une affirmation d’homogénéité, où il s’agit, au-delà des différences régionales, professionnelles ou individuelles, de créer une collectivité homogène, cohérente, intégrée. On comprend dès lors que l’histoire d’une nation et les différentes forces politiques et économiques d’un pays puissent avoir une influence sur la conduite des entreprises, en les inscrivant dans un ensemble des valeurs, de mythes, de rites (cérémonies, fêtes, commémorations) et de codes sociaux partagés par la grande majorité du corps social (Iribarne, 1989). L’influence de la culture nationale est d’autant plus grande qu’elle reste profondément ancrée dans le fonctionnement cognitif des individus et que ses particularismes évoluent à un rythme extrêmement lent, avec des changements qui peuvent prendre plusieurs générations (Laurent, 1989).

Exemple

La culture d’une entreprise ne peut être appréhendée sans référence à la culture du ou des pays où elle opère ni à la culture de son pays d’origine. En effet, même si chaque entreprise présente des valeurs culturelles spécifiques, elle reste fortement influencée par l’environnement de son pays d’origine ou d’accueil dont les constantes nationales demeurent valables sur le plan statistique. On peut par exemple prendre le cas du système législatif (droit) qui diffère selon que l’on soit anglais ou français. Alors que le droit coutumier, tel qu’on le pratique dans le commun law, est fondé sur la tradition orale et la jurisprudence, le droit français est un droit écrit s’appuyant sur un cadre théorique précis. Ces deux conceptions du droit amènent par conséquent à des pratiques et des comportements différents en particulier dans la relation de l’entreprise avec ses parties prenantes. De même, la religion d’un pays revêt une importance dans la manière dont les individus vont analyser et gérer les situations (relation face aux autres, rapport au temps, rapport à l’argent, comportement moral dans les affaires). Ainsi, dans les pays musulmans, les valeurs de fatalisme propres à l’Islam affecteront l’intérêt porté à la planification, comme l’indique un proverbe saoudien selon lequel « celui qui essaie de prévoir l’avenir est fou ou irréligieux ». Ce refus de la planification contraste fortement avec la conception occidentale où pour l’homme avisé, « gérer, c’est prévoir ». Cet exemple reflète par conséquent des représentations différentes du monde (perceptions, présupposes, attitudes) qui peuvent fortement interférer dans un processus de rapprochement d’entreprises et créer des sources potentielles d’incompatibilités entre les entités fusionnées. On peut enfin citer l’importance de l’Etat dans l’économie et l’organisation sociale, selon le pays considéré. Ceci est principalement lié à des facteurs historiques, culturels et géopolitiques propres au pays. Ainsi, si le modèle anglo-saxon se base sur le pouvoir de marché, le modèle japonais est caractérise par le rôle central de l’Etat dans le système économique. Ceci a notamment eu pour conséquence de créer de profondes différences dans le développement des entreprises, avec de réelles distinctions dans les domaines de l’organisation administrative, de l’actionnariat, des relations sociales ou de la gestion clientèle.

2 La culture régionale

Les cultures régionales désignent la diversité des cultures à l’intérieur d’un même pays et les points de similitudes qui peuvent exister entre des zones géographiques appartenant juridiquement à plusieurs pays.

2.1 A l’intérieur du même pays

La culture régionale constitue une sphère d’influence particulière dont la force des liens qui unit ses membres, peut parfois créer des situations problématiques à l’intérieur d’un même pays. On peut en effet assister à des oppositions culturelles entre une culture régionale qui souhaite affirmer sa spécificité et une culture nationale dont la légitimité réside (en partie) dans la minimisation des différences. C’est le cas par exemple de la France qui doit, depuis plusieurs années, faire face à des revendications d’autonomie ou d’indépendance dans plusieurs régions, comme par exemple en Corse, en Bretagne et au Pays Basque, où les influences culturelles et historiques sont particulièrement fortes. De même, la Belgique doit gérer, au sein du même territoire, deux cultures régionales (entre les Flamands et les Wallons) situées au Nord et au Sud du pays, dont les références historiques, linguistiques et géographiques se révèlent relativement différentes et viennent périodiquement fragiliser l’unité nationale. Les situations de l’Espagne (avec le Pays Basque) et du Canada (avec le Québec) montrent l’étendue du problème et l’importance des cultures régionales sur la vie des citoyens. On peut également citer le cas du Brésil, où un salarié originaire de Sao Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps et de l’espace qu’un natif de Salvador ex-capitale du Brésil (jusqu’en 1763) qui reste fortement imprégné de ses racines africaines. Les obstacles culturels dans les relations professionnelles peuvent ainsi surgir au sein même d’équipes multirégionales, comme le montrent les difficultés rencontrées par les entreprises de São Paulo avec leurs partenaires du Nordeste (Guitel, 2003).

Cette réalité régionale peut également faire partie intégrante de la formation d’un pays, à l’instar de l’Allemagne structurée autour des Länder qui disposent dans certains domaines d’une relative autonomie de décisions. De son côté, le Royaume Uni a procédé, en 1999, à une reforme constitutionnelle d’envergure par un transfert de pouvoirs importants au profit de l’Ecosse, du Pays de Galles et de la Cornouaille. Les prérogatives, dévolues à chacune des « régions » du royaume ne sont pas homogènes, mais tiennent compte des aspirations de chacune d’elles. A titre d’exemple, seul le parlement d’Ecosse est doté de pouvoir en matière législative. Cette reforme ne semble constituer qu’une première étape, le gouvernement devant réfléchir à un nouveau mode d’organisation des territoires. D’autres pays européens, face à ce même constat, ont engagé des reformes, comme l’Espagne qui de 1977 à 1985 a créé 19 provinces autonomes dotées de pouvoirs très étendus dans les domaines du fisc, de l’éducation et même de la police.

L’existence des cultures régionales fortes, fondées sur des facteurs historiques, géographiques, politiques, économiques ou culturels (langue, religion, coutumes) n’est pas sans conséquence sur la conduite des entreprises. L’influence exercée est naturellement variable, selon les régions et les entreprises. Elle peut néanmoins constituer un facteur explicatif non négligeable dans la formation et le développement d’une culture d’entreprise, en créant des différences dans les comportements (nature des relations interpersonnelles, attitudes, codes vestimentaires) et les modes de relations avec l’environnement (partenariats). Le Groupe Michelin offre sur ce point un exemple intéressant de l’influence d’une culture régionale sur la politique d’une entreprise leader mondial de la fabrication de pneus.

Exemple

L’entreprise Michelin n’hésite pas à rappeler ses racines auvergnates et leurs significations (travail et humilité) dans sa politique de communication et de recrutement. Ainsi, la capitale régionale Clermont-Ferrand regroupe l’ensemble des pôles de responsabilités du Groupe, de la zone Europe et naturellement de la France. A ce titre, l’ensemble des métiers est présent, des fonctions achats-audit aux domaines de la communication, de l’environnement et de la logistique. La zone France regroupe aussi plus de 2500 chercheurs qui sont basés à Ladoux (Clermont-Ferrand) et plus de 1000 personnes dans les activités Marketing and Sales. De plus, le groupe entend fortement miser sur ses origines auvergnates comme le montre la charte Performance et Responsabilités, garante des valeurs du groupe: « C’est parce qu’une petite entreprise d’Auvergne a voulu, il y a bien longtemps, répondre au besoin d’un client que notre aventure a commencé ». Enfin, le groupe joue la carte régionale, en établissant des partenariats locaux avec des organismes de formation, pour développer le bassin d’emplois et en créant des liens étroits avec les autorités locales.

2.2 Au-delà des frontières nationales

La réalité régionale, en faisant valoir l’importance de la culture géographique (héritage historique) par rapport au cadre institutionnel et juridique (héritage administratif), peut favoriser l’émergence de cultures transfrontalières structurées autour de populations présentant des caractéristiques communes sur le plan de l’origine géographique, ethnique, religieuse et linguistique.

Exemple

La présence de populations ayant une histoire et des origines communes peut conduire au développement de cultures régionales transfrontalières. C’est le cas, par exemple, en Suisse, où les cantons alémaniques ont des coutumes distinctes de leurs voisins romands et communes à la région couvrant Stuttgart et l’Alsace. On peut également citer les liens très particuliers qui existent entre la France et la Belgique, à travers sa région francophone, la Wallonie. De même, les Gallois qui forment une nation à part entière au sein du Royaume-Uni descendent des Bretons et regroupent ceux qui préférèrent rester sur l’île de Bretagne quand les autres migrèrent sur le continent.

Parfois même, sous l’influence de l’histoire, se développent des zones éloignées géographiquement, mais ayant des liens de proximité culturelle forts (références communes, langue, liens familiaux), à l’image des relations entre le Québec et la France.

La construction européenne apparaît également comme un élément stimulant du réveil des identités régionales. Les institutions de nombreux pays constituant l’Union européenne fonctionnent sur un mode relativement décentralisé qui accorde une part d’autonomie non négligeable à leurs différentes régions. Les tenants de la défense des particularismes locaux voient dans ces modèles, la légitimation de bon nombre de leurs revendications. L’accroissement des échanges entre régions à forte identité génère une dynamique qui tend à développer et à renforcer les mouvements identitaires. De plus, les instances communautaires se font parfois le relais de ces aspirations au travers de la défense des minorités et du patrimoine culturel commun. La création en 1992, de la « charte européenne des langues régionales ou minoritaires » par le Conseil de l’Europe, en est un des exemples les plus flagrants.

La reconnaissance des cultures régionales dans l’analyse des cultures d’entreprises n’est pas négligeable (Maillat, 1994). Elle permet notamment de comprendre le rôle joué par certains marchés dans la stratégie de croissance des entreprises. Elle permet aussi de comprendre les raisons de la réussite d’entreprises sur certaines zones géographiques (Calori, Lawrence, 1991) et les rapprochements qui peuvent exister entre firmes de nationalités différentes mais appartenant à la même culture régionale (Schneider, Barsoux, 2003). Des recherches ont d’ailleurs cherché à établir un lien entre la situation régionale de l’entreprise et sa culture entrepreneuriale. Elles tendent à montrer que la culture régionale peut, par ses habitudes locales et ses traditions, influencer fortement la capacité d’innovation des entreprises, en mettant en évidence des différences culturelles entre entrepreneurs de régions différentes au sein du même pays (Berget et al., 1993). De même, en fonction de la culture régionale et de ses caractéristiques (prise de conscience d’une communauté locale, établissement d’un leadership régional, existence de structure d’appui ). P. Prévost cherche par exemple à montrer comment une communauté locale peut, par ses propres moyens, se transformer en un milieu incubateur de l’entrepreneurship. En d’autres termes, il s’agit de voir comment il est possible, dans une microrégion donnée, d’insuffler, dans une certaine mesure, un esprit d’entreprise qui mettra la population locale en situation d’innover et de développer ses propres activités. Ainsi, la réalité régionale ou locale évoque un milieu d’appartenance qui permet à une population de se reconnaître des traits caractéristiques, voire des liens de solidarité et qui exercent une certaine influence sur les changements socio-économiques à la faveur des moyens d’intervention offerts par les institutions gouvernementales et associatives. Ce « milieu » correspondant à un environnement doté d’une connexité spatiale offre, à une grande variété d’acteurs, les conditions d’information et les facilités de transactions suffisantes pour assurer la stabilité et les liens entre les différents réseaux (Perrin, 1990) et parvenir ainsi à créer un développement de leurs activités.

3 La culture professionnelle

Une culture n’est pas uniquement le résultat de caractéristiques nationales et géographiques ou des histoires des organisations. Elle est également le reflet d’un passé professionnel en commun qui unit les individus dans une communauté de métiers basée sur des formations et expériences équivalentes. La culture professionnelle se présente par conséquent comme une culture spécifique acquise au travail.

En effet, le rapport au travail comme principe de socialisation et d’identité est constitutif d’un mode culturel particulier. Les travaux de R. Sainsaulieu ont montré que l’individu forge une partie de son identité par le biais de son travail. L’identité professionnelle se définit comme la « façon dont les différents groupes au travail s’identifient aux pairs, aux chefs, aux autres groupes » (Sainsaulieu, 1977). La construction d’une identité professionnelle est basée sur ce que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966) nomment la socialisation secondaire, à savoir l’incorporation de savoirs spécialisés construits en référence à un champ d’activités donné (savoirs professionnels), vecteurs d’un langage spécifique (expressions, formules, propositions, procédures) et d’un univers symbolique (valeurs, références, modèles) à part. Trois dimensions construisent l’identité au travail : la situation au travail, les relations de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perception que les acteurs ont de l’avenir.

L’activité professionnelle peut s’avérer une source d’identité profonde, en fournissant un statut et une reconnaissance sociale. Elle peut également être à l’origine de certaines façons de penser et d’agir. La pratique d’un métier induit une certaineappréhension des choses et de l’univers technique. La proximité avec un milieu physique et humain particulier confère donc une sensibilité aux dimensions de ce milieu et la capacité de discerner des nuances inaccessibles au novice. L’exercice d’une profession exige aussi des modes d’expression précis, souvent un langage particulier, rendus nécessaires par les particularités du travail technique, l’originalité des situations de communications et la spécificité du vécu.

Exemple

Une entreprise locale composée principalement de « techniciens maison », sans formation académique, aura généralement une culture à dominante pratique, à base d’expérimentation et d’intuition, et orientée vers un savoir dilué et diffus (lié à un apprentissage collectif efficace). Dès lors, le rachat d’une telle société par un groupe de financiers préoccupés par des critères de rentabilité et de profitabilité (retour sur investissement) peut poser de réels problèmes en termes d’évaluation et de valorisation du capital technique et humain. En effet, l’analyse d’un métier traditionnel par une culture essentiellement financière peut engendrer de réelles incompréhensions et aboutir à des erreurs d’analyse et de jugement, notamment en ce qui concerne la valeur réelle des produits proposés et la nature exacte du processus de production (répartition de la valeur ajoutée, qualités et compétences mobilisées, rôle des différents acteurs de l’entreprise dans la chaîne de fabrication).

La culture du métier peut parfois être renforcée par la culture du secteur, notamment lorsque l’entreprise est spécialisée dans des activités de pointe à forte exigence technologique (biotechnologies) ou située sur des marchés publics, parapublics ou d’intérêt national (aéronautique, armement, secteur énergétique par exemple). Dans le premier cas, l’influence du secteur est liée aux innovations technologiques qui orientent fortement la politique de développement de l’entreprise en matière de normes, de brevets et d’échanges d’informations. Dans le second cas, la réglementation et les lois sont déterminantes car elles définissent les conditions du marché, telles que le niveau de la concurrence (monopole, environnement protégé, libéralisation de l’activité), la politique commerciale de l’entreprise et la nature du comportement à l’égard du client.

Exemple

Dans des environnements très protégés, le fait de ne pas avoir à rivaliser avec une concurrence active et directe conduit l’entreprise à privilégier le règlement des problèmes techniques au détriment d’une politique commerciale agressive. De tels environnements n’incitent donc à adopter une culture axée sur le client (stratégie de différenciation, innovation, avantages comparatifs) et adapter son offre aux évolutions de l’environnement (réactivité faible, risque d’inertie).

4 Les particularismes individuels des dirigeants

La culture d’entreprise peut également être influencée par la personnalité de ses dirigeants successifs qui peuvent servir de repère, de référence ou de symbole pour les collaborateurs de l’entreprise. En particulier, le rôle du fondateur est souvent d’une importance cruciale, en raison des croyances et des valeurs qu’il véhicule (Schein, 1983). Chaque entrepreneur a en effet en lui des valeurs spécifiques qu’il entend défendre dans le cadre de son action professionnelle. L’entreprise peut dès lors apparaître comme un moyen de réaliser ses aspirations. Les successeurs peuvent également influencer une culture d’entreprise. Cette influence peut être liée à une personnalité particulière venant modifier les habitudes de l’organisation. Elle peut également être associée à des qualités professionnelles qui correspondent aux besoins de l’entreprise à un moment donné de son histoire. Très souvent, une entreprise naît d’une vision ou d’une idée originale inspirée de l’histoire et des qualités personnelles d’un homme (ou d’une équipe). Le premier défi à relever consiste donc à transformer l’idée en un projet d’entreprise réaliste d’un point de vue économique. Mais très vite, la réussite du projet conduit à des changements importants en termes d’organisation et de gestion des activités. Les évolutions de l’environnement, l’émergence des nouveaux concurrents, l’arrivée de nouvelles innovations imposent de revoir le modèle économique existant, en l’adaptant ou le remodelant aux nouvelles contraintes du marché. Dans ce type de situation, il arrive fréquemment que l’entreprise ait besoin pour sa survie de revoir certains postulats de base de son organisation et de son développement. L’arrivée d’un nouveau dirigeant ayant d’autres qualités, peut fortement contribuer à redynamiser l’entreprise en lui insufflant de nouveaux principes.

Exemple

C’est l’histoire de Louis V. Gerstner dans son livre autobiographique Who says Elepants can’t dance ? L’ex-PDG d’IBM, qui à pris sa retraite à soixante ans, en mars 2002, y raconte comment il a ressuscité Big Blue, dont on donnait le démantèlement pour certain en avril 1993, lors de son arrivée à la tête de l’entreprise. À cette époque, le groupe est proche de la faillite et apparaît incapable de rivaliser avec une nouvelle forme de concurrence et de produire des offres en accord avec les besoins du marché. Big Blue a raté le tournant de la microinformatique et laissé Microsoft et Intel en recueillir tous les bénéfices. La société, minée par les divisions internes, va si mal que l’on parle de la démembrer en petites unités comme cela s’est déjà fait pour d’autres groupes industriels. Le nouveau dirigeant constate qu’une bonne gestion ne suffira pas à redresser le groupe. Il comprend rapidement qu’IBM a besoin d’un électrochoc et n’est plus en mesure de continuer dans cette direction. L. Gerstner décide donc de modifier profondément la culture de l’entreprise en faisant évoluer les priorités. Il s’attaque d’abord à la « culture maison » en faisant du client la priorité numéro un, alors que les cadres de l’entreprise ont pris l’habitude de leur dicter leur loi. La rupture est si forte entre les anciens et les modernes que la moitié des cadres quitte la société. Désormais, les équipes doivent avant tout se concentrer sur l’exécution des tâches en réapprenant leur métier et s’y tenir. Le redresseur d’IBM commence par changer les habitudes et pratiques de l’organisation. IBM doit désormais apprendre le pragmatisme et éviter de recréer ce qui existe ailleurs. Il convient également d’alléger la structure, en mettant la compétence au centre des priorités. Ce changement culturel en profondeur passe également par le développement des services, avec la création d’IBM Global Services et le rachat de PWC Consulting. IBM vise aussi les logiciels, avec les rachats de Lotus, Tivoli et Rational. Désormais, le groupe ne se contente plus de vendre du matériel : il conseille, implémente, vend ses ordinateurs et ses logiciels dans une même démarche. Ce plan d’action ambitieux est couronné de succès : fin 2002, IBM est sorti de la plus grave crise que l’entreprise ait connue.

L’ESSENTIEL

La culture d’entreprise fait aujourd’hui partie intégrante de la vie des organisations. Elle correspond à l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’un même groupe. Elle résulte d’un processus d’apprentissage en réaction à des décisions, événements et actions menées par la firme au cours du temps. Elle comprend par conséquent des situations vécues (réussite, difficultés, problèmes) par les membres de l’organisation et les conséquences qui en résultent en termes d’attitudes et de comportements.

La culture est structurée en différents niveaux. Le premier niveau concerne l’aspect visible de la culture d’entreprise (règles, pratiques, comportements, procédures) que l’on peut observer dans le management quotidien des organisations. Le niveau culturel intermédiaire correspond aux normes et valeurs de l’entreprise qui vont guider ses choix et comportements (propositions, préférences, priorités). Le dernier niveau d’une culture d’entreprise recouvre les postulats touchant à son existence et à sa justification en termes de rôle et de légitimité au sein de l’environnement (vision, finalité, utilité).

La culture d’entreprise est également dépendante de nombreux facteurs internes et externes à l’organisation qui combinés conduisent à créer une cohérence en termes de politique et d’image. Plusieurs facteurs viennent donc interférer dans la définition et la dimension d’une culture d’entreprise, dont l’influence spécifique peut évoluer en fonction du contexte. Parmi les facteurs d’influence les plus significatifs, on trouve la position géographique de l’entreprise (cultures nationale et régionale), la réalité professionnelle des membres de l’organisation (culture professionnelle), ainsi que les caractéristiques individuelles de ses dirigeants.


CHAPITRE III

LA DIVERSITE CULTURELLE

DANS LES ENTREPRISES

par Olivier Meier

La mondialisation de l’économie et le développement des entreprises internationales posent la question de la gestion des différences culturelles au sein des organisations, qu’il s’agisse de projets internes (équipes multiculturelles) ou de relations issues de fusions, acquisitions ou alliances stratégiques (relation intergroupes). Il y a donc la nécessite d’insérer cette diversité culturelle dans un cadre cohérent et structuré qui permette une convergence des actions. Le management interculturel se présente dès lors comme un acte essentiel pour reconnaître et valoriser les avantages de la diversité. Tel est le défi à relever par les dirigeants et les entreprises.

Section 1. : LES ORIGINES DE LA DIVERSITE DANS LES ENTREPRISES

Les entreprises sont conduites à aborder leurs activités sous un angle essentiellement économique. L’univers des différences culturelles leur est dans bien des cas déroutant et insaisissable. Mais face à la logique économique de la globalisation, des différences culturelles se manifestent de manière plus ou moins larvée, par les problèmes d’adaptation que rencontrent les cadres expatriés, par la difficulté de contrôler et de gérer certaines filiales lointaines, par le choc des cultures issu de rapprochements avec des entreprises d’autres pays. L’impact des différences culturelles sur la gestion internationale des entreprises est donc réel. Encore faut-il en prendre conscience et le « vivre ». Il est proposé de développer certaines situations d’entreprises dans lesquelles cette réalité interculturelle prend tout son sens et peut parfois devenir un réel problème pour la direction des entreprises internationales.

1. L’internationalisation des activités

Considéré il y a encore quelques années comme un phénomène marginal, l’internationalisation des firmes est devenue une condition presque vitale pour rester compétitif sur certains marchés (Andreff, 2003). En effet, nombre d’entreprises sont obligées de sortir du cadre national pour assurer le développement de leurs activités. Cette internationalisation des firmes s’explique par différents facteurs (Mucchielli, 1998). Elle est, tout d’abord, une réponse au risque de dépendance vis-à-vis de marchés nationaux devenus exigus et souvent en voie de saturation (risques de surcapacités). Elle donne par conséquent la possibilité d’étendre ses activités à d’autres zones géographiques, en recherchant dans la formation de grands ensembles économiques intégrés (Union Européenne, ALENA) ou l’émergence de nouveaux marchés (PECO, Amérique latine, PVD), la croissance en volume qui fait défaut dans les pays d’origine. Elle permet aussi aux entreprises de diversifier les risques géographiques, en s’attachant à s’implanter sur des marchés qui ne varient pas à la hausse ou à la baisse (instabilité politique, récession, crise financière) en même temps et surtout dans les mêmes proportions.

Face à cette internationalisation (contrainte ou souhaitée), peu d’entreprises peuvent parvenir à maintenir seules leurs positions. Si les sociétés peuvent s’agrandir en créant de nouvelles filiales à l’étranger, elles doivent très souvent s’associer à d’autres firmes ou se regrouper dans le cadre de fusions-acquisitions. La mondialisation de l’économie et les évolutions technologiques rendent nécessaire la recherche de regroupements ou de coopérations fondés sur un partage des ressources et le développement de compétences et savoir faire différents. Le développement des fusionsacquisitions et alliances internationales est une des manifestations de cette prise de conscience qui conduit les entreprises à rechercher des avantages concurrentiels globaux, pour conserver une position significative sur les marchés (OCDE, 2001). L’un des buts recherchés par des regroupements est de prendre rapidement position sur des marchés nouveaux ou d’étendre les activités à de nouvelles zones géographiques, en essayant si possible de devancer la concurrence. La deuxième motivation est généralement l’exploitation des complémentarités en matière d’implantations géographiques (couverture globale du marché), de ressources technologiques (accès à des compétences maîtrisées), de produits et d’images avec une valorisation des points forts de chaque partenaire. Un autre motif d’association est la possibilité de réaliser des synergies de coûts liées aux effets de volume (rendements dimensionnels) ou au partage de ressources (regroupement des réseaux de distribution, optimisation des sites de production, meilleure répartition des effectifs…).

Exemple

Le nombre de fusions-acquisitions purement nationales, où la cible et l’acquéreur appartiennent au même pays, a fortement diminué au cours de ces dernières années au profit d’opérations transnationales. Le nombre d’opérations transnationales, impliquant une société américaine, représente 23% de l’ensemble des opérations américaines en 1999 contre seulement 6% en 1985. Dans le même temps, le nombre de transactions impliquant au moins une entreprise européenne est passée de 11% du total mondial en 1985 à près de 47% en 1999. De même, l’Asie est passée de 1% de l’activité mondiale en 1985 à près de 6% en 1999.

REPÈRES : Fusions-acquisitions et alliances transnationales dans le secteur de l’automobile

Le constructeur automobile allemand, Daimler a, en 1997, créé une vague de fusions-acquisitions et alliances au sein du secteur, en se regroupant avec l’américain Chrysler, puis a poursuivi sa politique d’internationalisation, en entrant en 2000 dans le capital du japonais Mitsubishi. Cette stratégie d’internationalisation lui a ainsi permis de devenir le troisième constructeur mondial, après GM et Ford (mais devant Toyota), alors qu’il n’était qu’au quinzième rang, trois ans plus tôt. De même, Renault, en prenant le contrôle du japonais Nissan, puis en rachetant Dacia et Samsung, est passé de la onzième place à la cinquième place mondiale. Quant au japonais Toyota, il a décidé d’intégrer dans son groupe Daihatsu, en augmentant sa participation dans le capital à hauteur de 51% en

1999 et il a renforcé ses liens avec Hini Motors. Concernant General Motors, qui contrôlait Isuzu et s’était emparé de Saab (Suède) au début des années quatre-vingt-dix, il vient de s’allier à Fiat (Italie). Ford a, quant à lui, finalement pris les commandes de Mazda et racheté Volvo Cars et Land Rover. Volkswagen, qui avait absorbé successivement Audi, Seat et Skoda, a également élargi sa politique d’offre aux poids lourds en rachetant un tiers des actions de Scania. Enfin, Hyundaï a repris le troisième constructeur coréen, Kia, qui était en faillite, et recherche lui-même une alliance avec un grand groupe automobile, pour se sortir d’une situation difficile.

Le paysage économique mondial s’est donc profondément transformé au cours des dix dernières années. Le développement des investissements étrangers, les progrès réalisés en matière de communication et d’information, conjugués aux stratégies de croissance des entreprises opérées à l’échelle mondiale (fusions-acquisitions, prises de participations, stratégies d’alliances), ont eu pour effet de modifier durablement l’organisation des firmes et leur identité. Les entreprises sont progressivement devenues des groupes multiculturels et multilingues, où s’expriment les caractéristiques sociales et culturelles des diverses nationalités qui composent l’entreprise. On constate en effet que de plus en plus de groupes emploient désormais des employés provenant de nombreux pays et de cultures différentes. L’entreprise doit par conséquent composer avec des cultures nationales différentes, amenées à cohabiter (et collaborer) au sein d’un même espace et dans la même direction. Dans le cadre des principes directeurs de l’entreprise, la diversité des nationalités devient donc une norme qu’il convient de prendre en compte et de gérer au niveau de la conduite des activités.

Exemple

Un exemple parmi beaucoup d’autres est celui du Groupe Danone

qui a accéléré depuis 1997 l’internationalisation de ses activités autour de trois Directions générales Métiers (Produits laitiers, Biscuits et Snacks Céréaliers, Boissons) et la valorisation de ses trois marques mondiales leaders (Danone, Evian, LU) dans 120 pays. Pour assurer son développement, le groupe s’appuie sur une géographie équilibrée de ses ventes, avec 31% des ventes réalisées dans les pays émergents. Longtemps considérée comme l’une des entreprises les plus françaises, en raison de son histoire et de sa culture familiale, Danone a ouvert son capital à des investissements étrangers, pour financer sa croissance. Elle emploie aujourd’hui 74% de ses effectifs globaux en dehors de l’Europe Occidentale, dans plusieurs dizaines de pays repartis en Asie du Sud-est, en Europe et sur le continent américain. L’entreprise a également élargi son staff à des responsables de nationalités et de cultures diverses (1/3 de culture française, 40% de nationalités européennes – hors France, 16% d’Américains – Nord et Sud, et 11% d’Asiatiques).

Avec l’internationalisation des firmes et la réduction des distances physiques (réseaux de communication), l’entreprise doit donc faire face à l’importance des distances culturelles qui ont pendant longtemps été ignorées par le management. Jusqu’au début des années quatre-vingt, ces différences n’ont pas posé de réels problèmes aux entreprises car les acteurs de l’organisation (pour leur grande majorité) ne les vivaient pas au quotidien. En effet, l’importance des frontières physiques alliée au coût des interactions (transport, logistique, communication) a limité fortement les relations à grande échelle entre les cultures. Avec la mondialisation, le monde tel qu’il est, devient plus visible, y compris dans ses différences de valeurs et de représentations. La diversité culturelle devient par conséquent un axe fondamental de la gestion des entreprises qui renouvelle les logiques managériales. Du choix de l’organisation aux pratiques managériales, en passant par la gestion des équipes de travail, ce nouvel enjeu traverse toutes les problématiques opérationnelles de l’entreprise et pousse à rechercher de nouvelles façons de travailler.

2. La constitution d’équipes multiculturelles

Avec la création de filiales à l’étranger et le développement des acquisitions et alliances, les frontières à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises s’estompent, sous la pression de la concurrence et de la mondialisation des transactions. Cette nouvelle réalité des échanges et de l’organisation du travail crée de nouvelles logiques en matière d’intégration et de développement. Les progrès rapides en matière d’information et de communication favorisent la redéfinition du travail au sein des équipes et viennent élargir le champ des possibilités. Le développement des nouvelles technologies de l’information permet en particulier de réunir en temps réel des individus d’origines et de nationalités différentes autour d’un même projet.

2.1 Nature et composition des équipes de travail

Cette situation a pour conséquence de modifier considérablement la structure et la composition des équipes de travail au sein des entreprises. On entend ici par équipes de travail, toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou externes à l’entreprise, en vue de réaliser un objectif commun. Les équipes de travail peuvent par exemple réunir des collaborateurs de l’entreprise, occupant des fonctions diverses, dans différentes unités (R&D, Production, Logistique ) et à des niveaux différents de l’organisation (siège/filiales). Elles contribuent de ce fait à favoriser les relations intra-entreprises, en créant des réseaux latéraux qui permettent d’améliorer les flux des échanges entre les différentes composantes de l’organisation (filiales ou unités commerciales et fonctionnelles). Mais les équipes ne se composent pas uniquement des salariés de l’entreprise. Elles peuvent également intégrer des clients, fournisseurs et autres partenaires de l’entreprise. Elles peuvent de ce fait constituer un lien entre l’organisation et l’environnement, en permettant d’élaborer des stratégies d’actions et d’améliorer le suivi sur le terrain. La formation de ces équipes peut donc répondre à des objectifs divers (prise de décision, coordination, contrôle, développement des activités) et avoir un caractère ponctuel (management d’interface, équipe-projet, groupe de travail) ou permanent (conseil d’administration, commission, comité de pilotage ).

Si l’organisation de ces équipes a été depuis plusieurs années fortement encouragée par les entreprises, le fait le plus marquant en termes de changement concerne le brassage de nationalités différentes (Earley, Gibson 2001 ; Petit, 1999). En effet, il y a encore quelques années, on parlait avant tout d’équipes pluridisciplinaires qui regroupaient des individus généralement de même nationalité mais ayant par leur fonction (métier) un savoir et un regard différent sur les problèmes posés. Or il ne s’agit plus ici simplement de regrouper des acteurs qui se distinguent par leurs compétences professionnelles. Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite entre des individus de croyances, de valeurs et de comportements très différents (Chevrier, 2000). Ces équipes multiculturelles posent donc d’autres problèmes aux managers, en plaçant les différences dans un registre plus subjectif et sujet à des tensions plus graves.

2.2 Pluridisciplinaire vs multiculturel : quelles différences ?

Les équipes pluridisciplinaires

Dans le cas d’équipes pluridisciplinaires, même si des divergences peuvent exister (cf. relation entre la production et le marketing), les différences sont étroitement dépendantes des fonctions (métiers) de l’entreprise et de leur adaptation aux contraintes de l’environnement. La différenciation, au sein des équipes de travail, est donc de type fonctionnel, au sens de Lawrence et Lorsch (1967). Elle résulte avant tout d’un fractionnement du travail en différentes fonctions (ou compétences), en vue de répondre efficacement à des problèmes complexes et évolutifs. Chaque membre du groupe entretient donc, par sa fonction ou son métier, des relations particulières avec un domaine particulier de l’environnement (spécialisation). L’équipe se voit dès lors confrontée à un processus de différenciation, à partir duquel chaque individu en tant que représentant d’un métier ou d’une fonction, apporte son expérience professionnelle, en vue de répondre efficacement à la complexité de l’environnement. L’équipe pluridisciplinaire prend ainsi en charge une partie du sujet dans ses aspects techniques, selon la formation reçue et dans une logique de complémentarité. Chaque membre de l’équipe conserve donc au sein du collectif sa différence disciplinaire et professionnelle. Différence qui permet l’existence de référentiels théoriques et pratiques complémentaires, et qui demande de la part des responsables d’équipe un travail de coordination, pour gérer les risques de compétition interne et de fractionnement du sujet.

Ce type de différenciation n’est naturellement pas sans poser des problèmes. Les participants doivent notamment gérer activement les tâches et les processus, afin de ne pas perdre trop de temps et de ressources, pour se concentrer sur la recherche de solutions communes. Mais la recherche d’un objectif commun, la reconnaissance des spécialités de chacun, l’existence de liens professionnels (complémentarité) concourent à établir des modes d’interactions et d’échanges entre les membres de l’équipe. Dès lors, si la différenciation fonctionnelle peut créer des rivalités, elle remet rarement en question les objectifs et enjeux de la relation. Car la différenciation résulte d’un processus objectif fondé sur une démarche rationnelle (sélection des participants) et souhaitée par l’entreprise. La diversité est en effet initiée par l’organisation qui entend bénéficier de l’analyse et des qualités professionnelles des différents acteurs du groupe, pour traiter efficacement les problèmes de l’entreprise.

Les équipes multiculturelles

Dans les équipes multiculturelles, la question de la différenciation se pose à un autre niveau. Elle vient s’ajouter aux problèmes posés par la gestion d’équipes pluridisciplinaires. La différenciation est ici abordée au sens de Tajfel (1981), à savoir comme la rencontre entre des cultures déjà établies qui vont réagir en fonction de leurs propres systèmes de références. La dimension culturelle est donc au centre de la relation : l’intangible, le sensuel, l’affectif y tiennent donc une place essentielle. La difficulté pour l’équipe s’accroît donc, dans la mesure où les différences ne relèvent pas simplement d’une dimension technique ou professionnelle. Elles font appel à d’autres dimensions, comme la croyance, les valeurs ou les normes des individus. Autant d’éléments qui viennent accroître les difficultés du travail collectif, avec l’intégration de membres dont les hypothèses culturelles ne sont pas forcément identiques en matière de conception et d’organisation du travail.

Exemple

Par exemple, le sens donné aux mots contrôle, responsabilité ou performance diffèrent en fonction des cultures. Elles peuvent selon les cas revêtir une connotation positive ou négative et prendre une dimension individuelle ou collective. De même, les problèmes de management et d’autorité (hiérarchie, coordination, formalisation, communication) se posent différemment en fonction des nationalités en présence. Autant dire que la coopération entre nationalités différentes ne se produit pas spontanément.

La richesse de cette diversité peut donc fortement compliquer la dynamique du groupe car elle peut engendrer des problèmes de relations et d’incompréhensions de premier ordre entre les partenaires. Une mauvaise interprétation d’un message ou d’une attitude peut ainsi provoquer des tensions entre les membres de l’équipe et créer un clivage en fonction des origines culturelles de chacun. Le départ de certains membres, pour cause de désaccord ou de démotivation, est d’ailleurs assez fréquent et montre la fragilité de ces organisations par rapport à des équipes mono-culturelles. La question multiculturelle au sein des équipes de travail doit par conséquent être traitée comme une question à part dans le management des entreprises, car sa nature et ses fondements diffèrent de ceux jusqu’à présent pratiqués par les entreprises. Naturellement, comme toute gestion de la diversité, de telles différences peuvent favoriser la créativité et l’innovation. Néanmoins, ce changement d’une autre ampleur ne peut être résolu par les mêmes méthodes et comportements.

REPÈRES : Gérer des équipes multiculturelles : le cas d’Eurostar

Eurostar est une entreprise aujourd’hui reconnue, dotée d’une identité européenne, positionnée devant Air France, British Airways et Easy Jet avec 65% de parts du marché. Elle est devenue un groupe multiculturel puissant qui a réussi à faire de sa diversité une force distinctive sur le marché, en misant sur une véritable complémentarité entre les trois pays fondateurs. En 2004, grâce à la réduction de la durée de voyage, une ponctualité accrue et une modernisation des services, l’entreprise a enregistré de nouveaux records, avec plus de sept millions de passagers transportes (+ 15%) et des ventes qui atteignent 433 millions de livres (+ 15%). Derrière ces résultats, se cache un véritable succès de management fondé sur la construction d’une entreprise interculturelle aux trois cultures, française, belge et britannique fédérées autour d’équipes cosmopolites. En effet, pour répondre à une clientèle internationale, Eurostar a fait appel à un personnel diversifié avec une vingtaine de nationalités, auxquelles un bon niveau d’anglais est exigé. Au centre des valeurs d’Eurostar, la fierté d’appartenance au Groupe, le respect des cultures nationales, la pro-activité du personnel et le travail en équipe.

Eurostar repose ainsi sur un modèle tri-national qui s’articule autour d’un projet fédérateur et égalitaire, où la gestion et la valorisation des trois territoires nationaux à l’origine de l’entreprise ont permis de donner une signification symbolique au projet et une légitimité à chacun des acteurs, autour d’une alchimie particulière. On peut donc parler, de la part du management, d’un souci permanent d’équité présent à tous les niveaux de l’entreprise. Comme le relève N. Kleinschmidt, consultante chez Global Ease, une décision n’est jamais prise à Londres, par exemple, sans que l’on pense aux répercussions sur les autres pays partenaires français et belges. De plus, depuis 2003, le management de l’entreprise a été volontairement simplifié, avec le regroupement de plusieurs départements dans un même pays, afin de renforcer la mixité des équipes et favoriser le partage d’expériences. Par conséquent, chez Eurostar, il n’est pas question d’aborder les différences culturelles comme un handicap (refus de minimiser les spécificités propres à chaque culture) mais au contraire comme la richesse et la légitimité propre de la firme, quitte à accepter, de l’avis même de dirigeants, des modes de travail parfois différents avec par exemple des Français plus analytiques et des Anglais au contraire tournés vers plus de pragmatisme.

Comme le souligne Franck Dubourdieu, directeur marketing et ventes, le succès du groupe réside notamment dans l’application d’un modèle original qui concilie cohérence stratégique (vision fédératrice) et adaptation locale (degré d’autonomie élevé), avec une responsabilisation des équipes, la valorisation des différences et une décentralisation de certaines actions managériales (ce qui peut en particulier expliquer qu’il y ait des actions parfois spécifiques sur certains marchés). Ce n’est donc pas un hasard si l’entreprise Eurostar est considérée par de nombreux spécialistes de l’interculturel comme une référence en matière de management de la diversité.

Source : K. Lentschner, « My Eurostar is cosmopolite », Le Figaro Entreprise.

3. L’accélération de la mobilité géographique des cadres

S’il est important de former des cadres locaux et de leur permettre d’accéder à des postes de décision, l’expatriation reste une des options choisies par l’entreprise pour superviser le transfert de savoir faire vers les unités locales (Cerdin, 200 I). Le cadre expatrié est généralement une personne désignée par l’entreprise, pour occuper un poste dans une unité d’affaires ou une filiale à l’étranger. Traditionnellement, les cadres internationaux proviennent du même pays que le siège social de l’entreprise. Néanmoins, il peut arriver qu’ils soient également recrutés dans un pays tiers, pour occuper un poste dans une des filiales de la maison mère.

REPERES : Expatriation et détachement – quelles différences ?

Il existe différentes situations possibles pour un salarié appelé à travailler à l’étranger. En particulier, deux notions se complètent, celle du salarié détaché et celle du salarié expatrié. Ces deux notions sont souvent confondues dans le langage commun, même si elles ont une signification précise et distinctive, notamment si l’on se réfère au droit de la sécurité sociale et au statut juridique. On entend par détachement, l’envoi d’un salarié d’une entreprise ayant son siège dans son pays, qui se voit affecté à l’étranger pour une durée déterminée (en moyenne trois ans) et qui continue d’être rémunéré par son employeur. En droit social, le salarié détaché reste par conséquent sous contrat avec sa société d’origine et garde avec elle un lien de subordination juridique. Une entreprise de nationalité française doit ainsi verser l’intégralité des cotisations salariales au régime de la sécurité sociale française. Le salarié détaché est de ce fait domicilié en France au même titre que son lieu de travail. A l’inverse, on parle d’expatriation quand un collaborateur est envoyé en poste fixe à l’étranger ou lorsque la durée de la mission excède les limites autorisées dans le cadre des procédures de détachement. En termes de protection sociale, le salarié expatrié relève du régime local et paie ses cotisations dans le pays où il travaille. Il est à noter qu’il existe d’autres formes de mobilité géographique comme le contrat local (embauche sur place par une société étrangère) qui peut parfois s’avérer pour les entreprises plus pratique et moins onéreux.

L’expatriation permet de transférer des compétences vers la filiale, de garder le contrôle des activités et d’aider à la formation des équipes locales. Les cadres expatriés, en partageant les valeurs, les connaissances et plus largement la culture du pays d’origine constituent un relais utile pour la résolution des problèmes que rencontrera la filiale (Barzantny, 1999).

L’expatriation est également une façon pour l’entreprise d’offrir aux cadres expérimentés ou talentueux des perspectives de carrières intéressantes, en développant leurs aptitudes à manager des opérations internationales (ouverture culturelle, adaptation locale, gestion des risques).

La décision d’expatriation demeure une mesure coûteuse pour l’entreprise qui est amplifiée en cas d’échec du cadre dans son affectation (Cerdin, Peretti, 2000). Elle est par conséquent réservée à quelques salariés confirmés ou à haut potentiel, et appliquée dans des circonstances précises (implantation, internationalisation des équipes, acquisition de nouvelles sociétés…). Elle repose avant tout sur un contrat moral et psychologique entre le groupe international et ses managers. D’un côté, l’entreprise s’engage à accompagner l’expatrié dans sa gestion de carrière internationale (formation, tutorat, coaching, assistance technique) en veillant à réduire le choc culturel et à compenser les risques par divers avantages (rémunération, logement, gestion professionnelle du conjoint(e), plan de carrière). Le cadre à l’international accepte, quant à lui, les risques encourus et prend part au développement de l’entreprise, en faisant valoir sa culture et son savoir faire.

Notons que dans ce domaine, la France apparaît en retard par rapport à certains pays – hors Etats-Unis, comme en témoigne le rapportdu Conseil Economique et Social (CES) établi en 1999.

Néanmoins, les cadres français sont de plus en plus nombreux à passer le cap, selon les estimations de la Maison des Français à l’Etranger (MFE) : 300000 chaque année et 15% de plus sur les cinq dernières années (Pauly-Maillat, 2003). Mais si l’expatriation constitue une pratique dans de nombreuses entreprises, quelques précautions s’imposent. En effet, si l’expatriation apparaît comme un moyen d’internationaliser les cadres à haut potentiel, cette expérience à l’international est un révélateur puissant des différences culturelles vécues au quotidien. Tout cadre d’entreprise et sa famille vivant dans un pays étranger n’évite donc pas l’épreuve du choc des cultures (Solomon, 1994; Briody, Chrisman, 1991).

Section 2. : LES AVANTAGES DE LA DIVERSITÉ POUR LES ENTREPRISES

Dans ce contexte de mondialisation, la diversité culturelle s’impose comme un élément central du management. Pour les entreprises, cette réalité se révèle très difficile à aborder. Il convient donc d’en comprendre les avantages potentiels et les problèmes qu’elle pose aux entreprises. La diversité culturelle ne doit pas uniquement se voir comme une contrainte ni comme une simple conséquence de la nécessaire adaptation aux évolutions du marché. La diversité des cultures peut constituer, pour les entreprises, un véritable avantage concurrentiel (Hoecklin, 1994 ; Adler, 1980).

1. S’adapter aux contextes locaux

La diversité culturelle apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences des consommateurs, en fonction du pays et des évolutions de la société. Elle permet ainsi à une entreprise multiculturelle d’avoir une meilleure connaissance et compréhension de ses marchés, en ayant une pratique des habitudes et usages des populations concernées. D’ailleurs, la composition d’équipes culturelles mixtes ne se limite pas à une ouverture sur l’autre (sensibilité culturelle), elle permet également à l’entreprise de présenter un visage local à la clientèle, en se positionnant de manière ciblée sur ses différents marchés. En effet, il apparaît bien souvent essentiel pour pénétrer durablement un marché étranger que l’entreprise ait en son sein des équipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite maîtrise des traditions et règles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les différents partenaires locaux (clients, fournisseurs, autorités locales, partenaires).

La prise en compte des facteurs culturels d’un pays permet donc d’avoir une meilleure connaissance du marché visé, de mieux se faire comprendre mais aussi d’adapter sa politique commerciale (nom de la marque, produit, communication) en fonction des valeurs et attentes de la culture du pays. Une telle démarche peut ainsi permettre de se démarquer de ses concurrents, en créant en amont de la relation un climat de confiance avec ses futurs clients et partenaires.

2. Innover par la confrontation de points de vue

D’après les travaux de Batlett (1989), l’innovation constitue un des objectifs prioritaires, dont les entreprises multiculturelles peuvent bénéficier en raison des avantages liés à l’exploitation des différences. Les différences entre cultures sont en effet considérées comme un moyen d’élargir la base de connaissance d’un groupe, en lui permettant d’accéder à d’autres croyances, valeurs et normes de conduite. Or la création de nouvelles connaissances constitue aujourd’hui une ressource stratégique sur laquelle l’entreprise peut bâtir des avantages concurrentiels distinctifs et améliorer sa compétitivité. En particulier, la confrontation à des environnements différents, l’échange et le partage d’expériences, la rotation de postes au sein des filiales et entre le siège et ses unités, contribuent à influencer les modes de pensées et d’actions des individus (Ingham, 2002). Ils permettent de mettre à l’épreuve de la réalité les éléments de certitude qui empêchent bien souvent l’individu de progresser par ignorance ou absence de contradictions. La réalité interculturelle offre par conséquent l’occasion d’une confrontation des idées et des analyses, en faisant émerger de nouvelles hypothèses fondées sur des connaissances spécifiques issues de contextes culturels différents. Elle permet de réduire les risques d’enfermement lié au faux sentiment de sécurité que procure un mode de pensée unique. La diversité culturelle offre aux responsables un ensemble plus large de solutions (alternatives) pour résoudre des problèmes complexes, en explorant des voies nouvelles. Elle constitue par conséquent une aide précieuse dans la résolution de situations délicates, en stimulant l’innovation et la créativité des acteurs (Cox, Blake, 1991).

Il convient néanmoins d’éviter que ces mécanismes d’adaptation et d’innovation se limitent à certaines composantes de la firme (apprentissage local) et puissent être diffusés à l’ensemble de l’organisation. Ceci implique très souvent un engagement fort de la direction de l’entreprise et la mise en place de programmes d’actions spécifiques en dehors des structures classiques existantes. Le cas Aventis issu de la fusion entre Hoescht et Rhône-Poulenc montre l’importance d’une telle démarche pour que puissent se réaliser de véritables synergies culturelles entre les équipes.

Exemple

Né de la fusion en 1999 entre les entreprises française et allemande Hoescht et Rhône-Poulenc, le Groupe Aventis a engagé une véritable politique d’intégration culturelle post-fusion. Au-delà des motivations stratégiques (effet de taille, pouvoir de marché, synergies), ce type de rapprochement présentait en effet des risques potentiels d’un point de vue culturel. Il mettait en relation deux entreprises leaders dans l’industrie des « sciences de la vie » œuvrant sur les mêmes marchés et de nationalités différentes (France et Allemagne) et ayant valeur d’exemple dans leur pays respectif. De plus, la répartition « quasi-égalitaire » des deux partenaires rendait la redistribution des cartes de pouvoir au sein du nouveau groupe délicat à gérer. Mal gérée, l’annonce d’une telle opération pouvait par conséquent engendrer des conflits internes entre les membres des deux entreprises concernées et le départ des meilleurs potentiels. La direction du nouvel ensemble s’est par conséquent engagée dans un processus destiné à valoriser les différences culturelles dans les domaines de l’innovation et de la performance, en s’attachant à favoriser une meilleure compréhension entre les cultures du groupe. 280 groupes de travail ont ainsi été constitués pour renouveler les pratiques managériales et répondre aux inquiétudes concernant la répartition des postes des entre Français et Allemands. Près de 3400 personnes ont été associées aux réflexions sur l’organisation et les métiers de l’entreprise ainsi que sur les questions de mixité culturelle au sein de la nouvelle organisation. Par ce travail de fond, le groupe a ainsi pu mettre en place des fondements solides pour son organisation (limitant fortement les résistances culturelles et humaines) et créer ainsi une culture commune, source de cohésion, fondée sur les qualités et les spécificités des différents membres de l’entreprise.

3. Attirer des cadres à haut potentiel

La diversité culturelle peut servir les intérêts de l’entreprise en matière de gestion des ressources humaines. Elle peut en particulier permettre d’attirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives intéressantes d’évolution de carrière. Sur de nombreux marchés, la concurrence à l’embauche de personnel de talent est intense. La solution qui consiste à proposer des salaires plus élevés n’est donc pas toujours suffisante car les employés, dont le niveau de salaire est la seule motivation, n’hésiteront pas à quitter l’entreprise pour un salaire plus élevé.

Exemple

Le Groupe Danone a fait de la diversité culturelle un des axes stratégiques de sa politique de ressources humaines, en mettant l’accent sur l’internationalisation des équipes. La politique du Groupe est en effet orientée sur le développement des managers internationaux à haut potentiel. L’entreprise entend ainsi attirer des cadres à haut potentiel ayant une expérience ou des ambitions à l’international.

Des entreprises multiculturelles peuvent par conséquent constituer un atout dans le choix final des salariés les plus compétents, en favorisant le développement et la promotion des plus talentueux, quel que soit leur pays d’origine. Dans un environnement ou les changements sont rapides et inévitables, avoir la possibilité de vivre des situations relationnelles nouvelles et complexes peut en effet devenir un avantage dans la gestion d’une carrière professionnelle. En s’insérant dans différents univers et en apprenant à s’adapter rapidement à un environnement nouveau, les employés apprennent à gérer l’incertitude et la complexité. Cette expérience peut leur permettre de faire face à des situations inhabituelles présentant des risques élevés et révéler ainsi leurs qualités personnelles (tolérance, ouverture, adaptation) et professionnelles (initiative, ténacité, engagement).

De plus, travailler dans un environnement interculturel permet d’acquérir une culture générale et d’apprendre sur les autres mais aussi sur soi. En particulier, les relations interculturelles permettent aux individus d’avoir une vision élargie de leurs métiers et de leur environnement, en fonction du contexte et des situations. Enfin, travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique des langues étrangères et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses différents interlocuteurs lors de relations professionnelles.

4. Répondre à la complexité de l’environnement

De nombreuses entreprises restent encore largement attachées au modèle hiérarchique pour coordonner et gérer leurs différentes activités : ce modèle est généralement adapté aux situations stables et prévisibles. Il est basé sur l’autorité (statut) et non forcement sur la compétence, et s’appuie sur un système d’information simple (de type descendant) et une structure lourde avec différents échelons à fonctionnalités compartimentées Il peut occasionner des goulots d’étranglement au sommet et provoquer des conflits entre la base et le sommet, lors des ajustements. En termes d’évolution, ce mode d’organisation peut également constituer un frein aux changements (innovations) au profit du statut quo, et montrer rapidement ses limites, lorsqu’il s’agit de répondre à la complexité de l’environnement.

La diversité culturelle peut constituer une réponse à ces insuffisances, si elle est bien mise en valeur. Le développement d’équipes interculturelles se présente en effet comme une réponse organisationnelle à un environnement exigeant (Jackson et al., 1991), en insufflant de la souplesse dans les entreprises qui pratiquent ce modèle d’organisation. Elle peut en particulier assouplir certains principes d’organisation, tels que la coordination hiérarchique ou l’unité de commandement qui constituent (très souvent) un frein dans le cas de changements fréquents et rapides. La diversité culturelle permet également d’améliorer la manière de fonctionner de l’entreprise, en favorisant des systèmes d’apprentissage appropriés. La complexité des organisations mondiales impose en effet aux responsables de repenser leur mode de fonctionnement, notamment en matière de responsabilités et de gestion de projets. Ceci suppose une analyse renouvelée du fonctionnement des organisations (logique contributive, approche transversale, gestion de projets) et une politique d’adaptation des cadres à ce nouveau contexte de travail. La diversité culturelle, en instaurant comme critère d’efficacité, la pluralité et l’hétérogénéité, contribue fortement à changer les mentalités et à créer des conditions nouvelles dans la manière de gérer les équipes et d’organiser le travail des salariés.

Exemple

Confronté à une modification de son périmètre d’activités, le Groupe Renault, depuis son rapprochement avec Nissan et l’acquisition de nouvelles marques (RSM et Dacia) avec les difficultés qui en résultent en matière de fabrication et de commercialisation, a dû repenser son mode d’organisation et de fonctionnement. Ceci l’a notamment conduit à revoir son mode d’animation et de formation de ses équipes autour d’une logique de management de projet axée sur la décentralisation des responsabilités et un mode de fonctionnement transversal. L’entreprise a par conséquent tiré partie de ses nouvelles contraintes pour trouver de nouveaux leviers d’actions à son développement, en particulier en matière d’innovation et de flexibilité.

Synthèse

La diversité culturelle peut ainsi constituer, pour les entreprises internationales, une source d’avantages concurrentiels. Les bénéfices de la diversité ne se limitent pas à un domaine spécifique. Ils peuvent être recherchés dans des domaines aussi différents que la politique commerciale de la firme, le management des ressources humaines ou la gestion du changement. Le tableau ci-après résume les différents apports d’une gestion efficace de la diversité.

Domaines concernés                          Bénéfices attendus

Marketing et Capacité de répondre rapidement et directement Commerce aux attentes et préférences des marchés locaux.

Capacité d’enrichir personnellement les salariés de Gestion des l’entreprise et de développer chez eux de nouvelles Ressources aptitudes et sensibilités.

Humaines Capacité de recruter et fidéliser des personnes de cultures et d’horizons différents.

Gestion et                         Capacité de réduire les coûts et d’augmenter la

Organisation flexibilité de l’organisation par une meilleure allocation des ressources et une plus grande réactivité face à des besoins variés et aux

évolutions de l’environnement.

Capacité accrue de résoudre des problèmes

Prise de décisions complexes, grâce à la diversité des compétences au sein des équipes.

Capacité de minimiser les risques de conformité et

Analyse et réflexions d’inertie, grâce à la confrontation des points de vues au sein des équipes.

Source : adaptation de T.H. Cox et S. Blake (1991), Managing cultural diversity

for organizational competitiveness, Academy of Management

Executive, vol.3, no 5. p, 45-56.

Section 3. : LES RISQUES DE LA DIVERSITÉ POUR LES ENTREPRISES

Dans la pratique, il est beaucoup plus difficile d’exploiter les avantages de la diversité, en particulier au sein des grandes entreprises, et ce pour deux raisons : la première tient au nombre considérable de domaines dans lesquels les différences se manifestent, et la seconde à la nécessité de préserver la cohésion de l’entreprise en même temps que sa diversité. Un certain nombre d’études (Jehn et al., 1999 ; Thomas et Ely, 1996) montrent d’ailleurs que la diversité peut affecter négativement les processus organisationnels et la performance des entreprises.

1. Susciter des incompréhensions

Lorsque les membres d’un groupe partagent la même culture nationale, les solutions apportées ont des chances d’être plus rapides et naturelles et de demander moins d’efforts. A l’inverse, la diversité des équipes peut ralentir le processus de réalisation, en suscitant des incompréhensions. Elle peut en effet limiter les flux de communication (entre les membres), en raison de la difficulté à comprendre une langue étrangère. Mais les différences culturelles peuvent également concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser différemment une situation et agir ainsi de façon spécifique. Ces écarts culturels peuvent dès lors rendre inintelligibles certains comportements (ou actions) et créer des malentendus au sein des équipes de travail.

Exemple

Aux Etats-Unis, il est d’usage pour un employé de présenter clairement ses ambitions, ses qualités et réalisations, en vue de se positionner rapidement auprès de son environnement professionnel. Ceci s’explique par la réalité économique de ce pays qui tend à développer chez l’individu des logiques de survie face à la concurrence et à l’insécurité de l’emploi. Ceci impose à tout futur salarié de se montrer sous le meilleur du jour, afin de s’imposer auprès des autres membres de l’organisation. Faire état de ses talents, de son expérience passée et de ses réussites sont donc considérés Outre Atlantique comme un acte normal qui révèle un désir d’intégration. Afficher un tel comportement peut en revanche être perçu négativement par des responsables français. En effet, dans une équipe française, il est préférable que les qualités du nouvel arrivé soient connues de façon indirecte, soit par réputation (notoriété professionnelle), soit par l’entremise d’autres acteurs de l’organisation. L’attitude américaine en France sera par conséquent interprétée comme une preuve d’arrogance et de vantardise. À l’inverse, l’américain qui attend de son homologue français une attitude franche et directe, considérera la position française comme un manque d’assurance et une absence de motivation.

2 Accentuer les dysfonctionnements

Des échanges interculturels fréquents peuvent poser de réels problèmes d’organisation, en raison de la difficulté à comprendre le système de références de personnes de nationalités différentes. En effet, lorsqu’une personne coopère avec une autre, elle n’agit pas seulement en tant qu’individu. Elle va également se comporter et réagir en fonction de son histoire, de sa culture, c’est-à-dire comme membre d’une communauté donnée avec ses spécificités linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses (Amado, Faucheux et Laurent, 1990). Les différences de nationalités sein d’une entreprise donnée peuvent par conséquent entraîner des oppositions au niveau du style et du système de management, compte tenu des valeurs privilégiées par chaque culture (Kluckhohn, Strodtbeck, 1961). Ces choix en fonction du pays peuvent alors conduire à des différences marquées au niveau des principes d’organisation et des pratiques managériales (mécanismes de décision, gestion du risque, attitude à l’égard de la hiérarchie, l’approche du travail en équipe ). Autant d’éléments qui peuvent freiner la productivité et l’efficacité des entreprises.

Exemple

Les valeurs fondamentales peuvent varier d’un pays à l’autre, comme le montre l’exemple de la France, des Etats-Unis et des Pays-Bas, dans le domaine des pratiques de gestion et d’organisation. En France, où il faut avant tout tenir son rang, les attentes des salariés portent principalement sur la logique de l’honneur. Aux Pays-Bas, la position recherchée

prioritairement est l’instauration d’un consensus entre les parties. Aux EtatsUnis, la valeur prédominante est l’établissement de relations contractuelles. Une même action engagée sur plusieurs filiales d’une même entreprise peut par conséquent donner lieu à des réactions et des interprétations différentes car l’importance des actions peut varier avec les cultures. Ceci montre que les méthodes de gestion ne sont pas toujours transférables d’une culture à une autre et demandent souvent des adaptations et ajustements.

3 Accélérer le taux de rotation du personnel

La stabilisation du personnel dépend de la capacité de l’entreprise à créer les conditions de sécurité et de stabilité dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique notamment la possibilité d’assurer un cadre d’action précis et clair, et d’inscrire l’action de l’individu dans la durée. Cela suppose également de créer des relations entre les collaborateurs de l’entreprise, en favorisant les rencontres, la continuité des contacts et la mise en place d’équipes de travail soudée et solidaire. C’est en effet de cette manière que l’entreprise peut progressivement créer une stabilité au sein de son organisation, en favorisant l’esprit d’équipe et le sentiment d’intérêt général. Pour ce faire, l’entreprise a besoin de fédérer des acteurs autour de projets ou d’actions, leur faisant prendre conscience que leurs ressemblances sont supérieures à leurs différences. Dès lors, l’arrivée de nouveaux arrivants de cultures très différentes en nombre important (dans le cadre de recrutement massif ou de politique de fusions-acquisitions) peut venir rapidement endiguer ce processus de construction collective, en créant des tensions et des rivalités entre les nouveaux et les anciens salaries. L’existence d’un vécu particulier, l’adhésion à des valeurs et des normes distinctives, la mise en avant de compétences spécifiques sont en effet à même de provoquer une compétition entre les groupes culturels. Une telle situation a naturellement des conséquences sur la performance des équipes, le climat social et la stratégie personnelle des acteurs (redistribution des cartes de pouvoirs et de légitimités). Il y a donc un réel risque d’assister au départ de personnes clés de l’organisation (anciennes ou récemment recrutés), selon l’évolution des positions de chacun au sein de la structure et l’intensité des conflits interpersonnels. Une diversité non comprise par les acteurs et mal gérée peut de ce fait accélérer la rotation du personnel et créer une instabilité interne. Les effets d’un turnover fréquent sont principalement un affaiblissement de la culture d’origine, une perte de motivation, l’absence d’engagement et une dégradation de la performance de l’entreprise. Naturellement, la question du turnover peut aussi présenter un intérêt pour l’entreprise, en particulier dans le cadre de politiques de changements ou d’innovation. Mais ces politiques ne peuvent constituer une démarche permanente. Il est donc nécessaire de bien veiller à ce que la diversité ne crée pas les conditions d’un mouvement chaotique continuel, où l’instabilité et le désordre deviennent les nouvelles règles de l’entreprise.

4 Limiter les gains liés à la standardisation des tâches

Dans un souci d’accroissement de la productivité et d’efficience, la standardisation des tâches fait figure de politique essentielle pour améliorer l’efficacité des équipes et accélérer le rythme de travail. De façon générale, l’organisation du travail fondée sur la standardisation des tâches repose principalement sur la division du travail, à savoir un découpage de la production en opérations élémentaires simples et sur une rationalisation des modes opératoires permettant d’élever la vitesse de réalisation. Par la standardisation, les collaborateurs de l’entreprise disposent d’un cadre rationnel et prévisible qui permet de respecter une cadence de production plus rapide et d’obtenir des performances élevées par des économies de coûts et une réduction des temps opératoires. Dans ce type de modèle, il y a une séparation claire entre le travail opérationnel et le travail fonctionnel qui prépare, coordonne et contrôle. Selon cette vision, l’organisation est essentiellement composée d’acteurs ayant des profils, des attitudes et des attentes semblables qui agissent de façon logique et impersonnelle. Chaque acteur se voit confier une fonction précise, où le rendement est étroitement lié à l’absence d’effort mental, ce qui permet d’exécuter la tâche rapidement et de réduire ainsi le cycle de travail. La standardisation des tâches est par conséquent un système qui trouve son efficacité dans la formation d’équipes homogènes (unité du personnel, ordre, discipline) et dans la recherche d’une plus grande harmonisation des pratiques (stabilité, homogénéité, cohérence). Ce mode d’organisation présente aussi l’avantage de réduire l’importance du management (supervision, contrôle, coordination) compte tenu de la simplification du travail et de l’absence d’initiative personnelle. Dans ce modèle d’organisation, la question des différences ne se pose donc et le management se limite à des considérations essentiellement techniques.

Dès lors, une entreprise s’appuyant sur un personnel diversifié, ayant un vécu, des attentes et des revendications spécifiques, risque de mettre à mal une telle conception de l’organisation du travail. La diversité culturelle peut en effet limiter les gains liés à la standardisation des tâches (Miliken et Martins, 1996), en introduisant dans l’organisation des sous-cultures susceptibles de renforcer les différences au sein des équipes de travail et donc les comparaisons interculturelles. La diversité est en effet propice au développement d’équipes hétérogènes et peut faire perdre à l’organisation une partie de sa cohérence et sa cohésion interne. Elle peut notamment créer des conflits de rationalités au sein des groupes de travail, à travers le poids accordé à certaines minorités et le développement de revendications à forte dominante identitaire. Elle peut aussi perturber le processus d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise (perte de temps) et augmenter les coûts de coordination et de contrôle. L’existence d’équipes plurielles risque par conséquent de provoquer une situation d’instabilité et de désordre, en créant de nouvelles logiques organisationnelles qui peuvent amener à modifier la nature des rapports interpersonnels et les relations entre les acteurs et l’entreprise.

5 Générer des conflits

La réalité de la diversité peut se révéler particulièrement délicate à

gérer, en raison de facteurs de compétition interne et externe (critères de performance, recherche de solutions ou de gains) et de la dispersion géographique qui caractérise les équipes ou organisations internationales. L’exigence de résultats, la pression temporelle, l’absence de liens de proximité entre les équipes peuvent en effet accentuer les différences culturelles et créer des conflits destructeurs de valeur pour l’entreprise, comme le montre le rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler.

Exemple

Le rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler dans le domaine de l’automobile témoigne du danger de ces différences et leur impact sur la performance. La relation entre les deux constructeurs a en effet rapidement mis en lumière des oppositions fortes en matière d’organisation, de management des hommes (politique de rémunération et relation avec les syndicats) et de gestion commerciale (appréhension différente du marché). Ceci a eu notamment pour conséquence de créer de fortes tensions au sein des équipes interculturelles et de retarder un certain nombre d’actions au niveau commercial. Ainsi, le rapprochement de Daimler et de Chrysler qui était présenté comme une « fusion entre égaux » a très vite évolué vers une domination du constructeur allemand, avec des départs massifs, volontaires ou forcés de hauts responsables de Chrysler. Ne pas prendre en compte l’impact culturel dans le management d’une fusion-acquisition internationale peut dès lors créer d’importantes désillusions.

Synthèse

Il importe que le management puisse être en mesure de gérer la réalité plurielle des organisations, si l’on veut éviter des problèmes de susceptibilités et plus généralement des conflits entre cultures. Ainsi, si la différence entre cultures peut alimenter la créativité et l’innovation au sein des équipes, elle ne va pas de soi. Les organisations multiculturelles ne se constituent pas naturellement. Elles demandent de la part des dirigeants de l’attention et des efforts, afin de créer une véritable dynamique de groupe. La multiplicité des domaines dans lesquels s’exprime la diversité pose donc un problème très compliqué aux entreprises. Devant cette complexité, il n’est guère surprenant que de nombreuses entreprises se déclarent favorables à la diversité – en termes assez généraux – sans pour autant prendre de mesures concrètes dans ce sens. Il est présenté ci-après les principaux risques posés par la diversité culturelle.

      Domaines concernés   Risques potentiels

Marketing et                  Risques de concurrence interne

Commerce                      Risques de cannibalisation des offres

Relations conflictuelles

Gestion des Ressources Problèmes de susceptibilités

Humaines                       Logique de clivage eux-nous

Dégradation générale du climat social

Constitution de « baronnies » (logique de clans)

Gestion et Organisation Risques de perturbation

Absence de synergie – coopération limitée

Conflits d’objectifs et d’intérêts

Prise de décisions

Lenteur du processus de décision

L’ESSENTIEL

Le développement international des entreprises vient considérablement accélérer et modifier l’organisation et la gestion des relations entre firmes. Le rôle des organisations internationales et des équipes multiculturelles devient dès lors des enjeux essentiels du management moderne, ouvrant la voie à de nouvelles contraintes, mais aussi à de nouvelles opportunités de croissance. Le management de la diversité peut en effet permettre d’avoir un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences culturelles et sociales des marchés, en fonction du pays et des évolutions sociétales. Il permet aussi d’éviter les logiques de conformité par rapport à une norme donnée, en introduisant dans les réflexions des approches différentes. Elle peut également renforcer la flexibilité et l’efficacité interne des organisations, en l’obligeant à s’adapter et à innover. Enfin, la diversité culturelle peut servir les intérêts de l’entreprise en matière de gestion des ressources humaines, en lui permettant d’attirer et de retenir les cadres les plus talentueux intéressés par des perspectives d’évolution de carrières.

Mais ce management de la diversité n’est pas sans risque. Il pose notamment le problème de la gestion des différences au sein des équipes, qu’il s’agisse de projets internes ou de relations issues de fusions, acquisitions ou alliances stratégiques. Il y a donc la nécessité d’insérer cette diversité culturelle dans un cadre cohérent et structure qui permette une convergence des actions.


64 CHAPITRE IV

QUELLES SONT LES STRATEGIES

D’ENTREPRISE DANS LES IMPLANTATIONS A L’ETRANGER ?

par Benoît Thery

Dans ce chapitre, nous chercherons d’abord à identifier les facteurs qui poussent les entreprises à investir à l’étranger, puis à distinguer les différentes stratégies d’implantations internationales et à identifier leurs effets pour les managers internationaux.

1. Quels facteurs influent sur les investissements directs à l’étranger ?

Différentes études et enquêtes cherchent périodiquement à discerner quels sont les facteurs d’investissements internationaux communément appelés « investissements directs à l’étranger » (IDE) quand ce sont des engagements significatifs réalisés directement dans le pays visé, traduisant la stratégie internationale d’une entreprise, et non pas seulement des prises de participation très minoritaires (moins de 10%) qui ne traduiraient qu’un souci de placement financier.

Selon ces études, on pourrait hiérarchiser dans l’ordre suivant les facteurs d’investissement, après la rentabilité de 1’investisment qui reste le premier critère, même si on peut assez souvent – mais non nécessairement – le considérer comme la résultante et la traduction économique des autres facteurs :

–     les facteurs de marché, souvent en amont du processus de décision : volonté et possibilité de pénétration, de développement, d’élargissement, de désenclavement, de maintien ou de défense, voire de domination, du marché sur lequel veut opérer 1’entreprise ;

–     les facteurs politiques de base dans le pays visé : sécurité, stabilité, égalité de traitement (entre investissements nationaux et étrangers), ouverture économique et privatisations, protection contre l’arbitraire administratif ou judiciaire et contre un degré élevé de corruption ;

–     les facteurs d’environnement des affaires : réglementation, fiscalité, mesures d’encouragement des investissements, infrastructures de transport et de communication, environnement industriel et réseaux de distribution, absence de bureaucratie ;

–     les facteurs de ressources et leurs coûts : ressources humaines, parmi lesquelles le travail qualifié et le coût du travail, ressources naturelles et matières premières, énergie, ressource financières,

Une étude clé

Le rapport « L’Investissement international à l’horizon 2002 »

(Délégation aux Investissements internationaux, Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement et Arthur Andersen, 1998), est fondé notamment sur une enquête auprès d’un échantillon représentatif de quelque 300 entreprises internationales. Il analyse les facteurs d’investissements à l’étranger en deux étapes successives du processus de décision : en amont, les motifs de l’internationalisation dans les grands choix stratégiques ; en aval, les critères de localisation dans la sélection effective du site et du projet d’implantation.

a.      En ce qui concerne en amont les principaux motifs de l’internationalisation, « ces implantations sont motivées essentiellement par la volonté d’accéder à des marchés de taille plus importante ou en croissance plus rapide que leur marché intérieur, et dans une moindre mesure de dominer une part significative du marché mondial. Viennent ensuite la volonté d’acquérir des actifs stratégiques à l’étranger et de restructurer l’entreprise sur une base internationale. »

b.     En ce qui concerne les facteurs de localisation, il a été demandé aux firmes interrogées de hiérarchiser 25 critères de choix d’un pays. Dans les 5 premiers critères, on retrouve en premier le « profit potentiel », les critères de marché en 2e et 3e rangs (la croissance et la taille du marché), puis des critères politiques en 4e et 5e rangs (protection de l’IDE, risque politique et social). D’une manière générale, les critères de ressources arrivent loin derrière les premiers, mais la qualité des ressources constitue un critère plus déterminant que leur coût. « De nombreux dirigeants ont en effet souligné que leur préoccupation essentielle concernait moins la comparaison des coûts stricto sensu que la


fiabilité de l’environnement d’affaires au sens large : qualité garantie de l’approvisionnement, implication et qualité de la main d’œuvre, prévisibilité du contexte réglementaire et fiscal ».

En ce qui concerne l’environnement d’affaires, il faut noter aussi l’importance du facteur privatisations (ou de la gestion de services publics déléguée à des opérateurs privés) dans la conjoncture actuelle de beaucoup de pays émergents ou en développement. Il semble que les privatisations ou les opérations de gestion déléguée y fassent largement appel à des investisseurs étrangers dans la mesure où ces pays manquent souvent eux-mêmes de moyens de financement pour développer ou réhabiliter leurs infrastructures ou leurs entreprises nationales.

C’est donc dans ce contexte général (recherche de rentabilité et développement de nouveaux marchés, s’appuyant sur la fiabilité politique, la qualité de l’environnement d’affaires et la situation des ressources du pays visé) que sont prises les décisions d’investissement à l’étranger des entreprises internationales.

Quels sont alors les stratégies d’implantation de ces entreprises et les effets de ces décisions sur le choix des managers internationaux ?

2. Quels sont les stratégies d’implantations internationales et leurs effets sur le choix des managers internationaux ?

Les huit facteurs stratégiques qui influencent la politique des multinationales pour le management de leurs implantations à 1’étranger peuvent être : le type d’implantation dont il s’agit, le secteur d’activité concerné, le type de pays d’implantation, le type de marché visé, le mode de financement et de gestion financière des implantations, le degré et l’ancienneté de l’internationalisation de la multinationale, 1’organisation de ses activités internationales, la culture de management de la multinationale. Nous allons les présenter sous la forme de tableaux synoptiques.

                        STRATEGIES                      EFFETS SUR LE CHOIX DES

D’IMPLANTATION    MANAGERS INTERNATIONAUX INTERNATIONALE

1. Type d’implantation

L’exploitation, c’est-à-dire             Expatriation de managers de la société -


l’exercice de l’activité de production de l’entreprise, qu’elle soit agricole, industrielle ou de services ;

mère pour lancer les opérations, mais rapidement aussi développement des ressources humaines locales et transfert de compétences, puis « autochtonisation » au


moins partielle des cadres, notamment pour mieux s’adapter au marché et au personnel du pays, et aussi pour diminuer les coûts de l’encadrement ; La représentation commerciale, Expatriation d’un ou de quelques c’est-à-dire l’implantation d’un   managers de la société - mère en nombre Bureau ou d’un réseau de très limité, et mise en place d’un réseau de représentants pour porter les        représentants locaux ; le délégué intérêts commerciaux de commercial expatrié sera souvent d’un l’entreprise, sans que son activité haut niveau de représentation de de production soit présente dans le l’entreprise et rompu à la négociation et à

pays visé ;                                     la communication interculturelles ;

Le grand chantier ou le grand Expatriation d’un encadrement nombreux contrat, qui demande une         et apte à conduire le chantier, avec un mobilisation temporaire par           moindre transfert de compétences car le l’entreprise internationale de temps est limité. moyens importants dans le pays d’accueil, sans pour autant y installer une implantation permanente : il peut y avoir des investissements consentis dans le pays, mais dans ce cas ils sont limités à l’objet et à la durée du contrat.

2. Secteur d’activité concerné

Entreprises de haute technologie Les standards internationaux de ou industrie de procès (par production et les contraintes de la exemple, entreprises informatiques technologie imposent un mode de

ou pétrolières)                               production et d’organisation largement

uniforme : tendance à faire venir des managers expatriés porteurs de ces standards ;

Entreprises de services ou de Elles demandent d’accorder la priorité au biens de grande consommation     marketing et aux clients : davantage

intérêt à privilégier un management national pour mieux s’adapter aux goûts et aux clients du pays.

3. Type de pays d’implantation

Pays développés   Tendance à avoir peu d’expatriés de la société - mère, le pays d’implantation étant considéré comme comptant suffisamment de managers compétents, mais il pourra y avoir des missions ponctuelles fréquentes de suivi de la nouvelle implantation ;

Pays en développement               Davantage d’expatriés et de transfert de compétences, suivis ensuite par des procédures progressives d’« autochtonisation » de l’encadrement.

4. Type de marché visé

Marché local (national ou        Tendance à recruter des managers du pays régional) : dans ce cas, la          pour des raisons d’adaptation au marché multinationale a fait le choix de se local ; rapprocher de ses marché pour mieux s’y adapter et pour supprimer ou réduire les coûts liés à l’exportation (transports, droits

de douane) ;

Marché d’origine de la Ce sont les standards internationaux de multinationale ou d’autres       qualité qui 1’emportent : dans ce cas, on marchés dans le monde : dans ce           aura intérêt à avoir au moins quelques cas, l’entreprise a fait le choix de cadres expatriés habitués à ces standards s’implanter dans le pays visé pour ou à ces marchés visés à l’exportation. des raisons d’avantage comparatifs forts (disponibilités, de ressources humaines ou naturelles à prix faibles, incitations à investir dans des zones « off shore », ), puis de réexporter sa production dans d’autres pays.

Le mode de financement et de gestion financière des implantations

La question qui se pose ici est surtout celle de l’autonomie financière de 1’implantation ou de la filiale à l’étranger :

-   Quelle est la part du capital possédée par la société - mère dans la nouvelle implantation ? La nouvelle filiale est-elle partagée en joint-venture avec un partenaire du pays d’implantation ou même d’un autre pays ?

-   Quelle est la volonté de la multinationale d’affectation des

bénéfices de cette filiale : pour réinvestir dans le pays d’implantation ou au contraire pour investir sur d’autres exploitations dans d’autres pays ?

-   Le système de reporting financier au siège de la multinationale est-il centralisé et élaboré avec de fortes exigences sur les données communiquées et les échéances de communication (par exemple, tableaux-types de données détaillées communiqués au siège le 4 de chaque mois pour le mois précédent) ?

STRATEGIES         EFFETS SUR LE CHOIX DES D’IMPLANTATION      MANAGERS INTERNATIONAUX INTERNATIONALE

5. Le mode de financement et de gestion financière des implantations

Forte autonomie financière de la Plutôt des dirigeants nationaux ; en cas de filiale étrangère         joint venture avec une société du pays ou

d’un autre pays, il y a généralement un partage des responsabilités de direction de la filiale avec des dirigeants nommés par la société partenaire ; quand même, une fonction de contrôle de gestion est souvent assurée par un expatrié représentant les intérêts du siège.

Faible autonomie financière de Davantage des dirigeants expatriés

la filiale                                        (notamment directeur financier)

représentant le siège de la multinationale.

6. Degré et ancienneté de l’internationalisation

Degré et ancienneté de    On peut considérer que chaque cadre est l’internationalisation importants susceptible d’être ou de devenir un (par exemple, entreprises      « manager international ». Il y a alors

pétrolières)                                    souvent une forte maîtrise de la gestion

internationale des cadres, qui est quasi généralisée et pleinement intégrée dans la multinationale ;

Degré et ancienneté de On pourra être tenté par le développement l’internationalisation faibles d’un nouveau corps spécialisé de cadres

internationaux, géré en « légion étrangère ». Dans ce cas, les inconvénients majeurs en sont le cloisonnement entre cadres sédentaires et managers internationaux, et le risque élevé de ne pas pouvoir réintégrer dans le pays d’origine les cadres expatriés

7. Organisation des activités internationales

« Business-units » couvrant    Culture plus intégrative avec des équipes plusieurs pays         mixant des managers de ces différents

pays ;

« Business-units » organisées par Culture plus adaptative, avec plutôt des pays    managers nationaux dans chaque pays.

La culture de management de la multinationale

Trois types de cultures managériales sont souvent distingués dans les multinationales :

-   Une culture de management dominante qui est le reflet de la culture du pays d’origine de la multinationale : par exemple, un management américain diffusé dans le monde par une multinationale américaine.

-   Une culture de management dominante transnationale, qui est le produit original de l’entreprise-mère, par exemple sous l’effet du charisme de ses fondateurs qui ont défini des valeurs propres à l’entreprise, laquelle les diffuse dans les différents pays.

-   Une culture de management minimum pour le groupe, avec une volonté d’adaptation aux cultures nationales dans leur diversité.

Dans tous les cas, l’entreprise multinationale est obligée de composer entre un pôle intégratif sans lequel elle n’existerait pas comme groupe, et un pôle adaptatif sans lequel elle ne pourrait pas gérer sans heurt ses clientèles nationales et ses personnels nationaux. Mais le positionnement des politiques des différentes multinationales est très variable sur l’axe compris entre ces deux pôles (centralisation / décentralisation).

Dans les cas de fusions-acquisitions d’entreprises de taille comparable mais de pays différents, on estime souvent que la culture de l’une ne peut l’emporter sur celle de 1’autre : c’est à un véritable travail de refondation d’une nouvelle culture, cohérente avec les deux précédentes, qu’il faut souvent se livrer.

                        STRATEGIES                      EFFETS SUR LE CHOIX DES

D’IMPLANTATION    MANAGERS INTERNATIONAUX INTERNATIONALE

8. Culture de management de la

multinationale

Management de la                       Tendance à expatrier des managers

multinationale de type intégratif représentatifs de cette culture centrale dans de nouvelles implantations ;

Management adaptatif                Managers nationaux du pays

d’implantation.

Fiche annexe

Grille d’analyse du management international d’une grande entreprise

ENTREPRISE :

Activité :

Taille (chiffre d’affaires et effectifs consolidés) : Siège :

Pays d’implantations réalisées :

Implantation (s) en cours :

Ancienneté de I’internationalisation (année) :

Types d’implantations :

représentations commerciales : création de nouvelles exploitations : rachat / reprise d’exploitations existantes : joint-ventures minoritaires :

grands chantiers sur contrats :

Politique managériale :

Organisation managériale dans l’espace (business units, par exemple) :

Pourcentage moyen de participation dans les filiales étrangères :

Mode de reporting :

Dirigeants à l’étranger (nationaux ou expatriés) :

Culture de management (intégrative ou adaptative) :

Langue (s) de communication du Groupe :

Université ou séminaires de management Groupe :

Autres observations :


CHAPITRE V

QUELS PROCESSUS D’IMPLANTATIONS

INTERNATIONALES SE DEVELOPPENT ?

par Benoît Thery

Ce chapitre vise à identifier les processus d’implantation à l’étranger, qui constituent souvent la période la plus dense et la plus difficile des opérations internationales. Il permet ainsi d’anticiper et de déterminer les compétences requises des managers internationaux, notamment pour ces phases d’implantation, compétences qui seront développées ensuite dans une autre partie.

Pour réaliser un investissement productif à l’étranger, les dirigeants d’entreprises internationales ont le choix entre trois principaux modes d’implantations :

-   la création d’une exploitation de toutes pièces,

-   l’acquisition d’une entreprise, en totalité ou en « joint venture », y compris à l’occasion d’une privatisation,

-   la gestion déléguée, c’est-à-dire la conduite d’une exploitation selon un mode de gestion privé, mais sur la base d’un cahier des charges public et pour le compte d’une autorité publique.

La gestion déléguée étant, dans le courant général de libéralisation, une tendance actuelle importante de l’expansion des opérations internationales, tout en étant relativement mal connue, on la présente ici de façon plus détaillée en début de chapitre.

1. Qu’est-ce que la gestion déléguée ?

La gestion déléguée consiste pour les pouvoirs publics (Etat ou Collectivités territoriales) à confier l’exploitation et la gestion d’un service public qui est ou qui peut être commercialisé, à un opérateur de droit privé qui s’engage à respecter le cahier des charges public de cette exploitation. La gestion déléguée s’applique en particulier dans des secteurs et dans des pays où les pouvoirs publics ont un besoin important et urgent de financement d’infrastructures.

Ce type de secteurs est généralement désigné par le terme « utilities » qu’on pourrait traduire dans ce cas par infrastructures publiques. Très souvent, il s’agit de services de base au grand public qui se caractérisent, d’une part par l’exploitation de réseaux qui demandent des investissements très coûteux et des technologies de pointe, d’autre part par le service et la facturation d’un nombre considérable de clients pour des sommes unitaires généralement modiques. Ces réseaux sont notamment ceux de la distribution d’eau potable, d’électricité, de gaz de ville, de chauffage collectif, et les réseaux d’assainissement, de télécommunications, de transports publics (chemins de fer et réseaux de transports urbains), d’autoroutes. La gestion déléguée peut porter aussi sur les services de propreté urbaine et de traitement des déchets, de gestion d’aéroports, de parkings publics, etc.

Avec l’explosion démographique de nombreux pays et en particulier celle de mégalopoles (Mexico : 20 millions d’habitants, Shanghai : 16 millions d’habitants, Djakarta : 15 millions d’habitants, etc.), les pouvoirs publics des pays émergents font face à d’énormes difficulté financières pour réhabiliter ou étendre leurs réseaux de services publics. Aussi recourent-ils, souvent avec le soutien de la Banque Mondiale, à des opérateurs privés de très grande taille susceptibles d’apporter en gestion déléguée des financements d’investissements considérables, qu’ils pourront amortir et rentabiliser sur une longue période d’exploitation des réseaux dont ils percevront les recettes. Parfois, ces exploitations publiques peuvent être aussi purement et simplement privatisées.

Exemple

La gestion déléguée s’est également répandue dans des pays développés d’Europe avec le mouvement libéral. La Grande-Bretagne en particulier avait montré la voie, notamment avec les chemins de fer, l’Allemagne a suivi, par exemple pour les sociétés d’eau. Les pays d’Europe centrale ont combiné les deux mouvements de recherche de financements pour leurs infrastructures et d’ouverture à l’économie de marché pour s’engager dans la gestion déléguée. Les Etats-Unis sont en train d’emboîter le pas.

De plus, le mouvement s’étend encore, dans différents pays, avec de nouveaux services comme la téléphonie mobile et l’exploitation du câble numérique ; parfois, les gouvernements y trouvent l’occasion lucrative de faire payer des droits d’entrée très élevés aux opérateurs privés.

C’est dire que la gestion déléguée est à l’échelle internationale en pleine expansion : elle représente souvent les plus grands investissements consentis par les multinationales. De très grandes entreprises françaises y sont largement engagées sur les terrains étrangers, tels que les groupes France Telecom, EDF, GDF, Vivendi Environnement, Suez, Bouygues, Vinci, Aéroports de Paris et dans une moindre mesure la SNCF et la RATP.

Les contrats de gestion déléguée à 1’international peuvent revêtir 3 formes principales :

a.   la concession ou le BOT (Build, Operate and Transfer),

b.  l’affermage ou l’OM (Operate and Maintain),

c.   le contrat de management (Management Contract).

1.a. La concession ou le BOT

*   Ce type de contrats se caractérise par :

-  1’autorité publique délégante confie l’exploitation (au sens large) à un opérateur qui en assure la responsabilité industrielle et commerciale et en perçoit les recettes versées par les clients,

-  l’opérateur délégataire (concessionnaire) a la charge des investissements (en démarrage ou en extension d’opération), qu’il amortit par les recettes d’exploitation sur la période du contrat, investissements dont il transfère ensuite la propriété à 1’autorité délégante.

*   Les distinctions entre le BOT et la concession sont notamment :

-  le BOT suppose la construction d’infrastructures nouvelles et peut paraître plus risqué qu’une concession qui s’applique à une exploitation préexistante : le BOT demande un investissement lourd dès la première période du contrat, qui sera amorti sur une période d’exploitation nécessairement longue (20 à 30 ans par exemple). Or, comme il s’agit souvent d’une nouvelle opération, on ne dispose pas d’historique de l’exploitation et de ses recettes. Il se peut aussi qu’une nouvelle exploitation excède la demande et ne génère pas de recettes correspondantes (cas, par exemple, dans les PECO – Pays d’Europe Centrale et Orientale – ou les infrastructures publiques peuvent devenir excédentaires par rapport à la demande quand on pratique des tarifs correspondant à la vérité des prix). Il est donc nécessaire d’avoir des garanties sur la durée effective du contrat et sur ses recettes ;

-  dans une concession, on dispose d’un historique de l’exploitation et de ses recettes ; les investissements d’extension ou de réhabilitation sont plus étalés dans le temps ; on peut jouer davantage sur la durée des investissements et sur l’ajustement des recettes d’exploitation pour financer les investissements.

Des variantes du BOT

Il faut noter l’apparition d’un nouveau type de BOT, le BOTT, pratiqué par exemple par l’Afrique du Sud et qui signifie « Build, Operate, Train and Transfer », l’addition du « Train » signifie que l’opérateur privé a l’obligation, après avoir construit l’infrastructure, de former suffisamment le personnel pendant la période d’exploitation avant de la transférer en retour à la puissance publique. Dans la plupart des cas, il paraît être de l’intérêt bien compris de l’exploitant de former son personnel pour améliorer la rentabilité de l’exploitation, mais quelquefois le « Train » du cahier des charges public peut designer aussi le personnel des exploitations publiques installées dans les Collectivités territoriales voisines

On peut trouver également le BOO, « Build, Operate and Own », sans que le transfert de l’infrastructure à 1’autorite publique soit prévu à l’issue du contrat : le délégataire garde l’infrastructure dans ses actifs. Ceci correspond à une longue durée d’exploitation qui permettra sans doute l’amortissement complet de l’infrastructure, laquelle sera même éventuellement devenue obsolète à l’issue de cette période. Ce type de contrat, utilisé par exemple au Mexique, peut être employé, entre autres, par des sociétés nationales d’énergie électrique qui se font construire par BOO une capacité additionnelle (par exemple, une nouvelle centrale) sans être sûres qu’au bout de 25 ans d’exploitation la technologie utilisée soit toujours considérée comme opportune. Si elle l’est encore, l’autorité délégante pourra soit racheter la centrale à faible coût, soit en renouveler l’exploitation au délégataire, soit encore laisser celui-ci opérer librement sur le marché comme producteur indépendant.

* La concession et le BOT appellent les remarques suivantes :

-   il faut relativiser l’importance de l’engagement financier nécessaire pour 1’investissement par le jeu possible d’un double « levier » : dans le meilleur des cas, un opérateur peut acquérir une position de leadership grâce à son savoir-faire technique avec seulement 25% du capital de la nouvelle société concessionnaire (à compléter par différents actionnaires), et le capital lui-même peut ne constituer que 20% du financement nécessaire des investissements (à compléter par des emprunts). Dans ce cas, l’opérateur peut n’apporter finalement que 5% des besoins de financement tout en obtenant le leadership de l’exploitation. De plus, le concessionnaire peut encore s’efforcer d’obtenir des prêts en « financement de projet », c’est-à-dire que l’emprunt est financé par les seules recettes du projet, si possible sans prise de garanties bancaires sur la société - mère. Ceci requiert évidemment un très grand savoir-faire technique, financier et de négociation de la part de l’entreprise internationale engagée dans ce type d’opérations.

-   le concessionnaire ou titulaire du contrat de BOT a la responsabilité globale de l’opération au sens large, mais il peut éventuellement soustraiter la construction de l’infrastructure, ou sa maintenance, ou même son exploitation, à une autre société plus spécialisée. Ceci s’applique en particulier au cas d’un BOT, ou le délégataire peut s’appuyer successivement par contrats sur une société de construction, puis sur une société d’exploitation. Eventuellement, ces diverses sociétés seront membres du consortium qui répond à l’appel d’offres public et/ou de la nouvelle société délégataire constituée pour réaliser le contrat.

-   Enfin, le contrat de gestion déléguée (du type concession, BOT ) peut éventuellement être complété par un contrat d’assistance technique par lequel la société - mère apporte son savoir-faire à sa nouvelle filiale (majoritaire ou minoritaire) qu’est la société délégataire ayant obtenu le contrat.

1.b. L’affermage ou l’OM

* L’affermage ou OM se caractérise par :

-   l’autorité publique délégante confie l’exploitation (au sens large) à unopérateur qui en assure la responsabilité industrielle et commerciale et en perçoit les recettes versées par les clients,

-   l’opérateur délégataire (fermier) n’a pas la charge des investissements (sauf éventuellement de réhabilitation ou d’entretien lourd), mais il paie pour l’utilisation des infrastructures une redevance à l’autorité délégante qui en est propriétaire.

Remarques :

♦ Les contrats d’affermage ou d’OM (Operate and Maintain) sont peu développés à l’étranger, car la motivation première de 1’autorité délégante est d’obtenir un financement d’investissements : sans besoin de financement particulier, 1’autorité responsable du service n’aurait souvent pas de raison suffisante pour recourir à la gestion déléguée.

♦ Par comparaison avec la concession, l’affermage présente moins de risques (pas d’investissements), mais aussi moins de marges de gestion dans la mesure où on ne peut améliorer l’exploitation par 1’investissement, et où 1’exploitation est grevée par la redevance à payer pour l’utilisation des infrastructures.

1.c. Le contrat de management

* Ce type de contrat se caractérise par :

-   1’autorité publique délégante reste l’exploitant, garde la responsabilité commerciale et perçoit les recettes versées par les clients,

-   elle conclut un contrat de management avec un gestionnaire qui s’engage sur une mise à disposition de personnel qualifié et sur un niveau de service et de qualité, et qu’elle rémunère selon un montant fixe ou un intéressement sur les performances réalisées. * Remarque

♦ ce type de contrats existe à 1’international quand les pouvoirs publics veulent améliorer, par un transfert de savoir-faire, la qualité et la rentabilité d’un service public, sans pour autant avoir un besoin de financement urgent pour leurs infrastructures et tout en gardant leur pleine souveraineté sur 1’exploitation.

Le tableau suivant récapitule les modes d’intervention possibles des opérateurs internationaux en gestion déléguée selon les types de contrats existants, en précisant la prise de risques pour les opérateurs correspondant aux différents types de contrats :

Modes d’interventions des opérateurs internationaux en gestion déléguée selon les types de contrats

2. Les quatre étapes des opérations d’implantation à l’étranger

Les opérations d’implantation présentées ici peuvent s’appliquer

assez largement pour différents cas d’investissements à l’étranger : rachat d’entreprise dans un cadre privé, opérations de privatisation ou de gestion déléguée On fait ici l’hypothèse, fréquemment rencontrée, que 1’opération s’effectue en partenariat (« joint venture ») avec des acteurs nationaux du pays visé ou des acteurs qui sont eux-mêmes internationaux. L’opération est présentée ici en 4 étapes qu’on peut généralement observer à partir d’une opportunité de rachat d’entreprise ou d’un appel d’offres public pour une privatisation ou une gestion déléguée :

a.   Le montage de projet et de partenariats,

b.  L’audit de 1’exploitation préexistante (s’il y a lieu),

c.   L’élaboration du plan d’affaire,

d.  La préparation et la conduite de la reprise (s’il y a une exploitation préexistante).

En gestion déléguée, ces étapes s’appliquent surtout aux cas de participation à une concession ou BOT, ou a un affermage ou OM. La démarche serait par contre très simplifiée dans le cas d’un contrat de management.

En considérant une opportunité d’acquisition à l’étranger ou un appel d’offres international qui définit la privatisation ou le type de contrat de gestion déléguée proposé, il s’agit ici d’arrêter sa stratégie d’intervention, souvent en commun avec des partenaires dans un consortium.

À ce stade, il faut prévoir de constituer une équipe - projet à caractère pluridisciplinaire (spécialistes commerciaux, techniques, juridiques, financiers ), dont la taille varie en fonction de 1’importance du projet. Cette équipe est constituée pour la durée du projet, jusqu’à 1’achèvement des négociations et la signature du contrat. Dans la brève période qui suit la signature du contrat et qui précède la reprise effective, cette équipe - projet pourra se chevaucher et passer le relais à une équipe de reprise, appelée à manager la nouvelle exploitation. Les étapes de « financial closing », de transformation ou de constitution de la nouvelle société et de préparation immédiate de 1’implantation seront l’occasion de ce relais de responsabilités entre les deux équipes.

Il faut également prévoir une logistique pour l’équipe - projet, à la

fois au siège de la société - mère et à proximité de l’entreprise visée à l’étranger. Des bureaux et des moyens de communication efficaces sont alors nécessaires.

2.a. Monter le projet et ses partenariats

Cette étape comprend cinq opérations principales :

1. Analyser les risques

L’analyse des risques est une composante importante de l’étude de faisabilité du projet. Si cette dernière est confirmée, l’analyse permet de prévenir les risques pour chaque partie, mais surtout de chercher à les partager entre ceux qui sont capables de les assumer. On peut distinguer notamment les risques suivants :

-   Le risque d’achèvement dans le cas de nécessité de constructions (BOT par exemple) : délais de construction dépassés, surcoûts des travaux, sous-performance technique, voire abandon du projet : les banques n’aiment pas assumer ce type de risques et demanderont des garanties aux actionnaires de la nouvelle société ;

-   Le risque commercial dépend essentiellement du marché : il s’agit d’évaluer les revenus commerciaux escomptés et leur stabilité ;

-   Le risque politique couvre les cas de guerre, expropriation, non-transfert des revenus, mais aussi de non-respect des contrats, changement de législation, force majeure, et surtout le risque de change. Ce dernier est important dans les pays émergents : l’endettement se fait en devises pour les équipements et les revenus sont perçus en monnaie du pays (parfois faible). Ce type de risques appelle des garanties externes, surtout pour les projets d’intérêt public (auprès du gouvernement. des institutions financières internationales, des assureurs-crédits ), et une limitation de l’endettement en devises. Il existe des organismes spécialisés (comme Standard and Poors) qui cotent les risques-pays.

Un projet fiable repose sur une utilité industrielle et commerciale démontrée, une économie stable, des intervenants motivés (partenaires, pouvoirs publics), la minimisation des conflits d’intérêt (entre partenaires, fournisseurs, financeurs). On développe ci-après la condition d’un cadre juridique acceptable.

2. Identifier le cadre juridique

Les principes essentiels du droit des sociétés (du type latin, du type anglo-saxon ou du type germanique) permettent de raisonner par analogie pour comprendre de nombreux droits nationaux : les différentes formes de sociétés, les règles de constitution des sociétés, les règles de fonctionnement et de pouvoirs dans les sociétés : par exemple, les droits de vote des actionnaires peuvent-ils être différents selon le statut de leurs actions ?, un partenaire peut-il se retirer en cours d’opération ?

En ce qui concerne les relations avec les partenaires, il s’agit d’identifier les conditions d’association dans une même société (et quelquefois les obligations de le faire, quand un investisseur étranger ne peut posséder à lui seul tout le capital – ni même parfois la majorité du capital – d’une société du pays). Des pactes d’actionnaires (« shareholders agreements ») peuvent éventuellement compléter les statuts de la société (« articles of association ») et organiser les rôles des futurs partenaires dès avant la constitution de la société.

En cas de gestion déléguée, il convient de s’assurer qu’il existe un droit de la gestion déléguée dans le pays et d’analyser la législation pour s’assurer de la clarté d’un certain nombre de principes : les règles de fixation des tarifs, d’indemnisation en cas de non-respect des clauses prévues. Dans tous les cas, il faut s’enquérir des conditions d’arbitrage.

Cette analyse doit être menée avec des juristes spécialisés, à qui il faut donner un cahier des charges clair sur les besoins et les exigences du projet (il convient de « piloter » les avocats et non de se laisser entraîner par eux).

3. Analyser le type de partenariat possible

Les types de questions suivantes sont à examiner :

-   analyse du marché et de la concurrence dans le pays : notamment, partenaires « obligés », concurrence possible du partenaire et implications pour le partenariat, alliances avec des sociétés locales aux activités complémentaires

-   la position des constructeurs et fournisseurs dans un éventuel partenariat. Ceux-ci n’ont pas forcement les mêmes intérêts que l’exploitant : par exemple, les constructeurs peuvent avoir une vue plus intéressée à court terme (phase de construction) et être moins soucieux de la rentabilité de 1’exploitation à long terme. Les fournisseurs d’équipements peuvent aussi pousser à conclure de façon imprudente : on peut alors par exemple les associer à long terme sur la maintenance des équipements.

-   types de contrats d’assistance technique ou d’ingénierie entre les partenaires et la nouvelle société : quel partenaire, en particulier la société - mère, peut apporter une assistance technique et être rémunéré par des « technical assistance fees » ? A cet égard, on peut distinguer 1’assistance technique proprement dite (envoi d’experts), le management (suivi de gestion de la société - mère), le transfert de savoir-faire (formateurs, documents), le transfert technologique (logiciels, procédés, brevets) qui peut être rémunéré par des licences d’exploitation.

4. Elaborer une stratégie de partenariat

Le schéma qui suit figure 1’organisation du partenariat au sens le plus large du terme.

L’organisation du partenariat

Pouvoirs publics Autorité de tutelle ou délégante

fondsfonds ActionnairesPręteurs

(associés)Nouvelle société(banques)

                                                      contrat                                       contrat

Exploitants si Constructeurs sous-traitant            et fournisseurs

Le partenariat devrait :

-   réunir les apports de différents intervenants afin de pouvoir assumer un projet de dimension importante,

-   assurer des fonctions complémentaires,

-   partager les risques (selon les fonctions des partenaires : construction, exploitation, financement).

Pour monter le partenariat, il faut :

-   analyser ses objectifs, par exemple : minimiser et rentabiliser l’investissement, exercer le pouvoir d’exploitation (le savoir-faire pouvant compenser pour partie le manque de capital), convaincre les banquiers et/ou 1’autorité publique de la pertinence du partenariat proposé,

-   analyser les opportunités (par exemple, son avance technologique ou l’expérience acquise des partenaires) et les menaces (par exemple, la concurrence avec ses partenaires et le risque de diffusion de son know-how). Il importe ainsi de bien connaître les intentions des partenaires : par exemple, les constructeurs intéressés à plus court terme, ou les partenaires désireux d’apprendre le métier pour faire ensuite concurrence, y compris hors de leur pays,

-   analyser les options des prêteurs (qui préfèrent des partenaires crédibles) et les préférences de 1’autorité de tutelle (pour les partenaires qu’elle recommande ),

-   un équilibre entre logique commerciale et logique d’exploitation (à la fois un partenariat crédible au stade commercial et fiable au stade d’exploitation) : le partenariat choisi doit satisfaire les deux logiques,

-   la stabilité de l’équilibre des pouvoirs entre les partenaires : éviter les risques de marginalisation d’un partenaire, mais éviter aussi les positions trop partagées où il y a risque de conflit de pouvoir (à cet égard, il vaut mieux avoir plusieurs partenaires plus faibles qu’un seul partenaire important). Dans le même esprit, il vaut mieux avoir un partenaire local pour chaque affaire, plutôt qu’un partenaire national avec un accord global qui ne sera pas forcément adapté pour chaque affaire. Ceci suppose de connaître le pays au préalable.

5. Mettre en œuvre le montage partenarial

-     se faire conseiller par des experts du pays,

-     impliquer les partenaires dès 1’amont du projet, répartir leurs responsabilités dans l’exploitation, l’assistance technique et l’ingénierie ; répartir les coûts commerciaux entre les partenaires (en cas de réponse à

un appel d’offres) ;

-     formaliser ces répartitions de responsabilités et de coûts dans un accord de partenariat (qui peut être le « pacte d’actionnaires »). Parmi les répartitions de responsabilités, on peut prévoir par exemple un président national (du pays d’accueil) et un comité de direction (directeur général, directeur de l’exploitation, directeur financier) expatrié et/ ou partagé avec un partenaire de poids.

2.b. Conduire l’audit de l’exploitation

S’il y a une exploitation préexistante à reprendre (rachat, privatisation, gestion déléguée), les principales opérations d’audit peuvent être :

1. Définir le cahier des charges de l’audit

-   les objectifs de l’audit sont de pouvoir élaborer, en appréciant les marges de manœuvre possibles, le plan d’affaire (et l’offre technique et financière dans le cas d’une privatisation ou d’une gestion déléguée), et 1’organisation de la future exploitation,

-   définir les « outputs » de l’audit : informations essentielles recherchées et degré de précision voulu (en fonction par exemple de 1’obligation d’investissement ou non).

Les principaux paramètres et types d’informations à obtenir sont notamment :

-   l’état des infrastructures et équipements ; 1’observation peut être complétée par des statistiques des incidents techniques ; la comparaison avec d’autres exploitations comparables peut être également éclairante ;

-   le niveau de qualité par rapport aux besoins et par rapport aux normes du pays et éventuellement de normes internationales : les installations et équipements actuels permettent-ils cette qualité ? respectent-ils les normes de sécurité reconnues ? L’analyse de l’existant conduira à 1’évaluation des écarts et à celle d’un plan d’investissements nécessaires (réhabilitation notamment) ;

-   les paramètres sociaux : statut actuel du personnel et possibilités de le modifier, sureffectifs éventuels et possibilité de les réduire, compétences du personnel et nécessité de les développer ;

-   les paramètres financiers : bilan et compte d’exploitation ; endettement et modes de règlement des dettes prévus par le vendeur ou par le concédant ;

-   surtout, l’estimation des ventes : historique de l’exploitation et « trend » des recettes passées ; prévision des recettes (avec le plus de précision possible sur les cinq prochaines années) ; estimation de l’élasticité des recettes par rapport aux prix et par rapport à d’autres paramètres économiques du pays ; l’estimation des recettes futures est sans doute la partie la plus cruciale de l’audit, à la fois par son importance et par sa difficulté ;

-   estimation des gisements d’amélioration et de productivité : une exploitation dégradée entraîne des coûts de réhabilitation, mais permet aussi des gains économiques à moyen terme : amélioration du rendement technique, du rendement commercial et de la productivité du personnel. De plus il convient de :

-   apprécier la fiabilité des informations qui fonderont les scénarios techniques et financiers : mesurer les marges d’incertitudes,

-   définir la méthodologie d’audit ; repérer les difficultés particulières d’investigation à l’étranger (méfiance et réticences à l’égard du repreneur, parfois dissimulation ou déformation de données, autres modes d’organisation de 1’information, notamment en matière comptable),

-   définir les délais, les moyens humains et matériels, la coordination de l’audit ; associer des partenaires et experts locaux à l’audit ; ne pas négliger la logistique nécessaire à l’audit (locaux et moyens de communication).

2. Conduire l’audit par domaine

Le tableau ci-après présente les principaux domaines de l’audit à conduire, souvent confiés à différentes équipes de spécialistes :

Domaine à auditer     Questions à examiner en particulier

financier                      l’équilibre de l’exploitation, les immobilisations, si possible l’endettement

technique les infrastructures et l’équipement, leur état, leur maintenance, le rendement technique

marketing et estimation des recettes passées et futures, analyse des commercial évolutions et des risques

service à la clientèle    le service commercial, l’encaissement, le rendement commercial

ressources humaines l’organisation du travail, les effectifs et le statut du personnel, les compétences et les moyens de formation, le climat social et les relations sociales, les composantes de la masse salariale et leur importance respective

investissements           les travaux en cours et les investissements à prévoir

2.c. Elaborer le Plan d’affaire

Ceci comprend les opérations suivantes :

1. Définir les grandes lignes du plan d’affaire

Les objectifs du plan d’affaire sont d’identifier l’organisation souhaitable et les moyens nécessaires pour la future entreprise, de lever des fonds entre les partenaires et chez les prêteurs, et en cas de privatisation ou de gestion déléguée de traduire le plan d’affaire en une offre technique et financière susceptible de remporter l’appel d’offres.

Il s’agit d’élaborer les plans d’action organisationnels (grandes fonctions de l’exploitation à privilégier), commercial (réseau de distribution, gestion de la clientèle, prix), technique (extension, réhabilitation, développement, modernisation des infrastructures et des équipements et humain (statut et gestion du personnel) en fonction des nécessités de rentabilité et compte tenu des résultats de l’audit.

2. Déterminer les besoins de financement

Elaborer le plan de financement à moyen et long termes, compte tenu de l’intervention des banquiers : définir 1’échelonnement des investissements, des apports de capitaux (actionnaires, emprunts, autofinancement par les résultats d’exploitation) et des remboursements de prêts, compte tenu des recettes d’exploitation attendues.

En ce qui concerne les emprunts bancaires, on pourra chercher notamment à recourir au financement de projet, dont les principes sont les suivants :

-      les revenus du projet constituent la source unique ou principale du remboursement des financements,

-      les prêts sont consentis à la société « ad hoc » créée pour le projet,

-      en cas de défaillance du projet, les recours éventuels sur les actionnaires ou les autres intervenants sont limités, voire nuls.

L’intérêt du financement de projet est donc de ne pas engager la société - mère de la nouvelle entreprise au-delà de son apport en capital et d’éviter si possible qu’elle ait à fournir des garanties au banquier : les engagements de la filiale ne sont pas consolidés au niveau de la société -mère. La contrepartie en est une analyse très exigeante du projet par le banquier et un contrat de financement plus coûteux et qui essaie de prévoir tous les scénarios possibles.

L’approche de la banque sera donc impliquant. Pour 1’entreprise qui y a recours, les avantages en sont : une analyse détaillée du projet sur les plans technique, économique et juridique, avec l’apport d’experts de ces domaines, une validation des hypothèses de faisabilité du projet, une meilleure identification et une meilleure répartition des risques.

En revanche, les inconvénients pour l’entreprise en sont une « mise à nu » de la société - projet, une certaine lenteur des étapes préparatoires, des coûts d’expertise importants, des taux d’intérêt bancaires plus élevés (moins de garanties) et des contraintes de suivi par la banque des phases de construction (s’il y en a) et d’exploitation.

Pour élaborer le plan de financement, il convient de :

-    s’associer avec les partenaires et adopter des définitions financières communes,

-    prendre en compte les modes de présentation financière du pays et ses règles comptables et fiscales,

-    examiner différents scénarios et les risques correspondants,- utiliser des modèles de simulation financière.

Il faut préciser ici ce qu’on entend par simulations financières. L’étude du financement du projet doit prendre en compte tous les facteurs, si possible jusqu’à 1’achèvement de l’exploitation projetée, et tous les financements prévus, sans admettre d’impasse de financement.

Le modèle financier simule donc l’ensemble des éléments de la vie du projet et leurs interactions, et produit les comptes de résultats, les bilans et les états de trésorerie correspondants. Un modèle informatisé (tableur spécifique) est nécessaire car on balaie sans cesse de nouvelles hypothèses (notamment en cas de négociations avec des partenaires) et toutes les variables économiques et financières du projet peuvent évoluer par interactions et doivent être immédiatement connues.

Ce travail demande des compétences particulières : le banquier peut y apporter une assistance, mais il vaut mieux disposer de son propre modèle pour son secteur d’activité, et de ses propres spécialistes, qui peuvent travailler en coopération avec le banquier. Il s’agit d’un travail plutôt ingrat (refaire de nombreuses simulations pour un même projet) pour lequel les compétences sont rares et le turn-over de spécialistes important. Il convient donc de pouvoir s’attacher ces spécialistes au sein d’équipes pluridisciplinaires dès l’amont du projet (avec des avocats, des fiscalistes, des banquiers) et de les faire participer à la définition du cahier des charges pour l’audit préalable de l’exploitation visée, de façon à ce que les auditeurs recherchent toutes les informations nécessaires aux simulations complètes.

Les modèles de simulation financière traitent les types d’informations suivantes :

-   en input : les coûts d’exploitation, les coûts d’investissement, les recettes, les éléments fiscaux (TVA, retenues à la source, fiscalité des dividendes) et les règles de transfert, les hypothèses de financement,

-   en output : les comptes d’exploitation, les bilans, les tableaux d’emplois et de ressources de financement, le taux de retour sur le capital engagé, et le temps de retour sur investissement, les ratios financiers demandés par le banquier tels que le taux de couverture de la dette par le cash-flow.

Les ratios examinés par les banquiers sont notamment :

CFADS

                        Le ratio annuel de couverture de la dette :ADCR = DS        

CFADS = cash flow disponible pour le service de la dette, DS = service de la dette.

Pour le banquier, ce ratio doit naturellement être supérieur à 1 et si possible à 1,2 en début d’opération.

Le ratio de couverture de la dette sur la durée du prêt (LLDCR) est le ratio agrégat du premier : somme de la couverture de la dette par le cash-flow année après année, compte tenu du poids des intérêts. Le banquier souhaite que ce ratio soit de 1’ordre de 2.

Par ailleurs, un équilibre doit être ménagé entre le service de la dette pour le banquier et le retour sur le capital engagé pour l’actionnaire (RDE : return on equity), c’est-à-dire entre la rémunération du prêt et celle du capital. Ce dernier taux est généralement considéré comme devant être compris entre 10 et 20%.

Dans une première phase de l’opération, l’accent sera mis davantage sur le service de la dette et dans une seconde phase, après remboursement de la majorité ou de la totalité du prêt, l’accent pourra être mis prioritairement sur la rémunération de l’actionnaire.

3. Accomplir les procédures bancaires

Le processus de financement par la banque passe généralement par les étapes suivantes :

-   la «due diligence » : analyse par la banque du projet apporté par l’entreprise : analyse du cadre économique et contractuel du projet, mise en place d’un modèle financier initial, appréciation de la faisabilité du projet,

-   le «term sheet» (projet de contrat de crédit) : précise les caractéristiques du crédit, les engagements de l’emprunteur et des partenaires, les sûretés à prendre,

-   « l’information mémorandum » : document qui rassemble les différentes compréhensions du projet et qui est destiné aux différentes institutions financières pressenties pour le financer,

-   le « closing financier » : signature de tous les contrats de financement.

4. Rédiger et négocier l’offre technique et financière dans le cas d’une privatisation ou d’unegestion déléguée

Un certain nombre de clauses particulières à la gestion déléguée sont à prévoir dans l’offre et à négocier ensuite pour s’assurer une sécurité suffisante :

-   les révisions de tarifs, souvent prévues en application d’équations prenant en compte différents paramètres micro (coûts et qualité de l’exploitation) et macro-économiques

(inflation, coût de l’énergie ). La pratique montre que ces

révisions sont parfois difficiles à faire appliquer par l’autorité délégante pour des raisons de politique locale,

-   la notion d’équilibre économique du contrat, garantissant la possibilité de négociation d’avenants sur la durée du contrat (parfois très longue : 20 ou 30 ans) afin de prévenir à terme des déséquilibres structurels imprévisibles au départ. Cette notion implique le respect réciproque des intérêts économiques des deux parties, si l’une d’entre elles s’estime lésée par des écarts importants par rapport aux prévisions : en particulier augmentation ou diminution des tarifs si la structure des coûts s’est détériorée ou au contraire s’est améliorée au-delà de ce qui était prévu,

-   en BOT, des clauses de facturation minimum peuvent être prévues si une demande correspondante à 1’augmentation de l’offre (construction de nouvelles infrastructures) ne paraît pas assurée (cas possible par exemple en Europe centrale où il est apparu une certaine baisse de la demande de services publics),

-   des indemnisations et garanties doivent être prévues en cas de rupture anticipée de la délégation de service : par exemple, le concessionnaire sera remboursé de la valeur nette comptable des équipements qu’il aura financés (déduction faite de leur amortissement) et la future société d’exploitation reprendra le personnel du concessionnaire.

5. Réunir les conditions financières

Pour que le contrat devienne effectif après sa signature (financial closing), achever le tour de table s’il y a lieu, libérer le capital de la nouvelle société, obtenir les prêts et les garanties prévus.

2.d. La préparation et la conduite de la reprise

Dans le cas où il y a reprise d’une exploitation préexistante, on peut distinguer 4 opérations successives :

1. Recueil et analyse d’informations complémentaires

Il s’agit de réactualiser les informations-clés qui ont pu évoluer depuis la réalisation de l’audit ou d’obtenir celles qui n’ont pu être réunies lors de l’audit, notamment :

-   principaux acteurs de l’entreprise (direction, syndicats) et de l’environnement local et national (pouvoirs publics, sous-traitants, associations de consommateurs ou d’usagers, presse),

-   approfondissement des aspects juridiques et notamment s’il y a lieu des procédures de contrôle par les autorités de tutelle ou l’autorité délégante (avec le cas échéant une part de négociations),

-   évaluation des responsables de l’entreprise à reprendre,

-   comptes de l’entreprise et leur fiabilité (vérification de leur certification, des créances douteuses) : le compte d’exploitation et le bilan remis pour la reprise peuvent avoir été artificiellement « améliorés », ou des dépenses imprévues peuvent avoir été engagées par l’ancien exploitant juste avant la reprise

-   contrats et travaux en cours.

Les deux derniers items en particulier peuvent avoir fortement évolué depuis l’audit. En cas de découverte de problèmes graves, il convient d’arrêter les opérations de rassemblement des fonds, afin que le contrat signé ne puisse devenir effectif.

2. Organisation immédiate de la reprise

Check-list (les opérations à conduire dans les semaines précédant la reprise) :

•   mise au point d’un plan d’action opérationnel traduisant la stratégie de la nouvelle entreprise (application du « plan d’affaire »),

•   mise en place institutionnelle : création de la société, avec l’aide d’avocats-conseils : dépôt des statuts, déclarations légales, ouverture de comptes bancaires, désignation du Président et du Directeur Général

•   organigramme de la nouvelle structure,

•   recrutement des expatriés et choix des nouveaux responsables nationaux,

•   constitution du fonds de roulement,

•   définition des règles et délégations de gestion,

•   adaptation du statut du personnel et organisation de la paie, préparation d’un règlement intérieur,

•   repérage d’éventuels points faibles à risques élevés (par exemple, pour l’alimentation en énergie),

•   négociations avec les fournisseurs,

•   mise en place d’une « base arrière » au siège de la société - mère, et organisation des missions d’assistance technique nécessaires.

Cette période intense suppose 1’arrivée sur les lieux de la reprise de ses principaux responsables, à commencer par le futur Directeur Général de l’exploitation.

Le choix des dirigeants obéit à différents critères. La société - mère est légitime à nommer le Directeur Général, tandis que le Président peut avantageusement être une personnalité reconnue du pays d’implantation. L’un et l’autre doivent représenter l’ensemble des actionnaires et apparaître distincts des représentants de la société - mère qui a le leadership.

Le maintien des dirigeants de l’ancienne exploitation est parfois difficile, car ils sont en général attachés au statu-quo et peu porteurs des changements voulus : néanmoins, d’anciens dirigeants prêts à gérer le changement en suivant le repreneur sont précieux par leur expérience antérieure.

Une autre solution est le recrutement externe de certains dirigeants issus du pays d’implantation et qui en apportent la culture et les relations : ceci suppose si possible d’anticiper le recrutement pour ménager une période préparatoire de formation aux méthodes et à la politique du repreneur.

Au delà de ces solutions nationales, des expatriés resteront nécessaires pour constituer une partie de l’équipe dirigeante, avec un certain équilibre à respecter entre les principaux actionnaires extérieurs au pays d’implantation.

3. Conduite de la reprise

− les principales opérations des trois premiers mois visent à assurer la continuité de 1’entreprise, à payer le personnel, accueillir les clients et encaisser les recettes, isoler la gestion d’avant et d’après la reprise, engager les travaux urgents, mettre en place les nouveaux services de l’organigramme

− les points-clés : fiabilité technique de 1’exploitation, communication avec le personnel, les clients, les pouvoirs publics, la presse

Dans les premiers mois de la reprise, se concentrer sur :

                ♦       la communication

La communication interne vise à la fois à rassurer le personnel, annoncer le changement et donner une nouvelle image. Il s’agit de donner des informations claires et des assurances au personnel sur son sort dans le cadre de la nouvelle entreprise et des indications sur les orientations de la nouvelle société, de marquer le changement de façon symbolique, par exemple par de nouveaux insignes attribués au personnel et une nouvelle signalétique des locaux. L’effort de communication devrait être différencié : conférences avec les cadres, brochures et/ou réunions plénières avec les employés. Cette communication doit intervenir dès le(s) premier(s) jour(s) pour éviter rumeurs et démobilisation.

La communication externe vise à marquer d’abord le changement vis-à-vis des clients, et les apparences extérieures (tenues des personnels, peinture des locaux) y contribuent déjà. Au-delà, il s’agit d’entreprendre des démarches de relations publiques, vis-à-vis des autorités et personnalités locales, de la presse, des associations de consommateurs ou d’usagers, et de distribuer des informations à la clientèle sur la nouvelle entreprise.

                 ♦       la gestion du personnel

Dans certains cas, il peut y avoir une restructuration immédiate du personnel : il faut alors donner très vite des garanties au personnel concerné, telles que sa reprise par une autre structure quand cela est possible ou les avantages accordés pour des départs volontaires.

S’agissant du personnel restant en place, il convient d’obtenir son adhésion en annonçant des pistes de progrès claires, mais sans vouloir bouleverser brutalement 1’organisation. Des négociations sociales sont éventuellement à engager, notamment pour améliorer la productivité, mais en prévoyant des contreparties possibles (réductions du temps de travail, aménagement des horaires, primes ). Au besoin, les négociations sont à mener dès avant la reprise par des responsables de la société - mère avec les leaders syndicaux concernés, ce qui présente l’avantage de ne pas engager directement le crédit de l’équipe de reprise et de lui ménager des possibilités de concessions ultérieures.

Les plans de formation sont souvent à mettre en place rapidement, à la fois pour développer les compétences, honorer les contrats d’assistance technique et souvent motiver le personnel (des stages dans le pays de la société - mère seront souvent appréciés).

S’agissant des expatriés, leur statut tend à évoluer vers moins d’avantages propres à 1’expatriation s’il s’agit de l’Europe (sauf pour les plus hauts potentiels) et plus de recrutements en contrats locaux. Néanmoins, une autre politique pour les pays émergents peut consister à irriguer largement la nouvelle exploitation par des expatriés à différents niveaux de la hiérarchie, y compris par des agents de maîtrise pendant une période restreinte (en position d’expertise plutôt que hiérarchique), pour assurer un large transfert de compétences et conforter le changement de modes de travail dans une première phase de la nouvelle exploitation.

Dans les pays très différents ou à contraintes administratives et matérielles fortes, il convient d’accompagner les expatriés par un service temporaire d’accueil et d’appui au logement, à l’installation des familles, aux formalités administratives , afin de préserver le temps d’expatriés très sollicités par une période de reprise toujours très dense.

                 ♦      le transfert des biens d’exploitation

Il s’agit de cerner exactement le périmètre de l’entreprise et la valeur des biens transférés par un inventaire « point zéro » des immobilisations et des stocks transmis par l’entreprise précédente, et par une estimation de leur valeur comptable. Quelquefois, il peut être laissé le choix des matériels que l’on veut reprendre.

♦       le transfert des contrats avec les fournisseurs ou les constructeurs

Il s’agit d’assurer la continuité des approvisionnements et des travaux en cours. Ceci n’empêche pas des renégociations avec les fournisseurs, surtout pour les approvisionnements essentiels tels que l’énergie, les matières premières et équipements (si une marge de négociation existe), ou encore pour la révision des modalités d’acquisition (leasing, lease back ).

                 ♦      la réorganisation

La réorganisation de la structure ne doit ni empêcher la continuité de l’entreprise dès la première heure de la reprise, ni bouleverser ou démobiliser le personnel. Il est plus facile d’introduire d’abord dans l’organigramme des fonctions d’appui nouvelles (Planning, Etudes, Contrôle de Gestion ) ou de faire des modifications dans l’état-major, sans toucher directement l’organisation de terrain.

Les reformes de fond (par exemple, décentralisation en unités autonomes plus responsabilisées, regroupement de services techniques, redistribution d’activités ou de secteurs géographiques entre entités opérationnelles) ne peuvent intervenir que dans un second temps après une soigneuse préparation (et si nécessaire appel à des consultants, concertation ou négociation avec le personnel, formation préalable, organisation d’une mobilité interne du personnel).

                 ♦       l’audit et les mesures techniques

L’audit conduit avant la reprise a souvent été difficile : accès incomplet aux installations, déformation d’informations Un audit technique plus précis est nécessaire à la reprise. Il vise d’une part à identifier les « points noirs » (risques d’accidents notamment) et à prendre les mesures d’urgence nécessaires, d’autre part à préciser les estimations financières des investissements et réhabilitations à prévoir (ce à quoi concourt également l’inventaire « point zéro »).

                 ♦       l’actualisation des prévisions financières

Pour fournir au conseil d’administration et à la société - mère des comptes prévisionnels, il importe d’actualiser dès que possible les budgets au vu de la situation constatée lors de la reprise (budgets de fonctionnement et d’investissement).

                 ♦       la mise en place de mesures de précaution

Dès la reprise, il convient de vérifier et renforcer éventuellement le système de permanences et de prévoir une cellule de crise à titre préventif (avec appui de la société - mère si nécessaire) pour anticiper par exemple les accidents techniques ou les conflits sociaux.

4. Préparation des reformes de fond

Celles-ci ne peuvent s’envisager qu’ultérieurement et nécessitent une préparation soigneuse :

-   réorganisation de la structure de l’entreprise,

-   restructuration et formation du personnel, refonte du système de rémunérations,

-   réhabilitation des infrastructures et équipements,

-   restructuration de l’approche marketing (qualité, produits et services, prix),

-   lancement des investissements nouveaux.

La description de ces opérations d’implantation à l’étranger montre bien que des compétences spécifiques seront requises des managers internationaux, qui sont encore différentes des techniques du commerce extérieur et de 1’exportation.


CHAPITRE VI

QUELS PROFILS DE MANAGERS INTERNATIONAUX

DECOULENT DES STRATEGIES D’IMPLANTATIONS A

L’ETRANGER ET COMMENT CHOISIR LES MANAGERS INTERNATIONAUX ?

par Benoît Thery

Qui sont les managers internationaux ?

-   Sont-ils des « expatriés » (et donc aussi des « impatriés » pour le pays d’accueil) ? des cadres du pays visé, c’est-à-dire des « nationaux » ? des « apatrides », c’est-à-dire de nationalité indifférente pour la mission internationale ?

-   Sont-ils d’abord des managers ? ou des experts d’un domaine précis ? ou encore des négociateurs de projets internationaux ?

Ces questions demandent de distinguer les situations qui nous permettent maintenant les développements précédents sur les stratégies d’implantation à l’international et sur les processus d’opérations internationales. Cela débouche sur la définition de profils de managers internationaux, à la fois stratégiques et opérationnels.

1. Des profils stratégiques

Les questions stratégiques pourraient à première vue s’exprimer essentiellement dans les termes suivants : qui est le mieux à même de porter la mission confiée par l’entreprise internationale, de porter la vision correspondante ? De qui, de quelle structure, de quels intérêts, de quelle culture doit-il être le représentant ?

Pour concilier une gestion d’ensemble cohérente dans le groupe international et en même temps une gestion adaptée aux clients nationaux et au personnel national des filiales, les cadres dirigeants jouent souvent un rôle d’interface que les multinationales organisent selon deux voies classiques :

-  des expatriés du « centre » (société - mère), capables d’adaptation à des cultures nationales différentes, sont placés aux postes - clés des filiales : c’est par exemple une pratique française (ou japonaise),

-  des cadres nationaux, formés par le « centre » à sa culture et à ses méthodes, sont placés aux postes de responsabilité des filiales de leur propre pays : c’est, semble-t-il, davantage une pratique américaine

Quels sont les critères de choix entre ces deux types de solutions ?

Ils ont déjà été évoqués pour partie dans le premier chapitre.

                ♦       L’intensité en capital de l’activité

Si la part du capital possédée par une société - mère dans une filiale étrangère est importante, et s’il y a une volonté de réaffectation des bénéfices de la filiale pour le développement d’autres exploitations dans le monde, on sera plus tenté de nommer dans les filiales nationales des dirigeants du « centre » ou « apatrides » (par exemple, dans le cas des sociétés pétrolières). Dans le cas contraire, on sera plus préparé à y nommer des dirigeants « nationaux » du pays.

                ♦       Les apports des partenaires

Dans les montages de plus en plus fréquents de « joint-ventures », les responsabilités et les dirigeants sont à partager avec le partenaire étranger, selon une répartition des rôles convenue d’avance. Le partage du capital et le partage du savoir-faire jouent un rôle essentiel dans cette répartition : par exemple, le savoir-faire technique d’une entreprise peut se substituer pour partie à sa contribution au capital et renforcer sensiblement le pouvoir d’un partenaire financièrement minoritaire. Dans ce cas, l’apport de savoir-faire se traduit par l’apport des hommes qui le possèdent. L’origine et/ou la nationalité des dirigeants et cadres dépendent donc aussi de cet équilibre entre les partenaires.

                ♦       La culture de la multinationale

Celle-ci est plus ou moins portée vers la décentralisation. On a noté (bien que cela ne se vérifie pas toujours) que les entreprises de biens de consommation, de distribution ou de services avaient plus une culture de décentralisation par souci de la proximité du client, et les entreprises de haute technologie (informatique, hydrocarbures) plus une culture de centralisation par souci de maîtrise homogène de processus de production complexes. Mais la politique de centralisation ou de décentralisation d’un groupe peut dépendre aussi de sa propre culture, de la culture nationale de son pays d’origine, ou de la vision de ses dirigeants. D’une manière générale, une culture centralisée pousse davantage à nommer des expatriés du siège, une culture décentralisée à nommer des dirigeants nationaux du pays concerné.

♦     L’optimisation financière de la gestion des ressources humaines

Le coût des expatriés et quelquefois la rareté des managers expatriables tendent à faire rechercher davantage des dirigeants nationaux, ou même des « contrats locaux » avec des managers de différentes nationalités. Les coûts relatifs des marchés du travail nationaux peuvent aussi entrer en ligne de compte dans le choix des dirigeants internationaux : par exemple, un cadre français coûte souvent plus cher qu’un cadre indien

Quel que soit le cas de figure, se dégagent quelques traits du manager international :

-  le rôle d’interface entre le « centre » et le « local », entre la société - mère et la filiale, avec la double appartenance et la double représentation que cela suppose ; savoir si l’on doit représenter l’un ou l’autre est finalement un faux débat : on représente les deux, ce qui ne va pas sans contradiction. Assumer cette contradiction et concilier les intérêts des deux parties est une mission essentielle du manager international de niveau stratégique.

-  la sensibilité nécessaire à l’autre culture : celle du pays d’accueil si l’on est expatrié, celle du « centre » si l’on est national du pays considéré.

Ces conditions suggèrent que le manager international est à la fois un stratège expérimenté des relations entre société - mère et filiale et un manager habitué à travailler dans des cultures nationales différentes et extrêmement sensibilisé à ces différences.

Si ces deux conditions sont réunies, et elles supposent une expérience et une formation adéquates, la nationalité du manager n’a qu’une importance relative : « expatrié », ou « national », ou encore « apatride », c’est-à-dire un manager de nationalité indifférente mais susceptible d’exercer des responsabilités dans différents pays.

2.   Des profils opérationnels

Sur le plan opérationnel, un facteur essentiel du contexte managérial est le type d’implantation et le stade d’implantation dont il s’agit à l’étranger. S’agit-il d’une représentation commerciale ?, d’un chantier temporaire obtenu par un grand contrat ?, d’une exploitation permanente, industrielle ou commerciale ? Dans ce dernier cas, s’agit-il d’une création d’activité, ou d’une reprise d’exploitation préexistante ? Ou encore s’agit-il d’une structure holding coordonnant le développement et l’exploitation dans un pays ou un groupe de pays ?

Différentes situations impliquent différents profils de managers : selon la nature de l’implantation, un profil commercial ou exploitant ; selon la phase d’implantation, un chef de projet ou un directeur d’exploitation.

En considérant à la fois le type d’intervention et la phase d’implantation, différentes grandes entreprises internationales distinguent trois grands types de profils opérationnels, qui correspondent en particulier aux opérations d’implantation à l’étranger présentées dans le chapitre précédent :

-  le Chef de Projet, chargé de la préparation de l’implantation et des négociations de toute la phase située en amont de l’exploitation : il a notamment la charge des opérations de montage des partenariats et des financements et d’élaboration du plan d’affaire ;

-  le Manager opérationnel, chargé de l’exploitation dans son ensemble ou de l’une de ses grandes fonctions (commerciale, production, finances ) : il peut en particulier avoir la charge du démarrage ou de la reprise de l’exploitation ;

-  l’Expert intervenant en appui, en amont (phase de projet) et/ou en aval (phase d’exploitation) de l’implantation : études, audits préalables, transfert de compétences ou de technologies, assistance technique.

Toutes ces considérations montrent qu’il n’y a pas de profil unique de manager international. S’il est souhaitable qu’il ait, en fonction de son niveau de responsabilité, le profil stratégique précédemment défini, il faut aussi qu’il ait le profil opérationnel correspondant au type de mission à conduire.

Le manager international dont il est question dans cet ouvrage peut se définir comme un cadre de niveau stratégique, mobile sur le plan international, qui intervient en contexte interculturel, en situation d’interface entre le siège et une (ou des) implantation(s) étrangère(s), et qui exerce, avec un champ de responsabilités plus ou moins large, l’une de ces grandes missions de chef de projet (ou de l’un de ses adjoints), de manager opérationnel (de l’exploitation ou de l’une de ses grandes fonctions) ou d’expert à différents stades de l’implantation.

Quelles sont alors les compétences et aptitudes spécifiques aux managers internationaux ? C’est ce à quoi s’attache à répondre, après les études de cas qui suivent, la seconde partie de cet ouvrage.

3.   Comment choisir les managers internationaux

Beaucoup d’entreprises internationales s’interrogent sur le choix des managers à qui confier des missions en expatriation ou des projets plurinationaux. Si ce sont, de plus en plus, des passages obligés pour une carrière de dirigeant, il apparaît souvent que les compétences démontrées en France ne sont pas nécessairement une garantie suffisante pour la bonne conduite de ces missions internationales. Des études ont d’ailleurs montré que le taux d’échec en expatriation passe d’environ 30% à 13% des cas quand l’entreprise utilise des méthodes spécifiques pour le choix de ses expatriés.

Les critères d’aptitude et de sélection des managers à l’international peuvent être :

1.  l’expérience et la compétence professionnelles ainsi que le niveau de maîtrise professionnelle : ceci peut être apprécié à l’examen du curriculum vitae du cadre, ou lors des entretiens d’évaluation,

2.  les motivations pour une carrière internationale et la situation familiale (âge et études des enfants, profession du conjoint, motivations de la famille). Ceci implique que l’entreprise s’intéresse à la question familiale, bien qu’elle soit souvent considérée comme relevant d’un domaine privé. Cela peut se faire de plusieurs façons : entretien approfondi avec le cadre sur cette question, remise de questionnaires à l’usage personnel du cadre et de son conjoint les amenant à réfléchir et à prendre position sur toutes les implications, avantages et inconvénients, d’une expatriation ; certaines entreprises tiennent de plus à rencontrer le conjoint, voire les grands enfants, pour vérifier leur motivation pour l’expatriation.

Pour permettre au futur cadre international et à son entreprise de situer son aptitude pour ce type de missions, d’autres critères de choix doivent aussi être pris en compte. Au-delà des critères rappelés cidessus, on a déjà identifié, dans le premier chapitre de cette partie, deux autres types de facteurs favorables à la mobilité internationale :

3.  des compétences spécifiques aux managers internationaux (notamment dans le champ de la communication, y compris linguistique, et du développement international) : ces capacités peuvent être développées par des formations correspondantes avant le départ en mobilité internationale : perfectionnement linguistique, sensibilisation au management interculturel, formation de formateur occasionnel pour le transfert de compétences, préparation aux opérations internationales

4.  des aptitudes comportementales transversales : analyse d’une situation complexe, disposition à apprendre, décision en contexte incertain, adaptabilité, diplomatie, négociation, gestion des conflits ; et des attitudes culturelles pouvant être positionnées par rapport à différentes régions du monde : en termes de relation hiérarchique, de relation à l’individu et à la collectivité, de relation dans l’équipe, de gestion du temps, de gestion de l’information, de gestion d’un statut socioprofessionnel.

Il paraît important que les entreprises puissent disposer d’un instrument d’évaluation particulier pour ce dernier type d’aptitudes internationales. Une solution peut être fondée sur le principe des « assessment centres », c’est-à-dire de mises en situations professionnelles simulées et observées par des spécialistes qui évaluent les réactions et les solutions mises en œuvre par les managers qui se prêtent à l’exercice.

En effet, la fiabilité des « assesssment centres » a été démontrée comme supérieure à celle des autres méthodes d’évaluation des compétences managériales. La probabilité qu’un diagnostic de sélection soit confirmé par l’expérience ultérieure est de 15 % quand la sélection est faite à partir d’impressions, de 35% quand elle est le résultat d’une évaluation du potentiel autre que l’« assessment centre », et de 76% quand elle est le résultat combiné d’un « assessment centre » et d’une évaluation par la hiérarchie.

C’est dans cette perspective que certaines entreprises commencent à utiliser des méthodes telles que le « Bilan Managers Internationaux », qui est un « assessment centre » spécifique pour évaluer les aptitudes à des missions et à une carrière internationales.

Il s’agit d’une action de diagnostic personnel sur ses capacités à travailler dans un contexte culturel différent du sien, ou un contexte pluriculturel, dans la perspective de responsabilités internationales. Ce bilan ne suffit pas en lui-même pour arrêter un choix, car les compétences professionnelles et linguistiques et les motivations personnelles et familiales sont des critères aussi importants, mais il donne des indications complémentaires essentielles.

Du point de vue du cadre concerné, les objectifs sont :

§   repérer ses atouts et ses difficultés pour des missions internationales, et les voies et moyens pour s’y préparer, grâce à un diagnostic des aptitudes précédemment évoquées : la capacité d’analyse des situations et des enjeux des acteurs, la décision en contexte incertain, l’adaptabilité, la capacité à apprendre à partir des difficultés rencontrées, la diplomatie, la capacité de négociation et la maîtrise de situations conflictuelles

§   repérer ses propres modes de fonctionnement au regard des principaux critères de différenciation culturelle scientifiquement établis et déjà présentés : distance hiérarchique ou partenariat, individualisme ou sens communautaire, affirmation de soi ou recherche de l’harmonie, gestion du temps séquentielle ou synchronique, information explicite et formelle ou implicite et informelle, reconnaissance d’un statut mérité ou octroyé. Ceci permet alors d’identifier en quoi son fonctionnement personnel est spontanément adapté à la culture de certains pays d’expatriation possibles, et quels sont les efforts d’adaptation qui seraient nécessaires dans d’autres pays (si l’on est amené à choisir une stratégie d’adaptation).

Du point de vue de l’entreprise, les objectifs de ces « bilans » sont :

-  en amont, de valider l’entrée de candidats dans un vivier de futurs managers internationaux et de définir les formations individualisées et autres actions de progrès nécessaires dans le parcours du vivier

-  en aval, de sélectionner un candidat pour une affectation à l’étranger ou de valider sur le plan comportemental et managérial l’affectation envisagée d’un cadre pour une mission en expatriation.

Ce type de bilans doit être dispensé par des consultants spécialisés et dans des conditions de déontologie qui garantissent à l’intéressé et à son entreprise un réel conseil pour la gestion d’une carrière internationale, assorti des règles de confidentialité nécessaires. Ces bilans sont conduits en trois étapes :

1. Les diagnostics sont établis à partir de simulations vécues par les participants et créées à partir des situations auxquelles ils auront réellement à faire face dans la vie professionnelle internationale : négociations avec des partenaires étrangers, montage d’exploitations en joint-venture, évaluation de collaborateurs étrangers, planning et choix de priorités dans un autre contexte organisationnel et culturel

Déroulement possible

Ces simulations se déroulent sur une journée dense d’études de cas, de jeux de rôles de négociation, en face à face ou par équipes, d’entretiens, de réunions de groupe, faisant apparaître des comportements qui correspondent aux critères énoncés ci-dessus et qui sont observés en permanence par les consultants (les critères à retenir peuvent éventuellement être ajustés selon la demande de l’entreprise, et les simulations adaptées en conséquence).

Les simulations sont organisées en général sur un mode collectif (avec une succession d’exercices individuels, en binômes ou en groupe) : pour un groupe de quatre cadres, par exemple, elles seront observées par deux consultants.

2.     Un dépouillement détaillé et une analyse approfondie des comportements observés et recueillis par les consultants pendant la journée de simulations sont menés ensuite à l’aide de grilles spécifiques. Les observations et analyses faites sont alors mises en commun, confrontées et consolidées entre les consultants.

3.     La restitution des résultats est toujours effectuée individuellement à chaque participant par un consultant et dure une demi-journée. Elle comprend des conseils d’amélioration ou d’adaptation de ses comportements pour le type de situations internationales visées. Ces conseils peuvent se traduire par le choix d’actions de formation correspondantes pour s’y préparer. L’entretien de restitution comporte aussi des conseils pour l’orientation professionnelle du participant, notamment pour une carrière internationale, et en particulier pour une expatriation dans un pays visé.

En fonction des « règles du jeu » clairement définies à l’avance entre l’entreprise, le cadre participant et le consultant, la synthèse de la restitution peut être communiquée par le consultant à l’entreprise, sous forme d’un bref rapport (présenté au préalable au participant dans l’entretien de restitution) et/ou sous forme d’une réunion avec le gestionnaire de carrières et le participant. Cette réunion est généralement l’occasion d’établir un plan d’action pour préparer la carrière internationale du participant ou pour établir son parcours dans le vivier de managers internationaux.

La synthèse peut également être communiquée à l’entreprise par l’intermédiaire du cadre concerné lui-même. Ainsi, cette communication requiert toujours l’accord du participant, mais doit être décidée avant la réalisation du Bilan Managers Internationaux et ne doit pas être modifiée ensuite en fonction des résultats du bilan

En conclusion, la valeur ajoutée d’un tel type de bilan peut être :

-   un diagnostic spécifique pour l’expatriation, grâce à des critères et à des mises en situations professionnelles adaptés aux exigences et au contexte des opérations internationales et du management interculturel ;

-   une grande fiabilité du diagnostic, due à la méthode d’« assessment centre », à ses observations factuelles de réactions qui sont naturelles (grâce au rythme soutenu des simulations proposées), et à la validation effectuée par l’entretien de restitution avec le participant ;

-   un processus participatif et pédagogique pour le participant : sensibilisation au management international et interculturel, prise de conscience de son positionnement culturel, choix d’actions de progrès pour une carrière internationale ;

-   pour l’entreprise, c’est une aide à la gestion de carrières qui peut permettre une préparation personnalisée de managers internationaux, et une aide à la décision d’affectation qui peut éviter des échecs très coûteux dus à des erreurs sur les personnalités expatriées.


CHAPITRE VII

QUELLES SONT LES COMPETENCESET APTITUDES

SPECIFIQUES DES MANAGERS INTERNATIONAUX ET COMMENT LES FORMER ?

par Benoît Thery

Pour traiter ces question, on indique quatre séries de points de repère sur :

-   les compétences spécifiques aux managers internationaux,

-   leurs aptitudes comportementales souhaitables,

-   les critères d’adaptation culturelle qui appellent leur vigilance -      la formation des managers aux compétences internationales.

1. Les 7 compétences spécifiques du manager international

Ces 7 compétences peuvent s’organiser en deux domaines : la communication internationale et le développement international.

1.a. La communication internationale

Plurilinguisme, management interculturel, transfert de compétences et usage des moyens de communication à distance constituent les quatre éléments nécessaires à la communication internationale.

1. L’aspect linguistique

C’est à la fois une requête banale et une condition vitale. L’Anglais est presque systématiquement utilisé dans les projets internationaux, et souvent la gestion des projets n’exige qu’un vocabulaire relativement simple et standard. De plus, l’Anglais international tend à perdre ses spécificités saxonnes et à se latiniser, ce qui le rend plus accessible aux Français : si l’Espéranto a échoué, on semble se diriger vers un « Anglo-latin » plus que vers un « Anglosaxon » Ceci peut s’expliquer par la forte internationalisation de l’Anglais qui connaît notamment deux aires de diffusion :

-    en Europe, la multiplication des échanges au sein de l’Union Européenne revalorise les racines latines (en particulier françaises) de l’Anglais et remet à l’honneur des expressions qui étaient devenues désuètes dans la langue courante britannique (par exemple, quand un commandant de bord annonce : « we are commencing our descent » au lieu de : « we are beginning to fly down»).

-    en Amérique du Nord, la proportion non négligeable de l’immigration latine, autrefois française et italienne, mais surtout aujourd’hui américaine de langue espagnole, revalorise également les racines latines de l’Anglais.

Néanmoins, les malentendus restent fréquents si la langue est mal maîtrisée, du fait de formulations maladroites et ambiguës. Surtout, le niveau général du discours risque de perdre en précision et alors l’échange perd de son intérêt et le projet de sa qualité, car le langage reste l’instrument de la pensée. Enfin, l’absence de nuances nuit aux relations interpersonnelles car les mots utilisés expriment plus ou moins bien la communication recherchée, que ce soit dans le sens de la critique ou dans celui de l’adhésion.

D’autre part, la possession de la langue internationale (le plus souvent l’Anglais, mais qui peut être aussi le Français en Afrique ou l’Espagnol en Amérique Latine) ne dispense pas d’un effort de communication dans la langue du pays d’accueil (qu’il s’agisse du Tchèque ou du Bahasa Indonesia), voire dans une langue véhiculaire régionale (Arabe ou Russe par exemple). Cet effort favorisera non seulement la convivialité des relations, mais souvent aussi le caractère opérationnel du management.

2. Le management interculturel

C’est la capacité à adapter sa communication, sa négociation et son leadership au contexte culturel différent d’un pays ou d’un groupe de pays. La méconnaissance de ce domaine peut entraîner des erreurs lourdes de conséquences.

Pour développer cette capacité, on peut adopter une approche globale, transversale à différents pays, ou une approche par pays. Mais on ne peut se satisfaire de démarches comme l’approche par « recettes » (on dirait en Anglais les « does and don’ts »), car trop anecdotique et ne permettant pas une compréhension réelle des cultures considérées, ou encore l’adhésion à un « gourou » isolément : il est aisé de démontrer en effet qu’il est plus riche de prendre en compte les principales approches scientifiques du management interculturel, aussi différentes soient-elles dans leur démarche méthodologique, car elles sont largement convergentes et complémentaires.

Il est donc important d’avoir une connaissance, au moins de synthèse, des résultats des travaux des principaux auteurs en la matière, comme par exemple ceux des Néerlandais Geert Hofstede et Fons Trompenaars, du Français Philippe d’Iribarne, des Américains Edward T. et Mildred Reed Hall et du Britannique Charles Hampden Turner, qui peuvent aboutir à distinguer six principaux critères de différenciation culturelle.

On peut y ajouter des éléments de sociologie des religions, par exemple pour l’explication des cultures orientales, dont ces démarches scientifiques occidentales ne rendent pas toujours suffisamment compte. Même en Occident, l’approche magistrale de Max Weber dans L’Ethique protestante et l’Esprit du Capitalisme a démontre l’importance du facteur religieux pour la vie économique, en prenant le cas du Protestantisme puritain d’inspiration calviniste et en montrant son influence sur le développement du capitalisme qui s’applique en particulier en Europe du Nord et aux Etats-Unis.

De plus, on ne peut se limiter à fournir des clés de décodage des différences culturelles : il convient d’impliquer les managers par une prise de conscience de leurs propres préférences culturelles et par la recherche de modes de travail adaptés avec des représentants d’autres cultures, si possible en adoptant une démarche d’empathie.

3. Le transfert de compétences

Il répond souvent à une nécessité de développement de l’implantation à l’étranger et à une exigence des partenaires nationaux.

Ceci fait appel à la fois à la capacité de rassembler et de formaliser ses savoir-faire et à celle de les transmettre. Les voies en sont diverses : séminaires classiques, ou transfert sur les lieux de travail inspiré de méthodes du type « Training Within Industry » (compagnonnage formalisé), ou encore élaboration de didacticiels ou de supports multimédia. On ne peut demander au manager international toutes les compétences de l’ingénierie de formation, mais il doit être en mesure de définir un cahier des charges pour ce transfert de know-how, et éventuellement d’être un « formateur occasionnel » disposant d’un minimum de techniques pédagogiques.

4. La capacité à utiliser des outils multimédia

C’est une nécessité spécifique pour gérer la distance, notamment entre le siège de la multinationale et la filiale considérée. Elle porte sur l’utilisation de réseaux Intranet pour l’accès à des banques de données de la multinationale, de l’E-mail pour le reporting et la communication de données, de la vidéoconférence pour des réunions ou séminaires intercontinentaux, ou de bases de données portables (sur CD-ROM, par exemple) pour emporter des manuels techniques ou didactiques sous une forme légère. Les capacités correspondantes demandent un certain apprentissage au fur et à mesure des développements techniques rapides, d’autant plus que les manipulations peuvent être compliquées par des procédures de confidentialité (cryptage de données par exemple).

1.b. Le développement international

Il peut requérir des compétences techniques et managériales spécifiques : par exemple, celles du montage d’opérations internationales, de l’audit, du démarrage ou de la reprise d’entreprises à l’étranger, décrites dans la première partie.

Discutons ici les principales compétences qu’elles impliquent chez le manager international.

5. Le montage d’opérations

Il regroupe un ensemble d’activités préalables à une implantation à l’étranger :

♦ Elles portent d’abord sur le montage de partenariats internationaux, concernant des acteurs de la même profession ou d’une profession complémentaire, ou des apporteurs de capitaux. Ces partenaires peuvent être eux-mêmes de dimension internationale ou des acteurs nationaux du pays visé, dont la collaboration est souvent indispensable du point de vue économique, culturel, politique ou réglementaire. Le montage de ces partenariats, sous diverses formes juridiques, requiert à la fois de solides connaissances de droit international et une perception fine des enjeux sociopolitiques du pays et de ses acteurs influents.

♦ Le montage des financements internationaux peut dépasser le cadre des partenariats, notamment par le jeu des crédits internationaux. Ceci fait souvent appel à la connaissance des procédures de financement de projet appliquées par les grandes banques commerciales, comme à la connaissance des programmes et des procédures d’institutions telles que la Banque Mondiale ou la Société Financière Internationale ou d’autres banques internationales de développement, régionales ou européennes.

6. L’audit d’entreprises préexistantes

Il fait appel à des capacités d’analyste et d’organisateur compliquées par le contexte étranger. L’audit technique, commercial, humain et financier s’exerce sur une entreprise où l’accès n’est pas forcément direct ni étendu, où les acteurs ne sont pas nécessairement acquis à la perspective de la reprise, où la rétention d’informations peut être d’autant plus facile que les règles d’organisation locales ne sont pas toujours connues de l’auditeur, et où généralement le temps est compté. Il faut à la fois bien connaître le métier, gagner la confiance des interlocuteurs, savoir poser les bonnes questions et recouper les informations.

L’élaboration d’offres techniques et financières est souvent aussi un exercice obligé, les procédures d’appels d’offres étant fréquentes pour une grosse opération, qu’il s’agisse d’un grand chantier, du rachat d’une entreprise contrôlée par l’État, ou de la reprise d’une exploitation de service public en gestion déléguée. Elle demande d’excellentes capacités de synthèse et de rédaction, mais surtout la connaissance des règles de présentation de cet exercice spécifique.

7. Le démarrage ou la reprise d’une entreprise à l’étranger

Ils supposent des grandes aptitudes d’organisateur et de stratège, en particulier dans le cas d’une reprise. A partir du jour où l’entreprise est juridiquement transférée au repreneur, celui-ci a instantanément la responsabilité d’un personnel dont le statut peut être changé, d’un équipement qui peut être vieilli et peu fiable, d’une clientèle qui peut être attachée à des produits ou services de marque nationale ; il est confronté à une presse et à une opinion qui guettent l’investisseur ou le repreneur étranger, à un Etat attentif au respect de ses prérogatives et de ses rentrées fiscales, éventuellement à des créanciers qui jugent le moment venu de se manifester

Le manager de la reprise doit donc avoir prévu une organisation sans faille, servie par un audit préalable fiable ; il doit prendre des mesures rapides pour faire passer les décisions urgentes dans le contexte de l’événement ; il doit imprimer sa marque et si nécessaire nommer de nouveaux responsables. Cette situation requiert autant d’esprit de décision que de doigté diplomatique.

Elle est complètement nouvelle pour un manager – fût-il de haut rang – habitué dans son pays d’origine à conduire une organisation bien huilée, avec l’appui d’un état major connu et compétent, et où beaucoup de problèmes relèvent de procédures identifiées à l’avance.

En d’autres termes, la réussite du manager dans son propre pays ne préjuge pas de sa réussite à l’étranger.

Le tableau ci-dessous récapitule les compétences spécifiques du manager international en les modulant selon son type de profil opérationnel.

Degré d’exigence selon le profil de manager

                  Types decapacités            Chef de projet      Manager             Expert

opérationnel

Communicationinternationale

1. Linguistique          +          +          +

2. Management interculturel            ++        ++        +

3. Transfert de compétences ±          +          ++

4. Communication multimédia         +          +          +

Développement international

5. Montage d’opérations      ++        +          +

6. Audit international            +          ±          ++

7. Démarrage d’entreprise   +          ++        ±

2. Les 7 aptitudes comportementales des managers internationaux

On a cherché à identifier jusqu’ici des compétences spécifiques aux managers internationaux, qui peuvent s’acquérir par l’expérience ou par la formation. Il faut par ailleurs définir des éléments plus qualitatifs, relevant davantage du potentiel et de la personnalité, même si ces aptitudes peuvent aussi être développées par l’entraînement.

Quels profils de personnalités cherche-t-on pour l’international et comment les détecter ? Quelles aptitudes transversales sont nécessaires pour les missions internationales ?

L’analyse des opérations internationales conduite dans la première partie permet de déduire les aptitudes souhaitables suivantes.

1.    L’analyse d’une situation complexe, quand les partenaires et les enjeux sont multiples, les systèmes de références différents, et les informations présentées sous des formes et avec une fiabilité variables (par exemple, les documents comptables) : ce type d’aptitudes est nécessaire, par exemple, pour conduire un audit à l’étranger.

2.    La disposition à apprendre, qui se caractérise par une ouverture et une curiosité intellectuelles, une attitude d’écoute, et l’aptitude à reconnaître ses erreurs ou ses échecs et à en tirer des leçons, sans dégager sa responsabilité personnelle, mais en mettant en place de nouvelles solutions.

3.    La décision en contexte incertain, quand le manager doit trancher à partir d’informations partielles et partiellement vérifiées, et assumer les risques encourus par ses choix, par exemple au moment de la conclusion d’un accord avec un partenaire étranger, ou de la nomination de nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise d’une exploitation.

4.    L’adaptabilité, c’est-à-dire l’aptitude à faire face à des situations inhabituelles, avec des partenaires aux valeurs et réactions différentes des siennes, à maintenir le cap fixé tout en remettant en cause la façon de l’atteindre, par exemple pour assurer l’interface entre les exigences de la multinationale et celles de la filiale nationale.

5.    La diplomatie : transmettre un message tout en le présentant à autrui – ou en s’adaptant à sa réaction – de telle façon qu’il le comprenne et si possible qu’il y adhère.

6.    La négociation, en identifiant ses enjeux et ceux de son partenaire, sa marge de manœuvre, en mettant en place une stratégie et en assumant une situation conflictuelle sans agressivité.

7.    La résistance au stress et à l’isolement pour maintenir son efficacité dans un univers étranger, si nécessaire en décidant seul et en trouvant par soi-même ses propres critères de réussite et raisons de satisfaction personnelle.

Degré d’exigence selon le profil de manager

Types d’aptitudes

                                                                                      Chef de projet      Manager          Expert

opérationnel

1. Analyse d’une situation complexe ++        ++        ++

2. Disposition à apprendre    +          ++        +

3. Décision en contexte incertain      ++        ++        ±

4. Adaptabilité           ++        ++        +

5. Diplomatie ++ + + 6. Négociation ++ ++ ±

7. Résistance au stress et à l’isolement              +                       ++                     ±

3. Les 6 critères d’adaptation culturelle à observer

Un manager international doit connaître ses propres comportements spontanés et ses préférences en matière de management dans les domaines qui sont sensibles aux différences culturelles à travers le monde. Ceci doit lui permettre de savoir dans quels types de pays son management fonctionnerait harmonieusement, et à l’inverse dans quels autres types de cultures nationales il aurait des difficultés s’il n’adaptait pas son style de management.

De même, il est intéressant pour les gestionnaires de carrières de déceler quels profils psychosociologiques de managers sont plus naturellement adaptés à quels types de cultures, ou devront au contraire y faire le plus d’efforts d’adaptation.

Pour apprécier le positionnement d’un type de management par rapport à de nombreuses cultures nationales, on peut se référer à six critères de synthèse des approches scientifiques sur les différences culturelles dans le management. A l’expérience, ils s’avèrent très opérationnels et permettent d’interpréter de très nombreuses situations interculturelles dans un grand nombre de pays, au moins en Europe, dans le Bassin Méditerranéen et en Amérique.

En les connaissant, les managers internationaux peuvent décoder ce qui leur paraît étrange chez l’étranger et, au lieu de s’étonner ou de s’irriter de comportements qu’ils ne comprennent pas, ils peuvent alors les reconnaître comme normaux dans la culture qu’ils rencontrent. De plus, en s’évaluant eux-mêmes ou en se faisant évaluer par rapport à ces six critères, les managers peuvent apprécier en quoi leurs attitudes sont harmonieuses ou au contraire inadaptées, inadéquates, voire en conflit, avec la culture étrangère à laquelle ils sont confrontés. Ils peuvent alors décider de la stratégie d’adaptation qu’ils veulent adopter, ou éventuellement choisir, en connaissance de cause, de ne pas s’adapter si la stratégie est par exemple d’impulser des changements dans la culture managériale de la filiale étrangère où ils interviennent.

Le tableau suivant découle des travaux des principaux auteurs du management interculturel (colonne 3). Une synthèse de ces travaux permet de sélectionner six critères principaux de différenciation culturelle

(colonne 1). Chacun d’eux comporte deux pôles opposés et complémentaires (colonne 2), par rapport auxquels on peut positionner les principaux pays ou régions du monde entre les deux pôles.

Chaque manager a des attitudes personnelles qui le poussent plutôt vers tel côté de chaque critère : ce qui est important, c’est d’identifier son positionnement naturel, pour savoir avec quel les cultures on aura plus de facilité à travailler et avec quelles autres on devra faire plus d’efforts pour s’adapter et sur quels points.

                     Critères                                   Pôles                        Auteurs de référence

1.  Relation hiérarchique          Distance hiérarchique  Hofstede

                                                             Partenariat                             Hampden-Turner

(d’Iribarne)

2.  Relation dans l’entreprise Individualisme  Hofstede

                                                             Sens communautaire             Trompenaars

3.  Relation dans l’équipe        Compétition    Hofstede

Consensus

4.  Gestion du temps    Programmation            Hall et Hall

                                                              Réactivité                              Trompenaars

5.  Gestion de l’information Explicite Hall et Hall

Implicite

6.  Gestion du statut socio-Au mérite Trompenaars professionnel Au statut d’origine (d’ Iribarne)

Chaque manager a des attitudes personnelles qui le poussent plutôt vers tel côté de chaque critère : ce qui est important, c’est d’identifier son positionnement naturel, pour savoir avec quelles cultures on aura plus de facilité à travailler et avec quelles autres on devra faire plus d’efforts pour s’adapter et sur quels points.

Reprenons les 6 critères de synthèse pour les définir au moyen de leurs deux pôles respectifs.

1. La relation hiérarchique

-    distance hiérarchique : relation inégalitaire, avec acceptation ou prise de décisions non discutées et non partagées, et recherche de signes extérieurs de pouvoir ou de respect,

-    partenariat : relation partenariale avec ses supérieurs ou ses subordonnés, avec acceptation des remises en cause des décisions prises, et évitement des marques extérieures du statut hiérarchique.

2. La relation à l’individu et à la collectivité dans l’entreprise

-    individualisme : prise d’initiatives et de responsabilités personnelles, contractualisation individuelle des objectifs, respect de la vie privée par rapport à la vie professionnelle,

-    sens communautaire : identification de chacun comme membre d’un groupe, en privilégiant les intérêts collectifs, avec un système de reconnaissance fédératif atténuant les différences individuelles et mobilisant la collectivité.

3. La relation dans l’équipe

-    compétition (« masculinité » selon Geert Hofstede) : favoriser le challenge et la compétition, valoriser les réussites de façon visible et l’affirmation de soi ou de l’équipe,

-    facilitation ou consensus (« féminité ») : susciter le consensus, rechercher l’harmonie des positions, instaurer et entretenir des relations conviviales et non conflictuelles, rechercher des conditions de travail agréables.

4. La gestion du temps

-    programmation (ou « monochronisme » selon et ) : planification et organisation rigoureuse du temps, ponctualité, en terminant ce qui est entrepris sans interruption intempestive et dans les délais, et en protégeant son espace et son temps de travail,

-    réactivité ou saisie des opportunités (« synchronisme » ou « polychronisme ») : attention à l’occasion qui passe, considérée comme une opportunité à saisir, passage d’un dossier à l’autre sans difficulté, acceptation ou pratique des modifications de programmes, d’horaires, des délais ou des prévisions.

5. La gestion de l’information

-    explicite (ou « faible référence au contexte » selon Hall et Hall : public supposé non averti) : mode d’expression précise et complète, qui rappelle le contexte ; mise à disposition de l’information à chaque destinataire concerné, de préférence par écrit et de façon claire, précise, complète et exacte,

-    implicite (ou « forte référence au contexte » : public supposé initié) : mode d’expression informelle, qui suppose le contexte connu ; circulation de l’information qui privilégie la spontanéité plutôt que la précision, le plus souvent de façon orale, indépendamment des circuits officiels.

6. La gestion du statut socioprofessionnel

-    au mérite (reconnaissance de ce que l’on fait : « statut mérité » ou selon les résultats pour F. Trompenaars) : système de reconnaissance fondé sur les actions et performances accomplies, sur un mode contribution-rétribution,

-    au statut d’origine (reconnaissance de ce que l’on est : « statut octroyé ») : système qui valorise et reconnaît l’appartenance à une catégorie caractérisée par des critères discriminants : âge, sexe, éducation et diplôme, origine familiale, sociale ou régionale, ethnie, caste, clan, religion, langue

4. La formation des managers aux compétences internationales

Les compétences spécifiques des managers internationaux ont trait notamment à la communication (en particulier dans le domaine linguistique) et au développement des opérations internationales, comme elles ont été déjà présentées.

On peut citer l’exemple d’un grand groupe français qui a organisé un cycle spécifique de formation de ses futurs dirigeants internationaux.

Plusieurs séminaires ont ainsi été organisés dans les deux champs cités cidessus :

v      le management interculturel pour travailler ou négocier avec des partenaires de différents pays (l’origine pluriculturelle des participants facilitait les prises de conscience de réactions différentes et la recherche de modes de travail en commun). Ce type de séminaire est développé de façon plus détaillée ci-après ;

v      le marketing international pour adapter l’offre de biens et services au contexte du pays ;

v      le montage des partenariats et le financement des projets internationaux ;

v      la reprise d’exploitations à l’étranger (diagnostic de l’entreprise à reprendre, plan d’action et conduite de la reprise) : séminaire de trois jours traité au moyen d’une très importante étude de cas simulant les différentes phases de l’audit et de la reprise d’une exploitation à l’étranger.

Par ailleurs, pour faciliter le travail de l’auditeur ou de l’exploitant à l’étranger, dans le contexte souvent très bousculé de l’audit préalable, de la reprise ou de la création de l’exploitation, il est souhaitable de lui fournir un outil méthodologique qui l’aide à faire son plan de travail et à aller à l’essentiel, au milieu des multiples sollicitations et urgences du contexte d’intervention.

C’est ainsi que certaines entreprises ont pu capitaliser l’essentiel du savoir-faire de management de chaque grande fonction de l’entreprise, du commercial au financier en passant par l’exploitation technique et la gestion des ressources humaines, pour guider le manager international sur les points-clés à analyser et/ou à organiser pour chaque fonction d’entreprise qui l’intéresse. Ce travail de capitalisation des savoir-faire de management est réalisé par – ou auprès de – spécialistes de chaque fonction, sous forme de fiches opérationnelles résumées, accompagnées de documents d’illustration technique, de référence (normes et ratios, par exemple) ou d’organisation et de gestion (type tableaux de bord, en particulier).

Le savoir-faire ainsi rassemblé est alors diffusé, au besoin en plusieurs langues, en respectant des procédures de confidentialité (mots de passe, cryptage), sur des supports appropriés (CD-ROM, serveur

Intranet ).

On propose de développer davantage ici ce qui concerne la formation au management interculturel, qui est une spécificité majeure de la formation des managers internationaux. A cet égard, il faut distinguer deux types de formation :

1.  si l’on s’adresse à un vivier de futurs managers internationaux, susceptibles de partir dans différents pays, ou à des cadres amenés à faire des missions successives à l’étranger dans des régions différentes du monde, ou encore à des membres d’équipes - projets de composition internationale, il s’agit alors d’une sensibilisation transversale au management interculturel visant à proposer des clés de décodage de différentes cultures et des règles générales de comportement pour s’y adapter.

2.  si l’on s’adresse à un groupe de cadres sur le départ pour une même mission dans le même pays, par exemple pour la création ou la reprise d’une exploitation à l’étranger, il s’agit alors en général d’une formation qui n’est pas spécifiquement centrée sur le management interculturel, même si on l’appelle souvent ainsi par abus de langage.

Il s’agit en réalité de préparer les cadres expatriés (et si possible leur famille en même temps) à l’environnement de ce pays (géographique, historique, économique, sociologique, politique, religieux ), à la vie pratique en expatriation (problèmes de logement, équipement, achats, santé, scolarité, formalités, sécurité, transports, travail du conjoint, loisirs ) et enfin aux relations professionnelles dans ce pays (avec les hiérarchiques, les collègues, les collaborateurs, les syndicats, les actionnaires ou les partenaires, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les média ), y compris alors des éléments de management interculturel adaptés au pays.

4.1. La sensibilisation au management interculturel

Ce type de formation s’adresse aux futurs chefs de projet, experts

ou managers amenés à travailler à l’international, souvent dans différents pays. On a pu noter que les acquisitions de ce type de séminaire sont plus riches si le groupe des participants est lui-même pluriculturel (par exemple, Français et étrangers).

Trois principaux objectifs de formation sont poursuivis dans les séminaires réalisés pour différentes grandes entreprises internationales.

1. Prendre conscience des différences culturelles et y repérer ses propres attitudes

Déroulement possible

§     la définition des notions de culture et de management interculturel, visant notamment à éviter les risques de stéréotypes,

§     une sensibilisation et l’ouverture du débat, par exemple par la présentation et la discussion d’un film bref montrant des malentendus importants dans la conduite des affaires entre des managers de cultures nationales différentes,

§     une étude de cas avec implication personnelle : celle-ci peut par exemple demander aux participants d’apprécier différents profils de cadres, culturellement marqués, et de les rémunérer en conséquence : les choix individuels des participants seront ensuite discutés, leur permettant d’identifier leurs propres préférences culturelles.

Un premier essai d’identification et de classement de différences culturelles dans le management peut alors être mené.

2. Décoder et expliquer les différences culturelles

Déroulement possible

§     une présentation synthétique des principaux résultats des approches scientifiques du management interculturel, mettant en évidence une demi-douzaine de critères discriminants permettant d’interpréter une très large gamme d’attitudes de management, en particulier dans les pays d’Europe, d’Amérique et du Bassin Méditerranéen ; ces critères peuvent alors être appliqués notamment à la culture française, pour mieux percevoir les spécificités de cette culture sur laquelle les Français ont en général peu de recul d’analyse ;

§     pour compléter les facteurs explicatifs des différences culturelles, et ceci en particulier pour les civilisations orientales, une approche socioreligieuse peut permettre de comparer des religions ou éthiques comme l’Islam, l’Hindouisme, le Bouddhisme et le Confucianisme avec les éléments mieux connus du Christianisme. On cherche ainsi à mettre en évidence les facteurs éthiques qui, dans ces religions (ou philosophies), entraînent des comportements professionnels ou managériaux différents.

3. Adapter son mode de management à des situations interculturelles

C’est l’objectif essentiel dans la mesure où il donne son caractère opérationnel au séminaire en traitant la question : « comment travailler avec des partenaires d’autres cultures nationales ? »

Déroulement possible

§     une présentation rapide des modèles du management interculturel issus des approches scientifiques précédentes et montrant notamment la relativité culturelle du « management américain » qui reste le plus couramment diffusé dans le monde, mais qui est lui-même

culturellement marqué et non pas universel ;

§     une illustration (par exemple filmée) sur la conduite de projets internationaux ou de réunions internationales, mettant en évidence l’élaboration de procédures permettant la coopération interculturelle ;

§     une étude de cas, fondée sur des situations professionnelles de l’entreprise à l’étranger, permettant aux participants de choisir les modes de management et de communication les plus adaptés avec des partenaires d’un autre pays.

4.2. La préparation des managers et de leur famille à l’expatriation

Si l’on se place maintenant dans le cas de managers français que l’on souhaite expatrier, on ne saurait trop insister sur l’importance d’une préparation à l’expatriation. Celle-ci concerne autant la famille que les cadres expatriés, au moins pour le domaine de la vie culturelle et pratique dans le pays visé, car l’adaptation de la famille détermine aussi le succès de l’expatriation. Or, le conjoint a souvent à supporter le « choc culturel » de l’environnement quotidien davantage que le cadre expatrié lui-même, absorbé par sa mission dans un environnement professionnel parfois un peu « aseptisé » par les procédures multinationales du Groupe.

Les préparations à l’expatriation vers un pays donné peuvent être organisées en trois modules :

1.  Un module culturel ouvert également aux conjoints des cadres expatriés :

♦ contexte géographique, historique, sociologique, politique et religieux du pays ;

♦ mœurs et coutumes : vie et relations au quotidien.

2.  Un module vie pratique également ouvert aux conjoints : formalités administratives, logement et éventuellement personnel de maison, achats et équipement, coût de la vie, scolarité, santé, sécurité, transports et loisirs, possibilités de travail pour le conjoint expatrié.

3.  Un module professionnel réservé aux cadres expatriés :

-   cadre institutionnel du pays visé : organisation et fonctionnement des pouvoirs politiques et administratifs ;

-   contexte économique et social du pays : activités économiques, politique économique, conjoncture actuelle, fonctionnement des entreprises, modes de partenariat et de joint-ventures, climat social ;

-   management interculturel : modes de relations professionnelles avec des responsables d’entreprises et le personnel, modes de négociation avec un partenaire du pays

Éventuellement, ce module peut être complété par la proposition de méthodes pédagogiques simples visant le transfert de compétences par les expatriés, qui est souvent une dimension essentielle de leur travail, en particulier pour les « experts ».

Dans l’organisation pédagogique de ces séminaires, qui peuvent durer de 2 à 4 jours, on peut privilégier les principes suivants :

-   la participation des conjoints, voire des grands enfants, aux modules culture et vie pratique, car l’information et la motivation des familles sont déterminantes dans le projet d’expatriation. Ces modules se déroulent de préférence selon un mode résidentiel convivial, éventuellement sur un week-end, permettant ainsi aux familles des futurs expatriés dans le même pays de faire connaissance,

-   des méthodes pédagogiques vivantes sont recherchées : témoignages concrets de représentants du pays visé ou d’anciens expatriés, supports audio-visuels sur le pays, études de cas pour le management interculturel

-   les intervenants mobilisés ont des profils spécialisés pour chaque module : par exemple, banquiers ou hommes d’affaires implantés dans le pays pour le module professionnel, universitaires pour le module culturel, expatriés de retour du pays pour le module vie pratique (en privilégiant le témoignage d’une femme expatriée).

Exemple Cycle de formation à des missions de longue durée à l’étranger

Il y a quelques années, un cycle de formation à l’expatriation pour l’encadrement du secteur BTP a été organisé par la branche professionnelle, de telle sorte que son actualité mérite aujourd’hui d’être mise en valeur.

En particulier, on rappelle maintenant les enjeux, notamment sur le plan économique, d’une expatriation réussie. L’ensemble des coûts d’un expatrié français reste souvent nettement plus élevé que l’embauche d’un personnel local, notamment hors d’Europe. Or, un tiers environ des expatriations sont un échec, obligeant à un rapatriement au bout de quelques mois : le coût total de cet échec peut être pour un cadre supérieur de l’ordre de 100000 à 200000 Euros, sans compter l’impact sur le projet international lui-même.

De plus, parmi les échecs de l’expatriation, les difficultés d’adaptation relationnelle, les erreurs dans les négociations ou dans la direction du personnel du pays d’accueil sont fréquentes et interpellent les pratiques appelées aujourd’hui de « management interculturel ».

Le cycle de 7 semaines monté à l’intention de l’encadrement du BTP pour le compte de la branche professionnelle, très active à l’exportation, était une formation interentreprises : elle ne pouvait donc viser une situation d’expatriation précise ou une zone géographique particulière. C’est ce qui faisait à la fois la difficulté et l’intérêt pédagogique de cette formation : il s’agissait, non d’apporter des connaissances factuelles, mais de développer des savoir-faire d’adaptation par des méthodes actives mobilisant l’initiative des stagiaires.

Le cycle de formation comportait une progression de modules successifs, traversée du début à la fin par un perfectionnement en Anglais.

§     Le module linguistique transversal était complètement intégré à la progression d’ensemble, venant à l’appui de chaque module thématique par des mises en situation correspondantes, simulant un contexte anglophone : par exemple, une négociation sur le partage de responsabilités sur un chantier au Nigeria, entre expatriés et personnel nigérian, venait se placer au service d’un module sur le transfert de technologies et de compétences.

§     Ce module sur les méthodes de transferts comportait, en Français ou en Anglais, l’analyse des attentes des partenaires ou clients (avec intervention de responsables étrangers dans le déroulement de la formation), et des types de contrats de transferts (clés en mains, produit en mains ), ainsi qu’un entraînement à des techniques de transferts de compétences, y compris des techniques pédagogiques (compagnonnage, méthode du TWI - Training Within Industry ).

§     Un troisième module permettait aux stagiaires de définir précisément par eux-mêmes les actes administratifs et procédures matérielles, financières, fiscales, sanitaires, scolaires qu’ils auraient à effectuer – ou à faire effectuer par leur entreprise – pour gérer leur expatriation dans les meilleures conditions. Pour ce faire, les participants se partageaient, en sous-groupes par types de problèmes, la recherche d’informations auprès des organismes spécialisés, par voie d’interviews ou de recueil et d’analyse de documents, tous les contacts extérieurs ayant été organisés au préalable pour les stagiaires.

§     Chaque sous-groupe avait ensuite la charge de restituer aux autres les informations rassemblées et synthétisées, sous le contrôle d’un spécialiste professionnel de chaque thème qui apportait des compléments d’informations et d’explications. Cette démarche délibérément active et impliquante visait à ce que chaque stagiaire soit ensuite capable de gérer efficacement pour sa propre expatriation la recherche des informations spécifiques et l’accomplissement des formalités qui lui seraient nécessaires, et d’en réduire alors le temps (trop fréquemment estimé à l’équivalent d’un mois de travail lorsque l’entreprise ne dispose pas d’un service particulier).

§     Un autre module visait à prendre en compte de façon positive un environnement culturel différent, sans se limiter à un repérage mental des difficultés relationnelles prévisibles, mais en en faisant une véritable expérimentation. Pour cela, les participants ont d’abord été placés dans des situations sensibles, telles que des visites dans les quartiers arabe et asiatique de Paris. Il s’agissait ensuite d’analyser leurs réactions spontanées, pour les dépasser en identifiant les référents culturels de ce qu’ils avaient vu, senti ou entendu sur le terrain (par exemple, le contexte et l’origine des traditions vestimentaires, culinaires ou musicales). Cette démarche d’analyse des perceptions permet d’expliquer ce qui nous paraît « étrange », et le cas échéant de rationaliser la peur de la différence.

Pour compléter cette approche, des étrangers résidant en France venaient témoigner dans la formation de ce qui les avait surpris, voire choqués, dans ce qu’ils avaient constaté dans notre pays, démontrant ainsi les différences de référents culturels et les obstacles à la communication. Ceci permet de relativiser notre propre manière de faire, en montrant qu’elle aussi est « étrange pour l’étranger ».

§     Un autre module encore apportait les fondements et techniques de direction d’une équipe de travail tout en recherchant systématiquement les exigences d’adaptation à une culture différente : les étonnements volontaires d’un animateur britannique favorisaient cette recherche d’adaptation.

Les résultats immédiatement observables chez les participants ont été notamment un accroissement considérable de l’aisance de communication (que ce soit en Français ou en Anglais), traduisant une nouvelle assurance relationnelle. Celle-ci provenait de l’entraînement concret à gérer, au travers de multiples rencontres et jeux de rôles, des situations et des relations nouvelles, « étranges », parfois embarrassantes, voire diplomatiques.


CHAPITRE VIII

LES CONFLITS CULTURELS

AU SEIN DES ORGANISATIONS

par Olivier Meier

Au-delà des différences, les relations interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises ne sont pas simples à gérer, en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux qui sont de nature à engendrer des tensions entre les groupes. Les perceptions sélectives, la peur de la différence, les préjugés, la tendance à la schématisation constituent des filtres et des écrans qui font obstacle à une ouverture sur l’autre et à la reconnaissance des diversités. La relation entre groupes culturels distincts présente par conséquent des risques qui peuvent évoluer vers la domination ou des conflits graves en cas de résistance active des autres groupes culturels.

Section 1. : LES MECANISMES DES CONFLITS CULTURELS

Cette section étudie la nature des relations entre des groupes d’individus et le choc culturel qui en résulte. En effet, les situations de frictions interculturelles ne manquent pas au sein des équipes composées d’acteurs de nationalités différentes. De même, les relations entre entreprises de cultures différentes sont propices à des divergences de valeurs et de comportements qui peuvent nuire au développement de la firme. La culture devient des lors un outil d’analyse à travers lequel nous regardons et jugeons l’autre. La tendance naturelle de tout individu consiste généralement à appréhender l’autre par rapport à sa propre culture, en instaurant une forme de hiérarchisation entre les cultures. Cette hiérarchie n’est autre que le fruit d’une comparaison interculturelle qui tend à renforcer la distance culturelle entre les groupes. Il est intéressant de noter que cette opposition peut se révéler très souvent supérieure à la réalité des écarts observés. Le danger réside par conséquent dans la menace des stéréotypes et autres généralisations négatives à l’encontre des autres cultures.

1. La catégorisation culturelle

La notion de catégorisation relève du principe d’économie cognitive. La plupart des recherches en psychologie cognitive s’accordent sur le fait que face à un nombre élevé d’informations, les individus ont recours à des catégories, afin de simplifier la réalité. Par conséquent, un individu ne peut se concentrer sur les caractéristiques individuelles (attributs) de chaque personne qu’il rencontre. Un tel exercice lui serait impossible et trop coûteux en termes de temps. Dans sa relation à l’autre, l’individu va dès lors chercher à le catégoriser, c’est-à-dire le classer dans différentes classes (groupes), en le jugeant sur un nombre limité de variables qu’il juge distinctives (Tajfel, 1981). Selon le principe de catégorisation cognitive, l’information sur le groupe va dès lors primer sur l’analyse approfondie des spécificités de chaque personne. Cette logique de catégorisation va ainsi permettre à l’individu de mettre de l’ordre dans ce qui l’entoure (Biernat, Vescio, 1993), en lui permettant de s’orienter et d’agir. Il fera ainsi appel à ces connaissances et à ces préférences concernant ces différents groupes, afin de déterminer avec quelle personne du groupe il souhaite communiquer et coopérer. La catégorisation est nécessaire à l’ajustement social d’un individu (McGarty, Turner, 1992). Elle permet d’aborder l’autre, non pas en tant que personne prise dans sa spécificité mais comme un membre d’une catégorie sociale donnée. Les conséquences cognitives de la catégorisation sociale sont nombreuses. Elles conduisent à percevoir les différences entre les membres de catégories ou groupes différents comme étant plus importantes qu’elles ne le sont en réalité. Inversement, elles tendent à exagérer les similarités entre membres d’un même groupe. La catégorisation a donc pour principal effet d’accentuer les similarités intragroupes et les différences intergroupes (Ashforth, Mael, 1989). Ce mécanisme cognitif conduit par conséquent à aborder les relations humaines, selon une perspective de comparaisons entre groupes. Dans la relation à l’autre, l’individu va ainsi analyser ce qui l’entoure, en distinguant le groupe auquel il se rattache (endogroupe) des autres formations (exogroupes).

2 La comparaison et la hiérarchisation des valeurs

Etablir une comparaison entre groupes a une signification précise pour l’individu. L’individu va à cette occasion pouvoir exprimer certaines valeurs, en montrant son adhésion à l’égard du groupe auquel i1 est rattaché et une distance à l’encontre des autres groupes. Par conséquent, l’existence d’un groupe extérieur (out-group) contribue à faire prendre conscience de son appartenance à son groupe culturel d’origine (ingroup), à travers une logique de comparaison. Cette comparaison interculturelle va notamment consister à analyser les ressemblances et les différences entre groupes, en cherchant à mettre en évidence des traits caractéristiques pour situer l’autre différentiellement (Tajfel et al., 1971). Elle peut avoir pour effet de créer une forme de discrimination (attitude négative) à l’égard des membres de l’autre groupe (Dovidio, Gaertner, 1986). Il est en effet parfois plus simple et naturel de se raccrocher même abusivement aux valeurs culturelles d’un groupe connu que de quitter son système de référence pour se mettre à la place de l’autre. Par conséquent, la tentation de dévaloriser les caractéristiques catégorielles de l’autre groupe, pour mieux faire valoir son propre système de valeurs, constitue une pratique assez fréquente (Schäferhoff, 1992).

3 L’exagération des distances culturelles

Certaines situations interculturelles peuvent contribuer à accentuer le processus de discrimination vis-à-vis de groupes exogènes. C’est notamment le cas, lorsque deux groupes culturels sont en compétition. En effet, la compétition entre deux groupes peut occasionner des changements d’attitudes et de comportements (Turner, 1991) et modifier durablement les perceptions. Ceci s’explique par la nature de l’enjeu (obtention d’un gain) et les risques qui y sont associés (perte de la légitimité ou de l’identité de son propre groupe). Face à cette menace, chaque individu va avoir tendance à se recentrer sur ses propres valeurs et chercher à défendre son groupe culturel d’origine. Le processus de différenciation devient dès lors un enjeu de pouvoir et de domination. Ce type de situation peut dès lors se traduire par la volonté de chacun d’accroître l’autorité de son groupe culturel, en veillant à s’attribuer les réussites et inversement à reporter sur l’autre groupe les situations d’échecs, même lorsque les faits donnent raison à l’autre formation. Pour Sherif (1966), les conséquences pour les deux groupes sont multiples et incluent notamment :

-  l’impression d’une menace continue sur les intérêts de son groupe d’appartenance (endogroupe) ;

-  le développement de sentiments hostiles à l’égard de l’autre groupe (exogroupe) ;

-  le renforcement des liens de solidarité et de loyauté vis-à-vis de son groupe d’origine ;

-  la volonté de consolider les frontières intergroupes dans le but de protéger ses intérêts ;

-  le développement de stéréotypes négatifs envers l’autre groupe (exogroupe).

Ainsi, la perception de distances culturelles entre groupes (ou sousgroupes) peut être fortement altérée en fonction du contexte dans lequel interagissent les acteurs de l’organisation. En particulier, le renforcement des distances culturelles est d’autant plus fort, lorsque les groupes en question ressentent un risque de perte de pouvoir ou d’indépendance dans leur relation à l’autre. De ce fait, l’existence d’une autorité supérieure ayant valeur d’arbitre, garante des libertés de chacun peut contribuer à réduire les risques de compétition et donc la création d’un clivage entre les différentes formations.

Section 2. : LES ERREURS COURANTES À L’ORIGINE DES CONFLITS CULTURELS

De manière générale, l’existence de conflits entre groupes provient de l’utilisation consciente ou inconsciente d’une simplification de la réalité, au travers de stéréotypes, de préjuges ou de jugements de valeurs. La confrontation à un autre groupe engendre, en effet, des idées préconçues qui permettent à l’individu de réduire la complexité (simplification cognitive), d’augmenter le sentiment de sécurité (refus de sortir de son cadre de référence) et de renforcer son estime de soi par une dévalorisation de l’autre (subjectivité des perceptions).

1. Les stéréotypes

Les stéréotypes se fondent sur le principe d’économie cognitive (ressources cognitives limitées) qui conduit l’individu à recourir à établir des catégories. Plus précisément, les stéréotypes sont des croyances instantanées que les personnes ou les groupes sociaux portent les uns sur les autres et qui consistent à voir tous les membres sans distinction, à travers des caractéristiques générales (approche prototypique) ou exemplaires (stockées dans la mémoire des individus), simplificatrices, répétitives et donc proches de la caricature (Koomen, Dijker, 1997 ; Bouhris, Leyens, 1994).

Les stéréotypes culturels sont très prégnants notamment dans les relations entre cultures de pays différents. Plus ou moins fondées, ces représentations vont généralement servir de points de repères lors de premiers échanges entre individus de nationalités différentes.

Exemple

Les Français sont généralement perçus par les Allemands comme peu travailleurs, débrouillards, désordonnés, râleurs et chauvins. A l’inverse, ces derniers sont jugés par les Français comme rigides, efficaces, disciplines et stricts. Autre stéréotype culturel fréquent concernant cette fois les Américains qui sont considérés par de nombreux pays comme des gens durs, manquants de subtilité, dominateurs et arrogants.

Le problème principal d’un stéréotype est qu’il donne souvent une image figée et incomplète des individus, fondée sur des généralisations qui ne tiennent pas compte des caractéristiques de chacun des membres du groupe étudié. Le stéréotype, en raison de son caractère simpliste et répétitif, présente donc comme risque majeur d’apparaître comme une vérité universelle, unanimement admise.

2. Les préjugés

Le mot préjugé signifie « juger avant », c’est-à-dire parvenir à une conclusion au sujet d’une personne (juger) avant même de la connaître (pré). Il renvoie donc à une logique de subjectivité, alors même qu’il est souvent ressenti comme une opinion impersonnelle.

Les préjugés doivent par conséquent se voir comme des jugements qui s’appuient sur des évaluations généralisantes, forgées a priori (prématurées), sans fondement empirique (expérience) ou rationnel (approche analytique), amenant les individus à apprécier une personne en fonction de son appartenance catégorielle. Il s’agit bien souvent d’un jugement construit à partir de son environnement personnel (famille, entourage, relations amicales) ou de ses propres impressions et difficilement modifiable (Allport, 1954).

Le préjugé se distingue du stéréotype. Alors que le stéréotype est une croyance qui dispose d’un contenu (affectation de caractéristiques descriptives), le préjugé est avant tout une évaluation dont la valence est à dominante négative. Le préjugé et les stéréotypes sont liés au sens où ils supposent le regroupement d’individus au sein d’une même catégorie, unis par des rapports de similarités qui transcendent les spécificités individuelles (Azzi, Klein, 1998).

Exemple

Associer les Allemands à des personnes disciplinées et strictes relève du stéréotype. En revanche, éprouver un rejet envers les Allemands parce qu’ils sont allemands est de l’ordre du préjugé.

3. Les jugements de valeurs

Milton Rokeach (1973) définit la valeur comme « une croyance durable selon laquelle un mode de conduite ou un état final d’existence est personnellement ou socialement préférable à un mode conduite ou état d’existence opposé ou contraire ». On considère généralement que les valeurs sont organisées en systèmes ; elles sont ordonnées, hiérarchisées par importance relative (échelle de valeurs). Les valeurs ont une charge affective. L’adhésion n’est pas seulement rationnelle. Elle résulte d’un mélange de raisonnement et d’intuition dans lequel l’affectivité joue un rôle important. L’individu utiliserait cette hiérarchie comme critère lors du jugement et du choix.

On oppose traditionnellement jugements de valeur et jugements de réalité. Dans un jugement de réalité, on se contente de constater la réalité d’un objet ou d’un fait. Il s’agit par conséquent d’un énoncé qui décrit ce qui est. C’est un simple constat qui ne comporte aucune appréciation. Il correspond à un jugement de fait, c’est-à-dire un énoncé décrivant ce qui est (était ou sera). Il est susceptible d’observation et de vérification. En principe, il peut être vrai mais il peut aussi être faux. Un jugement de valeur se veut plus qu’une simple expression de préférence. Il comporte une appréciation fondée sur les caractéristiques de l’objet ou sur des critères qui peuvent être discutables mais qu’on cherche à rendre universels. Un jugement de valeur est par conséquent un énoncé normatif affirmant ce qui devrait être et non ce qui est, était ou sera. Il n’est ni vrai ni faux. Il est toutefois acceptable ou non acceptable sur la base de l’argumentation qui le justifie. L’acceptabilité d’un jugement de valeur dépend, entre autres choses, de sa cohérence. Ainsi, dans un jugement de valeur, on précise si l’objet ou le fait considéré mérite ou non d’être désiré. Un jugement de valeur peut porter sur la vérité d’une proposition ou sur l’enchaînement des idées (logique), la moralité d’une action (morale), la beauté d’un objet, d’un être (esthétique). Il renvoie généralement à des termes relatifs au beau ou au laid, au bien ou au mal, au moral ou à l’immoral.

Stéréotypes, préjugés et subjectivité sont inévitables (Devine, 1989) en tant que réponses à la gestion de la complexité. Mais leur aspect destructeur ne vient pas de leur nature mais d’une mauvaise utilisation qui s’avère néanmoins fréquente et dangereuse. Le tableau ci-après détaille les types de biais constatés lors de relations intergroupes, aux plans cognitif, affectif et conatif.

Tableau 4.1 - Type de biais dans les relations intergroupes

Niveaux                                          Manifestations

Centration sur son système de valeurs (logique de conformité)

Incompréhension / méconnaissance de l’autre

Jugement partiel ou tronqué

Jugements de valeurs Cognitifs


Focalisation sur les forces du groupe et les faiblesses de l’autre Attribution partiale des apports de chacun, selon que les résultats s’avèrent positifs (attribués à son groupe) ou négatifs (associés à l’autre groupe)

Peur de l’autre

Méfiance / réticence / intolérance

Affectifs

Refus de communiquer


Développement de stéréotypes

Logiques de rivalité et de concurrence

Tentative de domination

Conatifs    Attitude et comportement agressifs à l’égard de l’autre

Rejet des membres de l’autre culture

Discrimination

Section 3. : LES CONSÉQUENCES DES CONFLITS CULTURELS

Les relations entre groupes posent le problème des rapports de forces et des risques de domination culturelle. En effet, lors d’une relation entre deux groupes culturels, le groupe en situation de force peut être tenté de montrer la supériorité de ses valeurs et ainsi réduire l’influence culturelle de l’autre groupe.

Ce processus s’avère fréquent lors de relations interculturelles. Très souvent, le groupe à statut supérieur (détention d’un pouvoir, prestige, qualités distinctives) tend à marquer une distance hiérarchique à l’égard de la formation de statut inférieur. La relation conduit dès lors à un processus de conformisation. On entend ici par conformisation, la modification par un groupe de son comportement ou de son attitude afin de le mettre en harmonie avec le comportement ou l’attitude du groupe dominant auquel il est « censé » rendre des comptes. Cette tendance à la conformisation s’explique en raison de la volonté des individus a se comparer aux autres (théorie de la comparaison sociale, Festinger 1954), ou à éviter les sanctions du groupe majoritaire (théorie de l’influence normative, Deutsch et Gerard 1955). Dans cette perspective, les normes, attitudes et pratiques en vigueur dans un groupe sont analysées comme étant le fait d’une majorité initiale. Les majorités sont en effet supposées disposer de meilleures informations et plus à même de dispenser des récompenses ou des sanctions. On les considère par conséquent comme la principale source d’influence.

Mais l’existence entre deux groupes de statuts différents ne conduit pas nécessairement a une logique de conformité. L’entité dominée peut aussi réagir de façon consistante face à la tentative de mise sous tutelle recherchée par le groupe dominant. Dans ce cas, la relation peut déboucher sur une situation de type conflictuel qui peut venir modifier les règles du jeu au sein de la relation par un jeu d’influences réciproques. En effet, selon Moscovici et ses collègues, établir une équivalence entre influence sociale et conformité relève d’une conception réductrice de l’interaction sociale (Moscovici et Faucheux 1972 ; Moscovici 1996). Une telle conception suppose que l’influence sociale est fonction de la dépendance. C’est par conséquent occulter les cas où une minorité disposerait d’une contre-norme et chercherait activement à la faire prévaloir au sein du groupe, constituant par là une source potentielle d’influence. A la vision unilatérale de l’influence sociale qui prévalait jusqu’ici, Moscovici propose donc de substituer une vision dynamique et symétrique : tout membre d’un groupe, quelle que soit sa position, est à la fois source et récepteur potentiel d’influence sociale, et celle-ci peut conduire à l’innovation et au changement. Une minorité ou un individu qui s’efforce d’introduire ou de créer des modes de pensées ou comportements nouveaux, ou de modifier des visions préexistantes, peut donc influencer les autres membres, et ainsi conduire à l’innovation et au changement des pratiques et des normes en vigueur dans un groupe. La détention d’une contre-réponse par la minorité fait ainsi d’elle un partenaire actif dans les rapports sociaux (Doms et Moscovici 1984, p. 57). Elle va permettre de créer un conflit socio-cognitif entre la majorité et la minorité, en faisant valoir la présence de points de vue divergents par rapport au même objet social. Ce conflit peut certes conduire à la rupture, mais, dans la plupart des cas, les individus se sentiront obliges d’éliminer les divergences et de faire des concessions, donnant à l’influence sociale les traits majeurs d’une négociation.

Dans cette perspective, chaque type d’influence correspond à une forme de conflit socio-cognitif et un mode particulier de résolution de celui-ci, ces mécanismes pouvant engendrer la conformité, mais aussi d’autres formes de consensus (Doms et Moscovici, 1984 ; Moscovici et Faucheux, 1972 ; Doise et Moscovici, 1992).

1 La conformité à la culture dominante

La logique de domination constitue une tendance naturelle qui intervient notamment lorsque deux groupes culturels doivent s’évaluer réciproquement, au début d’un processus relationnel. La démarche consiste généralement à se positionner par rapport à l’autre, en cherchant à délimiter son territoire. Chaque groupe va ainsi chercher à prendre l’ascendant sur l’autre formation à travers ses qualités culturelles, en n’hésitant pas si nécessaire à recourir à la force (Clémence et al., 1998).

Dans ce cas, la réduction des différences ne passe donc pas par une stratégie de concertation. Pour défendre son identité, le groupe dominantva plutôt établir un rapport de domination pour réduire les différences et ainsi conserver son système de valeurs (Deschamp, 1982). On s’inscrit ici dans une logique de conformité visant à modifier le comportement ou les attitudes de l’autre groupe, en direction des valeurs et des normes de son groupe d’appartenance. Ce rapport de domination culturelle qui rend la rencontre dissymétrique s’explique souvent en raison du contexte historique (situations initiales et relations entre les deux groupes), idéologique (système de valeurs) ou politique (enjeu de la relation) dans lequel elle s’inscrit. Il se produit généralement lorsque l’un des groupes se trouve en situation d’infériorité et n’a pas les moyens pour faire prévaloir son point de vue (Moscovici, Faucheux, 1972). Ainsi, il n’est pas rare d’assister à un abus de domination de la part du groupe « dominant » désireux d’acter le caractère asymétrique de la relation et confirmer (par la même) sa supériorité. Cette attitude a généralement pour effet le développement de réactions de rejet, alors même que certaines caractéristiques spécifiques du groupe dominé pourraient s’avérer utiles aux deux groupes (le dominant et le dominé).

Exemple

Cette position de domination culturelle d’un groupe envers un autre se rencontre fréquemment lors de politique d’acquisitions à l’international. Dans ce type de situation, l’acte d’achat est souvent considéré par la direction de l’entreprise acheteuse comme une marque de domination économique sur la firme achetée. Cette situation de domination se traduit souvent par un comportement de supériorité, néfaste au bon déroulement de l’opération. En effet, suite à la fusionacquisition, les dirigeants de l’entreprise initiatrice peuvent être tentés d’imposer leur système de valeurs aux membres de l’entité acquise. Ainsi, il n’est pas rare d’assister dans de nombreuses manœuvres d’acquisitions, à une arrogance managériale de la part de la Direction de l’entreprise acheteuse, désireuse d’acter son contrôle sur l’entité achetée. Cette situation peut être renforcée lors d’acquisitions internationales, en fonction de la culture de l’entreprise acheteuse. Ainsi, les Américains ont tendance dans le cadre de relations d’affaires, à privilégier l’affrontement à la concertation, en n’hésitant pas à recourir à la force. L’acquisition est dès lors ressentie comme la sanction d’une mauvaise gestion et la reconnaissance publique d’erreurs collectives et individuelles des membres de l’entreprise acquise. Cette arrogance se traduit alors par la non prise en compte des qualités de l’entreprise acquise et la négation du rôle et de la contribution de ses salariés dans le fonctionnement et la valorisation du nouvel ensemble. Une telle situation peut dès lors limiter les processus d’apprentissage collectifs entre les deux entités.

Ainsi, lorsqu’une minorité n’a pas de contre-norme ou les moyens de faire prévaloir son point de vue, elle ne dispose pas de modèle stable de comportement, et apparaîtra donc inconsistante au plan interne. Le conflit créé par l’opposition de la minorité sera alors résolu en attribuant sa différence à ses caractéristiques personnelles et les membres de la majorité n’auront pas de raison de changer d’avis. La minorité sera soit rejetée par le groupe, soit contrainte de se soumettre au point de vue majoritaire. On verra alors un phénomène de conformité prendre place : la minorité sera amenée à modifier son comportement ou attitude afin de le mettre en harmonie avec le comportement ou l’attitude du groupe majoritaire, quelles que soient leurs divergences initiales (Moscovici et Faucheux 1972 : 166). Les représentations et pratiques en vigueur dans le groupe social vont ainsi perdurer. Néanmoins il peut arriver que la consistance de la majorité se réduise, par la défection d’un de ses membres en particulier ou un changement. Un tel changement peut des lors conduire la minorité à se sentir moins obligée d’accepter les positions du groupe majoritaire. Et il est possible alors voir se mettre en place d’autres processus d’influence.

Exemple

Il a été observé dans certaines fusions-acquisitions qu’une période de domination culturelle (de l’acquéreur sur l’acquis) ne préfigurait nullement de l’évolution de la relation. En effet, la conformité des membres aux principes et valeurs du groupe dominant n’implique pas nécessairement une obéissance totale et définitive des membres de l’entreprise acquise. Il peut aussi arriver que le nouvel ensemble ait à faire face au réveil des équipes de l’entité acquise qui après une période d’obéissance, contestent le système de pouvoir en place.

2 Le consensus ou la recherche du compromis

Le consensus ou la recherche de compromis renvoie à la notion de normalisation comme évitement du conflit. La normalisation est l’interaction entre deux groupes culturels qui aboutit à un compromis et à un nivellement des positions respectives. Il s’agit d’un processus par lequel chaque groupe exerce sur l’autre une pression durant les interactions ayant pour but d’aboutir à un accord acceptable par tous (Moscovici, Faucheux, 1972). Cette situation diffère par conséquent de la domination et de son corollaire l’obéissance qui font référence à la pression d’un groupe (dominant) sur un autre groupe (dominé). La normalisation induit ici une influence réciproque qui s’exerce au cours de la relation entre les membres de chaque groupe. La normalisation est susceptible de se produire, lorsque les partenaires sont égaux (pas de compétences ou de statuts spécifiques) et que donc aucun acteur ne peut prétendre légitimement imposer ses vues sur les autres membres. Elle se produit lorsque personne dans un groupe ne dispose d’un point de vue ou d’une position spécifique à défendre sur le problème posé ou ne se sent légitimé pour y adhérer de façon rigide. Il n’y a alors ni minorité, ni majorité, ni déviation réelle ou potentielle. On a affaire à une pluralité de normes, de jugements et de réponses qui sont toutes considérées comme équivalentes (Moscovici 1996 : 184). L’absence de moyens particuliers pour imposer ses vues, la crainte de la confrontation amènent dès lors les individus à opter pour une stratégie d’évitement du conflit, en éliminant les sources potentielles de désaccord (Deschamp, 1991).

En effet, la motivation essentielle est d’éviter à tout prix le conflit par le recours à une négociation tacite entre les parties. De ce fait, les réponses sont coordonnées et conduisent à des concessions entre les groupes. Cette orientation fait que les jugements vont tendre peu à peu vers un point d’équilibre. Elle aboutit ainsi au développement d’une norme commune, acceptable par les deux groupes en présence. Le consensus final se cristallise autour du plus petit dénominateur commun qui peut exister entre les deux groupes en présence (Moscovici, Doise, 1992).

Exemple

Cette orientation trouve une application directe dans le cas de négociations internationales, en particulier lorsque les parties en présence privilégient une stratégie intégrative. On entend par stratégie intégrative, la prise en compte, dans le cadre de la relation, des caractéristiques culturelles de l’autre (représentations, valeurs, normes). Cette stratégie se retrouve notamment dans la culture asiatique, ou il s’agit avant tout de rechercher un résultat satisfaisant pour les deux parties. La recherche d’un compromis équitable est d’ailleurs au centre des préoccupations des négociateurs chinois et japonais. Il s’agit en effet d’éviter la confrontation et le risque que le partenaire perde la face, quitte à abandonner un avantage dans un souci de rééquilibrage.

Un tel processus n’est cependant susceptible de se produire (et de perdurer) qu’à la condition que personne dans l’un des groupes ne soit conduit à un moment donné à défendre une position spécifique. Si une telle situation devait apparaître, la relation entre les groupes risque de suivre une autre orientation, en remettant en question le compromis vers lequel tendaient les deux formations.

3. L’innovation minoritaire

Lorsque la majorité des membres ne dispose a priori d’aucune approche ou point de vue sur le problème et qu’une minorité défend une position spécifique de façon consistante, l’organisation dans son ensemble innove en adoptant une position initiée par la minorité (innovation minoritaire). Le groupe majoritaire est dit anomique dans la mesure où il ne possède pas d’une norme susceptible de répondre au problème posé. A l’inverse, le groupe minoritaire est considère comme nomique, en raison de sa capacité à proposer une norme nouvelle (Doms et Moscovici 1984 : 57) qui répond à la situation. Il peut ainsi arriver qu’une minorité puisse exercer une influence sur une majorité, à condition de disposer d’une contre-norme et de s’efforcer activement de la faire connaître par un comportement consistant dans le cadre de sa relation à l’autre (Moscovici 1996). Des expériences ont en effet montré que c’est la consistance dont font preuve les parties les unes par rapport aux autres, et plus largement les formes prises par la négociation pour la résolution des problèmes, qui est la source déterminante de l’influence sociale.

Dans le processus de résolution du conflit, il faut ainsi considérer

la consistance dont font preuve les parties en présence relativement les unes par rapport aux autres. Lorsqu’une majorité anomique fait face à une minorité nomique, cette dernière va avoir tendance à bloquer la convergence des réponses vers une position moyenne (réaction naturelle), pour proposer une solution en accord avec ses valeurs. Si cette position est défendue par un comportement consistant, elle peut dès lors espérer rallier les membres de la majorité qui n’ont aucun point de vue spécifique à lui opposer (Doms et Moscovici 1984 ; Moscovici 1996).

Ainsi, une minorité nomique et consistante dans un groupe majoritairement anomique empêche les autres membres de s’accorder sur une position de compromis, en même temps qu’elle constitue un pôle d’attraction pour les autres membres du groupe (Moscovici, 1996). Alors qu’initialement le groupe majoritaire ne possédait pas de normes bien définies sur le problème à résoudre, la minorité introduit de nouvelles attitudes et/ou pratiques. Contrairement aux configurations précédemment évoquées, le groupe dans son ensemble est donc susceptible d’innover.

Il est à noter que cette situation d’innovation minoritaire ne peut se réaliser qu’à la condition ou la majorité continue à se trouver dépourvue d’une norme ou d’une approche spécifique. Dès que la majorité parvient à produire une réponse à la question qui lui est posée, la présence d’une minorité proposant une autre réponse est alors susceptible de conduire au conflit.

4 Le changement dans la polarisation

Lorsque minorité et majorité défendent des positions différentes sur le problème posé mais qu’elles partagent un certain nombre de valeurs ou normes communes (valeurs orthodoxes), les acteurs en présence sont susceptibles d’identifier des dimensions et valeurs partagées qui, devenues saillantes, serviront de base à l’élaboration d’une position nouvelle commune (Doise et Moscovici 1992 : 243-248).

Ainsi, si des individus de cultures différentes défendent des approches et points de vue spécifiques, les discussions sont susceptibles de donner lieu à « une réponse spécifique, produite en collaboration entre les membres du groupe » à partir d’une radicalisation des positions (adoption de positions supérieures à la moyenne des réponses individuelles). Dans ce mode de relation, les membres du groupe parviennent, malgré l’hétérogénéité des représentations initiales à de nombreux points d’accords qui émergent durant les échanges. Les points d’accords se cristallisent, en règle générale, sur une réponse collective fondée sur des croyances nouvelles et proches des valeurs partagées par l’ensemble des membres. Les phénomènes de conformité à une majorité ou d’influence minoritaire sont donc marginaux. Contrairement au compromis, ce phénomène n’a pas pour fonction le maintien d’un statu quo (permettant aux membres d’un groupe de gérer leurs affaires sans pour autant rapprocher leurs opinions et croyances), mais suggère « une méthode pour changer les règles et les normes de la vie collective » (Doise et Moscovici 1992 : 30). Le groupe innove donc en modifiant les représentations et pratiques qui prévalaient initialement dans le groupe. Ce processus aboutit ainsi à un changement dans la polarisation propice à l’innovation (émergence de nouvelles représentations et pratiques).

5 La rupture

Les relations interculturelles ne conduisent pas toujours à un conflit constructif et peuvent parfois entraîner de réels clivages entre les individus. En effet, si l’émergence d’un conflit entre minorité et majorité est nécessaire pour fournir l’énergie au changement, les positions défendues par les parties ne doivent pas reposer sur des valeurs fondamentalement incompatibles. Tout dépend du caractère orthodoxe ou au contraire hétérodoxe des normes défendues par la minorité qui doit être pris en compte. Si la minorité défend une position hétérodoxe – c’est-à-dire qui va à l’encontre des normes défendues par la majorité du groupe (contrairement a une position orthodoxe qui renchérit, de façon plus extrême, la norme dominante), alors les membres du groupe ne parviendront pas à structurer le champ de façon commune. Une telle situation peut alors engendrer un clivage et conduire à une bipolarisation au sein des équipes (Paicheler 1978 ; 1979). Les conflits culturels présentent par conséquent des risques pour l’entreprise, lorsque les différences ne permettent pas de parvenir à un minimum de valeurs communes ou complémentaires. Il convient par conséquent, indépendamment des actions entreprises pour favoriser les échanges et la coopération, à bien identifier les zones de compatibilité et d’incompatibilité entre les différentes cultures présentes dans l’organisation.

Synthèse générale

En conclusion, lorsqu’on parle de domination culturelle, cela ne signifie pas nécessairement que le groupe culturel dominant maîtrise les attitudes et comportements de l’autre entité. De même, le groupe culturel en situation d’infériorité n’est pas forcément une culture aliénée, totalement dépendante de l’autre formation. La domination culturelle n’est donc jamais totalement ni définitivement assurée et acquise. En effet, l’entité dominée peut aussi réagir, de façon déterminée et consistante, face aux actions menées par le groupe culturel dominant. De ce fait, lorsqu’une culture tend à dominer une autre et que cette dernière entend conserver son système de valeurs, la relation peut (dès lors) déboucher sur une situation de type conflictuel. Dans ce cas, il est alors possible d’assister au réveil des membres du groupe en situation d’infériorité qui peut en fonction du contexte et des opportunités, chercher à modifier les rapports établis (Moscovici, 1979). Cette situation conflictuelle peut être un frein au développement de la relation, en apparaissant comme un facteur de dysfonctionnement. Mais ce rôle clé du conflit, comme facteur changement, peut également favoriser des logiques d’innovation, en créant de nouvelles représentations au sein des organisations (Butera, Mugny, 2001 ; Gray et al., 1985). (Voir tableau

4.2)

L’ESSENTIEL

Au-delà des différences, les relations interculturelles ne sont pas simples à gérer. La confrontation à un autre groupe engendre, en effet, des idées préconçues qui permettent à l’individu de réduire la complexité (simplification cognitive), de renforcer son sentiment de sécurité (refus de sortir de son cadre de référence) et d’augmenter son estime de soi par une dévalorisation de l’autre (subjectivité des perceptions). Ceci s’explique par la difficulté inhérente à tout individu (ou groupe d’individus) d’accepter les différences. Les stéréotypes, les préjugés et jugements de valeurs constituent ainsi des filtres et des écrans qui font obstacle à une ouverture sur l’autre et à la reconnaissance des diversités. La relation entre groupes culturels distincte présente par conséquent des risques qui peuvent évoluer vers la domination, la normalisation ou vers des conflits graves en cas de résistance active des autres groupes culturels. Il convient par conséquent d’identifier et d’analyser attentivement les mécanismes de base d’une relation interculturelle, afin d’avoir une meilleure maîtrise des risques encourus.

Tableau 4.2 - Positions relatives défendues par les parties, mode de gestion du conflit et résultat sur les normes et pratiques émergents dans un groupe

MAJORITÉ

                                                             NOMIQUE                         ANOMIQUE

           Anomique Contrôle du conflit               Evitement du conflit

                                        Conformité à la majorité →       Normalisation        et

consensus sur une position de compromis

           Nomique    Création d’un conflit            Blocage du compromis

Orthodoxe Changement dans laInnovation par influence

polarisation      minoritaire Hérodoxe     Ou clivage du groupe

D’après Allard-Poesi et Meier (2000).


CHAPITRE IX

LE MODÈLE DU MANAGEMENT INTERCULTUREL

par C.A. Rabassó et Fco J. Rabassó

L’étude des différents modèles de management interculturel nous permet d’avoir une vision large et ouverte d’un monde globalisé en évolution permanente. Aux sept grands modèles exposés dans ce chapitre, nous pourrions ajouter d’autres sous-modèles qui sont également caractéristiques d’une manière d’être. Les grands groupes en question sont l’anglo-saxon, le latin, l’asiatique, l’indien, le musulman, l’africain et le slave et ils représentent actuellement plus de 90% de la population mondiale. L’interdépendance entre nations et cultures due au développement des nouvelles technologies, du tourisme, des transports et des échanges commerciaux permettent une interrelation entre les éléments exposés. C’est le cas dans le modèle asiatique où nous pourrons constater des interconnexions et des influences mutuelles. Les aspects culturels sont liés aux phénomènes politiques et sociaux. Cela nous permet d’adopter une approche globale pour une meilleure compréhension des comportements et évolutions des individus par rapport aux contextes où ils évoluent Les multiples références à des éléments tels que la religion, les croyances, les structures sociales, la politique et les particularités culturelles permettront de définir une manière de vivre, de sentir, de négocier et d’échanger entre les personnes. Le global et le local sont intimement liés et ils évitent le piège d’un modèle unique qui fausserait la perception de la réalité. À titre d’exemple, nous pouvons citer les différentes ramifications du modèle anglo-saxon telles que l’afro-américain, le US latino ou l’asiatico-américain. Il en est de même pour le modèle latin dont les spécificités varieront en fonction du contexte qu’il soit européen ou américain.

L’analyse comparative des modèles de management interculturel, fait partie de ce que nous connaissons comme le « Comparative Management » ou Management Comparatif, dont l’objectif est d’examiner les différences et similitudes des différents systèmes et contextes. Ce type d’étude peut être conduit à partir de différentes perspectives. La plupart des théories sur les différents comportements organisationnels sont issues du modèle américain ou anglo-saxon. Dans ce chapitre, notre propos est d’indiquer quelques caractéristiques d’autres modèles, reflétant la diversité globalisante où il existe également d’autres voies.

Avant d’aborder l’étude de notre premier modèle de management interculturel, nous devons expliquer pour quelle raison nous n’avons pas inclus un chapitre sur le management européen. Bien que l’Europe constitue un des piliers du monde occidental, la grande diversité des systèmes et les changements que nous pouvons rencontrer dans chaque contexte, font que nous ne pouvons pas considérer le modèle européen comme un modèle unique en tant que tel. Nous avons cependant adopté cette approche pour les managements africain, indien et slave voire dans le cas du modèle anglosaxon qui repose essentiellement sur l’analyse du système en vigueur aux États-Unis, un pays rassemblant presque autant d’habitants que le continent européen. Nous aurions pu subdiviser le management européen en 5 grands groupes : celui de l’Europe du Nord, de l’Europe Centrale, de l’Europe du Sud, de l’Europe de l’Est et de l’Europe de l’Ouest. Cette classification simpliste applicable en géographie physique, nous permet d’assimiler les pays du Sud aux pratiques du management latin et méditerranéen ; l’Europe du Nord et de l’Ouest à des pratiques de management anglo-saxon ; et l’Europe de l’Est des anciens pays communistes aux pratiques du management slave. Toujours est-il qu’il nous reste à définir les pays de l’Europe Centrale. Nous réservons l’analyse des systèmes français et allemand à de futures études, sachant que le premier comporte des caractéristiques latines et anglo-saxonnes tout en ayant une identité propre et que le deuxième a des influences diverses.

1. Le modèle anglo-saxon

Ce modèle fait l’objet d’un consensus dans le monde des affaires et du management occidental. Nous allons en exposer les traits caractéristiques les plus significatifs et généraux afin d’en comprendre l’idéologie et le « modus operandi ». Nous devons cependant, indiquer qu’il existe plusieurs variantes du modèle anglo-saxon, selon le contexte géographique et les interactions avec d’autres modèles. Nous partons de l’analyse du modèle américain où la liberté individuelle évolue dans un système d’économie libérale. Les pouvoirs politiques n’ont pas pour vocation de satisfaire les besoins des citoyens. La compétitivité économique crée elle-même une société de vainqueurs et vaincus, de « winners and losers », où chacun devra saisir ses opportunités. Les valeurs protestantes conditionnent la morale d’un système prônant le succès et l’abondance. Ces principes sont le fondement du capitalisme caractérisé par une interdépendance entre le religieux et l’économique. L’éthique religieuse établit les bases de la pensée managériale américaine. Actuellement, les États-Unis constituent le plus grand marché religieux de la planète. Cette liberté théologique conduit les fidèles à adopter des comportements de consommateurs de haut niveau. Le puritanisme de Benjamin Franklin a promu l’idée de profit et de bénéfice comme attributs de la Terre Promise : « Go West my son to find the promised land » (Va vers l’Ouest mon fils, pour trouver la Terre Promise). Il est évident que cette morale a été contestée par les traditionalistes luthériens, mais cela n’a pas empêché pour autant, l’apparition de la notion de « prédestination » unie à celle des « élus ». Les valeurs de la nation : liberté, égalité, opportunité, vont de pair avec cette morale, fer de lance de l’individualisme et des valeurs patriotiques.

Dans une démocratie communautaire fondée sur la liberté des chances et une économie de marché caractérisée par la libre concurrence, ce sont les lois de l’offre et de la demande qui déterminent le niveau de compétitivité. Les théories d’Adam Smith sont à l’origine de l’idéologie du modèle anglo-saxon. La philosophie du « self-made man » et la lutte pour le succès ont fait évoluer un système plus efficace pour la production de richesses que pour leur distribution. La priorité est donnée au financier au détriment du social. La société du bien-être résulte de la rentabilité à court terme des entreprises et la spéculation boursière est un des piliers. Dans le modèle anglo-saxon, les droits sociaux sont quasiinexistants. L’État ne prend pas d’engagements en faveur des retraites, de l’aide sociale et de l’enseignement pour tous. Les inégalités et les différences sont la conséquence logique d’un management orienté vers les objectifs pour lequel la fin justifie les moyens.

Pour William Craham Summer, le fondateur de la Sociologie américaine, les individus « luttaient pour leur survie » en travaillant sur des terres vierges. L’accumulation de richesse « démontrait » la capacité d’un individu à survivre et prospérer. La ‘doctrine de la liberté’ était le thème central de son œuvre.

Pour réussir, rien ne vaut les théories darwinistes sur l’évolution de l’espèce. C’est cette « New Thought » développée entre 1890 et 1915 qui a marqué la déontologie des élus. La réussite est considérée comme l’aboutissement de qualités mentales, du caractère et du tempérament. La promotion sociale passe impérativement par l’effort personnel et le travail. La conséquence immédiate de ces valeurs a été l’industrialisation massive du pays au début du siècle passé. Mais ces principes se sont consolidés grâce aux théories du « Scientific Management » de Frederik Winslow Taylor qui estimait qu’il fallait augmenter la vitesse de production pour obtenir des bénéfices. Les profits sont proportionnels aux efforts et l’épargne constitue une valeur cardinale. Seule la communication écrite compte, car la parole ou l’engagement oral ne sont pas reconnus. La foi et la procédure sont donc les piliers du système parallèlement aux règles techniques, économiques et financières. Ce management établit des plans concrets en définissant des objectifs commerciaux en matière de prix et produits. Le formalisme et la bureaucratie caractérisent le système de fonctionnement Les syndicats ont peu de représentativité et en période de crise, la réduction des coûts cible en premier lieu la masse salariale. Les techniques du « Scientific Management » apportent de nouvelles idées, de nouveaux concepts comme le « Fordisme » inspiré par Henry Ford qui appliqua ses innovations technologiques dans ses usines de Détroit avec la notion d’optimisation de produits. Selon ce principe, les ouvriers étaient rémunérés en fonction de ce qu’ils produisaient (le travail à la tâche). Le temps est l’élément central de la productivité. Pour Ford, la production de masse pouvait se résumer « au pouvoir, à la précision, à l’économie, au système, à la continuité et à la vitesse ». Durant de nombreuses années, le « Scientific Management » et le « Fordisme » ont montré comment améliorer les systèmes de production dans le secteur industriel. La doctrine protestante, les théories darwinistes, les principes du « New Thought », le « Scientific Management » de Taylor ainsi que le « Fordisme » sont les principaux éléments du modèle américain.

Personnellement, je suis venu en Amérique parce que j’avais entendu dire que les rues étaient pavées d’or. Quand je suis arrivé ici, j’ai pris conscience de trois choses : premièrement les rues n’étaient pas pavées d’or, deuxièmement, elles n’étaient pas pavées du tout et troisième, j’étais censé les paver. »

Les « think tanks » ont également joué un rôle important : la « American Management Association » qui a poursuivi les activités de la « National Association of Corporation Training Schools » est devenue, après la Seconde Guerre mondiale, un des centres les plus emblématiques de l’idéologie du « New Management » américain dont la priorité était le développement de l’être humain au sein des organisations industrielles au nom des objectifs suivants : socialisation, travail en équipe, esprit de groupe, reconnaissance, estime de soi, compétitivité, etc.

En résumé, nous pouvons affirmer que le modèle américain est caractérisé par un système de libre entreprise. Les États-Unis disposent néanmoins d’un secteur public. L’entreprise publique est plus présente aux États-Unis qu’en Angleterre, par exemple. On peut donc définir le modèle américain comme un système d’économie mixte où les marchés parallèles ou noirs n’existent pas dans la mesure où on peut avoir accès à tout type de produits. Le système bancaire et les institutions financières soutiennent l’économie américaine. L’Administration américaine intervient rarement dans la dynamique du secteur privé en raison d’une législation régulatrice renforcée par la présence des « Fédéral Commissions ». Leader en matière de développement technologique, la super-puissance américaine a tiré profit de l’explosion d’Internet et de la globalisation.

2. Le modèle latin

L’identité latine couvre les trois zones géographiques suivantes : le sud de l’Europe, l’Amérique latine et le sud des États-Unis. La première regroupe la France méridionale, le Portugal, l’Espagne et l’Italie. Pour sa part, l’Amérique latine peut être subdivisée en différentes régions qui vont du Mexique à la Terre de Feu. Aux États-Unis, la latinité correspond aux états du Sud, c’est-à-dire la Californie, le Texas, le Nouveau Mexique, l’Arizona et la Floride outre certaines zones de l’État de New York. Dès ses origines, la culture latine est un « melting-pot» d’influences méditerranéennes incarnées par les langues espagnole et portugaise ainsi que la religion catholique, pratique majoritaire d’un syncrétisme issu de l’Empire romain.

Quelles sont ses caractéristiques ? La civilisation latine émerge après le déclin de l’Empire romain en intégrant des éléments judéochrétiens et gréco-latins. À partir du XVe siècle, la Renaissance représente le point de départ d’une seconde étape marquée par le capitalisme mercantiliste et financier, la Découverte de l’Amérique et l’instauration d’un système directement rattaché à la Couronne espagnole, à ses vice-royaumes en Amérique latine et à la création d’entreprises coloniales. La chute de l’Empire latin commence avec les révolutions industrielles et la naissance du modèle anglo-saxon.

Peut-on parler du « management latin » comme un des modèles prépondérants de notre société ? Nous devons remonter au Moyen Âge pour retrouver les idéaux chevaleresques d’aventure, de conquête et les capacités d’initiatives individuelles pour la création d’affaires. Le tempérament latin a toujours donné la priorité aux valeurs esthétiques et artistiques, et c’est pourquoi le mécénat a toujours promu l’art et la culture. Les pays latins d’Europe du Sud ont participé à la construction du Nouveau Monde avec un modèle de capitalisme financier opposé à l’esprit puritain du monde anglosaxon. Pour comprendre le modèle latin, il faut évoquer le grand contraste entre le rôle centralisateur de l’État et le comportement rebelle, contestataire de ses citoyens et de leur perception du management. L’État a toujours joué un rôle tutélaire dans l’économie, dans la création des infrastructures pour les transports, l’énergie et les télécommunications. La France du XVILIe siècle constitue un exemple du rôle prépondérant des institutions publiques sur l’économie avec la nationalisation des banques et la direction de grands groupes industriels, assurée par de hauts fonctionnaires. Il en est de même dans le domaine de la culture.

Ce n’est qu’à partir du début des années soixante que la culture émerge comme catégorie d’État. Contrairement à la période précédente, des institutions gouvernementales sont créées et stabilisées, des positions politiques et administratives sont établies, une politique étatique de la culture est légitimée, l’état devient peu à peu un élément déterminant du fonctionnement du champ culturel et ses agents prennent une part active – et souvent essentielle – à la problématisation des questions qui s’y attachent. La genèse de la culture comme catégorie de l’intervention publique marque ainsi un « grand retournement » : construits contre l’État, les problèmes culturels sont devenus des problèmes d’État. »

Les pays latins ont eu pour coutume de donner une orientation centralisatrice aux questions de politique industrielle et économique. Comment se forme le tissu entrepreneurial dans ce contexte ? Les entreprises européennes fonctionnent dans le cadre d’un paradigme de tutelle publique et de redistribution des richesses. La logique du profit et du bénéfice à tout prix est soumise à des critères sociaux tout en gardant un esprit humaniste qui respecte un code et une éthique professionnelle. De fait, il n’existe pas vraiment de management purement latin. Bien que les pays européens soient très attachés à leur culture nationale, le continent est tout de même divisé entre le nord et le sud, le nord étant dominé par la culture anglo-saxonne, protestante et libérale, et le sud étant caractérisé par l’humanisme et le catholicisme. Cette dichotomie nord-sud apparaît dans une certaine mesure, aux États-Unis.

Dans le monde latin, la notion de succès personnel est liée au respect des traditions et aux valeurs ancestrales du groupe. Les racines culturelles sont préservées grâce aux rapports affectifs, émotionnels et de dépendance : relation paternaliste entre le chef et ses subordonnés, le gérant et les ouvriers, le dominateur et le dominé. Ce qui entraîne des rapports ambigus et imprévisibles.

Leseul avenir de l’Europe est l’Europe – celle qui rassemble ce patchwork de cultures et crée une unité à partir de la diversité. Ce qui représente un défi considérable en tant que tel. »

Compte tenu des éléments du modèle latin exposés ci-dessus, où se situe l’Amérique latine ? La question est de savoir, comme nous l’avons indiqué précédemment, si le continent hispano-américain se dirige vers le modèle latin-européen et sa conception de la distribution des richesses en favorisant les questions sociales et en octroyant à l’Etat un rôle central, ou si en revanche, le sous-continent hispanique a le regard tourné vers le sud des États-Unis où l’esprit latin coexiste avec une vision néolibérale propre aux économies de marché. Cependant les libertés démocratiques n’ont pas empêché les crises économiques, la mauvaise répartition des richesses, l’exode rural, l’explosion démographique, la misère, la criminalité et le sous-développement. Le monde latin évolue vers un modèle mixte, une culture d’entreprise dominée par la créativité et l’équilibre entre le social et l’économique, ce qui constitue une réponse aux dangereuses dualités épistémologiques, à la division du monde entre riches et pauvres. Sa future identité managériale pourra affronter une vision unilatérale du développement. Le rejet des biens matériels de la doctrine sociale de l’Église chrétienne remet en question les perspectives d’une globalisation qui préconise une approche matérialiste et utilitariste de l’existence propre au monde anglo-saxon.

Selon les propos du philosophe espagnol Ortega y Gasset, « les

âmes du continent asiatique, du continent africain et océanique se différencient des nôtres par leurs contenus vitaux ». Le management latin d’origine hispanique se distingue de l’anglo-saxon, des modèles nord-européens par son attachement à la tradition, à la terre, à son intelligence émotionnelle, celle de la passion, arbitraire, irrationnelle et compulsive. Le philosophe espagnol Miguel de Unamuno a souligné cette réalité dans les termes suivants.

Détrompez-vous – me disait un ami étranger, croyant que même en étant espagnol, j’étais européen et moderne –, détrompez-vous : les Espagnols sont en général considérés comme des incapables pour la civilisation moderne et réfractaires à celle-ci. Je le laissai froid de stupeur, lorsque je répondis : Est-ce cela un mal ? L’homme me regarda comme si j’étais fou Non, ne vous forcez pas à me donner des raisons cela n’est pas une question de raisons mais plutôt de sentiments. Non, cher ami, vous avez la logique, et ce n’est pas la logique mais la passion qui régit les sentiments.

Au début du XXIe siècle, le « Cross Cultural Latin Management » est apparu comme une alternative – dans toutes ses dimensions, qu’elles soient européenne ou américaine – à une façon de faire et de vivre dans laquelle les sphères privée et publique, personnelle et professionnelle s’unissent pour créer une troisième dimension, résultant d’une harmonie parfaite entre les aspects techniques, cognitifs, pragmatiques et existentiels porteurs d’émotions, catharsis à la fois ludiques et intuitives qui enrichissent de rites et théâtralité la mise en scène du monde entrepreneurial.

3. Le modèle asiatique

Les nouveaux modèles asiatiques sont apparus avec la crise financière asiatique de 1997. Cette crise a conduit certaines entreprises à suivre le modèle américain. Dès 2003, Sony a annoncé qu’il abandonnait le management à la japonaise tout comme d’autres entreprises nippones.

En Chine, de nombreux dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises ont été formés dans des écoles de commerce occidentales. Mais, quelles sont les différentes composantes du système de management asiatique ? Quelles sont les causes du miracle économique coréen ? Comment peuton expliquer le succès des dragons d’Asie du Sud-Est ? Il va de soi que les cadres asiatiques doivent faire la distinction entre les bonnes et mauvaises habitudes des modèles occidentaux. À cet égard, le cas d’Enron aux États-Unis montre clairement le chemin à éviter. Quels sont les atouts et les faiblesses du modèle asiatique ? Les années cinquante ont été marquées par le miracle japonais tandis que les années soixante ont vu émerger les Tigres asiatiques. Dès les années soixante-dix, c’est le modèle coréen qui fait son apparition. La Chine et le Vietnam ont donné leurs lettres de noblesse au management asiatique. Les futurs cadres qui souhaitent faire des affaires dans ces pays doivent appréhender les caractéristiques historiques et culturelles, les structures organisationnelles, les processus de management en mutation permanente et les particularités de leurs stratégies compétitives de chacun d’entre eux.

Le modèle chinois tout comme le japonais, le coréen et le reste des systèmes de management asiatique ont pour fondement la tradition confucéenne inspirée de Confucius. Les principales différences entre les pays asiatiques résident dans les pratiques stratégiques employées en matière d’affaires, de négociations interculturelles (« cros-cultural negotiations ») et dans leurs différents systèmes de distribution.

Les modèles de management asiatique comprennent les économies de l’Asie orientale, du Sud-Est parmi lesquelles figurent le Japon, la Chine, Taiwan, la Corée du Sud, Hong Kong et les pays de l’ASEAN (Association des Nations du Sud-Est asiatique). Nous devons néanmoins mettre en exergue quatre modèles de management supérieurs qui font autorité dans la région : le management chinois, le management chinois de la diaspora (« overseas Chinese »),le japonais et le coréen. Ils ont tous conservé une tradition unique et établi des dynamiques de groupe dans des systèmes d’organisation analogues en ce qui concerne la hiérarchie et les normes collectives qui régissent la culture asiatique. Les modèles asiatiques sont totalement différents des modèles de capitalisme occidentaux. Selon la tradition asiatique, le monde capitaliste comporte des tendances collectivistes et individualistes. Au Japon, par exemple, les grands groupes (« kereitsu ») sont les fidèles représentants du management à la japonaise en termes de fonctionnement et d’organisation. À l’origine, les « zaibatsu », affaires de famille traditionnelles qui sont désormais dominés par les professionnels, étaient les piliers du système entrepreneurial nippon. Leur équivalent coréen, les « chaebols », a permis l’essor économique du pays. Grâce à leurs relations étroites avec le gouvernement coréen d’un point de vue financier, ils ont contribué au développement du système coréen. Les entreprises Daewoo et Samsung ont intégré divers éléments du management occidental dans leur mode d’organisation. Dans la majorité des cas, ces groupes restent sous le contrôle des membres des familles fondatrices. Pour ce qui est des CFB (« Chinese Family Business ») installés à l’étranger (« overseas »), elles ont souvent une structure simple et des capacités limitées, assumées par un seul propriétaire qui a de l’autorité dans la « famille d’affaires ». On rencontre ce type d’entreprises à Taiwan, Hong Kong, Singapour et dans les autres pays membres de l’ASEAN. À l’heure actuelle, les CFB traditionnels font l’objet de changements mis en œuvre par les nouvelles générations qui adoptent des stratégies plus flexibles, dans la mesure où ils ont été formés dans des écoles de commerce occidentales. Tous ces modèles doivent être intégrés dans la typologie du Management Confucéen Asiatique (« Confucian Asian Management ») qui peut permettre de réformer et développer les systèmes de management occidentaux. Quelles sont les différences culturelles majeures entre la pensée de l’Est et celle de l’Ouest ? En quoi consiste le management asiatique ? Quelle est la philosophie stratégique appliquée dans le monde des affaires ? Comment la doctrine de Sun Zi et L’Art de la Guerre (The Art of War) se reflètent-ils dans les entreprises asiatiques ? Au Japon, Miyamoto Musashi et son œuvre A Book of Five Rings,traité de stratégie inspirent la plupart des entrepreneurs influencés par la philosophie de Confucius. Quelles sont les valeurs essentielles du « guanxi », un des éléments clefs de la doctrine confucéenne ? Combien de systèmes de management confucéen pouvons-nous trouver dans les divers modèles asiatiques et quels en sont les traits caractéristiques ?

3.1. La Chine

L’expression shang chang ru zhan chang qui signifie « le marché est un champ de bataille » reflète bien l’opinion des Chinois sur le monde des affaires. Du point de vue asiatique, le succès et l’échec sont directement liés au bien-être de la famille et de la nation. Cette expression militaire est inspirée de l’Art de la Guerre, stratégie militaire chinoise classique qui date de la période allant de 722 à 221 avant Jésus-Christ. Mencius, Confucius, Laozi, Zhuangzi et Hanfeizi sont les grandes figures de cette époque. Le maître Sunzi contemporain du IVe siècle avant Jésus-Christ est l’auteur de The Sun zi bing fa, l’œuvre de stratégie militaire la plus importante à ce jour. Il aurait occupé le poste de général aux alentours de l’an 512 avant Jésus-

Christ et se serait consacré à l’art de la guerre, durant la période PrintempsAutomne dans le royaume Wu. L’Art de la Guerre est un traité de pensée stratégique majeur en Asie orientale. Cette œuvre a également été introduite au Japon et en Corée et elle est toujours utilisée à l’occasion des séminaires de stratégies organisés par les entreprises japonaises. Les réflexions de Sunzi sont très influencées par la pensée taoïste dans laquelle il n’existe pas de différence entre le bien et le mal, entre la haine et l’amour ou entre la facilité et l’effort. Tout fait partie du même jeu. Autrement dit, les principes de ces philosophies s’appuient sur la relativité. Il faut savoir utiliser les points forts contre les faiblesses des autres. La meilleure stratégie consiste à conquérir l’ennemi sans l’affronter directement. Les alliances et calculs stratégiques sont la clef du succès. « Connais ton ennemi, connais-toi toimême et de cette façon tu pourras gagner des centaines de batailles sans crainte du danger ou de la défaite. Si tu ne connais pas ton ennemi ou si tu ne te connais pas, l’échec est inéluctable car tu ignores tes possibilités Tu dois connaître le terrain, le temps et le contexte et tes possibilités de victoires seront maximisées ». Les conditions climatiques échappent à la stratégie militaire. Un bon général doit savoir comment utiliser ce facteur incontrôlable pour en faire un atout. Il doit choisir le moment idéal pour combattre et trouver dans le mauvais temps un allié. Le général russe Kuznetzov incarne un bon exemple de cette stratégie qui lui a permis de vaincre les troupes de Napoléon. L’hiver russe a été la clef du succès. Il faut établir une corrélation entre ces aspects climatiques et le « climat économique » ou le « climat favorable aux affaires » qui inclut d’autres éléments importants comme la situation politique, les conflits ethniques, les guerres, les récessions, les politiques gouvernementales, les booms économiques et les blocages, l’état de la technologie, les changements dans le marché des valeurs, les aspects sociaux et culturels du contexte, les mutations démographiques, le comportement des consommateurs, etc. autant d’éléments dont il faut tenir compte pour gagner le combat.

La relation entre le général et les soldats constitue un des principes fondamentaux de Sunzi. Le général traite ses subordonnés comme ses propres fils et en contrepartie, ces derniers luttent avec lui jusqu’à la mort. Si les soldats ne sont pas très intelligents, il sera d’autant plus facile de les mobiliser. Le fameux général Yue Fei du royaume de Song préparait personnellement les remèdes pour leurs troupes. Le manager doit agir de même : des objectifs communs sont partagés par tous les employés qui considèrent l’entreprise comme leur propre famille. Les sacrifices personnels sont la conséquence de la survie dans un monde de plus en plus compétitifs. Seule l’unité permet de parvenir à la victoire. Conformément à la philosophie de Sunzi, il est également important de connaître les qualités que le général ou futur général doit avoir dans le monde d’aujourd’hui. Les qualités principales sont au nombre de cinq : zhi ou savoir (grande capacité d’observation pour s’adapter au changement des circonstances et agir en fonction de celles-ci), cheng ou sincérité (capacité à gagner la confiance de ses subordonnés), ren ou abnégation (amour profond des troupes), yong ou courage, bravoure (capacité à être décisif sur le champ de bataille, en prenant les décisions qui lui permettent de saisir les opportunités sans hésitation ou incertitude) et yan ou fermeté (capacité à imposer la discipline et la rigueur pour faire respecter ses ordres et principes). Tous ces atouts devront être mis en œuvre pour le groupe et ils permettent de mettre en valeur les qualités de leadership du futur manager. Un bon PDG doit impérativement avoir ces cinq qualités. Tout cela implique une préparation méticuleuse. Ainsi, comme l’affirmait Sunzi : « Il est plus facile d’avoir une armée avec des milliers de soldats qu’un bon général. »

Après avoir exposé les idées principales de la doctrine de stratégie militaire de Sunzi, le guanxi ou système de connexion et d’interrelation entre les personnes est indispensable pour la compréhension de ce modèle. Pour les Chinois, il est important de développer, maintenir et cultiver cet élément pour obtenir la confiance de l’interlocuteur. Le renqing ou « rapport entre les gens » est un autre facteur de la vie quotidienne, point commun à la Chine, Taiwan, Hong Kong et à l’ensemble de la diaspora chinoise à travers le monde. Le guanxi et le renqing sont les fondements de la compréhension humaine et ils sont élémentaires pour saisir le comportement chinois. Le terme de guangxi reflète le niveau des relations entre deux personnes. Durant la période de Mao, ce principe a aidé les Chinois à survivre. Le guanxi facilite l’échange de faveurs, l’amitié et la confiance. Dans de nombreux cas, il revêt des aspects plus utilitaires et matériels qu’émotionnels. La personne qui rompt la chaîne et qui n’est pas à la hauteur des faveurs reçues perd la confiance du groupe. Il existe plusieurs niveaux de guanxi. Il peut unir les personnes issues de milieux sociaux différents. En Chine, le guanxi xue reflète le caractère global de ce phénomène. Son influence est présente dans le monde politique, social, culturel, économique et des affaires. À l’époque de Deng Xiao Ping, dans le contexte de réformes économiques, le concept de guanxi hu est apparu pour mettre en évidence les différents niveaux de connexions individuelles et sociales du système. Dans les organisations sociales, on fait référence au danwei ou à la capacité d’atteindre l’unité au travail. Grâce au danwei, les individus cultivent un certain nombre de guanxi hu ou connexions voire échanges, dans le but de créer leur guanxi wang ou système de relations sociales d’amitié ou d’intérêt. Cette question est évoquée dans le système de Confucius qui a défini une pléthore de relations ayant trait aux cinq relation humaines cardinales : père/fils (soumission du fils et soin du père), souverain/sujet (obéissance au souverain et grâce au sujet), frère aîné/cadet (respect du frère cadet et soin de l’aîné), mari/femme (respect du mari et soin pour la femme), relations entre amis (loyauté envers les amis intimes). Ces principes doivent régir le fonctionnement du groupe social de base chinois qui le jia ou la famille. Cette dernière peut devenir une grande famille ou dajia qui rassemble des membres extérieurs à la famille initiale. L’État représente un élément de la famille pays ou guojia. Nous sommes donc en présence d’une infinité de niveaux de guanxi dans un contexte où le groupe prévaut par rapport à l’individu qui établit des liens familiaux (« kinship ») en harmonie avec les intérêts collectifs issus du noyau familial.

Outre le modèle chinois péninsulaire, nous devons aborder le modèle chinois incarné par la diaspora. Le terme d’« overseas Chinese » est différent de celui des communautés chinoises citoyennes d’autres pays. En chinois, on utilise le mot huaqiao qui représente les Chinois résidant à l’étranger mais qui retournent dans leur pays, par opposition à ceux de huaren ou huazu pour les personnes d’origine chinoise ayant acquis une autre citoyenneté. De même, il faut faire la différence entre les termes cités ci-dessus et celui de huayi, qui évoque les personnes de descendance chinoise. Par ailleurs, les Chinois résidant à Hong Kong sont les Gangaotongbao et ceux de Taiwan sont les Taiwan tongbao. Environ 85 à 90% des Chinois de la diaspora résident en Asie. Les 15% restant vivent sur le continent américain. Cet exode doit faire l’objet d’une attention particulière car la diaspora dispose de systèmes d’organisation propre (les divers modes varient en fonction du contexte) car les niveaux d’intégration et d’assimilation diffèrent. Selon Yuan-li Wu et Chun-hsi Wu, on peut établir deux catégories de Chinois d’outre-mer.

Nous devons souligner l’importance des affaires de famille (CFB – « Chinese Family Business ») dans le système d’organisation du modèle chinois mais aussi pour la diaspora. Dans ce cas-là, ce sont de petites structures rassemblant les membres de la famille, mais elles peuvent adopter d’autres formes de type « clanique » lorsqu’elles acceptent en leur sein, des personnes extérieures au noyau familial. Selon les principes éthiques de Confucius, la famille représente l’élément central de toute activité économique et chacun de ses membres doit contribuer à sa prospérité, à son évolution et à son développement par le biais de ses revenus et de sa participation. Il distingue cinq types selon une conception très flexible de la famille : 1. Le noyau central de la famille traditionnelle. 2. Les parents proches. 3. Les employés honorifiques de la famille (qui ont de l’ancienneté). 4. La famille éloignée. 5. Les autres employés sans lien de parenté. Les postes à haute responsabilité (« top management ») sont évidemment assumés par le premier groupe. La structure de l’organisation est simple et informelle avec un mode de prise de décision intuitif, unilatéral, et autoritaire. Ce système trouve ses origines dans la tradition et la culture chinoise, fondée sur la loyauté et la fidélité. Les nouvelles générations de managers chinois adoptent des éléments de nature occidentale plus flexible. Les grands groupes ont un fonctionnement différent des CFB traditionnels, mais nous pourrons toujours rencontrer des éléments liés, propres à l’identité de leurs membres. Les CSE (« Chinese state enterprises ») sont des entreprises d’État, qui sont essentielles au développement économique chinois. Les premières ont été créées dans les années cinquante, à l’époque où la Chine était régie par un modèle autocratique étranger aux pratiques occidentales. Ce système linéaire reposait sur des supérieurs et subordonnés, des départements fonctionnels soumis à un leadership unilatéral dépourvu de synergies participatives et de nouveaux de spécialisation. En octobre 1984, le Comité Central du Parti Communiste Chinois a instauré les principes de la Réforme Structurelle de l’Economie chinoise et les nouveaux modes d’organisation des entreprises d’État. À l’heure actuelle, ces dernières ont une influence limitée et ne jouent un rôle important que dans les secteurs stratégiques et d’intérêt national. L’ouverture de l’économie chinoise laisse entrevoir la disparition des structures du passé. La réforme des CFB et CSE est inéluctable pour être compétitif dans un monde de plus en plus globalisé, sans pour autant renoncer à son identité dans l’affrontement supposé entre tradition et modernité.

3.2. Le Japon

En 1868, durant la Restauration Meiji, le pays entame un processus d’industrialisation. À cet effet, le concept japonais fokoku kyohei à savoir « pays riche, armée puissante », a été mis en œuvre. L’économie japonaise a alors été soumise à des transformations majeures : investissement dans le développement des industries stratégiques,modernisation des infrastructures de communications, l’industrie textile et l’armement pour l’industrie militaire. Le gouvernement a été contraint de s’impliquer directement dans le développement économique et les affaires de la nation. Les zaibatsu, entreprises industrielles modernes capables de mettre en œuvre les initiatives gouvernementales, ont largement contribué à cet essor économique. Mais ce système de domination familiale et de structure verticale a été démantelé à la fin de la Seconde Guerre mondiale et il a été remplacé par les keiretsu qui reposent sur un mode d’organisation horizontale. De nouveaux groupes s’affrontent dans le cadre d’une compétition, mais constituent en même temps un oligopole. Certains de ces groupes ont utilisé les anciennes appellations des zaibatsu, à l’instar de Mitsubishi par exemple. L’objectif était de reconstruire l’appareil militaire et l’économie du pays et par conséquent, des liens solides étaient tissés entre le gouvernement et les grandes entreprises. Pour comprendre le fonctionnement de la société japonaise, il faut étudier de près la relation triangulaire entre l’appareil bureaucratique, le secteur des affaires et le LDP (Parti libéral démocrate).

Le MITI (Ministère du Commerce international et de l’Industrie) administre et gère la politique industrielle du pays. Il faut également tenir compte du rôle du MOF (Ministère des Finances) dans l’appareil bureaucratique. Il a pour mission d’assurer le contrôle budgétaire de l’État japonais. Pour ce qui est du monde des affaires, dénommé zakai, il est représenté par des différentes Fédérations parmi lesquelles figure la Fédération des organisations économiques (keidanren). Cette dernière dispose d’un pouvoir conséquent et elle exerce une grande influence sur le gouvernement. Elle est composée d’une centaine d’industries et d’environ un millier de corporations. Elle joue un rôle primordial pour le développement du LDP. Actuellement les grands groupes industriels (keiretsu) dominent un tiers de l’économie du pays. Durant les années quatre-vingt-dix, les entreprises phares étaient les « six grandes » : Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuji, Dai-Ichi Kangyo et Sanwa. Ces groupes entretiennent des relations avec le gouvernement et ils dépendent de la Banque du Japon en matière de politique monétaire, de crédits et d’intérêts. Le succès du LDP dépend des relations avec les deux entités précédentes, ce qui garantit un système harmonieux. Cette relation triangulaire est composée d’élites formées pour la plupart, à l’Université de Tokyo. Le parti au gouvernement joue le rôle d’arbitre et d’intermédiaire dans le monde des affaires. Pour appréhender le système de privilèges, il faut évoquer l’amakudari ou système de nominations d’anciens bureaucrates au sein du parti au gouvernement, du gouvernement lui-même, de la Banque du Japon, des entreprises publiques, des banques commerciales et des associations culturelles les plus importantes. Ce système d’interdépendance fait l’effet d’un miroir reflétant le fonctionnement de la société japonaise dans laquelle chacun accomplit sa mission, respecte l’ordre établi et protège ses privilèges afin de préserver l’unité et le consensus. Il peut néanmoins générer de la corruption et des scandales financiers qui affectent tous les éléments faisant partie du triangle.

Pendant les années quatre-vingt, les ventes des six plus importantes keiretsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa et Dai-Ichi Kangyo) équivalaient à un quart de l’économie japonaise, tandis que le total de leurs employés ne représentait même pas 5% de la population active du pays.

Relations triangulaires parmi les principaux participants aux relations impliquant le gouvernement et le secteur industriel

Recrutement à l’Université de Tokyo

LDP Parti Libéral Démocratique

         Interdépendance du LDP et de la Bureaucratie                      Interdépendance du LDP et du Zakai

TRUST – De nombreux ministres sont des           TRUST – Tradition de relation entre le fonctionnaires ŕ la retraite          gouvernement et le secteur industriel

Association informelle fermées

(Clubs politiques)

DÉPENDANCE – Dépendance ŕ l’égard           DÉPENDANCE – Finance : coûts élevés de faveurs micro budgétaires. Conseil de               des élections Générales

           nature technique en raison du poids et de la                             Compétition entre factions pour la

complexité de la législation. Assistance           présidence du LDP lors de la période des gestions. Ministres en poste durant une période courte.

MAIS – Coûts électoraux des conséquences négatives de la croissance

                  Dépendance constitutionnelle de la                                économique. Nécessité d’adapter les

Bureaucratie ŕ l’égard de la Diet critères des USA concernant l’excédent

Amakudari. Perspective de retraite commercial, etc. lorsqu’on occupe un poste politique.

Représentation politique dans les conflits interministériels sur la juridiction, etc.

POLITIQUE – Exigence de traitement de faveur pour les grandes entreprises. MAIS

– Difficulté pour maintenir une image de

« responsabilité sociale » en raison des liens avec les scandales et LPD en proie aux divisions.

Interdépendance entre la Bureaucratie et le Zakai

BUREAUCRATIE : Conseils consultants, ZAKAI : Les associations de grandes Amakudari, Association du personnel, entreprises. Keidanren, nikkeiren, keizaiéchange temporaire de responsables (MITI doyokai, Chambre de commerce et vers keidanren). d’industrie japonaise.

                         Recrutement ŕ l’Université de Tokyo                   Recrutement ŕ l’Université de Tokyo

En résumé, il existe deux catégories de grandes entreprises japonaises : les zaibatsu et les kereitsu. Comme nous l’avons indiqué, les premières existent depuis le XIXe siècle et elles ont été démantelées par les forces alliées après la Seconde Guerre mondiale. Ce sont des grands groupes contrôlés par les membres d’une même famille de manière verticale. Afin de comprendre leur organisation, il convient de définir le concept de famille à la japonaise. La famille revêt deux acceptions : la première relève des liens de sang. La seconde fait référence à l’adoption et ne se fonde pas exclusivement sur les liens de parenté. Le terme ie connote l’idée de clan. L’objectif principal de ce noyau familial est de protéger et de développer la richesse familiale, indépendamment des liens de sang. Dans de nombreux cas, les Japonais font difficilement la différence entre les deux sens et de fait, il arrive que la succession de propriété soit fondée sur le concept de ie, autrement dit sur l’adoption. Les zaibatsu ont été fondamentales pour la modernisation du Japon. Les quatre groupes les plus importants Mitsui, Mitsubishi (le premier créé en 1893), Sumitono et Yasuda ont représenté jusqu’à 25% des affaires du pays. Elles ont d’ailleurs bénéficié du soutien inconditionnel de gouvernement.

Structure pyramidale du ZAIBATSUFamille propriétaire

Le deuxième type de groupe, les kereitsu apparaît à partir de 1950. Il repose sur des entreprises qui sont liées horizontalement. Au départ, 83 grandes compagnies furent créées à la fin de la Seconde Guerre mondiale, ce qui a entraîné la suppression de la catégorie antérieure. Certaines des grandes familles qui contrôlaient les zaibatsu de la période précédant la guerre, n’ont jamais pu reprendre leur contrôle et pouvoir d’antan. Le système hiérarchique des kereitsu est différent dans la mesure où un lien direct existe entre le capital est le personnel de l’entreprise. Ce sont des groupes dirigés par des managers professionnels formés dans des écoles de commerce réputées. Chaque kereitsu est protégé par une « general trading company » ou sogo sosha et un groupe de firmes financières. Son organisation prétend promouvoir des développements en partenariat avec d’autres compagnies, dans le but d’établir des stratégies collectives qui permettent une meilleure communication et une évolution efficace de leur personnel et de leurs membres.

Le management japonais est dénommé Nihonteki Keie (le haut niveau de productivité). La loyauté des employés qui se consacrent corps et âmes à l’entreprise, constitue une différence majeure par rapport aux firmes occidentales. En 1986, par exemple, un Japonais travaillait 2192 heures, comparé à 1850 heures pour un Américain et une moyenne de

38. Hattori Tamio, op.cit., p. 85.

1691 heures pour un travailleur d’un pays occidental. Le système japonais est extrêmement compétitif car ses cadres font preuve de dévouement envers l’entreprise. La sécurité de l’emploi, comme contrepartie de la fidélité et de l’identification vis-à-vis de l’entreprise, constitue une différence majeure par rapport aux pratiques occidentales. Les projets à long terme des managers et employés favorisent une qualité de vie professionnelle exceptionnelle. Cela implique néanmoins une certaine rigidité dans l’organisation qui est extrêmement hiérarchisée. Au sommet de l’entreprise, se trouvent le directeur général (kaicho) ainsi que le président (shacho). Chaque département est lié au pouvoir central. Le département du Manager Général (bucho) dirige au même niveau que le président d’une petite entreprise. Le mode de prise de décision (ringi) est également important. Cela s’explique sans doute par la culture du consensus propre aux mœurs. La croyance japonaise relative à l’harmonie (wa), principe fondamental, joue un rôle déterminant dans ce chapitre. Le nemawashi (lié aux racines d’un arbre) représente un autre concept important, c’est une pratique informelle qui permet de connaître l’opinion des employés sur un sujet donné. Il s’agit d’une sorte de sondage. Les employés qui n’ont pas de responsabilité, peuvent faire des propositions qui seront ensuite transmises au niveau supérieur et ainsi de suite. La décision finale résulte d’un commun accord entre tous les participants.

3.3 La Corée

La compréhension de la culture coréenne passe par l’étude de son système de management. La culture chinoise a dominé la société coréenne à divers égards : politique, économique, éthique, religieux, légal, littéraire, etc.

Sur le plan religieux, le Bouddhisme, le Confucianisme, le Chamanisme et le Taoïsme ont joué un rôle majeur. Pour ce qui est de l’écriture, l’influence chinoise a pris une telle importance que les caractères chinois ont été utilisés jusqu’au milieu du XVe siècle et même après l’utilisation de hangul ou alphabet coréen. Près de 20% des SudCoréens sont chrétiens. La présence de l’Église catholique au « Pays du Matin Calme » date de la fin du XIXe siècle. La plus grande église du monde se trouve à Séoul, elle rassemble plus d’un demi-million de fidèles. Une majorité d’hommes d’affaires et de personnalités politiques du pays sont de confession chrétienne. Les Coréens s’adonnent par ailleurs à des pratiques syncrétiques. Le Bouddhisme et le Confucianisme font partie de la vie quotidienne des Coréens.

Système de management coréen

Systčme de management : identité culturelle

Chinoise

Le Bouddhisme est pratiqué comme une religion. Ses valeurs représentent les vertus des Coréens. Le Confucianisme est enseigné pour ses aspects moraux et philosophiques. Il incarne les principes stricts de l’ordre hiérarchique dans la vie d’entreprise dans laquelle les supérieurs doivent protéger le bien-être de leurs subordonnés au nom du « Principe de Réciprocité », basé sur la confiance et le respect. Les cinq fondements essentiels du Confucianisme coréen sont : 1. Une société ordonnée ; 2.

Une société libre où il n’y a pas de caste religieuse ; 3. Une société fondée sur les valeurs familiales (respect des valeurs hiérarchiques du noyau familial) ; 4. Une société orientée vers les valeurs du groupe en quête du Hwa de leurs membres ; 5. Une société tournée vers l’éducation et la formation.

Le Chamanisme, qui reconnaît l’existence de plusieurs divinités, fait partie de la vie des Coréens par le biais de la tradition et des ancêtres d’une même famille. Les Coréens attachent une grande importance à la famille. Les valeurs taoïstes sont liées à l’univers et reposent sur !a recherche de l’harmonie avec la nature. On ne peut comprendre le système de management coréen sans appréhender le mode de fonctionnement de la famille. La consanguinité constitue un critère exclusif qui tend également à exclure. Les Coréens ne pratiquent pas l’adoption. Chaque homme est censé avoir son propre enfant. Si cela est impossible, il peut adopter un des enfants de son frère. Une femme mariée, qui ne peut pas avoir d’enfant, est une femme méprisée et rejetée par la société. Le monde des entreprises coréen est caractérisé par ce type de principes. La majorité des firmes coréennes sont dirigées par les membres fondateurs de la même famille. Ce principe de consanguinité familiale est totalement étranger au système chinois et japonais.

Les concepts du yin et du yang sont également des éléments clefs de la culture coréenne. Selon les Coréens, l’univers est soumis à une dualité de forces cosmiques, positives ou négatives. Ces concepts sont d’ailleurs illustrés, au centre du drapeau coréen, par un cercle divisé en deux. La vie coréenne repose sur un système de valeurs binaires : vie - mort, soleil - lune, jour - nuit, homme - femme, printemps - automne. Le yin et le yang ont une grande influence sur le management et sur le comportement des Coréens, qui est perçu comme individualiste par les Japonais. Autrement dit, ce qui est considéré comme un comportement normal et collectif dans ce pays, prend des aspects individualistes dans un autre. À titre d’exemple, les Japonais manifestent leur loyauté à l’égard du groupe tandis que, pour les Coréens, la loyauté est une affaire individuelle. Ce type d’individualisme diffère de l’individualisme à l’américaine. Les Américains ont des attitudes individualistes en dehors du contexte du groupe, c’est ce que l’on appelle l’« individualisme de Jefferson ». En Corée, les manifestations individualistes ne peuvent être détachées du groupe. Dans ce cas, nous pouvons appliquer le concept de « Salad Bowl Group » par opposition au concept de « Melting-pot Group » en vigueur aux États-Unis. Ces pratiques ont une influence sur l’amitié. Les Coréens font clairement la différence entre leurs amis et ceux qui ne le sont pas. La distinction entre le « je » et le « nous » fait que dans de nombreux cas, ils ont le même sens et se confondent. Les groupes se créent sur le principe de la confiance et ils peuvent être formels ou informels. Ces éléments sont caractéristiques du système d’organisation du chaebol, groupes d’entreprises très répandus dans l’économie du pays.

Dans les années cinquante, l’économie coréenne survivait grâce à l’aide militaire et financière américaine. Les principes de l’économie de marché ont été introduits dans le pays par le Président Syngman Rhee, formé aux États-Unis. Les chaebol tels que Sambo, Samsung, Kaepoong, Lucky, Taehan, Tongyan, etc. ont connu une forte progression pendant les années cinquante. En 1974, le « boom » économique contraint le Président Park d’adopter des mesures pour limiter la croissance excessive des chaebol qui date des années soixante et soixante-dix. Cependant, au début des années quatre-vingt, l’expansion a été rapide, la compétitivité entre les différents groupes s’est accrue avec les investissements massifs dans les technologies et le management portant sur le « know-how ». L’implication du gouvernement a été immédiate et elle s’est opérée sous diverses formes, en tant que compétiteur, client, régulateur et fournisseur stratégique en vue de la définition des priorités du marché et des investissements à effectuer. Le gouvernement a exercé un contrôle sur les banques commerciales, les crédits ainsi que les taux d’intérêts. De plus, il a imposé un système fiscal rigide et s’est approprié 50% des entreprises les plus importantes. Le gouvernement est donc devenu le principal régulateur de l’économie en jouant un rôle dominant dans le monde des affaires. Il a également contribué au développement des chaebol dont certains, comme Daewoo, Sunkyong, Lotte, Kolon, Doosan etc., ont bénéficié d’une croissance rapide. Ces groupes ont le monopole de la richesse économique. Contrairement au modèle japonais, les Coréens donnent la priorité au concept du sang. Les membres des familles qui dirigent les principales entreprises ont obligatoirement des liens de sang. C’est en général le cas de corporations appartenant à des membres fondateurs d’une même famille.

Le management coréen est incarné par les éléments exposés cidessus et plus précisément par le Confucianisme – la philosophie la plus importante durant plus de cinq cents ans, depuis le début de la Dynastie Yi en 1392 –, outre les influences japonaise et américaine. Il ne faut pas occulter le fait que la Corée a été annexée par le Japon en 1910. Ce système du management est dénommé « management K-type », caractérisé par des décisions prises au plus haut niveau, un leadership paternaliste, un système de direction d’entreprise « clanique », des valeurs culturelles orientées vers l’harmonie de l’individu dans le groupe – concept de inhwa –, la flexibilité dans la vie professionnelle des employés et une grande mobilité pour les travailleurs qui feront parallèlement, preuve d’une grande loyauté à l’égard de l’entreprise, ce qui apportera des compensations, promotions et de la reconnaissance.

4. Le modèle indien

Pays doté d’une civilisation de plus de cinq mille ans et peuplé de plus d’un milliard d’habitants, l’Inde pratique une culture de haute distance du pouvoir dans ses systèmes d’organisation.

Les modes de management clairement hiérarchisés et l’autorité sont au fondement du système indien. Le manager indien doit avoir une forte personnalité et doit susciter le respect chez ses collaborateurs qui doivent se montrer loyaux à l’égard des supérieurs. Ces derniers doivent pour leur part, assurer la protection des employés. Les travailleurs indiens peuvent donc interpréter un management démocratique exercé par un cadre occidental charismatique et à l’écoute de ses collaborateurs, comme un signe d’incompétence et de faiblesse. Pour appréhender le management indien, nous suggérons l’étude de la stratification sociale en Inde. La dichotomie individualisme/collectivisme n’a de sens que si elle s’harmonise autour de l’identité de la famille et de la caste à laquelle on appartient. Pour cela, il faut sacrifier les objectifs individuels au bénéfice des valeurs du groupe. L’âge et l’expérience sont des critères prioritaires pour susciter le respect et la considération.

L’Inde s’appuie sur une organisation de castes où il existe une segmentation sociale profonde. Cela a permis à chaque ethnie ou caste de conserver sa propre identité, sa culture et ses coutumes. Cependant, lorsque l’on se penche sur le système religieux, on constate que l’hindouisme est une religion universelle, résultant de tous les autres courants, capable d’absorber toutes les autres cultures et croyances. Ces différentes religions sont composées du : 1. Le Védisme, qui est issu des Aryos et existe actuellement sous la forme du brahmanisme ; 2. Le Shivaïsme et le Jainisme des Dravidiens, composé de nombreux éléments et idées du Bouddhisme. Il en découle un système relevant de plusieurs dérivés, variations illimitées de modèles culturels qui coexistent et établissent des principes de vie en communauté. Le Panthéon hindou est donc composé de multiples divinités et mythes religieux. Il repose également sur un système de croyances dans le surnaturel, dans les forces extérieures à l’individu, ce qui donne lieu à d’innombrables principes éthiques :

L’Inde a une culture complexe et variée et il est dangereux de parier d’une culture indienne. Néanmoins, d’après plusieurs chercheurs et écrivains, certaines caractéristiques sont partagées par les diverses populations de l’Inde, comme le mariage arrangé, le fatalisme et l’expression des émotions. Le collectivisme est la caractéristique la plus commune au peuple indien, et il est facilement identifié comme un principe d’organisation du travail, également pratiqué par les Tigres Asiatiques.

Les peuples et identités composant la société indienne, coexistent au sein d’un système fragmenté où chacun possède ses propres caractéristiques.

La civilisation indienne est caractérisée par la coexistence de cinq types de société : 1. L’ancienne civilisation des Hindous composée par des tribus de chasseurs ; 2. La société dravidienne qui évolue dans des cercles urbains et développe des structures d’états centralisés ; 3. Les bergers nomades et guerriers, comme la société des Aryos qui ont établi les systèmes des castes lorsqu’ils ont absorbé des cultures de tous les peuples conquis ; 4. Les Mongols ; 5. Les Musulmans à partir du XIIe siècle. Actuellement, la société indienne est composée de quatre types de caste ou varnas : 1. Les Brahmanes, prêtres qui se consacrent à l’étude, à l’enseignement et à la recherche. Ils contribuent à la préservation des rites religieux ; 2. Les Khatriyas qui ont une fonction de guerriers et dont l’activité consiste à protéger le système et assurer la responsabilité politique, parmi lesquelles figurent les tâches gouvernementales ; 3. Les Vahadillas, commerçants, dont les activités sont orientées vers les échanges commerciaux et la production ; 4. Les Shudras, agriculteurs et paysans dont la mission est de servir les trois castes citées précédemment. Il faut noter que durant la colonisation britannique, l’anglais est devenu la langue d’une autre caste, une nouvelle élite dénommée « Brown Sahibs ». Cette caste a pris part à la lutte pour l’indépendance de l’Inde et elle a créé son parti politique qui est représenté au Parlement. Les tâches les plus désagréables sont confiées à la caste des « Intouchables ». Les trois premières castes doivent pratiquer des rites et préserver les traditions. Elles ont le privilège de pouvoir étudier ce qui est strictement interdit pour les castes des Sûdras et des Intouchables. Chaque caste est subdivisée en jatis (castes) correspondant à leurs métiers.

Il y a également une séparation religieuse de nature raciale entre les castes, fondée sur l’opposition entre ce qui est pur (autorisé) et ce qui est impur (interdit). La pureté est un élément central, un fil conducteur qui détermine tous les actes humains. Elle résulte de la préservation des rites, des traditions et des privilèges, fruit de l’étude et de la soumission aux lois cosmiques universelles. Tout ce processus définît une répartition des tâches, des échanges sociaux qui tournent autour d’un organe de type exécutif, législatif et judiciaire dénommé « Panchâyat » qui est chargé de constituer une Assemblée de Castes pouvant résoudre des conflits.

Chacune de ses composantes a un rôle précis, déterminé par le « Dharma Sâstra », dont la mission essentielle est d’assumer le maintien de l’ordre et des lois de même qu’éviter par là même la transformation du système.

Tout ce que nous avons exposé précédemment, nous permet de comprendre l’ordre hiérarchique. Les Indiens préfèrent les relations hiérarchisées en raison du système de castes. Le monde des affaires est une prolongation de leurs pratiques personnelles liées à la caste dont chacun est membre. Les croyances occidentales favorisant l’autonomie et la responsabilité des travailleurs au sein de l’entreprise, ne sont pas pertinentes dans le système d’organisation indienne. Le rôle du karta ou chef de famille, montre que les activités de tous les subordonnés sont soumises au leader. Le pouvoir est donc très concentré et il établit des relations de dépendance vis-à-vis du manager.

Quels sont les types d’entreprises qui coexistent en Inde ? Nous pouvons dresser trois catégories principales : 1. Les entreprises occidentales, établies dans le pays par des accords de coopérations commerciales ou de joint-ventures ; 2. Les entreprises hybrides (« hybrid firms »), qui sont des entreprises de taille moyenne ou grande, dominées par des familles qui ont signé des accords de coopération ou jointventures avec des firmes occidentales ; 3. Les sociétés nationales (« firmes indigènes ») qui sont généralement des petites ou moyennes entreprises exerçant des activités pour le compte de firmes appartenant aux deux types de groupes cités précédemment. Elles ont des pratiques très diverses. De plus, le pays compte plus de 15 langues en dehors de l’anglais. Cela entraîne l’existence de différents niveaux de management

La firme hybride qui domine l’économie indienne à l’heure actuelle, est une émanation de la compagnie privée qui a généralement appartenu, et a été dirigé par une famille faisant partie d’une des traditionnelles communautés d’affaires, notamment les Gujaratis, Parsis, Sindhis et Marwaris. Cette domination de ces communautés est due au niveau élevé de confiance interne, de coopération mutuelle et de réseaux étroits pour les affaires, les emprunts, les informations et autres ressources.

L’Inde a une économie mixte dans laquelle les entreprises publiques gérées par l’État coexistent avec les entreprises privées évoquées précédemment. Ces dernières sont en général, des entreprises de famille. En ce qui concerne le niveau de vie, 90% de la population vit sous le seuil de pauvreté et 2% dispose d’un pouvoir d’achat similaire à la norme occidentale. Les 10% de la population ayant un pouvoir d’achat, représente un marché émergent au potentiel considérable. Les industries locales ont connu un développement important ces dernières années, en particulier dans les zones d’Hyderabad et de Bangalore, connues comme la « Silicon Valley » de l’Inde.

En règle générale, les entreprises qui souhaitent faire des affaires dans le pays, doivent avoir un partenaire local afin de pouvoir mettre en place un système de coopération ou de joint-venture.

Par ailleurs, il faut tenir compte du fait que contrairement aux autres modèles de management (comme l’anglo-saxon, par exemple), la société indienne regarde toujours vers le passé et perçoit le temps comme une entité infinie, circulaire, cyclique, non mesurable de façon euclidienne mais naturelle. Le temps est intimement lié aux croyances et aux rites. Cela s’explique par l’influence du Dharma ou loi cosmique qui détermine le destin. C’est alors qu’apparaît la réincarnation directement liée aux vies humaines et à ses différents cycles. La réincarnation permet aux castes inférieures de nourrir leurs espoirs d’accès aux castes supérieures dans une future vie. Pour y arriver, les lois de chaque caste doivent être respectées et leurs membres doivent accepter leur sort. Pendant son existence, l’être humain doit être capable de construire son propre destin par la purification de son karma. Les actes réalisés durant l’existence ont une implication directe sur la réincarnation qui offrira de nouveaux modes de vie, et ainsi de suite. Le comportement positif et négatif, les bonnes et mauvaises actions, ont une incidence sur l’âme « réincarnable ». L’individu doit être capable d’établir des cycles de progrès de sa spiritualité, pour, à l’avenir, établir un équilibre entre son

Perspective » in Davis, Herbert & Chatterjee Samir & Heuer Mark (eds), Management in India –Trends and Transition –, Response Books, New Delhi, 2006, p. 108.

âme et la loi du Dharma ou loi cosmique. La conséquence ultime est l’obtention du Nirvana ou de l’état de bonheur spirituel permanent. L’Hindouisme, est la seule voie qui permette d’intégrer tous les courants, tous les dieux, toutes les croyances. C’est une vocation universelle permettant d’atteindre l’objectif ultime. La division du travail et le système de stratification des castes permettent, par l’intermédiaire de la coopération mutuelle et de la domination de soi-même, d’éviter les conflits et, idéalement, de faire régner l’ordre social. Par conséquent, en Inde, la vie tourne toujours autour de ces valeurs éternelles.

VALEURES SPIRITUELLES

Valeurs cosmiques                  Valeurs sociales        Valeurs humaines (Personnelles)

     Nature humaine          Groupe-Groupe                             Interpersonnelles

     Lien éthique                Communauté-Communauté          Lien éthique

Nation-Nation

Organisation-Organisation

Lien éthique

5. Le modèle musulman

Ce modèle est également dénommé « Islamic Management ». Le monde compte près de 1,2 milliard de Musulmans, dont un cinquième appartient au monde arabe, une civilisation de plus de 3000 ans. À partir du VIIe siècle, l’Islam a réuni les différentes cultures des peuples orientaux, turc, perses, africains, asiatiques et hindous, pour les soumettre à la volonté divine, en créant une communauté de fidèles relevant de divers courants parmi lesquels les Sunnites constituent la majorité. Ils représentent en effet, trois-quarts de la communauté musulmane. Notre analyse se penchera essentiellement sur le monde arabe dans la mesure où il serait difficile d’appréhender l’ensemble des pratiques managériales musulmanes. Bien que les termes arabe et musulman soient souvent utilisés comme des


synonymes, il est important de rappeler que certains Arabes sont de confession juive ou chrétienne. Les Arabes représentent néanmoins le noyau central du monde musulman. L’Islam a été une puissance mondiale durant de nombreux siècles, il était alors caractérisé par des principes de tolérance et de justice sociale ainsi que par son livre sacré, le Coran, écrit en langue arabe. De même, il ne faut pas oublier que de l’an 711 jusqu’à 1492, date de l’expulsion du Calife Boabdil de Grenade par les Rois Catholiques, la civilisation arabe s’est étendue aux terres espagnoles, par l’instauration de califats. C’est à cette époque que les Morisques sont devenus les victimes des critiques xénophobes qui ont conduit à leur expulsion en 1601. À l’heure actuelle, le monde musulman dépasse largement les frontières des pays arabes, ce que l’on peut constater parmi les populations de pays comme la Turquie, le Pakistan, une partie de l’Inde ou encore la Bosnie. L’Islam est la seconde religion en Europe. Le nombre de Musulmans est aujourd’hui plus élevé que le nombre de Chrétiens (environ 1150 milliard à travers le monde). En Europe, le chiffre atteint plus de 10 millions, soit plus de 4% de la population d’Europe occidentale. En France, la population musulmane rassemble près de 5 millions de personnes originaires du Maghreb et d’Afrique noire. En Allemagne, 2 millions de Turcs pratiquent l’Islam. En Grande-Bretagne, deux millions d’Indo-Pakistanais sont musulmans. Enfin en Espagne, la communauté marocaine forte de 500000 personnes, incarne la présence de l’Islam.

Quelles sont les caractéristiques de l’Islam ?

L’Islam est apparu en Arabie au début du VIIe siècle. La Sharia ou loi islamique s’appuie sur le Coran qui relate la parole d’Allah transmise à Mahomet en langue arabe dans une caverne du Mont Hira près de La Mecque vers l’an 610. Elle est également fondée sur la sunna, récit de la vie de Mahomet, un orphelin, d’origine modeste qui faisait partie de la puissante tribu des Quraysh ou Koreish, commerçants de La Mecque. L’Islam a profondément influencé le mode d’organisation et d’administration des états islamiques. À cette époque-là, l’Arabie anti-islamique était une société de clan en conflit permanent. C’était une société communautaire caractérisée par un fort sentiment d’appartenance à la famille, à la tribu, à un groupe de familles ou à un groupe de tribus. Les Arabes étaient alors soumis aux Perses et aux Byzantins. La structure sociale de l’Arabie était très complexe et il existe une forte rivalité entre les villes, les marchands, les zones du désert, les riches et les pauvres. Les deux principales tribus, les Khatanes, descendants de Khatan, chef d’un peuple sémite et les Adnanis, descendants d’Ismaël, fils d’Abraham, étaient opposées. Les Khatanes étaient originaires du Yémen et s’étaient déplacés jusqu’en Irak. Ils ont établi le Royaume du Yémen qui a duré plus de 3000 ans. Les Adnanis se sont installés près de La Mecque où ils ont construit la Kaâba. Les Quraysh représentaient la tribu principale des Adnanis et ils se considéraient comme les plus nobles de la société arabe. Le chef de leur tribu rivale vivait à Médine et il était khatan. Les conflits entre les villes et le désert étaient monnaie courante. Dans le désert, les Bédouins prétendaient incarner l’arabité authentique. Leurs valeurs étaient le courage et la générosité et ils attachaient une grande importance à leur liberté, à leur éloquence dans les discours et la poésie, mais ils étaient victimes de leurs nombreux conflits. La majorité des Arabes pensaient que les croyances étaient fondées sur des idoles magiques, des anges et étoiles, dans la mesure où il existait une multitude de divinités adorées tant dans les villes que dans les campagnes. Divers centres comme La Mecque, Yathreb, Aden et Akhaz ont servi pour les cultes sacrés. À La Mecque, le commerce était contrôlé par les membres de la tribu Quraysh (marchand en arabe ancien), et en particulier par les Omeyyades. Ces marchands effectuaient quatre voyages annuels vers le Yémen, la Perse (Iran), le Sham (Syrie) et l’Ethiopie, en utilisant l’or et l’argent comme monnaie d’échange. L’apparition de l’Islam dans la ville de La Mecque ne fut pas un hasard. Elle résultait d’une évolution des religions existantes et constituait une réponse aux différentes crises politiques, sociales et économiques de la région. Aujourd’hui, l’Islam tente de répondre aux injustices sociales et à la fragmentation politique, en réglementant les comportements individuels et communautaires par rapport à des valeurs traditionnelles où doivent prévaloir l’honneur, l’honnêteté tout comme le respect à l’égard de la famille, des aînés, ou encore la loyauté envers le groupe, l’hospitalité et l’esprit de générosité. Tous ces éléments ont un impact direct sur le monde des affaires, dans les différents systèmes d’organisation des entreprises et dans le comportement de leurs membres, guidés par les cinq piliers de l’Islam : l’attestation de foi de la croyance en Dieu et de la prophétie de Mahomet (Chahada), les cinq prières quotidiennes (Salat), le jeûne (Saoum), le pèlerinage à La Mecque (Haj) et l’aumône (Zakat).

La soumission à un Dieu unique, le respect des règles ou l’application de la Sharia permettent aux tribus de s’intégrer à la Oumma ou communauté de croyants. L’Islam devient alors une foi et une pratique fondée sur les cinq piliers cités ci-dessus.

La civilisation arabe et le monde musulman ont connu leur apogée à partir de l’an 750 et ce jusqu’en 1100 après Jésus-Christ, période où de nombreux intellectuels, chimistes, mathématiciens (créateurs du système d’algèbre et d’algorithmes), médecins, astronomes,historiens, botanistes, philosophes, géographes, écrivains et poètes ont contribué au rayonnement de la culture arabe. Des personnalités comme Ali Hazen au Xe siècle, Ibn Sina (ou Avicenne), Ibn Rushd (ou Averroès) incarnent la richesse et l’érudition de cette culture.L’Islam était alors une religion de nature universaliste caractérisée par sa tolérance et son ouverture d’esprit. À partir du XIXe siècle, le courant de la Nahda ou renouvellement souhaite concilier l’Islam avec le monde contemporain, il s’est étendu de l’Egypte aux pays du Maghreb en passant par la Turquie, l’Iran et le Moyen-Orient.

Il ne faut pas confondre la pratique de l’Islam avec l’islamisme qui est une idéologie politico-religieuse dont l’objectif est d’« islamiser » le monde moderne. L’islamisme radical est une conséquence des problèmes économiques, de la corruption et des conflits sociaux, culturels et religieux. Bien que l’Islam donne lieu à de multiples interprétations ayant des finalités diverses, il faut bien faire la distinction entre les pratiques intégristes justifiées par des préceptes religieux et les valeurs fondamentales, éthiques et universelles de l’Islam. Les clans de l’Islam reposent sur un système mixte de paternalisme autoritaire et de démocratie communautaire. En principe, leurs membres jouissent de droits égaux et peuvent élire leur chef. Les Oulémas sont les personnes habilitées à interpréter les textes par leur fonction théologique de juriste mais n’ont pas un rôle religieux. Les mosquées sont le lieu de pratique du culte et d’étude des textes sacrés.

En outre, l’Islam est composé de divers courants religieux : les sunnites, les orthodoxes, les libéraux majoritaires opposés aux tendances intégristes minoritaires. Les Chiites préconisent les valeurs occultes du Coran et s’opposent aux courants mystiques des Soufistes.

Quels sont les différents niveaux de l’existence pour le monde musulman ? Ils sont au nombre de quatre et sont en mouvement permanent. Les individus peuvent progresser selon leur niveau de conscience, leurs degrés de connaissance et les opportunités de progrès. Ces niveaux sont exposés dans le Coran, texte qui explique l’évolution et l’existence de chaque niveau ainsi que les conditions nécessaires au changement.

Le premier niveau ou Sawala reflète les besoins primaires de l’être humain qui poursuit uniquement des intérêts personnels. Il est à même de faire la part des choses entre le bien et le mal, mais il est incapable d’allier ses propres préoccupations à celles de la communauté.

Les obsessions individuelles tendent à empêcher les individus à adopter des comportements altruistes et désintéressés.

Au deuxième niveau ou Ammara, les personnes sont capables de s’imposer des règles de conduite face aux tentations et aux mauvais désirs. Il est même possible de confesser les erreurs lorsque les circonstances ne favorisent pas les intérêts personnels. Ce niveau est dépourvu de spiritualité et de croyances, mais les capacités rationnelles peuvent permettre d’évoluer en tirant les leçons de ses propres erreurs.

Au troisième niveau ou Lawama, l’être humain est pleinement conscient de l’existence du mal. Il mène une lutte entre le bien et le mal. Le salut est possible grâce au repentir. La sensibilité éthique est une des


caractéristiques du Lawama, elle permet de reconnaître les faiblesses, de lutter contre les objectifs purement personnels et de croire dans les conséquences positives et négatives de la conduite, résultant des actions individuelles.

Le quatrième niveau ou Mutamainne représente le dernier état du développement humain. L’esprit est en parfaite harmonie avec les désirs et besoins essentiels. Le degré de conscience facilite les bons comportements d’un point de vue personnel et communautaire. L’individu peut capter l’esprit du monde, la beauté des choses et de la nature.

Ces quatre niveaux décrivent la psychologie et les valeurs des personnes quel que soit le niveau de l’existence. À chaque niveau, les personnes sont conscientes de leurs actes. L’Islam donne la possibilité d’opter pour une direction ou l’autre. Cela dépendra des ambitions personnelles et de ce que l’on souhaite obtenir de la vie terrestre. Dans la pensée islamique, la présence de Dieu inspire l’être humain à distinguer le bien du mal. La connaissance permet d’alimenter sa foi et de rechercher la paix intérieure en harmonie avec le milieu environnant.

Niveau d’existence                                         Besoins essentiels

                 Sawala            Physiologiques et matériels

               Ammara           Physiologiques, matériels et psychologiques

Lawama Physiologiques, matériels, psychologiques intellectuelles outre ses besoins spirituels

           Mutamainne        Tous les besoin dont ceux à caractère spirituel

Ces niveaux d’existence ont des conséquences sur le management et les différents systèmes d’organisation. Cela signifie que les managers développent des stratégies et établissent de bonnes relations avec les employés. Ces stratégies affectives peuvent être liées aux différents niveaux de l’existence. Au premier niveau Sawala, la personne est motivée par la quête de satisfaction strictement personnelle. Les individus ont une vision limitée du monde. Ils croient que le plaisir et la jouissance terrestres permettent d’obtenir la reconnaissance et le statut, car seuls les incentives physiques et matériels existent. Les managers agissent avec fermeté et les employés considèrent l’autorité comme un moyen de satisfaire les ambitions personnelles. Au deuxième niveau ou Ammara, les individus sont motivés à l’idée de prendre des décisions et engager des actions même si elles sont contraires à leurs plaisirs personnels. Ils ont conscience de l’existence de l’autre. La priorité est donnée aux aspects psychologiques, physiologiques et aux besoins matériels. La stratégie managériale a pour but de satisfaire les besoins personnels et de développer les opportunités de progression et d’évolution des individus. Au troisième niveau, Lawama, l’individu a conscience des conséquences de ses actions personnelles mais il n’a pas de besoins de nature spirituelle. La stratégie managériale cible l’enrichissement personnel et le management par objectif permet aux employés d’adopter de comportements vertueux. Les récompenses sont utilisées pour motiver. Le quatrième niveau ou Mutamainne représente la perfection. Les besoins spirituels et mentaux fonctionnent de pair afin d’aider la communauté et l’organisation en général. Les managers motivent leurs employés pour que ces derniers donnent le meilleur d’eux-mêmes en trouvant un équilibre entre les droits et les devoirs, entre les objectifs personnels et ceux de la communauté. Ce niveau attache davantage d’importance au service pouvant être rendu à la société. La culture organisationnelle va de pair avec les valeurs et normes sociales.

Par ailleurs, un certain nombre d’écoles de pensée traitent des questions portant sur la philosophie, la politique, la religion, l’économie, la psychologie, la littérature et le monde des affaires. Elles sont issues d’une société diverse, multiculturelle, ouverte, tolérante et dynamique. Selon Syed Ameer Ali, il existe six écoles de pensée islamique dont certaines ont été amenées à exercer une influence sur les structures politiques et économiques de la religion musulmane et des pays arabes. Il s’agit de Jabria, Tafwiz, IkhtJar, Mutazilas, Ibn Rushd et Ikhwan-us-Sata. L’étude de chacune d’entre elles est importante pour la compréhension du monde des affaires et des transactions personnelles dans le monde arabe. Le développement de ces écoles de pensée a été stimulé par la diversité ethnique des peuples musulmans, leurs interactions interculturelles, leur dynamisme social et l’essor des affaires dont la légitimité dépendait de l’établissement de normes. La culture, la politique et les affaires sont également influencées par ces courants de pensée.

Il existe en outre une éthique islamique du travail qui a un impact sur les personnes et les organisations dont les lignes directrices sont inspirées du Coran. Comme l’indique Nasr, le travail est à la fois une nécessité et une vertu, il contribue à l’équilibre entre la vie individuelle et la vie sociale.

Comment ces valeurs sont-elles mises en œuvre dans le monde des affaires ?

La stratégie appliquée dans le secteur du commerce est fondée sur la hila qui consiste à désorienter la vision de l’ennemi en adoptant un comportement incohérent et indéchiffrable. L’Islam a une vision sociale de l’économie. Les valeurs éthiques doivent être au cœur de toute opération commerciale. Les biens appartiennent à Dieu et l’homme peut en avoir l’usufruit. Il peut œuvrer en faveur de la justice sociale et aider la communauté. Les grandes industries sont nationalisées, les prix sont fixés par les fonctionnaires qui contrôlent les marchés au nom du bien commun. La notion d’efficacité ne peut être dissociée des principes religieux au risque qu’elle conduise à l’usure et à l’ambition. Les multiples normes éthiques sont à l’origine des règles de conduite dans le cadre du management islamique. Les concepts de riba, gharar, ghubn, jahalah, najas, ihtikar, sont associés aux notions d’intérêt et d’efficacité. Les marchés financiers islamiques sont régis par ces idéaux de justice éthique et morale, ils prônent la recherche de l’égalité entre le prix et le produit. D’où la pratique répandue du « marchandage ». Les valeurs doivent être correctes et l’objectif est de trouver l’équilibre grâce au principe du prix juste. Dans tout type de négociation, l’application de cette philosophie financière doit être autorisée sans aucune pression et elle doit rester fidèle à la morale islamique. La religion et la tradition sont les premiers obstacles à l’initiative privée en raison du contrôle exercé par l’État. En conséquence, le processus d’industrialisation est retardé car les entrepreneurs et initiatives privées sont rares. Cependant, l’Islam considère que le concept de liberté est primordial pour mettre en place des transactions qu’elles soient commerciales ou financières. Le Coran explique qu’« Allah a rendu licite le commerce » (2:275)et qu’il autorise le « négoce (légal), entre vous, par consentement mutuel » (4:29). Ces normes de base régissent les transactions. La patience est un élément fondamental car la notion de temps est très aléatoire dans les sociétés islamiques. Le temps n’est pas de l’argent, mais il appartient à Dieu. Dans le cadre d’une négociation, la discussion n’a pas d’objectif pratique ou financier, c’est plutôt un instrument permettant d’évaluer les qualités de l’interlocuteur, l’impatience étant perçue comme un aveu de faiblesse. Les situations contradictoires et incompréhensibles visent à désorienter et semer la confusion, afin de préparer la concertation clanique dont les décisions sont toujours parallèles et extérieures aux négociations. Autre aspect important édicté par le Coran : les contrats et transactions établis doivent être exempts de riba. Le terme riba donne lieu à diverses interprétations. Il implique un obstacle à la bonne conduite des affaires selon l’esprit sacré du Coran. Ainsi, il faut éviter l’incertitude dans tout type de contrat ou transaction. Il est donc interdit d’établir un contrat dans lequel l’incertitude domine car les principes coraniques s’opposent au al-qimar ou jeu (gambling) dans la morale des affaires. La spéculation et l’escroquerie sont le propre au jeu et des contrats non fiables qui peuvent générer almaysir, des gains excessifs et injustifiés. Le Coran condamne les tentatives de modifications de prix et des valeurs financières, en créant des bénéfices artificiels ou ihtikar. L’augmentation injustifiée de prix appelée najas est prohibée. Les prix doivent être justes et équitables, ils doivent être la conséquence de la libre action des parties sans intervention externe ou manipulation. Si dans certains cas, un prix est excessif, la différence entre le prix final résultant de la transaction et le prix juste, considéré par les experts et l’éthique du marché, il s’agit d’un ghubn. La présence du ghubn dans les transactions commerciales ou financières, les rend immorales et leur fait perdre leur validité : « Dieu a permis le commerce et prohibé l’usure ».

Pour l’Islam, le rôle de l’information sur le marché est très important. Il est interdit d’utiliser des informations inappropriées, ce type de pratique est dénommé ghish, élément qui viole les normes et l’éthique islamique, selon les principes du Prophète. Les transactions doivent éviter l’utilisation indue de fausses informations ou jahalah. Le marché doit être clair et transparent et s’appuyer sur des informations objectives.

Les termes que nous venons d’exposer sont utilisés lors des opérations commerciales dans le monde musulman. Riba, al-qimar et almaysir, autant de concepts qu’il faut appréhender pour comprendre le fonctionnement de l’éthique et de la pensée islamiques. Dans les vingtdeux pays du monde arabe, les préceptes musulmans réglementent en permanence tous les aspects sociaux, politiques, économiques, culturels et religieux qui fonctionnent comme un tout, indissociables les uns des autres et toujours éclairés par la croyance et la foi dans le Coran.

6. Le modèle africain

L’Afrique est sans doute le continent des paradoxes. Comment adapter les nouvelles techniques de gestion du monde occidental et des pays développés aux entreprises africaines ? Est-ce un problème exclusivement organisationnel ? Quels sont les mécanismes d’adaptation dans les contextes pluriculturels et pluri-identitaires ?

Pour comprendre les caractéristiques des différents systèmes de management africain, il faut étudier les dynamiques interculturelles et interethniques propres à chaque pays. Cela s’explique par la nature diverse des organisations et par les différents besoins et capacités de chaque structure. Cette complexité nous montre qu’il n’y a pas de modèle unique de management africain. Diverses formes de sociétés coexistent et leurs modes de vie dépendent des zones géographiques et géoclimatiques. Lorsque la question du management africain est évoquée, nombreux sont les clichés : résistance au changement, fatalisme, autoritarisme, risque élevé, objectifs à court terme, contexte dépendant de l’extérieur, trafic d’influences, prise de décisions arbitraires, manque de structures démocratiques, etc. Force est de constater que certains facteurs communautaires sont des freins à l’évolution de l’entreprise sur le continent africain. Les obligations mutuelles des différentsgroupes (soutien, protection et redistribution de la (des) richesse(s)) en sont un exemple éloquent. L’esprit communautaire africain repose sur une volonté solidaire capable de créer une dynamique d’aide mutuelle dans tout type d’organisation. Cet esprit communautaire est en lien direct avec la nature. C’est à travers les pratiques animistes qu’apparaît la dualité entre le visible et l’invisible. La nature, les hommes et la société appartiennent à la notion du visible et aux ancêtres, tandis que les dieux et les forces occultes relèvent de l’invisible. Les aspects matériels, à savoir, les champs, les villes, les peuples, les sièges d’entreprises industrielles, les usines, les machines, les voies de communication et les moyens de transport font partie du monde visible. Dans le monde de l’invisible, surgissent les marchés financiers, le produit intérieur brut, les indicateurs économiques, la productivité, les valeurs du marché, les critères de compétitivité, les réseaux d’énergie et d’information, les mass média, les satellites, etc. C’est par le biais de l’information – orale, médiatique, informatique – que l’individu communique avec les forces de l’invisible et peut atteindre ses objectifs d’aide mutuelle et d’esprit communautaire. Dans la tradition africaine, l’énergie vitale qui régit l’univers, fonctionne par l’intermédiaire des cycles de croissance ou de récession. Quand l’homme respecte les valeurs naturelles, la tradition de ses ancêtres, la croyance et la vénération de ses dieux et exerce les rites initiatiques nécessaires, il peut aspirer à l’épanouissement et à l’énergie positive. La conséquence du non-respect de l’ordre cosmique est la récession qui a une incidence sur tous les domaines y compris le milieu de l’entreprise.

En effet, la primauté de la collectivité sur l’individu et sur laquelle repose l’esprit communautaire a une puissante vertu : elle développe le sens de la solidarité et crée la cohésion sociale. Une entreprise qui sait entretenir cette dynamique communautaire peut créer un climat de confiance et prévenir par la même occasion les conflits sociaux.

En Afrique, la parole a une valeur sacrée et l’oralité est un des aspects intracontinental et interethnique. C’est l’instrument par lequel on peut établir une confiance entre les individus. Le respect de la parole donnée détermine tout un système de connivence, ce qui parallèlement à la tradition de l’hospitalité, pratique commune à tout le continent, offre à l’entreprise des éléments d’intégration et d’adaptabilité.

Mais la réalité est malheureusement différente au sein des organisations. Malgré les difficultés, il existe des traits caractéristiques communs, des normes de conduite et des règles complètement distinctes des pratiques occidentales. L’importance de la famille, en tant qu’unité de production avec un système horizontal, octroie un rôle prééminent au père vis-à-vis de ses enfants et autres générations plus jeunes.

L’individualisme et l’indépendance s’effacent au profit de l’identité communautaire et de la loyauté vis-à-vis de la collectivité. La principale préoccupation semble être le maintien d’un équilibre social et d’une justice distributive plutôt que la considération des réalisations économiques individuelles. De cette façon, les « bénéfices » obtenus par un membre du groupe sont redistribués, tandis que les « pertes » occasionnées sont supportées par tous, il s’agit d’une forme de solidarité qui met en avant la responsabilité de la communauté à l’égard de chacun de ses membres.

Dans la société africaine, les lignées sont établies de façons solidaires et elles coopèrent avec d’autres en vue du partage des ressources. Les castes sont fondées sur des liens claniques, religieux et économiques, avec une division des tâches et un monopole des activités. Les droits et devoirs de chaque caste s’équilibrent de manière neutre, ce qui signifie que les castes supérieures ont une obligation d’assistance envers les castes inférieures. Sur le plan économique, la colonisation a pratiquement détruit le modèle traditionnel d’autosuffisance, en faisant du continent africain la réserve des matières premières et produits agricoles de faible coût et à grande rentabilité étant donné que la main-d’œuvre est très bon marché. Les systèmes occidentaux ont essayé de détruire les mécanismes traditionnels de solidarité et cet esprit de coopération est propre à chaque peuple.

Les difficultés économiques et sociales que vivent la plupart des familles africaines, non seulement dans les village,s mais aussi dans les villes, surtout en ces dernières années de crise, accentuent la pression communautaire sur les salariés. Pour de nombreux travailleurs issus de ces milieux économiquement faibles, les dons d’argent aux parents pour les besoins de subsistance, la prise en charge des soins médicaux des membres de la famille restés au village et l’aide apportée pour la scolarisation des frères et autres cousins sont chose courante.

Le continent a subi un processus d’urbanisation extrême initié par une industrialisation rapide et une mauvaise distribution des ressources. Ce n’est pas un hasard si les colonisateurs ont sciemment accentué les différences ethniques – appliquant ainsi la maxime « diviser pour régner » – en créant des frontières nationales qui regroupaient des ethnies ennemies sur un même territoire.

En Afrique, les échanges sont assujettis au principe de confiance. Le concept d’Ubuntu a été développé en Afrique du Sud pour démontrer l’importance de la confiance dans les relations humaines. L’élément interculturel est primordial peur saisir la complexité des interrelations et les difficultés rencontrées pour diriger les personnes dans le cadre d’organisations. À cet égard, une étude culturelle interethnique est nécessaire pour comprendre les obstacles, les conflits et les dissensions d’ordre hiérarchique. Dans un premier temps, il faut faire la différence entre les modes de management de type « occidental » (« management postinstrumental »), les managements africains de nature traditionnelle (« management post-colonial ») ainsi que le nouveau modèle de management africain également connu sous le terme d’« African renaissance ».

Comparaison des différents systèmes de management organisationnel en Afrique

                                           Post-colonial            Post-instrumental        African renaissance

Principe de      Occidental/post-            Occidental/moderne      Humanisme

base                 indépendance                 fonctionnaliste               Ubuntu

                                Africain instrumental                                           Collectivisme

communautaire

Importance        Héritage préservé par Perçu comme                  Certains éléments


les intérêts politiques et alternative

économiques                 Influence des multina-

tionales, éducation en management et consultants

peuvent dominer dons les organisations indigènes d’intérêt croissant sur le plan international


Stratégie          Travail et processus d’orientation Manque de résultats et d’objectifs Évitement du risque

Structure          Hiérarchique

Centralisée

Gouvernance Autoritaire et Prise de Non consultative

décision

Contrôle           Lié aux règles

Manque de flexibilité Influence ou contrôle externe (famille, gouvernement) souvent considéré comme négative

Individu           Peut ne pas agir de

façon éthique envers les parties intéressées

Pas très efficace

Statique N’appartient probablement pas à des étrangers

Post-colonial Règles      Discriminatoires internes        Les règlements pour employés portent sur les devoirs et non les

droits

Climat interne Mauvaises conditions de travail Faiblesse des syndicats

Conflits interethniques Dissuade la diversité des opinions Promotion

Orientés vers les          Orientation vers les résultats et le marché      parties impliquées

Objectifs clairs

Prise de risque calculée

Hiérarchie sans relief     Hiérarchie sons relief

Souvent décentralisée    Décentralisée et plus

proche des parties impliquées

Souvent consultative Participative, recherche Accent mis sur la prise du consensus de « pouvoir »

Règles d’action claires Règles d’action

Flexible                          bénignes

Perte d’importance de Influence externe l’influence du         (gouvernement famille) gouvernement            pouvant être perçue comme bénigne Plus responsable          Les intérêts des parties éthiquement            peuvent être plus A le succès comme             importants que

finalité                            l’éthique

Le changement est une Le succès est lié à caractéristique      l’épanouissement et au Appartient probable- bien-être des personnes ment à des étrangers         Indigènes

     Post-instrumental      African renaissance

Non discriminatoires   Intérêt des parties Égalité de chance et          Égalité des chances

règlement clair sur les responsabilité et droits des employés

Motivation des               Motivation par la

employés                        participation

Faiblesse des syndicats Protection des droits

coopératifs                     par les syndicats

Évolue vers l’harmonie Prise en compte de

interethnique                  l’harmonie

Diversité d’opinion        interethnique

encouragée                     Tout le monde doit

Promotion fondée sur pouvoir donner son

la réussite                       opinion

Promotion fondée sur la légitimation du statut


Règle externe Manque de règles               Règles claires                Bonne connaissance et

appliquées aux clients appliquées aux clients définition des intérêts Manque d’orientation Orientation vers les des parties vers les résultats résultats

Expertise en             Élite formée avec peu Objectif : expertise en Expertise en management      d’expertise en     management orientée management orientée management    vers les résultats          vers les personnes

Orientation   Orientation vers le      Orientation vers les     Orientation vers les des personnes contrôle         personnes et les           personnes et parties résultats  impliquées

Ce tableau nous permet de classer les différentes pratiques de management par catégorie selon le model africain « post-colonial » (avec diverses influences émanant des pays colonisateurs : le Portugal, la France, la Belgique ou la Grande-Bretagne), le model africain « postinstrumental » (marqué par la présence des multinationales occidentales) et le modèle de l’« African renaissance ». De fait, si l’on recourt à des clichés et généralité par rapport à une caractéristique ou une autre, il faut les contextualiser et les situer. Le niveau de risque et d’incertitude, les degrés de tolérance, d’individualisme faible ou élevé, de faible ou haute masculinité, de centralisation ou diversité dans la prise de décision, etc. varient énormément selon la catégorie. Les différentes régions s’adaptent à un modèle en fonction des critères, tout dépend des influence externes, de l’héritage colonial, des croyances et pratiques religieuses, de l’implantation d’entreprises étrangères dans le pays, du niveau d’indépendance – culturelle, politique, économique – par rapport aux autres modèles de management et au pouvoir colonial.

Pourquoi les managers nigériens sont-ils considérés plus collectivistes que ceux du Burkina Faso ? Des facteurs externes, historiques, politiques, culturels, économiques, etc. justifient sans soute certains comportements. Il faut tenir compte du niveau des échanges intracontinentaux, internationaux et interethniques. Rappelons au passage que la majorité des pays africains sont multiculturel et plurilingues. Les divisions territoriales ne reflètent aucunement les critères d’identité qui sont plus sujets à des questions ethniques, étant donné qu’une grande sont nomades. Le syncrétisme religieux est un facteur fondamental pour comprendre certaines coutumes qui ont un impact direct sur les systèmes d’organisation au sein des entreprises.

L’Islam, les pratiques animistes et l’influence du christianisme sont des éléments à prendre en considération. En Afrique de l’Ouest, on peut rencontrer des éléments syncrétiques similaires à ceux de Cuba où la religion Yoruba peut être alliée à des éléments du christianisme occidental. L’animisme est une doctrine qui tolère la coexistence des différentes cultures ou ethnies, sans que le pouvoir soit centralisé. Sur le plan économique, les sociétés traditionnelles peuvent œuvrer pour le développement de leurs modes de vie. En Afrique, l’Islam et le Christianisme ont contribué à la centralisation du pouvoir. L’animisme devient donc un instrument de l’économie parallèle qui permet à l’initiative individuelle de s’affirmer dans un contexte d’économies officielles sans ressources et en proie à la crise. L’esprit de coopération propre aux micromarchés et à l’aide mutuelle est facilité par cette pratique religieuse. Tous ces aspects – valeurs, croyance, attitudes, pratiques, rites – ont un impact sur l’éducation, sur les niveaux de connaissance interethnique et sur la dynamique d’interaction de chaque contexte.

Le multiculturel représente-t-il un obstacle ou un atout important dans les systèmes d’organisation managériale africains ? Cela dépend de chaque organisation. La pluralité des identités donne lieu à des cultures hybrides polymorphes et hétérogènes, elle génère différents niveaux d’interaction dont les conséquences résultent du profil et de la capacité d’adaptation transculturelle de chaque manager et organisation.

Une nouvelle approche des affaires sur le continent africain doit en premier lieu, tenir compte de la culture et des traditions propres au travailleur aborigène, c’est-à-dire, son appartenance à une communauté. L’un (groupe) et l’autre (individu) établissent une relation interpersonnelle indissoluble, où les interactions sont permanentes et indissociables, ce qui s’oppose à l’individualisme des sociétés occidentales et leurs systèmes d’organisation. Ce concept de « communauté d’affaires » est fondamental dans le contexte africain.

Le concept communautaire du management exige également que la sélection de nouveaux membres de l’organisation soit faite avec précaution. En principe, si nous sélectionnons les membres d’une société, nous devons être sûrs de la signification du terme de société, nous devons savoir quelles en sont les valeurs et buts ; à partir de là on peut définir le type de personnes pouvant être considérées comme membres. De même, la communauté d’une entreprise cherchera des personnes dont les caractères sont en phase avec ceux de la communauté.

La magie constitue un autre aspect de l’idiosyncrasie africaine. Le rôle des sorciers ou « marabouts » dans les différentes situations de la vie quotidienne, tout comme celui des griots – mémoire du peuple – qui permet de préserver la mémoire collective par le souvenir permanent, constitue des instruments essentiels à la résolution des conflits. La magie, les rites et les croyances font partie d’une autre dimension qui fait abstraction du temps et de l’espace de tous les êtres, tant vivants que décédés. Cet univers détermine le destin des personnes. Ces facteurs sont sans doute très importants pour les entreprises. Le rôle du chef de tribu qui fait office de médiateur pour la résolution des problèmes, est à mille lieues des pratiques rationnelles occidentales :

Pour beaucoup d’Africains, la réussite sociale ou la carrière au sein de l’entreprise dépend de l’action des forces occultes. On pense que la promotion résulte des pouvoirs du « féticheur » ou du « marabout » sur le chef hiérarchique. On donne alors libre cours à des pratiques magiques qui se traduisent par des adorations et des sacrifices. Des esprits sont constamment invoqués pour obtenir un avantage ou pour combattre un collègue ou un chef. »

7. Le modèle slave

À partir de 1989, les systèmes politiques, sociaux et économiques des pays d’Europe centrale et orientale font l’objet d’une transformation majeure. Le Parti communiste vacille et provoque la disparition du système soviétique. La Chute du Mur de Berlin a mis un terme au modèle socialiste qui avait dominé en Union Soviétique durant 75 ans et pendant 45 ans dans le reste des pays satellites sous tutelle marxiste-léniniste. Quelles sont les principales caractéristiques du modèle slave socialiste ? Ses valeurs se situent entre le collectivisme et la justice sociale préconisée par la doctrine de l’Église catholique. De plus, le modèle socialiste est soumis à une bureaucratie constituée par les pouvoirs centraux totalitaires. Les concepts de justice sociale sont issus de l’idéologie socialiste, ce que l’on peut constater dans le secteur de l’éducation, de la protection sociale et dans la culture de masse ouvertes à tous au nom de l’« égalité pour tous ». Les idéaux de ce modèle reposent sur la suprématie de la classe ouvrière ou prolétaire. Les autres classes sociales, la bourgeoisie et l’aristocratie sont censées être éliminées. Le pouvoir bureaucratique, centralisé et totalitaire est aux mains des élites. Les objectifs sociaux, économiques et politiques sont liés. Avec l’abolition de la propriété privée, les régimes socialistes instaurent des processus de nationalisation par le biais d’expropriations. L’économie est planifiée et s’inscrit en faux par rapport au capitalisme régi par la loi de l’offre et de la demande. Les entreprises font partie de ce système de planification d’état. Leurs managers n’ont aucune marge d’action en termes de prises de décision et d’initiatives, ils sont respectueux de la hiérarchie et disposés à exécuter, sans rechigner, les ordres donnés par l’appareil bureaucratique de l’État. Le Parti et les syndicats sont officiels. L’économie et la politique vont de pair. Le personnel est formé par l’« intelligentsia ». Il faut d’ailleurs rappeler qu’à l’origine, les peuples slaves avaient une organisation de travail collective et communautaire, en particulier à la campagne. Les effets négatifs de ce fonctionnement sont évidents : les systèmes de production sont marqués par la routine. Le risque est nul et la compétitivité entre les entreprises inexistante. La qualité des produits est relative et le pouvoir d’achat des consommateurs est limité puisque la richesse est une chimère inaccessible, de même que la consommation de masse est un phénomène propre au capitalisme. La motivation n’est pas orientée vers l’argent, elle est fondée sur les idéaux de progression collective. La quantité et les prix des produits sont fixés par l’État. Pour le système socialiste, le marché au sens large du terme, n’existe pas car ce sont les monopoles de production qui sont institués. Les entreprises dont le fonctionnement est autarcique, ne renouvellent ni leurs ressources ni leur personnel. Les employés n’ayant pas de motivations individuelles, ils se limitent à l’exercice de leur fonction. Quelles sont les conséquences ?

Des systèmes parallèles sont apparus et répondent aux carences du marché officiel, c’est le cas des marchés noirs qui peuvent satisfaire les demandes réelles de la population. En Espagne, sous Franco, de 1939 à 1951, période de l’autarcie économique planifiée, un marché noir s’était mis en place. À Cuba, dans les années quatre-vingt-dix, la période spéciale a été marquée par les marchés agroalimentaires et des supermarchés. Le système cède donc le pas à une double morale entre ce qui se dit et ce qui se fait. Les managers officiels ont accès à des privilèges qui leur permettent d’avoir un niveau de vie « confortable», mais portent atteinte au principe répété à l’envi de l’« égalité pour tous ». Dans l’entreprise, à l’école, au sein de la famille, dans le quartier des systèmes de délation sont mis en place pour accuser les coupables et montrer du doigt celui qui ose rompre l’équilibre établi. Les diverses démonstrations de loyauté envers les régimes socialistes ont pour but de montrer l’union de tous contre le capitalisme. Cependant l’absence de motivation et d’initiatives est à l’ordre du jour dans ces systèmes. Dès 1989, ces valeurs disparaissent avec le système de protection, et les livrets de rationnement ne sont plus qu’un vieux souvenir. La concurrence fait donc son apparition. Néanmoins, les comportements ne changent pas aussi rapidement que les besoins. Des milliers d’individus résignés face à un monde de lassitude et de désespoir, qui observent les univers attrayants de la consommation et des marques, doivent se défaire de leur léthargie et de leur inertie pour intégrer le monde de la production capitaliste. Ils doivent se préparer au changement, mais les valeurs nationalistes des systèmes en vigueur auparavant sont maintenues alors que des réformes libérales sont instaurées. Cela n’empêche pas pour autant l’apparition de nouveaux produits et de mafias qui sont la conséquence de malversations de fonds et de la métamorphose de ceux qui détiennent les privilèges.

La réalité est que le communisme persiste dans la manière dont les personnes se comportent, dans leurs airs, dans leurs façons de pensée.

Les élites socialistes de l’appareil bureaucratique se transforment et deviennent les acteurs clefs de la nouvelle économie. La chute du capitalisme entraîne l’émergence d’un capitalisme de mafieux et d’opportunistes d’État (les « apparatchiks »), spécialistes des économies parallèles et souterraines, sans capacité décisionnaire et ignorant les lois éthiques minimales de l’économie de marché. Face à cette situation, la population, la société civile se trouvent confrontées au dilemme de l’adaptation à la nouvelle réalité, de la lutte pour les valeurs de liberté et de démocratie, ou du souvenir des valeurs collectivistes et communautaires du passé. Sous les régimes socialistes, les besoins élémentaires étaient garantis : alimentation, assistance sanitaire, éducation. Seules les élites, fortes de leur niveau de vie confortable, pouvaient accéder aux modèles occidentaux. Les idéaux individuels étaient suspectés, il n’y avait de place que pour la communauté. Dans la sphère privée comme publique, les valeurs du groupe, de la nation et du travail pouvaient être partagées durant les vacances ou manifestations culturelles. La solitude était mal perçue, on y voyait un luxe dangereux. Les « datschas » font leur apparition en Russie, ce sont des résidences secondaires qui représentent un espace privé durant les périodes de vacances. Les pratiques douteuses telles que les petits cadeaux donnés sous la table, permettent d’obtenir des faveurs, jusqu’à l’année providentielle de 1989. Le système socialiste de l’Union soviétique meurt deux ans plus tard. D’un point de vue économique, les gouvernements ont mis un terme aux planifications quinquennales. Les nouvelles valeurs du marché connaissent une impulsion grâce aux économies prospères de la Communauté européenne où la privatisation est répandue. Un enthousiasme s’empare alors des pays de l’Est qui rejettent le socialisme et aspirent aux niveaux de vie occidentaux. Le fonctionnement des entreprises s’en ressent et il finit par obéir à d’autres critères. Les ordres ne viennent plus de la hiérarchie, mais reste tout de même le problème d’expérience dans un monde de lucre et de concurrence. En effet, les cadres moyens et supérieurs ne sont pas formés aux nouvelles lois du marché. Les ressources intellectuelles des organisations sont dans l’obligation de se préparer au changement. Les cadres doivent faire état de nouvelles aptitudes et de comportements différents. Autrement dit, ils doivent savoir prendre des initiatives et décisions personnelles et accepter les niveaux élevés de risque et d’incertitude dans le cadre de l’entreprise. La créativité et l’innovation sont les nouvelles valeurs de l’ère post-communiste.

Il est évident que la retraite de nombreux managers attachés aux anciennes coutumes du Parti Communiste facilite le renouvellement des générations. Les plus entreprenants se préparent au changement avec enthousiasme. La consommation et le bonheur sont à portée de main. Il faut seulement mettre le pied à l’étrier et travailler avec de nouvelles structures et défis. La protection de l’État et du livret de rationnement a été remplacée par le licenciement et le chômage. Le nouveau système rompt avec le slogan de l’« égalité pour tous ». L’uniformité a cédé la place à la diversité engendrée par la mondialisation. De nombreux pays de l’axe soviétique avaient une activité principalement agraire avant la Seconde Guerre mondiale. L’industrialisation a été une des priorités du socialisme pour affronter la modernité, sauf en République Tchèque et Allemagne de l’Est où elle datait du XIXe siècle. Les réformes lancées par Gorbatchev durant l’ère de la Pérestroïka, ont représenté le point de départ d’une évolution vers les méthodes occidentales d’un point de vue social et économique. Mais son successeur, Boris Eltsine, a pris les mesures nécessaires à l’instauration de la démocratie et d’une économie de marché. L’absolutisme existait bien avant 1917. Le Tsar, dépositaire d’un pouvoir autocratique, représentait Dieu et pouvait contrôler l’Église orthodoxe qui tendait à allier les rites magiques aux croyances chrétiennes et préconisait l’abandon des biens matériels au bénéfice de la justice sociale. Cette religion d’état incarnait des éléments polythéistes, slaves, chrétiens et chamaniques occidentaux. L’évolution vers un collectivisme populaire et totalitaire était donc logique.

Quelles sont les caractéristiques essentielles de la Russie d’aujourd’hui ? Les pratiques du management soviétique étaient orientées vers le Taylorisme qui supposait une répartition des tâches au sein des organisations industrielles et rigides dont l’objectif était la production de masse et une certaine automatisation. À partir de 1992, le système a été transformé : libéralisation des prix – soumis aux lois de l’offre et de la demande –, privatisation des entreprises, recherche de critères de stabilisation macroéconomiques, ouverture sur les marchés extérieurs et le commerce international, ainsi qu’une intervention minime du gouvernement dans les questions économiques. Malgré les bonnes intentions, le marché n’attire pas les investisseurs étrangers et la reconstruction économique rencontre des difficultés entre autres, en raison de la politique fiscale de l’État et du système d’imposition appliqué aux entreprises.

Quel est l’impact des changements sur le fonctionnement des entreprises ? La planification, la production et le développement ont été supplantés par le contrôle de gestion, les finances, la logistique et le marketing. La structure est beaucoup plus simple, plus transparente et par conséquent, moins bureaucratique. Le rôle des syndicats, pratiquement inexistants, et la sécurité de l’emploi ne sont désormais plus à l’ordre du jour. Une nouvelle élite, les « nouveaux managers » est apparue. À l’instar de Roman Abramovich, il s’agit de directeurs d’entreprise ambitieux appartenant à des oligarchies. Les « senior-managers » ont largement bénéficié de la transformation économique, grâce aux avantages, au pouvoir au sein des organisations et aux rémunérations élevées. La corruption et la criminalité sont les conséquences inéluctables de l’existence de ces nouvelles structures.

Le seul groupe, qui a vraiment intérêt à ce que l’entreprise soit restructurée, est celui des cadres moyens .

Les cadres moyens représentent l’espoir du pays. Leurs valeurs, leur capacité de travail et leur esprit d’équipe constituent un renouveau et une bouffée d’air frais face à la délinquance et à la corruption.

Ce sont les personnes qui ont le moins d’influence au sein de l’entreprise. Elles n’ont pas le pouvoir des travailleurs et des cadres supérieurs, elles sont les moins organisées.

Leur attitude résulte de l’esprit collectif et solidaire développé par la société russe. De ce point de vue, nous constatons de nombreux points communs avec le modèle asiatique. Dans une société où les abus sont et ont été monnaie courante, il est logique que parmi les intimes, à savoir la famille, les amis et les contacts personnels, de nouvelles règles de jeu fondées sur la confiance mutuelle, soient mises en place.

Avant les réformes, nous (entreprises et autorités locales) coexistions comme dans un mariage sans amour : suspicieux les uns des autres, contraints de prendre soin des autres dans des relations formelles établies par les Comités de Parti. À présent, nous sommes libres et les relations que nous avons, nous sont propres. Nous avons des partenaires au sein des administrations locales, et nous partageons les mêmes objectifs : préserver les emplois, rémunérer les employés à leur juste valeur, et avoir de bonnes conditions de travail car des entreprises en bonne santé impliquent des finances locales saines.

Les relations internes à l’entreprise sont d’ordre hiérarchiques, paternalistes et d’une certaine façon, l’autocratie traditionnelle perdure. Il y a donc une sorte de pyramide verticale avec une distance importante entre le sommet et la base, ce qui pose des problèmes de communication interne.

En conclusion, pouvons-nous nous interroger sur l’avenir du management slave ? Les pays de l’ex-Union soviétique ont changé de manière radicale. Les privatisations sont très répandues et de fait, les relations entre les acteurs du système productif ont changé tout comme dans les différents échelons des directions. Les managers des nouvelles entreprises ne peuvent plus s’appuyer sur les décisions d’État, ils doivent prendre des risques et en assumer la responsabilité. De plus, aujourd’hui, les échanges commerciaux permettent d’adapter d’autres idées, d’appliquer des expériences inspirées par les entreprises extérieures ce qui favorise la notion de qualité dans leur management. Les séminaires, formations, voyage et missions professionnelles à l’étranger, les méthodes et enseignements des pratiques occidentales, etc. font partie des principales préoccupations des entreprises de l’Est, ce qui laisse présager une évolution vers l’efficacité. Les systèmes de reconnaissance et de rémunération ont été améliorés, ce qui a une incidence favorable sur les motivations des travailleurs, cadres moyens et supérieurs. La structure des organisations s’est démocratisée avec une dynamique occidentale. La question est de savoir si les anciennes coutumes restent ancrées dans les comportements des entreprises ou font déjà partie du passé, afin de gagner la confiance des investisseurs étrangers et pouvoir entrer en concurrence avec les entreprises internationales de haut rang, grâce à des méthodes efficaces et professionnelles.

8. Les dimensions du milieu culturel selon Hofstede

       Région      Individualisme/ Distance du Evitement de Masculinité/          Autres

     Country      Collectivisme       pouvoir      l’incertitude      Féminité            dimensions

AMERIQUE Individualisme Faible               Moyen            Masculin

DU NORD

JAPON          Collectivisme     Élevé et          Élevé              Masculin et     Amae (dépen-

                                                                  faible                                    féminin           dance mutuelle) ;

l’autorité est respectée mais le supérieur doit être un leader chaleu-reux

EUROPE

Anglo- Individualisme Faible/moyen Faible/moyen Masculin saxonne

Germanique Individualisme Faible     Moyen/élevé Moyennement/ moyen  hautement

masculin

Proche            Collectivisme     Elevé              Elevé              Moyennement

Orient                                                                                     masculin



. « ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire »

[2] . J. Fleury, La culture, Bréal, 2002.

[3] . La production symbolique réunit un signifié (ce que l’on veut évoquer), un signifiant (c’està-dire l’élément qui va remplacer le fait ou l’être traité) et une signification (lien recherché entre le signifiant et le signifié. Ex : l’entreprise comme lieu d’intégration)

. R. Reitter et al., Cultures d’entreprises, étude sur les conditions de réussite du changement, Vuibert Gestion, 1991.

. Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Les séminaires d’intégration, les réunions de travail, les réceptions sont des exemples de ces pratiques. Le séminaire d’intégration peut par exemple apparaître comme un rite d’initiation, de passage. Les mythes sont des légendes, des histoires associées au passé de l’entreprise qui servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés à des personnalités ou à des situations qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise.

[6] . R. Harrisson (1972) a suggéré l’existence d’un lien entre la politique de croissance et les préférences culturelles. Selon l’auteur, en fonction des valeurs de l’entreprise, les choix en termes de voies et modes de développement peuvent s’avérer différents.

[7] . Propos tenu, le 29 janvier 1992 par le PDG d’alors, J. Calvet, lors d’une audition auprès de la Commission d’enquête chargée d’étudier la situation et les perspectives de l’industrie française au début des années 90.

[8] . Edward T. Hall (1984), anthropologue américain, distingue trois principaux niveaux de programmes culturels : les règles techniques, formelles et informelles. Ceci rejoint les travaux de F. Trompenaars sur la distinction entre couches superficielle, médiane et supérieure. Il est proposé d’appliquer cette grille d’analyse à la culture d’entreprise, en nous interrogeant sur la manière dont s’articulent ces différentes strates culturelles au sein des organisations.

[9] . « La culture cache plus de chose qu’elle n’en révèle », d’après E. T. Hall, Le langage

[10] . Définition issue du Dictionnaire Petit Robert, complétée par les écrits de E. Renan, Qu’est ce qu’une nation ?, INALF, 1961.

. L’accord de Libre Echange Nord Américain (ALENA) est entré en vigueur le 1er janvier 1994. Il est inspiré de l’Accord de libre-échange entre le Canada et les Etats-Unis mais compte désormais un membre de plus, avec l’adhésion du Mexique. Il vise à intensifier le commerce et à multiplier les investissements entre les partenaires. Il renferme un échéancier ambitieux en vue de la suppression de la plupart des tarifs et d’une réduction des barrières non tarifaires, de même que des dispositions globales sur la conduite des affaires dans la zone de libre-échange.

. PECO : Pays d’Europe Centrale et Orientale ; PVD : pays en voie de développement.

[13] . Voir B. Black, 2000.

[14] . Adapté de Boyer R., Freyssenet M., « Les uns fusionnent, les autres pas. La variété des stratégies de profit et des modèles productifs à l’ère de la mondialisation ». Lung, Y. (ed.). Actes de la Neuvième rencontre internationale du GERPISA. Les reconfigurations de l’industrie automobile :alliances, cessions, fusions-acquisitions, partenariats, scission, 7-9 juin 2001.

. Ibidem.

. D’après Brewer (1988) et Nancy et Ghadar (1990), les programmes de « pré-départ » aux futurs expatriés demeurent relativement limités au sein des entreprises américaines. Ils concernent principalement des formations à la culture du pays d’accueil mais ne comprennent pas forcément des cours de langue. Les multinationales européennes proposent, quant à elles, plus de préparation sous la forme de cours traditionnels, de mise en situation ou de visites dans les pays où sont envoyés les expatriés. Il convient cependant de noter que la plupart des firmes modifient le contenu de leurs programmes de préparation à l’expatriation afin de les rendre plus en rapport avec l’environnement et les tâches à réaliser.

. Source : Expatriation : les Français établis hors de France. Rapports du CES, 1999.

[18] . Note bibliographique : pour la définition de la notion de compétences, on se référera utilement à : Guy Le Boterf, 1994, De la Compétence : Essai sur un Attracteur étrange, Éditions d’Organisation.

. Traduction française : endogroupe et exogroupe.

[20] . Une valeur peut néanmoins évoluer avec le temps et l’espace et doit être rapportée à une société et à un contexte donnés (époque). Un changement de valeurs est plus souvent une transformation dans la hiérarchie des valeurs qu’une création de nouvelles valeurs. Avec le temps, la hiérarchie des valeurs peut se modifier, certaines valeurs dominantes étant progressivement remplacées par des valeurs variantes.

. Voir les travaux de Levine et Pavelchak (1984 : 26)

. On entend par groupe dominant le groupe dont les valeurs et les normes prévalant dans l’ensemble de l’organisation et rallie la majorité des individus.

[23] . Voir Moscovici et Faucheux (1972) ; Moscovici. Lage et Naffrechoux (1969) : Moscovici et Lage (1976), dans le champ des stimulus physiques ; Mugny et Papastamou (1979), dans le champ des opinions et attitudes

[24] . Guillén Mauro F., Models of Management – Work, Authority, and Organization in a Comparative Perspective, The University of Chicago Press., Chicago, 1994, p. 33.

. Ford Henry & Crowther Samuel, My Life and Work, Garden City, Doubleday, New York, 1923, p. 147.

[26] . Old Italien story (Témoignage des immigrants arrivés à New York ente 1882 et 1924), Ellis Island Muséum, New York City.

[27] . Pour des informations à caractère général sur l’Amérique latine, voir le site Internet :

[28] . Dubois Vincent, La politique culturelle (Genèse d’une catégorie d’intervention publique), Belin, Paris, 1999, p. 299.

. Hill Richard, We Europeans, Richard Hill, Brussels, 1997, p. 386.

. Ortega y Gasset José, El Espectador, tomos VIL y VILI, editorial Espasa-Calpe, Madrid, 1966, p. 108.

[31] .  Unamuno Miguel de, Algunas consideraciones sobre la Literatura Hispanoamericana, editorial Espasa-Calpe, Madrid, 1968, p. 118.

[32] . Père d’une doctrine politique et sociale érigée en « religion d’état » durant la dynastie des Han et officiellement interdite au début du XXe siècle.

. Sun Tzu, L’art de la guerre, Flammarion, 1972.

. En français : Le livre des cinq anneaux,publié par Amodée Éditions, 1998.

. Période historique du Japon entre 1868 et 1912.

[36] . Boyd Richard, “Government-Industry Relations in Japan: Access, Communication, and

Compétitive Collaboration », in Wilks Slephen & Wright Maurice (eds), Comparative Government-Industry Relations : Western Europe, the United States and Japan, Oxford University Press, New York, 1987, p. 69.

[37] . Hattori Tamio, « Japanese Zaibatsu and Korean Chaebol », in Kae H. Chung and Hak Chong Lee (eds), Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York, 1969, p. 85.

[38] . Whitehill Arthur M., Japanese Management: Tradition and Transition, Routlege, New York, 1991, p. 188.

[39] . Lee Sang M. & Songjin Yoo, « Management Style and Pracfice of Korean Chaebols » California Management Review, 27(4), 1987, p. 75.

[40] . Tayeb Monit, « India: A Non-Tiger of Asia », in Davis Herbert & Chatterjee Samir & Heuer Mark (eds), Management in India –Trends and Transition –, Response Books, New Delhi, 2006, p. 87.

[41] . Kakor Sudhir & Kakar Shveta, « Leadership in Indian Organizations from a Comparative

[42] . Voir le site Internet de l’Institut du Monde Arabe (IMA) : . Il s’agit du meilleur site web consacré au monde arabe grâce à la pléthore d’informations fournies.

. Lapidus I.-M., A History of Islamic Societies, Cambridge University Press, New York, 1988.

Lewis B., The Arab in History, Harper, New York, 1960.

[45] . Izzedin N., The Arab World, Henry Regnery, Chicago, IL, 1953.

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[51] . Quran, Arabic Text and English Translation (Sarwari Translation), Islamic Seminary, Elmhursf, New York, 2:275.

[52] . Zadi Kessy M, Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne, Abidjan (RCI), Éditions CEDA. 1998, p. 131.

. Zadi Kessy M., Ibid., p. 105.

[54] . Zadi Kessy M., Ibid., p. 108

[55] . Jackson T., Management and Change in Africa (A cross-cultural perspective), Routledge, London, 2004, p. 20.

. Onyemelukwe C.C., Men and management in contemporary Africa, London, Longman, 1973, p. 127.

. Zadi Kessy M., Ibid., p. 117

[58] Drakulic S., How We Survived Communism And Even Laughed, London, Vintage, 1993, p. XXIV.

[59] . Polonsky G. and Iviozian Z., « Restructuring of Russian industries – is it Really Possible ? », in Edwards V. (ed.), Proceeding of the Fifth Annual Conférence on The Impact of Transformation on Individuals, Organizations Society, Chalfant St. Giles, CREEB, vol 1, 1999, p 267-77.

[60] . Ibid., p. 275.

[61] . Edwards V, Polonsky G. and Polonsky A., The Russian Province after Communism, Entreprise Continuity and Change, Basingstake and London, Macmillan, 2000. p. 148.