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UNIVERSITEPARISVALDEMARNE-I.S.I.A.G

ANNEEUNIVERSITAIRE 2005-2006

MANAGEMENTSTRATEGIQUE

DOCUMENT N°1

SUPPORT DE COURS 

Responsable de cours : Florence Allard-Poesi

SOMMAIRE

Présentation du cours                                                                                                 p. 3

Calendrier des séances                                                                                               p. 4

Cours n° 1. Qu’est-ce que le management stratégique ?                                     p. 5

PARTIE1.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Cours n°2 – Buts et objectifs stratégiques                                                            p. 23

Cours n°3&4 - Analyse de l’environnement                                                         p. 40

Cours n°5 & 6 - Ressources et Compétences de l’entreprise                              p. 60

PARTIE2.LES CHOIX STRATEGIQUES.

Cours n° 7. De l’évaluation des activités au choix d’une logique de groupe     p. 82

Cours n° 8. Les stratégies de spécialisation et de diversification                       p. 109

Cours n° 9. Les modalités de croissance.                                                    p. 129 Cours n° 10. Les stratégiques génériques                                                        p. 144

OBJECTIF DU COURS

L'objectif de ce cours est de donner aux participants les bases nécessaires à une compréhension de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise multi-activités. Il s’appuie sur l’étude de cas concrets ou exercices d’applications.

ARTICULATION DU COURS  

Le cours s'articule autour des grandes étapes de la démarche stratégique "rationnelle" classique.

1.   Le Diagnostic Stratégique : Pour pouvoir formuler leurs choix stratégiques, les dirigeants doivent en premier lieu analyser et comprendre :

a.    Les intérêts des parties prenantes  (actionnaires, clients, fournisseurs, créanciers, etc.) qu’il s’agit de satisfaire.

b.    les opportunités, menaces qui pèsent sur les domaines d’activités dans lesquelles l'entreprise est présente ou souhaite s'engager, 

c.    ses propres ressources, capacités et savoir-faire dans chacun de ces domaines. La formulation de la stratégie nécessite donc de mener un diagnostic préalable de son environnement et de l'entreprise. Les premières séances de ce cours présentent les concepts et outils d'analyse indispensables pour mener à bien un tel diagnostic. 

2.   La formulation de la stratégie :  Le diagnostic réalisé doit permettre de dégager un certain nombre d'orientations stratégiques pour l'entreprise : se spécialiser ou se diversifier, en utilisant ses ressources propres, en s'alliant, en coopérant ou en acquérant une autre entreprise, avec quel avantage concurrentiel. La seconde partie du cours présente et illustre ces grandes orientations stratégiques et propose un certain nombre de réflexions quant à leurs avantages et inconvénients respectifs.  

METHODES DE TRAVAIL ET CONTROLE DES CONNAISSANCES

Chaque séance débute par une présentation des concepts et méthodes d’analyse clés sur le thème traité.  La seconde partie de la séance est consacrée la présentation d’un cas concret permettant d’illustrer et d’appliquer les notions présentées lors de la ou des séance(s) précédente(s). Cette présentation orale, d’une durée de 30 minutes environ est réalisée par un groupe de 2 ou 3 étudiants. Elle doit être articulée autour de points clés, et s’appuiera sur des transparents. Un compte-rendu écrit de 5 pages environ résumant la prestation sera remis à l’enseignant. Cette présentation fera l’objet d’une notation entrant dans l’évaluation du contrôle continu. 

EVALUATION

Il est demandé aux étudiants de connaître le contenu des concepts et des outils d'analyse vus en cours, d'être capables de les illustrer par des exemples concrets et de les appliquer à une situation réelle. Un contrôle continu consistera en questions de cours et d’analyse (pour la séance 6), portant notamment sur les exemples vus en cours. La présentation orale d’un cas en groupe sera évaluée dans le contrôle continu. L'examen final consistera en une étude de cas comportant des questions de cours (définition et principes) et des questions d'analyse. 

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES  

STRATEGIQUE, Gerry Johnson, Hevan Scholès, Publi-Union, 2005.

STRATEGOR, 1997, Politique générale d'entreprise, Dunod (Partie 1 sauf chapitres 5, 8).  Les Stratégies de l’entreprise, Frédéric Leroy, Les Topos, Dunod, 2001. 

CALENDRIER DES SEANCES

Chaque étude de cas proposée porte sur des éléments de cours vus au cours de la ou des séance(s) précédentes.  Les cas (*) seront préparés et présentés par groupe de 2/3 étudiants (détails voir ciaprès).

Séance 1. Qu’est-ce que le management stratégique ? Introduction. Présentation de la méthode de travail et répartition des cas. Cours. 

PARTIE1.DIAGNOSTICSTRATEGIQUE.

Séance 2. Buts et objectifs stratégiques Cours. 

Etude de cas : Honda – la formation de la stratégie

Séance 3. Analyse de l’environnement Cours. 

Séance 4. Ressources et Compétences de l’entreprise (1) Cours. 

Etude de cas* : Carrefour

Séance 5. Ressources et Compétences de l’entreprise (2)Cours.

Etude de cas * : Airbags frontaux

PARTIE2.LES CHOIX STRATEGIQUES.

Séance 6. De l’évaluation des activités au choix d’une logique de groupe Cours.

Test intermédiaire

Séance 7. Les stratégies de spécialisation et de diversification Cours. 

Etude de cas* : Nouvelles Frontières

Séance 8. Les modalités de croissance.

Cours

Etude de Cas* : Swatch

Séance 9. Les stratégiques génériques Cours.

Etude de cas* : Fiat/PSA

Séance 10. SynthèseEtude de cas * : Benetton


Université Paris XII Val-de-Marne

Qu’est-ce que le MANAGEMENT STRATEGIQUE ?

 Définition, objet et processus

Florence Allard-Poesi

I. Qu'est-ce que la Stratégie ?

1. 1. Définition

1. 2. Périmètre et Objet

II. De la définition à la mise en oeuvre : Le management stratégique

2. 1. Définition du management stratégique

2. 2. Nature des processus stratégique QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

Une définition :

La stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ? 

Æ Un objectif à atteindre sur le long terme

 En général quantifié, à horizon temporel déterminé

•      Qui s’inscrit dans le cadre de la MISSION de l’entreprise

•      Et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes :

o  Dirigeants       

o  Actionnaires o Salariés

o  Institutions financières      o Clients, fournisseurs 

o  Membres de la collectivité

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

ÆDes décisions et des actions :

-   Où allons-nous nous battre ?  

→ Définir le périmètre d’activités

-   Avec quelles armes ? 

→ Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise

-   Avec quelles ressources ? Sur quelle compétences s’appuyer ? → Définir ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

La stratégie consiste à :

•    allouer des ressources engageant l'entreprise sur le long terme

•    configurer le périmètre des activités

•    obtenir un avantage concurrentiel

afin de :

•    créer de la valeur pour les clients

•    et satisfaire les attentes des parties prenantes.

CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE  

1/ La stratégie d’ensemble de l’entreprise

2/ La stratégie par domaines d’activitésstratégiques, c’est-àdire d’un ensemble d’activités de l’entreprise.

3/ Les stratégies d’activités et les stratégies opérationnelles

Procter & Gamble

Entretien

 

Papier

 

HygièneBeauté

 

Alimentaire

 

Pharmacie

              D.A.S        

Pdts Bébé

 

Protect° féminine

 

Mouchoir

                 Ë È Ì               Activités          

 È

È

                        È                                                  

Produits

    Couches

Always

                Tempo                                               

 Lingettes

Tampax

    Pampers

 Procter & Gamble  

Entretien

 

Papier

 

HygièneBeauté

 

Alimentaire

 

Pharmacie

              D.A.S        

                                                                                     Ë È Ì               

Shampoing

 

Douche/ bain

        Activités                                              Pdts de soin Dentifrice

È

È

È

È

Produits

H&S

Oil of Olaz

Crest

Petrol Hahn

Biactol

Pantène

CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE  

Au niveau le plus élémentaire, la stratégie peut être définie auniveau des activités de l’entreprise.

=un groupe de produits / services qui sont définis par :

-   Une même application/fonction pour les clients / consommateurs ; - Un même groupe d'acheteurs

-   Une même technologie de base ou les mêmes moyens de base pour leur élaboration / production.

CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE

ÆRecours à la notion de DOMAINE d’ACTIVITES

STRATEGIQUES(DAS)

Un domaine d'activités stratégiques est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.

CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE

Un facteur clé de succès dans une activité est "ce qu'il faut savoir faire pour réussir sur un marché". 

C'est en général : 

-    un élément de l'offre qui a une valeur pour le client 

-    et ou / un savoir-faire particulier 

-    et / ou un avantage de coût dans la chaîne conception-productiondistribution du produit / service. 

DE LA DEFINITION A LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Le management stratégique comprend:

-    le diagnostic stratégique

-    les choix stratégiques

-    le déploiement stratégique

Le diagnostic stratégique 

 

Les choix stratégiques

•      incluent la sélection des stratégies futures au niveau de l'entreprise (périmètre, choix des modalités de développement), 

•      et   des       domaines d'activités       stratégiques   (avantage concurrentiel)

Le déploiement stratégique

•      consiste à mettre en oeuvre la stratégie 

•      en s'appuyant sur l'organisation (structure et processus) 

•      et les leviers opérationnels (ressources humaines, financières, information et technologie). 

Nature des processus stratégiques

 

Les prismes stratégiques

Prisme de la raison     Prisme de l’expérience

Prisme de la complexité

Principe

Stratégie délibérée par Développement processus rationnels et incrémental par

analytiques                  expérience

individuelle et collective

Emergence d’ordre et innovation à partir de la diversité

Vision de l’organisation

Structure mécanique, Culture fondée sur Système complexe, hiérarchique  histoire & légitimité diversifié

Le dirigeant

Décideur stratégique        Metteur en scène Créateur de d’expérience      contexte, défenseur

d’innovation

Le changement

Déploiement de la Incrémental Incrémental et stratégie   rupture parfois

Nature des processus stratégiques

•    Complexité

•    Incertitude

•    Impliquant une approche globale

s'inscrivant dans le contexte culturel et politique de l'entreprise

•    un changement essentiellement incrémental

•    marqué par des ruptures stratégiques

Caractère émergent et adaptatif (vs. délibéré et rationnel)

Université Paris XII Val-de-Marne

BUTS ET OBJECTIFS STRATEGIQUES

DEFINIR LES OBJECTIFS DE LORGANISATION

I. Les Buts de l’organisation : Définition et composants

1.   1. La mission de l’organisation

1.2. Les objectifs stratégiques généraux et les objectifs des unités

II. Intérêts et pouvoir des parties prenantes

2. 1. Le gouvernement d’entreprise

2. 2. Les autres parties prenantes

2. 3.  Conflits d’intérêts et instances de contrôle

III. LE CHOIX DES OBJECTIFS : ETHIQUE ET CULTURE  

       3. 1. La position éthique de l’entreprise

       3. 2. L’inscription culturelle des choix

LES BUTS DE L’ORGANISATION :  DEFINITION ET COMPOSANTS

La mission de l’organisation : Affirmation de sa vocation primordiale, de sa raison d’être

Î Encadre les choix des activités

ÎFonction de communication : description des métiers, activités.

ÎFonction de légitimation : justification des choix

LES BUTS DE L’ORGANISATION : DEFINITION ET COMPOSANTS

Les objectifs stratégiques généraux : 

Objectifs précis que vise l’entreprise à horizon lointain mais déterminé 

-   Exprimés en termes quantitatifs (financiers)

-   Et qualitatifs  (bien-être des salariés, respect de l’environnement, avance technologique etc.)

LES BUTS DE L’ORGANISATION : DEFINITION ET COMPOSANTS

Objectifs des unités :

Objectifs particuliers à chaque unité (DAS, Activités, filiales)

-   Traduction des objectifs généraux 

-   Visant à guider les efforts des unités et l’allocation des ressources

INTERETS ET POUVOIR DES PARTIES PRENANTES 

Les facteurs d’influence 

 

INTERETS ET POUVOIR DES PARTIES PRENANTES

Le gouvernement d’entreprise

l’ensemble des structures, des pratiques et des procédures qui régit les décisions des dirigeants et définit leur espace discrétionnaire.  = mécanismes concernant : 

-    Le pilotage de l’entreprise

-    La définition des règles de contrôle

-    Le contrôle effectué

Dans les cas où le manager n’est pas le propriétaire 

= Où les fonctions de décision sont séparées des fonctions de contrôle (incitation et surveillance)

Le gouvernement d’entreprise dans le secteur privé

(schéma simplifié)

 

Le rôle du conseil d’administration

= Contrôle que l’organisation agit bien au nom des intérêts des investisseurs

Organisation et fonctionnement variable d’un pays à l’autre

+ Lieu de conflits d’intérêts importants :

•     entre actionnaires 

•     entre actionnaires et managers 

Les autres parties prenantes

-   Les créanciers et les prêteurs : 

o Banquiers (qui peuvent être investisseurs) o Fournisseurs

o Marché boursier (USA)

-   Les clients et usagers :

o Protection par la législation + concurrence o Dans le cas du monopole, protection par des agences

de régulation (CSA / Association d’usagers) 

Les conflits d’intérêts et instances de contrôle

Multiplicité des parties prenantes et groupes d’intérêts

Î Conflits

Privilégier soit … 

Soit 



Rentabilité CT

Les intérêts des managers

Croissance de l’entreprise

Le développement

Emploi Qualité

Croissance

Les investissements dans LT

Le contrôle par la famille

L’indépendance financière

Recherche d’efficience

Réduction des coûts / production…

Les conflits d’intérêts et instances de contrôle 

1/ Jeux complexes d’influence 

2/ Dont une des armes clés est l’information (niveau d’endettement, valeurs des actifs etc.)

Π Rôle du gouvernement d’entreprise dans l’établissement de règles d’informations et le contrôle de leur respect 

Π Rôle des instances de régulation des marchés boursiers (AMF et SEC) pour la présentation de ces informations (normes communes) 

Loi Sarbanes-Oxley (2002) aux USA / Rapports Viennot (1995 ; 1999) et Bouton (2003) ; Lois NRE (2001) ; LSF (2003) en France. 

LE CHOIX DES OBJECTIFS : ETHIQUE ET CULTURE

La position éthique de l’entreprise

= la manière dont l’organisation et ses dirigeants prennent en compte et hiérarchisent les obligations que l’organisation doit remplir vis-àvis des différentes parties prenantes.

Π   Est déterminante dans le choix des objectifs stratégiques de l’entreprise

Π   Rôle clé des managers qui ont un accès privilégié à l’information et aux réseaux d’influence 

La position éthique de l’entreprise

                    1/ Intérêts court terme des actionnaires

2/ Intérêts long terme des actionnaires

3/ Obligations envers de multiples parties prenantes 

(Responsabilité sociale)

4/ Action sur l’évolution de la société

L’INSCRIPTION CULTURELLE DES CHOIX

La position éthique dépend :

-    de la culture nationale de l’entreprise

-    des cultures sectorielles (recettes sectorielles)

-    de la culture de l’entreprise

et de leur modification continue sous l’influence des changements de l’environnement et de la stratégie 

ex : L’évolution de la « position éthique » et des objectifs stratégiques de France Telecom, la Poste. 

CONCLUSION

Les objectifs stratégiques sont influencés par de nombreux facteurs :

-   La structure du gouvernement d’entreprise et son fonctionnement

-   La position éthique de l’entreprise

Mais aussi :

-   Des évolutions de l’environnement 

-   Des compétences et ressources de l’entreprise  Illustration : La chaîne de gouvernement et les conflits d’intérêts Sir Rocco, Granada et la Dame de Glace

Source : Stratégique, 2000, 234

Université Paris XII Val-de-Marne

MANAGEMENT STRATEGIQUE

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

EVALUER L'ATTRAIT ET DES FACTEURS CLES DE SUCCES 

D'UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES

I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT (PEST)

1. 1. Dimensions Politiques et légales

1.2. Dimensions Economiques

1. 3. Dimensions Sociales

1. 4. Dimensions Technologiques

II. ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE

2. 1. Fondements et principes du modèle de Porter 2. 2. Evaluer l'intensité de la lutte concurrentielle

Les pressions exercées par les clients et les fournisseurs 

La menace des nouveaux entrants o La menace des produits de substitution  o L'intensité de la concurrence. 

Le rôle de l'état et de l'environnement juridique

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Objectifs :

1/ Evaluer l’attrait des DAS sur lesquels l’entreprise est présente 

2/ Envisager les facteurs clés de succès à maîtriser pour réussir sur ces DAS

Analyse de l’environnement

3 étapes :

1/ Définir l’univers de référence : Sur quel DAS ou sur quelle activité fait-on porter l’analyse ?

2/Identifier les grandes tendances de l’environnement qui vont affecter le développement du DAS ou de l’activité choisie

3/ Identifier les autres forces qui vont affecter la rentabilité du DAS ou de l’activité 

ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT 

* Dimensions Politiques et légales

•      Changement politique

•      Changement réglementaire  

Exemple : Adhésion de la Chine à l’OMC ; levée quotas textile chinois ; nouvelles normes comptables (IAS/IFRS)

* Dimensions Economiques 

•      Indicateurs économiques globaux, 

•      Politique monétaire, taux de change 

Exemple : parité Euro/$ ; taux de croissance

ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT 

*    Dimensions Sociales

•   Mobilité géographique, démographie

•   Répartition des dépenses, évolution des mentalités

 Exemple : 35 heures ; vieillissement de la population ; convergence de la demande ;  sensibilisation écologique. 

*    Dimensions Technologiques

•   Evolution     des    technologies     de      production, communication et information

Analyse de la structure concurrentielle

Fondements et principes du modèle de Porter

La rentabilité d'un DAS (ou d'une activité) dépend du degré de concurrence entre les entreprises, mais aussi de l'ensemble des pressions qu'exercent:

-   Les partenaires (clients/fournisseurs) 

-   et intervenants potentiels (nouveaux entrants, produits de substitution) sur les entreprises du DAS. 

Fondements et principes du modèle de Porter

En effet : 

Toute activité ou DAS s'insère dans une filière de transformation allant de la matière première jusqu'au produit final.

               AMONT                                                           AVAL

Fournisseurs

Pression

Entreprises du

DAS

Pression

Clients

La structure concurrentielle d'un secteur

            menace d'arrivée de           nouveaux entrants

                                                                               ⇑                               

Fournisseurs

Rivalité entre les 

Entreprises  du DAS

Clients

                                                                               ⇑                               

                                                                menace d'arrivée de                 

produits de substitution

EVALUER L'INTENSITE DE LA LUTTE CONCURRENTIELLE

•  Les pressions exercées par les clients et les fournisseurs 

•  La menace des nouveaux entrants

•  La menace des produits de substitution 

•  L'intensité de la concurrence. 

•  Le rôle de l'état et de l'environnement juridique

Les pressions exercées par les fournisseurs

Comment ? 

-   en imposant leur prix,

-   en négociant leur délais de livraison et fabrication, - en négociant la qualité des produits qu'ils fournissent. 

Dans quelles conditions ? 

-   Leur offre est concentrée 

-   L'activité n'est pas un débouché vital pour eux 

-   Il n'y a pas de substituts performants à leurs produits,

-   Leurs produits sont très différenciés,

-   Le produit du fournisseur est important pour les entreprises,

-   Le changement de fournisseur va engendrer des dépenses élevées (coûts de transfert)  

 Les pressions exercées par les clients

Comment ?

-   en imposant des prix bas, 

-   en exigeant une qualité ou un niveau de service élevé. 

Dans quelles conditions ? 

-   Ils sont concentrés, et achètent des quantités importantes, 

-   Les produits achetés représentent une part importante des coûts du client. 

-   Les coûts de transfert d'un fournisseur à l'autre pour le client sont faibles,

-   Les produits des entreprises du secteur sont peu différenciés, - Le groupe de clients a de faibles profits.

La menace des nouveaux entrants

Comment ?  

-    en apportant de nouvelles capacités de production, d'innovation ou marketing,  - en favorisant :

*   une guerre des prix

*   une augmentation des coûts de production 

Dans quelles conditions ?

-    les obstacles à l'entrée du secteur sont faibles :

avantages/image, coûts, technologie, distribution

-    On s'attend à peu de réactions de la part des concurrents existants.

La menace des nouveaux entrants

Les obstacles à l'entrée liés aux coûts

1/ Liés aux économies d'échelles 

2/ Indépendants de l'échelle de production. 

-  La baisse des coûts dus à l'effet d'expérience = baisse des coûts unitaires en fonction de l'expérience accumulée par l'entreprise 

-  La propriété d'une technologie du produit  

-  Un accès privilégié aux matières premières

La menace des produits de substitution 

= Concurrence des activités qui fabriquent des produits de remplacement

Comment ? 

- diminution de la demande pour les produits,  - ou baisse des marges des entreprises

Dans quelles conditions ? 

S'ils proposent      un meilleur   rapport performances/coûts/prix

L'intensité de la concurrence

Rivalité faible : Les firmes adoptent des stratégies de différenciation et cherchent à fidéliser de la clientèle  

ÆProfits importants et Attrait élevé du secteur.  

Rivalité importante : Les firmes se battent sur les prix, ou par la publicité

ÆProfits faibles, attrait limité du secteur.

L'intensité de la concurrence

-  Les entreprises sont nombreuses ou équilibrées  - Le secteur est à maturité

-  Les coûts fixes sont élévés,  - Le stockage est difficile

-  Il n'y a pas de différenciation entre les produits   - Les coûts de transferts faibles pour les clients - Les enjeux stratégiques pour les firmes en présence sont élevés

-  Les obstacles à la sortie sont élevés. 

Les obstacles à la sortie

Les obstacles à la sortie sont l'ensemble des facteurs économiques, stratégiques et affectifs qui maintiennent des firmes dans un secteur d'activités.

Exemples :

* Des actifs spécialisées, liés à un type d'activité déterminé * Des coûts fixes de sortie élevés   * Des obstacles affectifs  * Des restrictions gouvernementales ou sociales

Le rôle de l'état et de l'environnement juridique

Intervention de l’état :

- Comme client ou fournisseur du secteur - Par sa politique en matière :

*    de sécurité, 

*    d'environnement, 

*    sociale 

-  Législation des échanges au niveau européen et mondial  

CONCLUSION : 

L’analyse de l’environnement permet :

Æ    d'identifier les opportunités et les menaces auxquelles les firmes devront faire face 

Æ    d'évaluer de la rentabilité future et  l'attrait de l'activité

Æ    d'identifier les facteurs clés de succès sur le marché

UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE

RESSOURCES ET COMPETENCES DE L'ENTREPRISE

EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES  DE L'ENTREPRISE SUR UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES

I.EVALUER LA POSITION CONCURRENTIELLE DE LA FIRME SUR UN

DOMAINE D'ACTIVITE STRATEGIQUE

1. 1. Mesurer la position concurrentielle actuelle de la firme 1. 2. Déterminer l'avantage concurrentiel de la firme

1. 2. 1. Définition

1. 2. 2. Caractéristiques 

II.EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE

2. 1. Audit des ressources  2. 2. L'analyse des compétences 

2. 2. 1. L’analyse de la chaîne de valeur

2. 2. 2. Les compétences fondamentales

2. 3. Les voies d’amélioration : efficience et efficacité

RESSOURCES ET COMPETENCES DE L'ENTREPRISE

Æ Compte tenu des facteurs clés de succès identifiés, dispose-t-on des capacités, des ressources et compétences pour réussir?

 EVALUER LA POSITION CONCURRENTIELLE 

DE L'ENTREPRISE

L'analyse de la position concurrentielle consiste à évaluer à un moment donné la position de l'entreprise par rapport à celles de ses concurrents sur un domaine d'activité (ou une activité). 


-   Les indicateurs classiques généraux 

-   Les facteurs clés de succès comme critère d'évaluation

Liés à la position de l'entreprise sur le marché : Part de

marché (absolue ou relative) et évolution

Liés aux coûts d'approvisionnement, de fabrication, et de

commercialisation

Liés à l'image, la notoriété et l'implantation commerciale

Liés aux compétences techniques et la maîtrise technologique

Les facteurs financiers (rentabilité par ex)

Π Les facteurs clés de succès comme critère d'évaluation

-    Sur ceux qui sont spécifiques et décisifs  dans le DAS

= hiérarchiser les facteurs clés de succès  afin d'identifier les facteurs clés dominants. 

-    De façon précise 

= Dans les catégories de facteurs clés de succès, préciser la nature des FCS pour le DAS   

Π les étapes :

1.  Identifier les facteurs clés de succès du domaine d'activité stratégique et définir ainsi un profil idéal

2.   Evaluer la position de l'entreprise par rapport à ce profil idéal

3.   Evaluer les positions de concurrents par rapport à ce profil idéal

4.  En comparant les positions de l'entreprise et des concurrents, en déduire la position concurrentielle relative de l'entreprise. 


Déterminer l'avantage concurrentiel de la firme

Un avantage concurrentiel correspond à une meilleure maîtrise par l'entreprise d'un facteur clé de succès particulier par rapport à ses concurrents.  

Caractéristiques de l'avantage concurrentiel

1/ Décisif = Il doit permettre de distancer les concurrents rapidement. 

2/ Durable

= Il ne doit pas pouvoir être remis en cause à moyen terme

Æ  doit   s'appuyer       sur      des      tendances    lourdes     de l'environnement  

3/ Défendable

= Il ne doit pas être facilement imité par la concurrence. 

Æ  doit reposer sur une compétence unique de l'entreprise

Synthèse de l'analyse de la position concurrentielle : 

Par l'analyse de la position concurrentielle, on identifie:

-   des points faibles à améliorer 

-   et des forces à conserver

Mais

L'entreprise a-t-elle les capacités pour faire face à l'évolution probable des facteurs clés de succès dans le domaine d'activité?

EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE

L'ENTREPRISE

Objectif : Savoir si l’entreprise dispose des capacités pour répondre aux évolutions de l’environnement

L’audit des ressources identifie les ressources internes et externes disponibles que l’organisation peut utiliser pour étayer ses stratégies

L’évaluation des compétences consiste à déterminer comment les ressources sont utilisées au sein de chaque fonction de l’entreprise et entre fonctions

EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE

L'ENTREPRISE

                                                      Identiques ou Meilleures ou

                                                                                                                          faciles à imiter   difficiles à imiter

Ressources nécessaires

Ressources uniques

Compétences seuil

Compétences fondamentales

RESSOURCES

COMPETENCES

Exemple : Caterpillar, Mailbox, HP

Audit des ressources

Identifie et classe les ressources internes et externes de l’entreprise, en particulier ses ressources uniques

•      Ressources physiques

•      Ressources Humaines

•      Ressources financières

•      Ressources intangibles  (brevets, marques)

Analyse des compétences

* Identifie la façon dont les ressources sont utilisées par chaque fonction ou entre fonctions de l’entreprise.

Les étapes :

1/ Identifier toutes les compétences disponibles par la chaîne de valeur (Porter, 1982)

 2/ Identifier, à partir des FCS, les compétences fondamentales

(Reposant sur un FCS décisif et difficile à imiter)= reposant en général sur une fonction ou les relations entre fonctions

3/ Pour ces dimensions, les détails opérationnels permettant de réaliser ces « compétences » particulières

L’analyse des compétences

1/ L’analyse de la chaîne de valeur

L’ensemble des fonctions et liens permettant à l’entreprise de proposer une offre valorisée par le client. 

 

2/ L’identification des compétences fondamentales :

des commandes urgentes

                                                Usine en sous-capacités

Les voies d’amélioration : 

efficience et efficacité

La recherche d’efficienceconsiste à réduirele niveau des ressources nécessaires pour l’obtention d’une offre de même valeur pour le client.

Î Identification des facteurs de coûts et compétences associées

 
Les voies d’amélioration : efficience et efficacité

La recherche d’efficacité consiste à augmenter la valeur créée pour le client 

•      soit avec un même niveau de ressources

•      soit avec plus de ressources, mais dont le coût est inférieur au surcoût que le client est prêt à payer

Les voies d’amélioration : efficience et efficacité

La recherche d’efficacité implique d’identifier :

1/ Les caractéristiques produit/service valorisées par le client 

2/ Les compétences ou ressources à l’origine de ces dimensions valorisées (fonctions ou lien entre fonctions)

(3/) Comparaison du niveau de compétences avec ceux de la concurrence (Benchmarking)

SYNTHESE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE (SWOT)

Analyse interne sur le DAS

Ressources



Compétences

 

CapacitéStratégique

 

UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE

CHOIX D’UNE LOGIQUE DE GROUPE

ET EVALUATION DES ACTIVITES

EVALUER L'EQUILIBRE D'UN PORTEFEUILLE D'ACTIVITES STRATEGIQUES ET CHOISIR UNE VOIE DE CREATION DE VALEUR

I.LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE ET DE

RESTRUCTURATEUR

1. 1. Principes

1. 2. Les matrices d’évaluation de l’équilibre d’un portefeuille d’activités

II.LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES ET DE

DEVELOPPEUR

2. 1. Principes

  2. 2. Les matrices d’évaluation de la création de valeur par le siège

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE

ET EVALUATION DES ACTIVITES

1/ Quelle logique de groupe ? Comment la DG envisage-t-elle d’accroître la valeur des DAS ? 

2/ Compte tenu de la logique choisie, comment évaluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ? 

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE

ET EVALUATION DES ACTIVITES

Le contexte :

-   Echec de nombreuses tentatives de diversification menées par les entreprises 70-80. Îpolitique de recentrage / spécialisation

-   Les actionnaires sont capables d’équilibrer les risques, gains et investissements Î Les DG doivent se concentrer sur l’optimisation de leurs DAS

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE

Le siège ajoute-t-il de la valeur aux DAS ? Quel est son rôle par rapport à celui des marchés financiers ? (Goold, Campbell, Alexander, 1994)


Le siège crée de la valeur

Partage d’information

Coopération entre responsables

Nomination d’experts

Prise de décision rapide Exploitation des ressources excédentaires Effet de levier, image et réseaux Synergies, transferts de connaissances

Le siège détruit de la valeur

Protection des mécanismes de marché

Non prise de conscience des coûts réels

Déresponsabilistaion des managers

Focalisation des ambitions des managers

Lourdeur bureaucratique Génère des coût


CHOIX D’UNE LOGIQUE DE GROUPE

4 logiques de groupe (Porter, 1987)

 

LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE

ET DE RESTRUCTURATEUR

Principes

Garantir l’équilibre d’ensemble du portefeuille d’activités :

-   entre les activités consommatrices et génératrices de liquidités

-   entre les activités peu risquées / risquées

-   entre les activités matures et à fort potentiel de développement

La logique de gestionnaire de portefeuille

Direction générale agit pour le compte des marchés financiers ou actionnaires, afin d’accroître la valeur créée par les DAS

Rôle : 

-   Identifier et acquérir des actifs sous-évalués

-   Revente des activités les moins performantes - Primes pour les plus rentables

La logique de restructurateur

La direction générale identifie des opportunités de renforcement de la performance des DAS.

Rôle :

-   Rachat d’entreprises ciblées

-   Cession des activités qu’elle ne peut améliorer

-   Nommer à la tête des DAS des experts venus du siège

LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLEET DE RESTRUCTURATEUR 

Limites :

-   Confusion rôle du siège / rôle des gestionnaires de fonds

-   Intervention des gestionnaires de fonds dans la restructuration, valeur ajoutée limitée du siège

-   Manque de cohérence globale

-   Création faible de valeur par le siège (pas de synergies, complémentarité).

Les matrices d’évaluation de l’équilibre d’un portefeuille d’activités

Les méthodes d’évaluation de l’équilibre portefeuille positionnent les activités de l'entreprise en fonction de deux dimensions :

L'attrait du domaine d'activités

La position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activités

ÆREPRESENTATION GRAPHIQUE des activités dans      ce plan par des cercles proportionnels à leur C.A. 

Un exemple :  La matrice du Boston Consulting Group

Structure de la matrice

                         1/  Attrait du DAS                              =  Taux de croissance du DAS

                            2/ Position concurrentielle   =                Part de marché relative 

                                 sur un DAS                                          sur le DAS

Avec

                                                                         Part de marché de l'entreprise sur le DAS

                         Part de marché relative =  ------------------------------------------------------

                                                                               Part de marché du concurrent principal

3/   Taille du cercle pour représenter l'activité en fonction  de la part qu'elle représente dans le C. A. de l'entreprise. 

                                                                       Structure de la matrice du BCG

                                   Fort   20%

TAUX DE CROISSANCE

               DUDAS                      10%

                               Faible       

     0%

                                                                  x10                x5             x2     x1                     x 0,5          x0,1

Forte                                                                               Faible 

PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LEDAS

Exemple 

DAS 1

DAS 2

DAS 3

DAS 4

Taux de croissance du DAS / an

15%

12%

5%

1%

Part de marché de l'entreprise

10%

10%

20%

5%

Part     de     marché     du     premier

concurrent

2,5%

50%

10%

50%

Part de marché relative

4

0,2

2

0,1

Part dans le CA de l'entreprise

10%

30%

50%

10%

Un exemple :  La matrice du Boston Consulting Group

Fonctionnement de la matrice

LES HYPOTHESES DE LA MATRICEBCG:

1/ Plus le taux de croissance du DAS est importantplus il nécessite des investissements importants

2/ Plus la part de marché relative de l'entreprise est importante, plus cette activité va générer de liquidités.

Æ4GRANDS TYPES D'ACTIVITES

                                                    La matrice du BCG

Vedettes ou Stars

Equilibre entre besoin et surplus de ressources

 Dilemme

Besoin élevé de ressources

Vache à lait

Surplus de ressources

Poids Mort 

(ou canard boiteux)

Equilibre entre besoin et surplus de ressources

                                   Fort   20%

TAUX DE CROISSANCE

               DUDAS         10%       Déterminant les       besoins de liquidités         

                               Faible      0%

                                                                  x10                x5             x2     x1                     x 0,5          x0,1

Forte                                                                               Faible

PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LEDASDéterminant les liquidités générées

Prescriptions stratégiques de la matrice BCG

OBJECTIF: Etre capable de parvenir à un équilibre entre :

•  les surplus et les besoins de ressources

•  la rentabilité à court terme et long terme.  1/ Maintenir et défendre les activités "vache à lait",   Par les liquidités dégagées :

2/ Soutenir les activités vedettes qui sont attaquées, 3/  Financer le développement des activités dilemmes           prometteuses.

     Abandonner les autres activités dilemmes 4/ Abandonner les poids morts. 

Intérêts de la matrice BCG :

1/Simplicité

2/ Guide les choix d'investissements de l'entreprise dans les activités où l'effet

d'expérience est particulièrement marqué

3/ Favorise les stratégies radicales et la concentration des efforts sur quelques activités Limites de la matrice BCG :

1/ Suppose que le taux de croissance est le seul indicateur pertinent de l'attrait d'un secteur.

2/ Suppose que la part de marché relative de la firme est le seul indicateur de sa position concurrentielle

Æ Assimile PDM et Rentabilité

Mais Cela n'est vrai que lorsque l'effet d'expérience joue à plein

Les matrices d’évaluation de l’équilibre

d’un portefeuille d’activités

Æ Recours à d'autres méthodes d'analyse :

Matrice Mac Kinsey par exemple reposant sur une évaluation multi-critères de l'attrait et de la position concurrentielle :

*   Position concurrentielle de l'entreprise : 

en fonction des facteurs clés de succès de chaque activité

*   Attrait du secteur sur des critères dépendant des objectifs des dirigeants.

LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES

ET DE DEVELOPPEUR

Principes

Le siège cherche à accroître la valeur créée par les différents

DAS.

En s’assurant que :

-    Les DAS sont compatibles avec les compétences du siège

-    Le siège est capable d’apporter des compétences adaptées aux DAS qu’il détient

Logique de gestionnaire de synergies

La direction générale cherche des activités complémentaires de sorte que leur performance combinée soit supérieure à la somme de leurs performances individuelles.

Rôle :

-    Identification des ressources et compétences communes

(activités ou compétences de la chaîne de valeur)  

-    Partage de ressources, compétences et de connaissances

Logique de développeur

Le siège utilise ses propres compétences pour ajouter de la valeur aux DAS

Rôle :

-    Développe et transmet ses ressources et compétences aux DAS

-    Identification     d’opportunités    de     développement en adéquation avec ces compétences

Les matrices d’évaluation de la création de valeur par le siège

un exemple : la matrice Ashridge

2 dimensions :

1/ Capacité du siège à comprendre les activités des DAS : 

Evaluée par le degré d’adéquation entre les FCS des DAS et les compétences du siège

2/ Capacité du siège à créer de la valeur :

Evaluée par le degré d’adéquation entre les opportunités de consolidation et les compétences du siège

Un exemple : la matrice Ashridge

 

                                    Faible                                                                                                                                            Fort

                                                                        LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIESCapacité du siège à ajouter de la valeur                                           

Limites

-  Risque d’un trop grand interventionnisme

-  Stratégie inadaptée dictée par le siège

-  Difficulté à reconnaître inadéquation et abandonner certains DAS

-  Difficulté      à   identifier   le   niveau     pertinent et degré d’intervention

Conclusion

Nécessaire cohérence entre les caractéristiques du portefeuille et la logique de groupe 

ÎImportance de la logique de groupe dans les choix de développement futur (spécialisation, type de diversification)

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MANAGEMENTSTRATEGIQUE

LESSTRATEGIES DE SPECIALISATION

ET DE DIVERSIFICATION

CHOISIR LES AXES DE DEVELOPPEMENT

I. LES STRATEGIES DE SPECIALISATION

1. 1. Définition et fondements des stratégies de spécialisation

1. 2. Les voies de la spécialisation 

1. 3. Avantages et inconvénients des stratégies de spécialisation

II. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION

2. 1. Définition et fondements des stratégies de diversification

2. 2. Les voies de la diversification 

2. 3. Intérêts et risques des stratégies de diversification

Dans quels champs de bataille va-t-on se battre?

-   dans des domaines d'activités sur lesquels elle est déjà présente, 

Æ stratégie de spécialisation 

-   dans des domaines d'activités nouveaux,  Æ stratégie de diversification 

LES STRATEGIES DE SPECIALISATION

Définition

La spécialisation consiste pour l'entreprise à concentrer l'ensemble de ses efforts sur un domaine d'activités particulier

 ÎAtteindre le meilleur niveau de compétence possible dans cette activité afin de construire un avantage concurrentiel

- Fondements stratégiques des stratégies de spécialisation :

•  Le DAS est en émergence / croissance et l’entreprise est jeune

Æ  Spécialisation extensive                   ex : Dell

Æ  Spécialisation restrictive                   ex : Monorail

•  Le DAS est en maturité et l’entreprise est en position défavorable

Æ  Spécialisation restrictive                   ex : Burroughs

• L’entreprise est diversifiée et en position difficile

Æ Spécialisation par recentrage ex : Renault

Les voies de la spécialisation

La spécialisation géographique 

La voie de diversification de type Marketing. 

-    développer de nouveaux produits pour la clientèle actuelle du DAS   

-    ou à toucher une clientèle nouvelle avec des produits déjà présents dans la gamme de produits de l'entreprise.

Avantages des stratégies de spécialisation

-   Concentration des efforts et des ressources sur un nombre limité d'activités. 

-   Plus grande facilité de gestion que dans les entreprises diversifiées, réduction des coûts d'organisation. 

Inconvénients et risques

-   Risques importants en cas de modification des conditions de l'environnement. 

-   Rigidités de l'organisation qui peuvent l'empêcher de s'adapter aux nouvelles conditions de l'environnement. 

LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION

-    Définition : 

La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d'activités, donc la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs clés de succès. 

-    Fondements stratégiques de la diversification : 

Æ La recherche de synergies

Lorsque les ressources et compétences complémentaires mises en œuvre dans des activités liées produisent un résultat supérieur à la mise en œuvre séparée de ces activités.

Se traduisant par :

-    La création d’une valeur supplémentaire

-    Des réductions de coûts (économies de champ)

Les difficultés :

*    L’appréciation exacte des « effets de synergie »

Π Risque de sur-évaluation(cf. Swatch, Nike)

*    L’appréciation exacte des coûts de la diversification

Π Coûts liés à la risposte des concurrents, à la mise en place de nouveaux réseaux de distribution etc.

Les voies de la diversification

En fonction de la dimension principale sur laquelle l'entreprise se diversifie:

-   Dimension géographique  :  Div. géographique

-   Dimension filière             :  Intégration/div. verticale

-   Dimension activité     :  Diversification horizontale.

La diversification géographique

La diversification géographique consiste à faire des choix d'expansion internationale ou régionale des activités du DAS dans des pays ou régions où ces activités ne disposent pas des mêmes Facteurs Clés de Succès. 

La diversification (ou intégration) verticale

La diversification verticale (ou intégration verticale) correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d'activités sur la dimension filière :

en amont du domaine d'activité, vers les fournisseurs ;  - ou en aval vers les clients / distributeurs.

Fournisseurs

Pression

Entreprises du secteur

Pression

Clients

Objectifs des stratégies d'intégration :

Accroître le potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son domaine d'activités de base en s’appuyant sur



1/  la sécurité des approvisionnementsou des débouchés

2/la réduction des coûts 

                                      3/ la différenciation            

4/la maîtrise de technologies complémentaires dans les étapes du cycle conception/fab/distribution

La diversification horizontale

La diversification horizontale correspond aux mouvements stratégiques par lesquels l'entreprise aborde des DAS qui sont différents de son DAS principal 

Æ Acquisition    de      nouveaux    savoir-faire et compétences 

ÆDeux types de diversification horizontale

1/ La diversification concentrique :

La diversification s'effectue dans un DAS qui partage au moins un facteur clé de succès avec le DAS principal de l'entreprise.

Æ Souvent un lien entre les deux activités :  

-   Les besoins d'une même clientèle

-   Une même technologie

-   Un même mode / réseau de distribution   

-   Une même marque 

2/ La diversification conglomérale :

La diversification s'effectue dans un DAS qui ne partage pas de facteur clé de succès avec le DAS principal de l'entreprise.

 Les raisons :

1/ L'entreprise est très spécialisée dans un DAS particulier

2/ L'entreprise     doit      équilibrer son      portefeuille d'activités.

3/ Les désirsdes dirigeants

Les risques et problèmes des diversifications conglomérales

1/ Manque de cohérence entre les différents DAS empêche toute synergie 

2/ Difficulté pour les dirigeants de connaître et donc de maîtriser les différences unités du conglomérat 

3/ Les pressions de l'environnement

Intérêts et risques des stratégies de diversification

Intérêt :

-   Accroissement du potentiel de développement 

Principaux inconvénients et risques  :

-   Investissements long terme importants

-   Absence initiale de compétences dans le nouveau DAS 

Æ erreurs stratégiques 

-   Complexité croissante de gestion 

-   Risques de riposte des concurrents du DAS attaqué.

Conclusion

Le choix d'une stratégie de spécialisation ou de diversification est un choix complexe

qui dépend d'un arbitrage entre de nombreux paramètres :  

-   Des paramètres "objectifs" 

-   Des paramètres subjectifs  

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MANAGEMENT STRATEGIQUE

LES MODALITES DE DEVELOPPEMENT

CROISSANCE INTERNE,ALLIANCES ET COOPERATION,

ACQUISITIONS

I. CROISSANCE INTERNE

1. 1. Définition des stratégies de croissance interne

1. 2. Les avantages des stratégies de croissance interne

1. 3. Les limites des stratégies de croissance interne

II. CROISSANCE EXTERNE : STRATEGIES D'ACQUISITION

2. 1. Définition des stratégies d'acquisition

2. 2. Les avantages recherchés des stratégies d'acquisition  2. 3. Les risques des stratégies d'acquisition

III. LES MODES DE CROISSANCE PARTAGEE : STRATEGIES D'ALLIANCE ET COOPERATION

3. 1. Définition et avantages recherchés dans les stratégies d'alliance et de coopération 3. 2. Les modes de coopération

3. 3. Les risques des stratégies d'alliance et de coopération

CROISSANCE INTERNE

Une stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement.

Voie adaptée pour mener :

-  une stratégie de spécialisation :

dans la phase de croissance du DAS : Eviter la dispersion des ressources, acquérir des compétences

(début de NF, Sodexo)

dans la phase de maturité du DAS : Maîtrise du développement (diversification marketing)

éventuellement une stratégie dediversification : Moins coûteux que l’acquisition (PME, Services publics)

Intérêts et avantages  des stratégies de croissance interne

-   Maîtrise du processus de développement par l'entreprise

-   Facilité de gestion

Æ Mode de développement "raisonnable"

Les limites des stratégies de croissance interne

-   Lenteur du développement

-   Risques importants à long terme   -  Difficile pour mener une stratégie de diversification 

 CROISSANCE EXTERNE : STRATEGIES D'ACQUISITION

La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à appuyer son développement sur les ressources et compétences d'une autre entreprise par acquisition. 

Voie adaptée pour mener :

-   une stratégie de spécialisation (rachat de concurrents)

-   une stratégie de diversification (Rachat de fournisseurs, clients, d’entreprises étrangères proches du DAS de l’entreprise, d’entreprises intervenant dans d’autres DAS)

Avantages stratégiques de l'acquisition 

Æ  Dans le DAS initial de l'entreprise

*    Prendre rapidement des parts de marché aux concurrents

& Réaliser des économies d'échelles (Daimler/Chrysler ; Renault/Nissan)

*Anticiper / bloquer la concurrence (Total Fina Elf)

*    Obtenir ou accroître un pouvoir de marché (Gde

Distribution)

Æ  Bénéficier d'avantages liés à la taille ainsi acquise Avantages stratégiques de l'acquisition (suite):

Æ  Dans un DAS différent

*   Prendre position rapidement sur le nouveau domaine d'activité

*   Limiter les risques de riposte

+ Bénéficier des avantages liés à la diversification : Acquisition de compétences, bénéficier d’effets de synergies

Æ  Bénéficier des avantages d'une diversification rapideAvantages financiers de l'acquisition

*    Faire une bonne affaire :

-    Lorsque le prix d'achat est inférieure à la valeur réelle de l'entreprise (Dépeçage), 

-    Lorsque l'entreprise rachetée est mal gérée

*    Utiliser un surplus de liquidités dans des

investissements rentables

*    Economiser des impôts

Æ  POTENTIEL DE CREATION DE VALEUR FAIBLE 

Les risques et inconvénients des stratégies d'acquisition

-       Actifs sans intérêts pour l'entreprise pouvant augmenter le prix d'achat

-       Résistance de la cible et mouvements de surenchère entre acquéreurs 

-       Problème d'intégration structurelle et culturelle de la société rachetée

LES MODES DE CROISSANCE PARTAGEE : STRATEGIES DE COOPERATION

Une stratégie de croissance ou développement partagée consiste pour l'entreprise à s'appuyer à la fois sur ses ressources et compétences propres et sur celles d'une ou plusieurs entreprises pour assurer son développement. 

Ces stratégies s'appuient le plus souvent sur la création :

-     de sociétés conjointes (joint-ventures), 

-     ou sur des contrats de collaboration à plus ou moins long terme.

Portant sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur :

-     La R&D (Universités / labo pharmaceutiques)

-     La production  (de tout ou partie d’un produit) - La distribution et la commercialisation

Facteurs de développement par coopération :

-     un domaine d'activité où les économies d'échelle et les effets d'expérience sont un facteur clé de succès 

-     où les technologies évoluent très rapidement et sont très coûteuses et donc risquées pour les entreprises ;

-     où la concurrence est mondiale

Deux modalités :

-     les alliances 

-     les partenariats

Les stratégies d’alliance

Collaboration entre deux firmes concurrentes :

-    alliance complémentaire : mise en commun de ressources ou compétences spécificiques à chaque entreprise, les entreprises n’étant plus concurrentes sur le domaine de l’alliance

-    alliance d’échelle ou additive : addition des resources et compétences sur une ou plusieurs étapes de la chaîne de valeur pour dépasser le seuil de rentabilité, les entreprises restant concurrentes

-    alliance d’intégation conjointe : mise en commun et addition de R&C, les entreprises ne produisant plus qu’un modèle (Airbus)

Les stratégies de partenariat

Collaboration entre firmes non concurrentes :

-   partenariat d’impartition :      entre clients     et fournisseurs

-   partenariat symbiotique : entre entreprises n’ayant pas de relations d’affaires

Les risques des stratégies d'alliance et de coopération

-   Implique une coordination soutenue entre les partenaires, donc du temps et des ressources.

-   Risque de conflitspouvant paralyser la coopération 

-   Risque de déséquilibre entre les partenaires 

En particulier :

1/ Si l'un des partenaires de l'alliance profite + que l'autre de la coopération et en sort renforcer. 

2/ Si l'un des partenaires devient dépendant de l'autre

Conclusion

Choix du mode de développement :

-    difficile à réaliser et à mettre en oeuvre

-    comporte des risques importants

Æ nombreux échecs dans ce domaine

Mais peut être à l'origine d'un avantage concurrentiel décisif 

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MANAGEMENTSTRATEGIQUE

LES STRATEGIES GENERIQUES

AVEC QUELLES ARMES SE BATTRE? MAITRISE DES COUTS,DIFFERENCIATION 

 Cadre d'analyse des stratégies génériques

 

 Cadre d'analyse des stratégies génériques

)Compte tenu de l’offre de référence, deux orientations :

STRATEGIE DE COUTS:Minimisation des coûts de l’offre de référence

STRATEGIE DE DIFFERENCIATION: Proposer une offre à valeur unique

I. LES STRATEGIES DE COUTS

1. 1.  Définition et fondements des stratégies de coûts

1. 2.  Les implications stratégiques de l'effet d'expérience

1. 3. Les limites et les dangers des stratégies de coûts

II. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

2. 1. Définition et caractéristiques des stratégies de différenciation

2. 2. Elaboration d'une stratégie de différenciation 

2. 3. Conditions de réussite des stratégies de différenciation

LES STRATEGIES DE COUTS

On appelle stratégie de coûts des stratégies qui orientent tous les efforts de l'entreprise vers la minimisation des coûts complets

Les sources d'avantages / coûts

1/ Les avantages de coûts liés aux économies d'échelles 

Les économies d'échelle sont les baisses dans le coût unitaire du produit (service) qui surviennent lorsque la quantité absolue produite par période augmente.

2/ Les avantages de coûts indépendants de l'échelle :

-   Propriété d'une technologie du produit 

-   Accès privilégié aux matières premières

-   Emplacements favorables pour la distribution. 

-   Subventions publiques durables

-   Les effets d'expérience

Théorie de l'effet d'expérience  

Le coût unitaire total d'un produit décroît d'un pourcentage constant (compris entre 10 à 30%) à chaque fois que la production cumulée est multipliée par 2

Causes de l'effet d'expérience :

-   Accroissement de la vitesse de réalisation des opérations

-   Amélioration des procédés de production  

-   Redéfinition du produit (Standardisation)

Un exemple de courbe d'expérience(Courbe d'expérience à 70%)

Coût unitaire de production                                                                                                                                          -ε

250                                                                                               Ct = Co (Vt/Vo)

 

Expérience 

(Volume cumulé de production)

Les implications stratégiques 

1/ Sur le volume de production

Ö Acquérir l'expérience la plus forte 

ÆVolume de production le + grand 

Æ Part de marché la plus importante

2/ Sur la stratégie de prix

1/ Maintenir son niveau de prix pour bénéficier de marges élevées Æ stratégie d'ombrelle de prix

2/ Répercuter la baisse des coûts sur les prix Æ stratégie de domination

3/ Accepter des pertes initiales pour imposer un produit nouveau Æ stratégie de dumping

4/ Accepter des pertes initiales pour rattraper le leader sur la courbe

d'expérience Æstratégie de rattrapage

5/ Quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilité Æ stratégie d'abandon

Les limites et les dangers des stratégies de coûts

1/ Limites de l'effet d'expérience :

-       Importance des ressources en jeu

-       Rigidités organisationnelles 

-       Assimilation stratégie de volume / stratégie de coûts 

-       Expérience copiée ou contournée 

-       Produits de substitution

2/ Dangers liés aux stratégies de coûts

-       Guerre des prix 

-       Domaine d'activités où les coûts ne sont pas un facteurclé de succès 

Les différents systèmes concurrentiels :  la matrice BCG II

 

LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

La différenciation consiste à proposer au consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier. 

Objectif : Modifier la valeur de l'offre 

Moyens :

-    Sophistication de l'offre

-    Epuration de l'offre par suppression de prestations non valorisées par la cible 

-    Adaptation de l'offre à une cible de clientèle particulière  

Etapes d'élaboration d'une stratégie de différenciation

1/ Analyser la chaîne de valeur de l'activité

Ö    Que proposent les concurrents (offre) ?     Comment le font-ils  ?

2/ Identifier des sources possibles de différenciation dans la chaîne de valeur

Ö    Comment faire autrement pour proposer une offre unique et valorisée par le consommateur ?

Elaboration d'une stratégie de différenciation

1/ Analyse de la chaîne de valeur de l'activité

1/ Détailler les différentes étapes d'élaboration d'un produit correspondant au domaine d'activité 

Architecture simplifiée de la chaîne de valeur de l'activité 

Technologie

Conception

Fabrication

Marketing

Distribution

Service

2/ Identifier les maillons de la chaîne et les compétences clés qui sont essentiels pour atteindre les FCS de l'activité

Elaboration d'une stratégie de différenciation

2/ Identifier les sources possibles de différenciation

a/ Optimisation d'un des maillons de la chaîne : 

                                                la différenciation élémentaire

b/ Originalité de lacoordinationentre les maillons de la chaîne

*   entre les différentes fonctions à l'intérieur de l'entreprise exemple : une entreprise de VPC

*   avec les partenaires extérieurs : exemple : MCC

c/Différenciation totale / rupture stratégique

exemples : Benetton / Ikéa

Conditions de réussite des stratégies de différenciation

1/ La différenciation doit être significative 

2/ La différenciation doit être valorisable : 

La différenciation doit autoriser une « prime » supérieure aux coûts qu'elle implique 

3/ La différenciation doit être défendable :

-   Elle crée des barrières à l'entrée importantes

-   L'entreprise bénéficie d'un avantage de coût dans la différenciation 

-   La différenciation résulte d'une rupture stratégique


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