Cours management : management social


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Management Social

Introduction

Ces interventions vous permettront d’avoir un éclairage sur les problèmes de GRH et de leur management dans l’entreprise. En effet, le management social, c’est-à-dire celui des hommes dans l’entreprise est au confluent d’éléments à caractère :

 - règlementaires (différentes lois et conventions collectives portant sur le travail, sa durée, sa rémunération, ses conditions d’exécution, etc.),

 - économiques (contraintes de production, de rentabilité, de réponses à la demande, de rapidité, etc.),

 - humains (gestion de personnalités diverses, de sensibilités différentes, de la motivation, de l’implication, de la prise ou de l’octroi de responsabilités, etc.)

Dès lors, le management social dans l’entreprise est une « discipline », un « art » délicat à maîtriser puisqu’il s’agit de conjuguer des problématiques complexes,  aux relations parfois contradictoires.

Le programme proposé afin d’analyser et de comprendre ces différents éléments est composé de plusieurs points ( que j’appellerai chapitre).

 (cf. programme)

C1 - La place du management social dans l’entreprise

 La gestion des hommes dans l’entreprise a été sujette à de nombreuses transformations liées à des évolutions profondes de la société dans laquelle l’entreprise s’inscrit. Cependant, l’entreprise elle-même apparaît comme un lieu de transformations où la place des hommes a considérablement évolué dans le temps. Afin d’éclaircir ces aspects, nous traiterons d’abord du contexte général (extérieur) de changements, puis des stratégies utilisées ou qui l’on été pour gérer les hommes et enfin, déterminer les enjeux véritables de cette gestion nécessaire des hommes dans l’entreprise.

S1 - Le contexte général de changement

 Ce contexte s’appuie sur un triple constat : la transformation radicale du travail depuis le XIXième siècle, l’évolution moderne et actuelle de l’emploi, sur la montée en puissance de la formation initiale à la fin du XX siècle et de la formation continue en ce début de XXI siècle

§ 1 - La transformation du travail

 Parler de transformation du travail au singulier est en réalité impropre. Il faudrait parler plutôt de transformations au pluriel, tant celles-ci sont nombreuses. A la lumière de cette remarque, on distingue cinq éléments distincts, mais interdépendants : la tertiarisation des activité, le développement de travail salarié féminin, le développement du temps partiel, la réduction du temps du travail, et une concentration de la vie active aux âges intermédiaires.

Il s’agit de tendances de fonds qui s’inscrivent dans la durée. Elles se caractérisent par des phénomènes plus ou moins lent mais dont l’irréversibilité ne se dément pas de période en période. Ces tendances ne sont cependant pas immuables, elles peuvent être remises en causes par d’autres phénomènes de même nature, qui progressivement les chasseront.

A - La tertiarisation du travail

 En 1946, l’économiste australien Colin Clark propose de classer les activités économiques des entreprises en trois secteurs : le secteur primaire (agriculture et mines), le secteur secondaire (industries eu sens large avec le bâtiment et l’énergie), et le secteur tertiaire (tout ce qui ne rentrait pas dans les deux précédents secteurs).

 Ce découpage permis de mettre en évidence la régression rapide du poids de l’agriculture, puis celle plus lente de l’industrie, et enfin la progression rapide et le rôle croissant des services. Au niveau de la Comptabilité Nationale, le découpage en secteurs a été retenu, mais on lui a affecté le terme de branche.

Recadrage historique

Début XIX : 65 % des actifs dans l’agriculture

1870 : 50 % des actifs dans l’agriculture

1914 : moins de 40 %

1935 : 1/3 dans chacun des secteurs

Période moderne

Evolution de la répartition de l’emploi intérieur par branches / secteurs

en France

1980

1990

2000

2007

Primaire

Secondaire

Tertiaire

8,6

34,4

57,0

5,6

28,9

65,5

3,8

22,9

73,3

3,3

20,2

76,5

Total

100 %

100 %

100 %

100 %

Source : Comptes de la Nation (INSEE)

 Les années 70 constituent pour les pays industrialisés une période spécifique : ralentissement de la croissance, progression du chômage, crise économique. Sur ces années, la structure de l’emploi fait apparaître une stabilisation du secteur secondaire autour de 35 %, une diminution chronique du secteur primaire au profit du secteur tertiaire.

 Les années 80 virent alors un lent déclin du secteur secondaire à la faveur du tertiaire. Les années 90 et la période actuelle confirme cette tendance, avec près de ¾ des emplois qui se situent dans ce secteur.

La situation française en matière de tertiarisation n’est pas encore comparable à celle des USA ou des pays de l’Europe du Nord, mais est beaucoup plus prononcée que celles de pays comme l’Allemagne ou le Japon (60 à 65 % des actifs dans le tertiaire).

Examen spécifique du tertiaire

Services principalement marchands : 47,5 % soit 62,1 % des emplois du secteur tertiaire

Services administrés : 29 % soit 37,9 % des emplois du secteur tertiaire

B - La féminisation du travail salarié

 Cette féminisation du travail salarié s’est opérée à la suite de la seconde GM, mais a véritablement explosé au début des années soixante. Ainsi :

  1968 : 35 % des salariés sont des femmes

  2000 : 46.1 % des salariés sont des femmes 

  2008 : 47 % des salariés sont des femmes

Les femmes françaises sont plus nombreuses à exercer une activité salariée que les espagnoles, grèques, italiennes, mais moins que les femmes des pays de l’Europe du Nord (qui travaillent davantage à temps partiel).

Le taux d’activité des femmes 25/59 ans a progressé en France :

-          1975 : 60 % d’entre elles travaillent

-          2006 : 82 %

Cette situation et cette évolution est liée à plusieurs facteurs :

 - le développement du secteur tertiaire

 - l’élévation du niveau général et de formation des femmes

 - la nécessité et l’intérêt d’un double salaire (ou salaire d’appoint) dans l’ère de consommation de masse

 - la volonté des femmes d’avoir une reconnaissance sociale et une autonomie financière.

Cependant, même si l’on constate que les femmes parviennent de plus en plus à des postes de responsabilités importantes et d’encadrement dans les entreprises et les administrations, leur rémunération demeurent de 26 % (dernière étude de l'INSEE de 2008) inférieures à celles des hommes à qualification équivalente, suivant la catégorie socio-professionnelle (à l’exception de l’administration mais écart moyen dans la fonction publique d'Etat 16 %, 14 % dans la fonction publique territoriale, 27 % dans la fonction hospitalière).

De plus, les femmes sont particulièrement concernées par le développement d’emplois faiblement qualifiés et précaires dans le tertiaire (agents de services, employés de commerce, personnels de services directs aux salariés).

C - Le développement du temps partiel

 Le développement du temps partiel en France s’est amorcé dans les années 80 :

  1980 : 8 % des actifs travaillent à temps partiel

  2008  : 17,2 % des actifs travaillent à temps partiel.

Cet essort s’est doublé d’une transformation de la nature des emploi concernés par le temps partiel. En effet, auparavant il s’agissait d’emplois concernant l’artisanat, le commerce, les services domestiques, les aides familiales dans l’agriculture. Désormais, le temps partiel se concentrent en particulier sur des professions peu qualifiées du secteur tertiaire (commerce, bar-hôtel-restaurant, services domestiques).

De plus, il apparaît que le temps partiel concerne plus les femmes que les hommes (30 % des femmes qui travaillent contre 6 % des hommes). Les jeunes sont également plus sujets au temps partiels avec le développements des « petits boulots » pour financer leurs études par exemple. De fait, même si pour la plupart des salariés qui le pratique, le temps partiel est un choix volontaire, il l’est de moins en moins. Il obéit de plus en plus à une logique de flexibilité des entreprises puisqu’il se conjugue avec un CDD.

D - La réduction du temps de travail

? Photocopie du Document sur l’évolution de la durée annuelle du travail de 1960 à 1995.

En France, la loi n° 98-461du 13 juin 1998 dite « d’orientation et d’incitation relative à la réduction du temps de travail » pose un cadre règlementaire qui vise le passage au 35 heures hebdomadaires à compter du 1er janvier 2000 pour les entreprises de plus de vingt salariés, et pour toute à compter du 1er janvier 2002.

Cette première loi a été complété par un second texte législatif du 19 janvier 2000 qui précise différents points par rapport à la réduction négociée du temps de travail (durée légale et régime des heures supplémentaires, répartition et aménagement du temps de travail, etc.)

Même si la référence horaire est toujours 35h, de nombreux accords d'entreprises ont revu cela à la hausse.

Actuellement 2008/2009 : temps de travail moyen salarié 37,9 h /semaine

E - La concentration de la vie active aux âges intermédiaires

 Ce mouvement de concentration de la vie active sur les âges intermédiaires s’expose en quelques chiffres parlants :

 en 1970 un actif sur deux avait entre 25 et 50 ans

 en 2008, 3 actifs sur 4 ont entre 25 et 50 ans.

Les raisons de cette évolution sont tout d’abord liées à l’allongement de la durée des études pour les jeunes. Dans les années 50 , ¾ des jeunes de moins de 25 ans travaillaient, alors qu’ils ne sont plus en 2008 que 31,5 % .

Ensuite, les salariés âgés sont « invités » à quitter le marché du travail avant l’âge de la retraite. Entre mars 1975 et mars 2000, le taux d’activité des séniors (plus de 50 ans) est passé de 50,9 % à 38 % (moyenne européenne 44 %).

De plus, il faut signaler que ce phénomène de concentration de la vie active aux âges intermédiaires est accentué par les difficultés des jeunes à rentrer dans le monde du travail, et les difficultés de reclassement des chômeurs âgés.

§ 2 - L’évolution de l’emploi

Il y a eu une dramatique progression du chômage depuis 1974, faisant passer la situation d’une situation de quasi plein emploi à celle de pénurie. Fin 1996, le taux de chômage a atteint le point culminant de 12.7 % de la population active. Après avoir décru depuis 1998 de façon lente mais continue jusqu’à la mi/fin-2001, le chômage repart sensiblement à la hausse et son niveau reste élevé (9.1 %, soit 2,232 millions de chômeurs en mars 2001). 8,7 % en 2002 ; 9,6 % en 2004 ; 9,4 % en 2006 ; 7,9 % en 2008 ; actuellement juillet 2009 9,8 %

Au-delà de ce constat abrupt de la situation de crise, de niveau élevé structurel du taux de chômage, et parfois d'une situation paradoxale de pénurie de MOD dans certains secteurs alors qu’il reste encore de très nombreux chômeurs, il s’agit de mettre en évidence les transformations radicales qui ont eu lieu dans la nature de l’emploi actuel, à savoir celles liées au développement de la précarité.

A - le développement de la précarité

 Ce développement de la précarité provient de la fragilisation du concept de travail salarié à plein temps à contrat à durée indéterminée. La crise économique a mis à mal cette norme pour faire éclore des statuts plus dilué, où d’ex-salariés passent dans le domaine de l’indépendant. Ce regain d’intérêt pour cette forme de travail depuis la fin des années 70 est liée à l’externalisation de certaines activités des grandes entreprises qui choisissent de Faire faire, pour se concentrer sur leur métier de base, et réduisent donc une partie de leurs effectifs.

 Cependant la principale conséquence visible au niveau des statuts, en dehors du temps partiel, concerne les emplois temporaires (CDD, intérims, etc.) qui prennent de plus en plus d’importance dans le secteur privé ou semi public. Ce mouvement est par ailleurs entretenu par les mesures de politiques d’emploi visant à l’insertion ou à la réinsertion des demandeurs d’emploi sous la forme de stages, ou de CDD. 

Entre 1970 et 2008, la part des emplois précaires est passée de quantité négligeable à 13,5 % de l'emploi salarié (12,6 % pour les hommes et 14,3 % pour les femmes. Structurellement , ces emplois sont devenus une véritable méthode de recrutement pour les entreprises. Actuellement ¾ des embauches réalisées dans les entreprises de plus de 50 salariés le sont sur la base de contrats courts.

La précarité de l’emploi s’observe sous différentes formes désormais classiques de l’intérim, des CDD, mais aussi sous la forme de contrats spécifiques pour l’insertion des jeunes en alternance (contrats d’orientation, de qualification, d’adaptation) ou pour les demandeurs d’emploi (contrats initiative-emploi, emploi-solidarité) ou encore les emploi-jeunes.

La multiplication de ces contrats posent de nombreuses questions, à commencer par celle de la connaissance exactes par les employeurs de ces différentes procédures, mais aussi celle de leur efficacité en raison d’une image d’empilage successif de dispositifs. De plus, ces dispositifs semblent aussi ouvrir la porte à des comportement de type effets d’aubaine pour certaines entreprises soucieuse embaucher temporairement au moindre coût.

Au-delà de cette précarité que l’on peut qualifier de subie, une autre forme précarité liée à une volonté d’indépendance semble se distinguer avec le développement des travailleurs nomades qui s’appuie sur la performance actuelle des moyens de télécommunication, les possibilités offertes par le télétravail, ou encore sur l’apparition de bureaux satellites. Déjà bien implantée en Scandinavie (en raison des rigueurs climatiques) et aux USA (15 % des emplois), cette pratique est encore controversée, car elle met en question le fonctionnement traditionnel des entreprises, pour tendre vers une entreprise virtuelle où se brouillent les frontières entre l’organisation et l’environnement de la firme.

Causes de cette évolution de l’emploi dans le sens de la précarité : la recherche par l’entreprise de la flexibilité.

B - La recherche de la flexibilité par les entreprises

 Cette recherche de la flexibilité va porter sur les paramètres suivants en entreprise :

 - l’emploi : embauche et licenciements sont concernés (intérim, CDD, contrat de travail en horaires limités, pré-retraites, stages, etc.)

 - le temps de travail : réduction, aménagement, annualisation, et ce pour mieux coller aux variations de la demande.

 - les hommes : flexibilité en matière de mobilité géographique et fonctionnelle (polyvalence, multi-compétences, etc.)

 - l’organisation : flexibilité organisationnelle se traduit par l’aménagement de la structure organisationnelle autour d’une volonté accrue de souplesse (travail en équipe, par projet, etc.), idée de l’entreprise réseau, réflexion sur la problématique du lieu de travail (coût des bureau dans les grandes villes RDV, travailleurs nomades, télétravail etc.)

 Sur un plan théorique, certains auteurs ont essayé de mettre de l’ordre dans la nébuleuse « flexibilité ».

 ATKINSON (1984) a synthétisé l’entreprise en une structure avec :

  . un noyau central comprenant des salariés permanents, employés à plein temps, et pour lesquels la flexibilité demandée est d’ordre qualitative ou fonctionnelle (polyvalence, mobilité, etc.)

  . deux groupes périphériques : le premier est caractérisé par les salariés en CDI de l’entreprise mais dont les possibilités de carrières sont réduites en raison de leur plus grande inaptitude la flexibilité fonctionnelle ou qualitative. Ils ont moins de sécurité de l’emploi que ceux du premier groupe et sont soumis à une flexibilité quantitative (leur compétence se rencontre facilement sur le marché du travail, et s’en séparer pour des raison économique ne pose pas de problème à terme pour retrouver du personnel de compétence équivalente).

Le second groupe est composé des intérimaires, des temps partiels, des CDD, etc. qui subissent comme les précédents une flexibilité quantitative.

  . un groupe hétérogène (travailleurs indépendants, sous-traitants, prestataires de services, consultants, etc.) qui subiront les variations de l’activité et des besoins de l’entreprise à un moment donné pour des problèmes spécifiques (prestataires informatiques par exemple).

 BRUNHES (1989) identifient cinq formes de flexibilité dans l’entreprise :

  . la flexibilité quantitative interne : utilisation des CDD et du licenciement pour s’adapter aux besoins de la demande.

  . l’externalisation : faire faire par d’autres sous forme contractuelle (sous-traitance, intérim,)

  . la flexibilité qualitative interne : aménagement et réduction du temps de travail dans l’entreprise.

  . la flexibilité fonctionnelle : polyvalence et multi-compétences impliquant un effort de formation et d’assouplissement organisationnel.

  . la flexibilité des rémunérations : répercussions des variations de l’activité sur les salaires

Ces deux analyses sont complémentaires et apportent une vision assez large de la flexibilité et de l’usage que peut en faire l’entreprise.

Il existe cependant des freins à la flexibilité :

 - difficulté de coexistences entre les différentes catégories de populations de l’entreprise (moins d’implication de la part de ceux qui sont dans l’entreprise de façon temporaires et qui savent qu’ils n’y sont que de passage.

 - problème de confidentialité et de partage de certains risques avec du personnel de passage (domaine du nucléaire par exemple, des transports aériens). Il se pose alors en terme de qualité globale et de sécurité de la production ou des services rendus aux clients.

 - importance de la stabilité pour mener à terme des projets de longue haleine ( mise en place du projet de sa phase de réflexion à sa réalisation concrète est souvent incompatible avec une trop forte instabilité dans la composition des équipes).

 - la législation du travail constitue également un garde fou important pour ne pas développer une flexibilité trop aiguë, en plus des conventions collectives, et des pressions syndicales qui sur ce terrain sont particulièrement vigilantes (dépend néanmoins de la présence syndicale ou non dans l’entreprise).

Cependant on peut avancer l’idée que la flexibilité n’est pas uniforme et que son application ne doit pas être réalisée sans rechercher l’enjeu sous-jacent. DONNADIEU (1994) a mis en lumière le fait que l’on pouvait choisir plutôt telle forme de flexibilité que telle autre en fonction de la situation que l’entreprise rencontre.

Si l’entreprise doit faire face à un ajustement conjoncturel, il serait préférable pour elle de s’intéresser à une flexibilité axé sur le temps de travail et plus encore sur les rémunérations.

Si l’entreprise doit faire face à une adaptation structurelle par rapport :

 - au marché : elle pourra jouer sur le temps de travail, sur la flexibilité fonctionnelle et organisationnelle, mais plus encore sur celle liée à l’emploi.

 - aux technologies : elle pourra jouer sur la flexibilité liée à l’emploi et au temps de travail, mais plus encore sur la fonctionnelle et l’organisationnelle.

 - aux mentalités : elle pourra jouer sur la flexibilité fonctionnelle et organisationnelle mais plus encore sur celle liée au temps de travail.

Cette analyse fondée sur des enquêtes en entreprise ne prétend pas offrir la solution à un problème par telle forme de flexibilité , mais insiste bien sur le fait que les formes de flexibilité étant multiples, que les problèmes des entreprises sont complexes, il convient de bien réfléchir à la flexibilité que l’on prônera pour résoudre une situation particulière.

§ 3 - La montée de la formation initiale puis de la formation continue

Recadrage général

 Ecole maternelle dont la fréquentation n’est pas obligatoire, accueille gratuitement les enfants à partir de deux ans dans la limite des place disponible.

 La scolarité est gratuite et obligatoire de 6 à 16 ans. Cette obligation concerne l’école élémentaire et le collège. L’âge moyen de sortie du collège est de 15 ans. En théorie, pour satisfaire à l’obligation scolaire, les élèves qui n’ont pas pris de retard doivent donc suivre un enseignement à plein temps pendant au moins un an soit dans un lycée général et technologique, soit dans un lycée professionnel.

 La loi d’orientation sur l’éducation du 10/07/1989 fait de l’éducation la première priorité nationale et fixe comme objectif de « conduire d’ici dix ans l’ensemble d’une classe d’âge au minimum au niveau du CAP ou du BEP et 80 % au niveau BAC ».

 La loi quinquennale du 20 / 12/ 1993 relative au travail, à l’emploi et à la formation professionnelle reconnaît à l’Education Nationale une responsabilité particulière dans le domaine de l’insertion professionnelle, posant le principe « que « tout jeune doit se voir offrir, avant sa sortie du système éducatif et quel que soit le niveau d’enseignement qu’il a atteint, une formation professionnelle ».

L’enseignement public scolarise environ 80 % des élèves en France.

A - Quelques éléments chiffrées sur la formation

Se reporter aux documents distribués en cours sur les chiffres par rapport aux collèges, lycées professionnels, généraux et technologiques.

1980/81

1990/91

1995/96

1999/00

2008/2009

Nbre d’étudiants

1,2 million

1,7 million

2,17 millions

2,10 millions

2,213 m

2004 : 2,269

2007 : 2,258

baisse programmée de 7 % d'aujourd'hui à 2017 / démographie

Quelques rappels sur les études universitaires longues (1er, 2ième et 3ième cycles), les études universitaires courtes (deux ans), les écoles, l’enseignement supérieur privé…

Formation professionnelle initiale : cette forme de formation vise à répondre à l’objectif de la loi qui stipule que chaque jeune doit bénéficier d’une formation professionnelle. Mais le système lui est antérieur (loi de 1971 qui régit l’apprentissage, création en 1983 de dispositifs de formation pour les 16 / 25 ans à l’initiative des partenaires sociaux autour du dispositif général de la formation continu.

 - l’apprentissage

 - la formation en alternance

B - Analyses et conséquences

 L’effort de formation initiale est indiscutablement particulièrement important et contribue à l’élévation du niveau de culture générale de la population active. Ainsi, combinée avec la situation de crise, surtout la situation de persistance d’un chômage important, la montée de la formation initiale se traduit par une série d’effets en relation avec les entreprises et la gestion des hommes :

 - plus grande palette d’opportunités et de choix pour les entreprises lors de la recherche de nouveaux salariés : il y a plus de candidat que d’offres en général, à l’exception de quelques métiers très spécialisés de pointe (secteur des télécommunications) ou des métiers traditionnels manuels (formation qui n’attirent plus les jeunes (discussion, dans la mesure où c’est le système éducatif qui pousse à l’enseignement général, et les parents qui orientent les élèves vers des formations soit disant plus nobles). Par conséquent, il a élévation du niveau de qualification pour l’ensemble des métiers.

 - exigences de plus en plus fortes des entreprises en matières de connaissances et de maîtrises de nombreux langages (LV, informatique, internet, extranet, intranet). On recherche alors l’opérationalité la plus immédiate dans ces domaines sachant que l’embauche d’une nouvelle personne implique pour cette dernière des efforts d’intégration, de prise de connaissance, de maîtrise de la culture de l’entreprise.

 - concurrence de plus en plus sévère pour mettre le pied en entreprise : course au stage, au CDD, etc. Donc obligation désormais pour la plupart des formations de proposer une immersion en entreprise pour assurer leur crédibilité et leur survie par le soutien des professionnels.

-          développement d’une certaine forme de concurrence en entreprise entre l’entrée de nouveaux diplômés et de personnels plus anciens au niveau de formation moins élevé. Par conséquent, le risque est grand d’avoir une pression vers la sortie des anciens pour les voir être remplacés par des nouveaux, certes moins expérimentés, mais moins bien payés, plus mobiles, acceptant beaucoup plus facilement les notions de polyvalence, etc.

C – La formation continue


La formation continue en France a connu une profonde évolution avec l'accord national interprofessionnel qui apporte d'importantes modifications au régime de la formation professionnelle. L'accord a été signé le 20 septembre , il a été mis en œuvre par la du et divers décrets d'application ont été déposés au cours de l'année . La loi parle ainsi de « formation professionnelle tout au long de la vie ».

La a étendu, avec certaines modifications, ce système à la .

Une des avancées de cette réforme est la responsabilisation accrue du , qui dans le cadre du droit individuel à la formation (DIF) devient véritablement acteur de sa formation, disposant de 20 heures par an de formation cumulables d'une année à l'autre.

Cette réforme donne un regain de vigueur au secteur et développe les services Web liés à la formation professionnelle : des sites spécialisés proposent ainsi aux salariés de les assister dans leurs recherches de formation.

Il sera intéressant d'étudier l'impact de la réforme dans quelques années : si le nombre d'heures de formation continue augmente, les moyens supplémentaires de financement apparaissent pour l'instant bien insuffisants.

Le DIF et la VAE: Avancée?

Le droit individuel à la formation est incontestablement une avancée dans la mesure où il permet de faire bénéficier chaque salarié, qu'il soit en CDI ou CDD de 20 heures de formation par an cumulables sur 6 ans et ce à son initiative(avec accord de l'employeur mais seulement sur le choix de l'action de formation) ; il concerne l'ensemble des actions de formation prévues par le code du travail à l'exception peut-être des actions d'adaptation au poste de travail qui selon beaucoup de juristes doivent continuer à relever du plan de formation qui est lui toujours à l'initiative de l'employeur.(En ce sens, Philippe Bernier "Droit de la Formation" page 90).

Par ailleurs, le mode de fonctionnement du DIF favorise les formations "courtes" ce qui permet au salarié de mieux diversifier ses compétences ; les formations "longues" sont plutôt mises en place dans le cadre du Congé Individuel de Formation (CIF) plus adapté.

La est un atout pour tout individu qui souhaite accéder à une qualification professionnelle ou un diplôme. Le dispositif reconnaît que la compétence peut-être aussi le fruit de multiples les expériences (professionnelle, personnelle, bénévole ). Cependant, la démarche qui a initié la validation des acquis de l'expérience (VAE) possède aussi une dimension économique dans la mesure où les allègements de formation voire l'obtention d'un diplôme ou d'une qualification peut aujourd'hui se faire sans formation. Le coût réduit pour la collectivité (financeurs État, Région, Organisme paritaire collecteur agréés donc les entreprises ) n'est pas négligeable à l'échelle d'un pays.


En 2005, 24 000 diplômes nationaux ont été délivrés en formation continue à l'Université. Lancement en 2006 du processus de Bologne au niveau européen qui fixe un objectif de 12,5 % des étudiants en FC alors qu'ils étaient 7,5 % en 2005 en baisse de 0,2 % / à 2004

45 000 organismes de Formation en France ; accord national interprofessionnel le 7 janvier 2009 car 200 000 à 300 000 postes sont à pouvoir fautes de compétences selon la CGPME, même si slon le DG de l'Agefos PME la préoccupation majeure des entreprises à 82 est de maintenir les effectifs en l'état, elle sont ½ à déclarer avoir des difficultés d'embauches / aux compétences. (article GPO 66, Formation continue Février 2009)

S2 - Les stratégies possibles en matière de management social

 Diriger des hommes, les mener de façon cohérente et efficace au combat concurrentiel (références aux stratégies militaires) en escomptant sortir victorieux de celui-ci, implique de réfléchir sur la méthode d’organisation, de management stratégique que la direction doit retenir. Cette réflexion repose tout d’abord sur une donnée qui va conditionner de façon importante les stratégies retenues. Il s’agit des styles de direction du dirigeant.

 Les styles de direction ont été en particulier étudiés par Tannenbaum et Schimdt (1958) ; ils en distinguent sept :

1) Le dirigeant est seul à prendre les décisions et il se limite seulement à les annoncer à ses subordonnées.

2) Le dirigeant prend seul les décisions, mais il prend le soin de les expliquer à ses subordonnés.

3) Le dirigeant propose telle ou telle décision, et demande l’avis de ses collaborateurs avant de l’entériner.

4) Le dirigeant propose une décision, mais est prêt à en changer s’il y a lieu.

5) Le dirigeant présente un problème à résoudre et demande l’avis de ses collaborateurs sur la décision la meilleure à prendre avant d’arrêter la décision définitive.

6) Le dirigeant définit un cadre au sein duquel doit s’inscrire la décision à prendre, et la décision est alors prise de façon collégiale.

7) Le dirigeant fait entière confiance à ses collaborateurs et s’en remet à eux pour toute prise de décision.

 Dès lors, il est clair que les stratégies de gestion des hommes vont être très différentes suivant les conceptions de chacun des dirigeants. De façon assez tranchée, on peut mettre en évidence deux types de stratégies très opposées, mais entre ces deux stratégies, on perçoit nettement le subtil dégradé qui peut exister en fonction des styles de direction exposés.

Stratégie « autoritaire » : le dirigeant est très rigide, décide, commande et dirige l’ensemble des opérations. Ses hommes sont a ses ordres, ils attendent les directives et exécutent scrupuleusement les directives.  Pour ces dirigeants, commander c’est surtout contrôler. La stratégie employée repose sur la discipline, la rigueur, l’absence de concertation, et en aucun cas sur l’initiative individuelle, et la prise de responsabilité. Cette stratégie fait référence à l’exemple de l’organisation militaire.

Stratégies « participatives », plus souples, visant à une implication plus importante des personnels dans la prise de décision, avec tout au moins prise d’avis, consultation, travail de réflexion en équipe, sous la forme de projets à mettre en place, à suivre. La stratégie mise ici sur le fait que les membres du personnel en pouvant réaliser au mieux ses aspirations (assurer des responsabilités, travail en autonomie relative, ), ils donneront le meilleur d’eux mêmes pour l’entreprise dans la mesure où elle leur fournit les conditions les plus adéquates à leurs aspirations.

Rappel qu’il existe entre ses deux stratégies extrêmes des stratégies intermédiaires qui dépendent du degré de participation que souhaite introduire le dirigeant dans son style de direction.

L’intérêt de ses stratégies envisageables en matière de gestion des hommes est de savoir tout d’abord d’où elles proviennent. A ce niveau, leurs origines se trouvent au coeur des théories organisationnelles. Après cette interrogation l’origine de ces stratégies, on verra que la stratégie de gestion des hommes est également sujette aux différences de culture de management (sur un plan géographique : US, J, F). Enfin, il sera fait état des stratégies de gestion des hommes dans un cadre particulier celui du conflit entre eux en entreprises.

§ 1 - Stratégies de gestion des hommes et théories organisationnelles

 Nous nous focaliserons sur les apports des conceptions stratégiques dans ce domaine de l’Ecole Classique, celle des Relations Humaines, et enfin celle de l’Ecole néo-classique en combinaison avec l’approche actuelle dite de l’entreprise du troisième type.

A - La conception stratégique de gestion des hommes développée par l’Ecole Classique

Ecole qui s’est développée au début de ce siècle, imprégnée de culture rationnelle liée au dogme de l’économie classique (homo économicus)

1) Rappel des principaux auteurs et de leurs apports

Winslow Taylor : la gestion scientifique du travail (OST) (1911)

Situation

  - l’amélioration de la productivité dans l’entreprise passe par l’accroissement du rendement de l’ouvrier ;

  - dans la droite ligne de l’homo economicus en économie, être rationnel tend à maximiser sa satisfaction en minimisant sa peine. De ce fait, l’homme n’ait pas fait pour le travail et il ne l’aime pas.

Transposé au niveau de l’entreprise par Taylor, ceci conduit à considérer que le personnel n’a ni la motivation, ni les capacités pour analyser les tâches de production, car l’amélioration de son rendement n’entraînerait pas une augmentation de salaire, alors que c’est le seul élément qui l’intéresserait.

Réponse

Pour Taylor, le rendement est une question de méthode. Il faut dissocier préparation et exécution du travail. En d’autres termes, le travail de l’ouvrier doit être pensé et préparé par des spécialistes, ce qui revient à supprimer toute initiative des ouvriers dans le travail. Donc :

 - l’étude scientifique du travail est faite par des spécialistes du bureau des méthodes ;

 - instauration d’une structure hiérarchique fonctionnelle où les exécutants et ceux qui les commandent ont des tâches exclusivement techniques ;

 - séparation physique et communicationnelle entre les ouvriers et les responsables de la préparation du travail. Le lien est effectué par les chefs d’exécution.

 Pour Taylor, l’organisation scientifique du travail cherche en priorité le seul et le meilleur chemin possible pour réaliser une tâche (« The one best way » : le meilleur chemin possible). Il s’inscrit dans la veine de la notion d’homme rationnel, impliquant l’optimalité des décisions. Le raisonnement sous-jacent est proche de celui de l’optimum de Pareto (point pour lequel on ne peut améliorer la situation de l’un sans détériorer celle de l’autre). Taylor cherche alors à identifier le chemin le plus court, le plus rapide, le plus satisfaisant, bref le meilleur chemin pour réaliser une tâche.

 Afin de parvenir à cet objectif du « one best way », la première méthode repose sur l’analyse scientifique des temps, des gestes, et des pauses, ce qui vise à rationaliser les mouvements. Cette analyse scientifique repose sur des observations et des mesures systématiques dans la réalisation de la tâche.

 La seconde méthode préconisée par Taylor est celle de la spécialisation du travail. Elle implique une division des tâches et une parcellisation issues d’une décomposition en opérations élémentaires. L’idée sous-jacente, c’est que plus le travail est fractionné en tâche simple, plus le temps requis pour sa réalisation est moindre. Le fractionnement des tâches mène l’ouvrier à réaliser des mouvements identiques, et ce de plus en plus vite, augmentant ainsi sa productivité.

Dans ce contexte de l’OST, les méthodes proposées par Taylor induisent que c’est l’homme qui doit s’adapter au travail à réaliser, et non l’inverse. Cela se traduit par une réglementation très formalisée des comportements et des récompenses au sein de l’entreprise. La règle en la matière est celle de la productivité marginale du travail égale à la rémunération. Ainsi, cela permettait à ceux qui travaillaient plus de gagner davantage.

Henri Fayol : la théorie administrative (1916)

 Henri Fayol s’intéresse au développement et à l’analyse de la fonction administrative dans l’entreprise. Mais cette fonction n’est que l’une des six fonctions qu’il répertorie.

Fayol considère la fonction administrative comme la fonction clef dans l’entreprise. De façon plus précise :

 - prévoir c’est planifier et dresser un programme d’action ;

 - organiser c’est orchestrer de la manière la plus efficace et efficiente les composantes matérielles et sociales de l’entreprise ;

 - commander c’est donner des directives au personnel ;

 - coordonner c’est mettre en relation de façon harmonieuse les activités et les efforts des différentes composantes de l’entreprise ;

 - contrôler c’est vérifier qu’il n’y ait pas d’écarts par rapport aux règles établies et aux ordres données.

 La fonction administrative n’a pour levier et champ d’action que le corps social (personnel), dont le bon fonctionnement dépend de conditions qualifiées de principes. Fayol en distingue quatorze :

 - la division du travail   - l’autorité

 - la discipline    - l’unité de commandement

 - l’unité de direction   - la recherche de l’intérêt général

 - la rémunération   - la centralisation

 - la hiérarchie    - l’ordre

 - l’équité    - la stabilité du personnel

 - l’initiative    - l’union du personnel

 Au-delà de ces principes que Fayol ne considère pas comme exhaustifs, mais universels, il n’y a pour lui rien de rigide ou d’absolu, puisqu’ils doivent être adaptés aux situations.

 Néanmoins, il convient de mettre en relief quelques principes ou leur combinaison. Ainsi, l’autorité est étroitement liée à la notion de responsabilité. Exercer des responsabilités suppose un pouvoir d’autorité, c’est-à-dire de commandement, de contrôle et de sanction. Etre investi d’une autorité statutaire (nomination au poste de DG) ne suffit pas, il faut bénéficier d’une autorité personnelle liée à des qualités conférant un ascendant sur les autres.

Max Weber : la bureaucratie, type d’organisation idéal (1900-20)

 Max Weber travaille dans une perspective sociologique et historique, surtout dans les services publics. Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres d’une manière plus ou moins contrainte, plus ou moins autoritaire. Il parvient alors à une classification des organisation suivant le type de légitimation de l’autorité : autorité charismatique, autorité statutaire, autorité bureaucratique.

L’organisation fondée sur l’autorité charismatique

 Dans ce type d’organisation, l’autorité de son dirigeant principal s’affirme par une capacité à créer les conditions d’une surestimation, lui permettant de bénéficier d’un pouvoir total vis-à-vis de l’ensemble de ses collaborateurs et du groupe. Le leader charismatique affiche un savoir, une assurance, une confiance en soi et une aptitude à la communication qui impose le respect.

Le revers des organisations fondées sur l’autorité charismatique d’un homme se situe dans le risque d’un véritable culte de la personnalité du dirigeant, conduisant à des déviances internes et à terme à des problèmes de succession.

L’organisation fondée sur l’autorité du statut

 Ce type d’organisation est caractérisé par la situation du nouveau PDG qui s’impose suite à l’acquisition de la majorité du capital, ou bien qui hérite de l’entreprise. Il ne représente qu’une autorité liée à son nouveau statut, ce qui ne lui accorde pas nécessairement la reconnaissance de la base opérationnelle, même si elle est bien obligée de l’intégrer et de l’accepter. Dans le mesure ou le nouveau dirigeant ne s’impose pas de lui même, il peut se profiler des conflits plus ou moins ouverts, ou bien des tensions entre les personnels. Par ailleurs, pour tenter d’asseoir son nouveau pouvoir et de mieux connaître les rouages de l’entreprise, le PDG peut avoir une tentation centralisatrice forte, et occulter plus ou moins temporairement la délégation du pouvoir.

L’organisation fondée sur l’autorité bureaucratique

 Cette organisation repose sur cinq caractéristiques principales :

 - la division du travail

 - la centralisation de l’autorité

 - l’utilisation de critères de sélection rationnels du personnel

 - la définition de règles de conduite, de directives, de grilles de qualifications, de rémunération, etc.

 - la conservation des archives.

Ce type d’organisation articulée sur l’autorité administrative se retrouve en particulier dans les grands corps de l’Etat (éducation, santé, défense, etc.) mais aussi dans les entreprises publiques. Pour Max Weber, l’organisation bureaucratique est efficace et juste puisque les objectifs et les moyens sont définies, et que les règles écrites veillent à tout prévoir. C’est la forme organisationnelle quasi idéale pour Max Weber, bien qu’il existe un risque de déshumanisation et de dépersonnalisation des relations au sein de l’édifice bureaucratique.

2) Fondements de la stratégie préconisée en matière de management des hommes

L’organisation, le pouvoir et la hiérarchie

 Scott et Mitchell énonce que « l’organisation formelle est un système d’activités coordonnées d’un groupe d’individus travaillant en coopération vers un but commun sous une autorité et une direction données ».

 De cette définition, se distinguent quatre éléments :

 - un système d’activités coordonnées ; en d’autres termes, toute organisation est composée de fonctions (cf. le découpage en six fonctions spécialisées de Fayol), qui sont les activités à accomplir, et entre lesquelles il y a des rapports qui doivent être logiquement coordonnées ;



 - un groupe d’individus ; la théorie classique l’étudie relativement peu en tant que tel ;

 - un ou des objectifs pour donner un sens à l’action des personnes :

 - une autorité et une hiérarchie.

 Pour permettre le bon fonctionnement de l’organisation, celle-ci est articulée sur la combinaison des notions de pouvoir et d’autorité.

 Le pouvoir est fondé sur la propriété privé, et il est la source de l’autorité. On admet qu’il y a une graduation de ce pouvoir, très fort vers le haut, et très faible vers le bas. Le pouvoir est formel, délégué du haut vers le bas, et n’est pas forcément fondé sur la compétence.

 L’autorité est définie comme un droit institutionnel à prendre des décisions et à donner des ordres pour la conduite d’une affaire. Pour Fayol, elle est « le droit de donner des ordres, et le pouvoir d’exiger l’obéissance ».

 L’autorité pose par ailleurs la question de sa délégation. Les auteurs classiques sont divisées sur cette question. Pour Stieglitz, « l’autorité doit être déléguée à un niveau aussi proche que possible du niveau de l’exécution ». Pour Fayol, Taylor, Urwick, l’autorité doit être proportionnelle à la responsabilité. On ne peut tenir quelqu’un responsable de ce sur quoi il n’a pas les moyens d’agir.

 Enfin, le corollaire de l’autorité et de sa délégation est la fixation d’objectifs généraux, dont on déduira des plans d’action.

La division du travail et la spécialisation

Elles ont deux justifications essentielles :

 - avec l’accroissement de la taille des entreprises et le souci de production de masse, il faut fragmenter et parcelliser le travail ;

 - ensuite en spécialisant, on améliore le rendement. C’est une idée propre à la théorie classique en relation directe avec l’idée de la courbe d’expérience ou d’apprentissage.

Division du travail et spécialisation constitue le principe fondamental de cette théorie. Les deux autres principes ne font qu’en découler.

Le principe fonctionnel

Il correspond à l’expansion horizontale de l’entreprise et se traduit par une subdivision des différentes activités et des tâches. Par ailleurs, avec la croissance des entreprises, on voit émerger des fonctions spécialisées composées surtout de cadres, constituant les Etats-Majors qui secondent la direction. Le problème du pouvoir hiérarchique de ces Etats-Majors et de leurs liaisons avec les fonctions se posera, mais dépasse le cadre de la théorie classique.

Le principe des échelons

Il correspond à l’expansion verticale des entreprises et comporte deux aspects :

 - l’unité de commandement : en principe, une personne dépend d’un seul chef ;

 - une hiérarchie clairement déterminée.

En corollaire à ce principe des échelons, on admet qu’un chef ne put avoir qu’un certain nombre de subordonnés directs, habituellement cinq ou six, mais cela peut varier en fait selon leur compétence, leur formation et le type de production. Par ailleurs, on opère une distinction entre les décisions de routine et les problèmes importants, seuls ces derniers étant soumis aux instances supérieures de la direction.

Les organigrammes (OFCH)

 Les organigrammes fonctionnels constituent la traduction concrète de la structure fonctionnelle. Quand, plus tard, Chandler analysera l’histoire des grandes entreprises américaines, il les qualifiera d’organisation fonctionnelle, hiérarchisée, et centralisée (OFHC). Les organigrammes fonctionnels nécessite un élément fondamental qui est la coordination. Elle est définie par Mooney comme « l’agencement ordonné du groupe pour constituer l’unité d’action dans la poursuite du but commun ». Il considère que quatre conditions préalables à la coordination doivent être remplies :

 - l’existence d’une autorité ;

 - l’existence d’une tâche utile à la société remplie par l’organisation ;

 - l’existence d’une doctrine ou d’une définition simple des objectifs ;

 - l’existence d’une réelle discipline.

Si ces conditions sont remplies, alors la coordination est rendue possible et l’organigramme sera potentiellement efficient.

Par conséquent la stratégie de gestion des hommes dans cette conception organisationnelle ne pouvait être qu’une stratégie extrêmement autoritaire

B - La conception stratégique de gestion de hommes développée par l’Ecole des Relations Humaines

 L’Ecole classique de l’organisation a véritablement passé sous silence une composante essentielle dans la structuration et le fonctionnement des entreprises, à savoir l’humain. L’Ecole des relations humaines cherche à combler ce vide en nous intéressant tout d’abord au recentrage théorique sur l’homme et ses besoins. Ensuite, il sera fait état de la refonte des relations homme/travail, et de celle du management de l’homme dans l’organisation.

1 - Le recentrage théorique sur l’homme et ses besoins

Elton Mayo, l’émergence de l’homme social (1949)

 Le taylorisme, la théorie classique, s’appuient sur la vision de l’adaptation (quasi automatique) de l’homme au travail. Or, il existe des problèmes et des dysfonctionnements comme la mauvaise qualité des produits, l’absentéisme et les accidents du travail. Par ailleurs, l’approche classique occulte totalement les points comme la motivation et l’adhésion au groupe. Mayo va monter que la quête de l’amélioration de la productivité doit intégrer l’importance des facteurs humains.

 Ses expériences ont été réalisées à l’usine Hawthorn de la société Western Electric. Elles étaient d’abord focalisées sur les conditions matérielles de travail des ouvriers. Ainsi, en s’intéressant aux effets de l’éclairage sur la productivité, l’équipe de chercheurs de Mayo démontre que la productivité augmente lorsque la qualité de l’éclairage s’améliore. Cependant, lors d’une expérience où la qualité de la luminosité est réduite à son niveau initial, la productivité continue à progresser. Rééditée auprès d’autres groupes témoins, pour lesquels varièrent la durée du travail, les temps de repos et le système de rémunération, avec ensuite retour à la situation initiale, cette expérience aboutit à un résultat analogue : la productivité croissait.

Par conséquent, Mayo en conclue au vue de ces résultats que les conditions matérielles de travail ne peuvent être considérées comme le seul facteur explicatif de la productivité, et que cela ne peut provenir que du comportement au travail, de la motivation psychologique et non plus exclusivement de celle liée à la rémunération. Le groupe témoin d’ouvriers était stimulé par l’intérêt que lui portait une équipe de chercheurs, par le fait que les différentes modifications leur étaient présentées, discutées, et acceptées.

 Au terme de ces expériences, on conclura que la productivité et son amélioration dépendent bien sûr des conditions matérielles de travail, mais aussi de la dimension psychologique de la motivation. Cela permet à Mayo de développer un vision de l’homme social, c’est-à-dire un homme attaché à des valeurs d’estimes, d’identification à un groupe, d’accomplissement dans des tâches valorisantes. Ces conclusions entrouvrent alors un nouveau champ d’investigation dans le management où se découvrent les notions de coopération, de participation, et de discussion. Dès lors, la communication au sens de relation entre les hommes à sa place au sein de l’entreprise.

Abraham Maslow, la hiérarchie des besoins (1954)

 Maslow introduit le concept de hiérarchisation des besoins individuels. Il estime que l’on peut les situer sur une échelle, où les besoins les plus abstraits se situent vers le haut de la pyramide. Ce sont les besoins insatisfaits qui sont importants pour déterminer la motivation. chaque fois qu’un besoin de rang inférieur est satisfait, l’individu cherche à satisfaire un besoin supérieur, et ainsi de suite.

Rappel des différents niveaux :

 - besoins physiologiques primaires (alimentation, habillement et logement)

 - besoins de sécurité, de protection ;

 - besoins d’appartenance et d’affection ;

 - besoins d’estime et de reconnaissance ;

 - besoins d’accomplissement de soi.

Il faut préciser qu’il s’agit de besoins de gens normaux vivant dans une société ou un contexte normal.

 Les incidences de cette hiérarchie des besoins sont importantes pour le management en entreprise. Les dirigeants doivent avoir la capacité d’analyser les besoins et les désirs des personnes pour qu’ils puissent inciter au développement du comportement qui correspond aux attentes des personnes.

Par ailleurs, un des corollaires de l’analyse de Maslow est que dans nos sociétés modernes, les gens veulent désormais plus qu’une simple rémunération, ou bien s’ils ne veulent que cela, c’est souvent plus comme un signe de reconnaissance que pour l’argent lui-même. Cette idée va constamment être reprise, et va constamment s’opposer à l’approche purement économique qui considère le travail comme un facteur de production que l’on « échange » ou « vend » contre un salaire. Cette approche purement économique perdure néanmoins, et nous est renvoyée (au sens d’un miroir qui renvoie une image) par les Japonais Kono et Ishikawa (citation de ce dernier) : « En Occident, le système salarial est fondé sur la compétence A mon avis, le système salarial basé sur la compétence n’a pour philosophie que l’idée qu’il suffit de payer pour faire travailler : les hommes ne seraient motivés que par l’argent ».

2 - La refonte des relations homme / travail

Mac Gregor, les deux conceptions de l’homme vis-à-vis du travail (1958)

 Le modèle qu’il propose est fondé sur deux conceptions de l’homme vis-à-vis du travail : la théorie X et la théorie Y.

 La théorie X correspond à la vision qu’a l’Ecole classique de la nature humaine. Elle repose sur les caractéristiques suivantes :

 - l’être humain éprouve une aversion naturelle pour le travail ; il cherche par tous les moyens à l’éviter.

 - parce qu’ils détestent le travail, la plupart des gens ne fourniront l’effort nécessaire à l’accomplissement des objectifs d’une organisation que sous la pression d’une direction ou d’un contrôle par crainte d’être sanctionné.

 - l’être humain moyen préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement d’ambition, et recherche avant tout la sécurité.

En raisonnant de fait sur cette base théorique, les classiques orientaient le style de direction à adopter vers l’autoritarisme et la centralisation puisque la seule motivation au travail se résumait au salaire. Pour Mac Grégor, l’homme a des niveaux de besoins supérieurs qui dépassent ce que peut apporter l’argent, et l’organisation doit chercher à les satisfaire pour motiver son personnel. Pour reconnaître qu’il y a développement de l’homme au travail, il propose une autre théorie de la nature humaine, la théorie Y. Elle repose sur les affirmations suivantes :

 - l’être humain ne déteste pas fondamentalement le travail ; il lui est aussi naturel que le jeu ou le repos. Il s’agit d’une activité comme une autre qui peut aussi être une source de satisfaction, et donc être recherché.

 - si l’homme accepte les objectifs, il se dirigera et se contrôlera lui-même pour les atteindre ; il n’y a nul besoin de coercition (force, de menace à caractère dictatoriale).

 - l’acceptation des objectifs est en relation directe avec les satisfactions associées à leur accomplissement. Pour obtenir participation et satisfaction, il faut satisfaire les besoins 3, 4, 5 de Maslow.

 - l’être humain moyen, s’il est placé dans des conditions adéquates va rechercher les responsabilités.

 - les capacités d’imagination, d’adresse, et de créativité sont largement répandues dans la population et non données à certains.

 - les potentialités intellectuelles humaine ne sont que très imparfaitement utilisées.

 Le principe de base de la théorie Y est le principe d’intégration. Il faut créer les conditions de travail telles que les membres d’une organisation donnée peuvent réaliser leurs propres objectifs et en même temps ceux de l’organisation. Cette théorie Y ouvre alors le champ à une foule de possibilités et de recherche de manière à mieux utiliser le potentiel humain, en fonction de lui-même et non pas en fonction d’objectifs qui lui sont indifférents. On ouvre ainsi la voie aux travaux d’Hertzberg.

Frederick Hertzberg, la problématique de la motivation (1959)

 Il s’intéresse aux facteurs qui contribuent à la satisfaction au travail, ceux là même qui permettent un développement personnel. Il met ainsi en évidence différents déterminants de la motivation. Ils reposent en premier lieu sur des mobiles de valorisation qui poussent l’homme à améliorer ses performances. Ces mobiles de valorisation sont :

-          l’accomplissement de soi, c’est-à-dire la réalisation de ses capacités ;

 - la reconnaissance par autrui des résultats obtenus ;

 - la nature et l’intérêt du travail proprement dit ;

 - la responsabilité ;

 - la promotion et l’avancement.

Cependant, la motivation est également liée à des facteurs d’insatisfaction qui concernent l’ambiance et l’environnement du travail. Ils portent sur :

 - la politique et l’administration de l’entreprise ;

 - le supérieur (ses qualités et ses défauts) ;

 - la rémunération ;

 - les relations entre les personnes ;

 - les conditions de travail.

 Les réponses organisationnelles permettant un accroissement des facteurs de motivation consistent en un enrichissement et un élargissement des tâches. Concrètement, cela se traduit par une décentralisation des décisions et une direction participative par objectifs.

 Les travaux de Mac Gregor et d’Hertzberg ont conduit à une nouvelle perspective des relations Homme / travail, et ouvre ainsi la voie à une nouvelle approche du management de l’homme dans l’organisation.

3) La refonte du management stratégique de l’homme dans l’organisation

Kurt Lewin, le concept de dynamique de groupe (1947-51)

 Il s’est intéressé aux phénomènes de groupe sur la base de différentes formes de leadership : laisser-faire, autoritaire, démocratique. (expériences sur des groupes d’enfants devant créer des masques)

 Avec un leader du type « laisser-faire », dont l’action se borne à apporter ses connaissances, sans implication dans les activités du groupe, il émane du groupe des demandes d’informations, mais s’accompagne d’une faible coopération entre les membres du goupe, une incapacité à gérer l’indépendance, pour un résultat final de très faible qualité.

 Avec un leader du type autoritaire, dont l’action consiste à diriger les travaux en donnant des ordres, le groupe manifeste des réactions agressives, de rébellion, ou de résignation, mais qui conduit à une production quantitative importante.

 Avec un leader démocratique, dont l’action repose sur les suggestions et les encouragements, cela entraîne le groupe dans la voie de relations chaleureuses entre les membres, qui participent activement, font preuve d’autonomie et d’indépendance en l’absence du leader. La production est moins importante quantitativement qu’avec un leader autoritaire, mais de meilleure qualité.

 Lewin en conclue à la supériorité du style démocratique de leadership, qui permet réellement de créer une dynamique de groupe visible en matière de rendement et d’épanouissement de chacun des membres. Lickert va alors marcher sur les traces de Lewin en se penchant davantage sur les rapports entre chefs et subordonnées.

Rensis Likert, la prééminence du style participatif (1961)

 L’analyse de Likert s’intéresse aux rapports entre chefs et subordonnées pour lesquels il distingue quatre styles de management :

 - le style autoritaire caractérisé par la centralisation, l’utilisation de la menace de sanctions, ne conduisant qu’à un très faible esprit d’équipe.

 - le style paternaliste caractérisé par l’articulation menaces/récompenses pour motiver, sans construction d’un véritable esprit d’équipe, et où chacun cherche à se faire bien voir de la direction.

 - le style consultatif caractérisé par la consultation des subordonnés par la direction, mais sans réel pouvoir de décision. L’esprit d’équipe est sollicité et apprécié, ce qui conduit à une motivation plus importante du personnel.

 - le style participatif caractérisé par une implication du groupe dans la prise de décision (gestion des problèmes, détermination des objectifs). L’esprit d’équipe est le socle de ce style de management.

 A l’issue des enquêtes que Likert a mené, le style de management participatif est apparu comme supérieur aux autres en termes de résultats pour les entreprises, mais aussi en termes de satisfaction du personnel.

C - La conception stratégique de management social développée par l’Ecole Néo-Classique et les courants actuels.

1 - Principaux représentants de l’école néo-classique

Alfred Pritchard Sloan, les principes de la décentralisation et de la coordination

 Fort de son expérience de 45 années chez Général Motors, Sloan milite pour une plus grande décentralisation au sein des organisations. La décentralisation favorise à la fois la responsabilisation, la prise d’initiative et la flexibilité. Dans ces conditions, une organisation décentralisée induit une performance accrue. Pour assurer pleinement cette dernière, il est cependant nécessaire de mettre en place un bonne coordination entre les membres de l’organisation. Concrètement, elle se traduit par la présence de coordonateurs par services ou par équipes.

 En vue d’asseoir ces deux principes (décentralisation et coordination), différentes mesures accompagnements techniciennes doivent être appliquées. Il s’agit :

 - de l’analyse des écarts par rapport aux objectifs et à des standards, faisant suite à un contrôle périodique des résultats ;

 - de l’application de méthodes de gestion standardisées dans toute l’organisation, avec l’instauration de centres de profit dont les performances sont mesurées par l’intermédiaire de prix de cession interne.

Dans ce schéma organisationnel proposé par Sloan, seuls les résultats, des décisions financières et le système d’information doivent faire l’objet de procédures de centralisation.

Peter Ferdinand Drucker, les dix commandements de l’organisateur et la DPO

 Conseiller en management, Drucker s’intéresse plus particulièrement aux rôles, aux compétences, du manager, donc à ce qui constitue son métier. Dans cette perspective, il énonce « les dix commandements des managers d’organisation », qui sont en réalité un série de recommandations.

 1) L’organisation est un moyen pour atteindre les objectifs fixés par le manager. Par conséquent avant d’édifier une structure, il faut analyser les fonctions nécessaires à créer.

 2) Le manager doit se poser la question de savoir qu’elle sera la fonction centrale de l’activité de l’organisation.

 3) Le manager doit ensuite savoir qui décidera dans l’organisation.

 4) Le manager doit s’interroger sur la nature des relations qui devront s’établir entre lui et les différentes fonctions.

 5) Le manager devra se soucier ensuite la structure à adopter en terme d’organigramme.

 6) Le manager doit avoir à l’esprit le souci de la réduction des échelons, donc de simplifier pour clarifier la structure et l’organigramme.

 7) Le manager doit prévoir sa succession en nommant à des échelons de responsabilités supérieures de futurs jeunes managers.

 8) Le manager doit pratiquer une large décentralisation et délégation.

 9) Le manager doit veiller à ce que la décentralisation ne conduise pas à un affaiblissement de son pouvoir.

 10) Le manager doit s’attacher à expliquer les objectifs à atteindre pour l’organisation.

 Ces recommandations aux managers ont à la fois un caractère méthodologique et descriptif ; méthodologique car Drucker insiste sur la décentralisation des pouvoirs, le contrôle, l’architecture réduite de la structure, mais aussi descriptif, car il invite le manager de façon directe à se poser des questions sur ce qu’il veut, sur ce qu’il peut faire.

Mais le principal apport de Drucker est issu de son ouvrage « The Practice of Management », à savoir la Direction Par Objectifs. L’individu se voit fixer des objectifs et doit rendre compte de ses performances en fin de période. La fixation des objectifs est la tâche principale de la direction de l’entreprise et se lit au travers de la politique générale et de la structure mises en place. Les objectifs fixés doivent être quantifiables et s’accompagnent alors de moyens budgétaires qui traduisent concrètement l’orientation de la politique générale.

Les garants de l’atteinte des objectifs sont :

 - la délégation des pouvoirs,

 - la clarté de la structure,

 - la minimisation des niveaux d’autorité.

Octave Gélinier, la DPPO

 La contribution de Gélinier (conseil en organisation à la Cegos, mais ingénieur de formation) à l’école néo-classique repose sur une approche relative essentiellement à la fixation des objectifs. Il modifie radicalement le mode de fixation des objectifs en prônant la participation de l’individu à la fixation des objectifs. La Direction de l’entreprise ou le supérieur doit discuter et négocier l’objectif à atteindre.

 Au-delà de ces trois auteurs, l’école néo-classique a distiller quelques principes et concepts de base.

2 - Fondements de la stratégie préconisée en matière de management des hommes

La décentralisation

 Le principe s’énonce comme suit : la prise de décision doit se situer au niveau le plus bas, être compatible avec la collecte de toute l’information nécessaire et utilisable. D’où l’idée (reprise aux Relations Humaines d’une structure plate et de centres de décisions proches de la base, celle-ci étant formée à la recherche, au risque, et au maniement de l’information utile. On considère alors que le principe premier de maximisation du profit implique la décentralisation des responsabilités vers le bas, et la départementalisation par produits (structure divisionnelle de l’organisation).

L’élargissement de l’éventail de subordination

 Puisque l’information décisionnelle n’a plus à remonter l’organigramme, les communications sont allégées. En conséquence, le chef n’a plus besoin de mettre en place une supervision détaillée, il peut couvrir des activités hétérogènes, et sa mission devient alors d’élaborer les objectifs et de prévoir les aléas.

La direction par objectifs ou participative par objectifs

 Les objectifs sont nécessaires pour assurer l’intégration au sein de l’organisation. On distingue chez les néo-classiques les objectifs principaux qui concernent la direction, et les objectifs secondaires qui concernent les centres autonomes. Selon Lussato, « intégrer, c’est faire reconnaître les objectifs principaux et l’arbitrage des niveaux élevés qui ont seuls la vue d’ensemble ». C’est pourquoi, les dirigeants doivent disposer d’un esprit de synthèse poussé qui serait même plus utile que le don du commandement, et qui doit être alimenté par un système d’information ad hoc (comptabilité appropriée et contrôle de gestion).

L’auto-contrôle et le contrôle par exception

  La décentralisation implique le contrôle, mais les unités décentralisées doivent se contrôler elles-mêmes, sauf en cas d’exception, c’est-à-dire de résultats anormaux. Pourtant, il y aura toujours un audit externe ou interne que les néo-classique ne dénigrent absolument pas, même s’il dépasse très largement le cadre des simples procédures comptables (c’est la situation des experts comptables français qui développent désormais une activité de conseil).

La mise en concurrence et la motivation

 Qu’il s’agisse des autres écoles ou de l’école néo-classique, la grande question est de savoir ce qui pousse l’homme à améliorer son travail : motivations personnelles, ou mise en concurrence, ou bien un savant dosage entre les deux. Les auteurs néo-classiques insistent avant tout sur les besoins positifs, ceux qui incitent l’individu et le groupe au dépassement.

* Les éléments positifs sont essentiellement :

 - l’intérêt porté au travail ;

 - le désir pour le travailleur d’étendre le champ de ses responsabilités par ambition et/ou besoin d’accomplissement.

Le développement de ces éléments positifs exige :

 - la participation du travailleur à la définition des tâches,

 - la définition claire des objectifs agrémenté d’un travail intéressant,

 - une mesure objective des résultats qui permette d’apprécier la compétitivité,

 - la mise en œuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives,

 - une promotion proportionnelle aux succès obtenus,

 - des sanctions en cas d’échec, avec cependant le droit à l’erreur.

* Néanmoins les néo-classiques n’omettent pas les points négatifs qui freinent l’homme à améliorer son travail. Ce sont :

 - la crainte de l’échec,

 - l’angoisse consécutive à la compétition et à la mise en concurrence systématique.

 Il résulte de tout cela une « mise sous tension » entre l’esprit de lutte individuelle et l’esprit de groupe. Ces tensions ne sont pas forcément des conflits. De toute manière, le rôle de la direction est d’arbitrer par confrontation mutuelle. Cet ensemble est alors censé développer l’agressivité, le mordant et le dynamisme de l’entreprise.

 Il résulte de ces réflexions les stratégies actuelles préconisées qui s’appuie sur les notions de participation, d’implication, de motivation, de responsabilisation, d’octroi d’autonomie, etc.

 Néanmoins, les stratégies possibles en matière de gestion des hommes sont aussi soumises à l’influence culturelle de l’origine géographique de l’entreprise.

§ 2 - Stratégies de gestion des hommes et cultures de management

 De façon très synthétique, on propose ici trois conceptions culturelles du management : américaine, japonaise et française.

Ces différentes conceptions de management stratégiques des hommes s’inscrivent dans un schéma plus global de management de l’entreprise, et de la méthodologie générale avec laquelle les dirigeants opèrent en fonction des héritages culturels.

A - La conception américaine du managementstratégique des hommes

   Stratégique    Organisationnel

       Opérationnel

     Environnement

  Contrôle      Contrôle

Le volet stratégique correspond essentiellement à la planification (budgétisation, direction par objectif) et aux éléments qui relèvent de la prise de décision (procédures de résolution des problèmes, système informatisé d’aide à la décision).

Le volet organisationnel rassemble plusieurs facettes : coordination et conception de la structure, une gestion des ressources humaines, du développement de l’entreprise, des conflits et de la créativité (innovation), cela sous couvert d’autorité, de délégation et de décentralisation.

Le volet opérationnel fait référence aux notions de performance (efficacité + efficience) et de productivité, cela au moyen de techniques d’animation centrées sur le leadership, la constitution de groupes et comité, en axant les messages sur la motivation, la satisfaction, la communication entre les personnes et dans l’organisation, et enfin sur le développement des personnes et des carrières.

Le volet — environnement/contrôle — doit permettre de savoir quels résultats donnent cette action managériale, en privilégiant les aspects financiers du contrôle (budgets et audits) pour leur efficacité, résolument tournés vers des systèmes d’information informatisés.

B - La conception japonaise du management stratégique des hommes

 Une conception japonaise du management stratégique est exposée par Kono (1989). L’entreprise est vue comme une organisation communautaire et non comme une association d’intérêts purement économiques en vue de réaliser des profits, et dans laquelle il y a une unité spirituelle (de consensus).

L’entreprise a une philosophie tournée vers l’intérêt public et le fait de remplir une mission dans l’environnement socio-économique qui l’entoure. L’accent est ainsi mis sur la croissance à long terme ; moyennant quoi, si la mission est clairement établie, on prend les moyens nécessaires pour la remplir et on « endoctrine » les employés pour y arriver. Ils sont considérés comme des partenaires qui vont alors adhérer à un credo clairement exprimé.

Par ailleurs, les japonais mettent toujours l’accent sur la convivialité, l’implication, l’explication, et le fait que tout le monde dans l’entreprise doit comprendre.

(cf. l’exemple de Matsushita)

Credo de Matsushita

En tant que membre d’une organisation industrielle,

nous nous efforçons d’améliorer la vie sociale des gens.

Nous produisons de l’appareillage électrique en grande quantité,

et aussi bon marché que la « fourniture d’eau ».

1) Croissance au bénéfice mutuel de l’entreprise et du client

2) Profit, vu comme le résultat de la contribution à la société

3) Concurrence loyale sur le marché

4) Bénéfice mutuel pour l’entreprise, le fournisseur, le distributeur, l’actionnaire

5) Participation de tous les employés

Les 7 « commandements »

1) Service du client

2) Loyauté et rigueur des engagements    1) Buts à long terme

3) Harmonie et coopération       - taux de croissance

4) Lutte pour l’amélioration continuelle     - ratio Profit/Ventes

5) Courtoisie et humilité       - part de marché

6) Adaptation et assimilation      2) Etablissement d’objectifs

7) Reconnaissance (gratitude)         annuels

Politiques pour

chaque département

Slogans

C - la conception française du management stratégique des hommes

 La conception française émane de Crozier (L’entreprise à l’écoute). Selon lui, le management moderne est « un changement profond de logique qui constitue une véritable révolution conceptuelle L’entreprise doit être à l’écoute de la ressource humaine » (p. 20). Il doit en résulter « une autre théorie du comportement humain et une nouvelle conception de l’action collective (p. 33). Ce nouveau management sera fondé sur trois principes d’organisation (p. 51-52).

 1) Le principe de simplicité de l’organisation : « La meilleure réponse à la complexité des rapports humains que nécessite toute entreprise commune, c’est la simplicité de l’organisation On découvre que c’est l’esprit humain qui est en fait le meilleur instrument intégrateur permettant de faire face à la complexité » et non pas les structures et les procédures.

 2) Le principe d’autonomie de la personne : « Il ne s’agit plus de la personne et de ses droits face aux contraintes de l’organisation, mais de découvrir le besoin qu’à l’organisation de la liberté de la personne ». Pour résoudre ces problèmes, il faut que l’opérateur ait « la liberté et la responsabilité d’agir ». Ce principe permet l’intégration responsable de la personne, mais impose un contrôle a posteriori.

 3) Le principe de gouvernement par la culture : On ne peut plus gouverner par les règles et par les ordres compte tenu des deux premiers principes. « la seule façon de maintenir le minimum de contraintes indispensables à la coordination des efforts, c’est de s’appuyer sur la culture que sécrète tout groupe humain ayant une communauté d’objectifs ».

Au-delà du principe de gouvernement par la culture, il s’agit de tenter d’identifier les différents moyens permettant la mise en pratique de ce management par la culture pour faire évoluer l’entreprise. Bien que de nombreux auteurs aient produit après le sociologue Henri Janne (Le système social - Essai de théorie générale ; Ed. de l’Université de Bruxelles, 1976), peu d’entre eux se sont penchés sur les mécanismes de l’acculturation. Il en est distingué sept, dont le caractère général dans le domaine social implique néanmoins une adaptation ne serait-ce que linguistique pour les transposer dans le champ de l’entreprise/organisation

1) le langage : il s’agit de changer, d’évoluer par les mots, d’introduire de nouvelles conceptions, de nouvelles idées en transformant le vocable employé dans l’entreprise, car des représentations sont liés aux anciens mots.

 2) l’éducation / la formation : il s’agit de transformer l’entreprise en jouant sur le management de la connaissance et des savoirs auprès des personnels de l’entreprise. On forme aux pratiques et concepts nouveaux.

 3) la propagande / la communication : il s’agit de la communication interne qui doit être de qualité, utiliser une multiplicité de canaux pour atteindre l’ensemble des personnels visés, exposer clairement et avec force les concepts avancés, et afficher les valeurs de l’entreprise.

 4) les prédictions créatrices, accélératrices et destructrices : il s’agit de positionner l’entreprise par rapport à un phénomène pour qu’elle soit prête à l’affronter et à le surmonter.

La prédiction créatrice fait référence à un phénomène qui n’existe pas en réalité mais qui découle de la simple prévision. La prédiction est accélératrice lorsque le phénomène est réel et qu’il est volontairement amplifié ou accéléré par la diffusion de la prédiction. Enfin, la prédiction destructrice est celle qui au contraire empêche le phénomène de se produire (une attaque surprise est déjouée par les défenseurs si ceux-ci en sont alertés auparavant).

Il est alors fait implicitement, quelque soit la situation, à la notion de nécessité (par exemple, nécessité d’abaisser les coûts pour faire face à la concurrence), et à celle de vision (par exemple, offrir une vision à l’entreprise en formulant une ambition ou un espoir comme devenir le leader sur tel marché)

 5) la pression sociale / l’attente normative : il s’agit de mettre en avant les attentes normées des responsables de l’organisation (DG ou gouvernement d’entreprise) vis-à-vis des résultats de l’entreprise. Ces attentes s’expriment par le SI, le contrôle de gestion, les systèmes d’évaluation des personnels, de reconnaissance, et de récompense, via .des indicateurs, des mesures, des objectifs.

 6) la mode : il s’agit à ce niveau de positionner l’entreprise à la pointe du progrès (managérial, social, économique) et de profiter des modes pour autant qu’elle ne déstabilise pas l’entreprise mais qu’elle puisse la transformer progressivement.

 7) les exemples et modèles culturels : il s’agit ici de promouvoir les évolutions et changements au travers d’exemples de dirigeants, d’équipes, ou d’entreprises performantes (les héros de l’organisation).

 Ces différentes conceptions théoriques du management stratégique des hommes, ne doivent pas occulter celui qui est au centre de sa mise en œuvre : le manager.

Les attributions ou qualités d’un manager

 Le manager qu’il soit à la tête d’une équipe, d’une cellule, d’un centre de responsabilité ou d’une entreprise devra savoir motiver ses collaborateurs et le personnel qui l’entoure. Les pré-requis d’un « bon » manager pour réussir une telle mission sont les  suivants :

 - être un expert en relations humaines : il s’agit pour lui d’encadrer une équipe, d’en écouter ses membres, de les laisser agir, et de les évaluer. Le projet qu’il doit mener à bien, doit être partagé par tous. Son aptitude à tisser des liens avec des personnalités de sensibilité différente à organiser le dialogue entre elles, à animer des réunion, à concevoir des groupes de travail, à veiller à la cohérence de l’ensemble, toutes ces qualités sont fondamentales pour la réussite du projet global de l’entreprise.

 - être un spécialiste de l’analyse et de la synthèse de l’information : de part leur nature, certaines informations peuvent être noyées dans un volume important, ou bien apparaître a priori anodine. Le manager a pour autre mission d’opérer la distinction de ce qui est essentiel de ce qui ne l’est pas, d’en assurer une transmission partielle ou totale, à une partie ou à l’ensemble de ses collaborateurs.

 - être un leader au sens de meneur : il cristallise les énergies, sait susciter les initiatives, les échanges. Il doit savoir négocier, justifier ses choix, leur donner du sens, les transmettre sur la base d’un argumentaire cohérent. Il doit monter qu’il est le responsable en dernier recours et qu’il assume pleinement cette responsabilité (ne doit pas se défiler si une décision qu’il a avalisé s’avère ne pas être appropriée).

 Au-delà des qualités précitées, il est important de signaler le rôle du charisme naturel de certains managers (en dehors de toute autre considération, Tapie disposait indéniablement de ce charisme qui faisait qu’on l’écoutait. De Gaule ou Mitterrand dans un autre registre avaient des personnalités charismatiques fortes). La capacité de clairvoyance constitue en plus un atout redoutable qui permet d’anticiper les bons coups beaucoup plus tôt que les autres. (sûrement le cas de Paul Dubrulle et Gérard Pélisson lorsqu’ils se sont lancés dans l’aventure d’Accor, en pariant sur le développement de la chaîne hôtelière et restauration).

§ 3 - Stratégies de management des hommes : le cas spécifique de la gestion des conflits entre les hommes

 Les responsables d’entreprise y sont souvent confrontés, et sont en partie jugés sur leur capacité à faire face aux oppositions et à résoudre les conflits. Les techniques de gestion des conflits présentent la caractéristique d’être très difficile à acquérir, demandent nécessairement une maîtrise, une connaissance de soi, des autres, des situations, des marges de manœuvre, des risques, des enjeux, bref, des éléments qui ne s’acquièrent que par l’expérience.

Néanmoins, on recense de manière simplifiée trois grands comportements ou réactions stratégiques possibles face à une situation conflictuelle.

 1) Fuir, c’est-à-dire éviter le conflit. Dans nos sociétés occidentales, ce type de stratégie est perçue comme quasi-honteuse ou déshonorante. Elles conduisent à des réactions d’appréhension ou de peur face à des situations comparables. En revanche, pour les Chinois, cela n’a rien de honteux ou de déshonorant de fuir tant que l’on ne se perd pas soi. (Extrapolation des stratagèmes chinois, à caractère militaire, pour qui fuir devant l’ennemi est une bonne stratégie lorsqu’on encourt une défaite dont on ne se relèvera pas. Mieux vaut fuir que mourir, car on aura la possibilité de se mesurer à son ennemi avec de meilleurs atouts).

 2) Essayer d’aplanir les difficultés (de s’entendre « bon an mal an », d’arrondir les angles, ). En renonçant à la confrontation, ce type de comportement ne va pas au cœur du conflit, et laisse en fait le différent en l’état. Cette réaction n’apporte qu’une insatisfaction croissante au fil du temps.

 3) S’affronter. Dans cette optique, les individus s’affrontent sur les problèmes à la bases du conflit soit en recourant à la force, soit à la négociation.

  3a) Le recours à la force fait référence dans un conflit intra-organisationnel à l’emploi de la pression hiérarchique (tandis que dans un conflit inter-organisationnel on use de son poids économique pour et sur son adversaire, par exemple être un client important, un fournisseur unique, un concurrent menaçant). Avec le recours à la force, on aura au final un gagnant et un perdant, générant chez ce dernier des blessures morales, de l’humiliation, des sentiments qui peuvent se traduire par de la rancœur et une aspiration à la vengeance.

  3b) Lorsqu’il est fait usage de la négociation, on réintroduit alors véritablement la communication en tant qu’outil de gestion des conflits. L’objectif est de résoudre un problème par un compromis. Ainsi, on ne peut pas dire implicitement qu’il y ait un gagnant ou un perdant. En préalable à cette forme de résolution des conflits, il est impératif que se manifeste une volonté chez les deux parties de faire progresser favorablement la situation. Il n’en reste pas moins que négocier implique différentes qualités ou capacités :

 - savoir déterminer la nature du conflit, c’est-à-dire revenir sur ses origines et ses causes profondes pour le caractériser comme un conflit idéologique, de valeurs, ou d’éléments tangibles (augmentation de salaires, délais de financement d’une commande). Pour le premier type de conflit (idéologique), les négociations sont toujours très délicates à mener ; en revanche avec les conflits de valeurs, il s’agit de se concentrer sur les points d’accord et sur ce qui est négociable.

 - savoir ouvrir le dialogue avec la partie adverse. Cela ne consiste pas à attaquer les vues de son interlocuteur, au risque de fermer la porte au dialogue, mais lui indiquer votre volonté de faire évoluer la situation par la discussion. Ainsi, chercher à provoquer une confrontation ne constitue pas une tentative d’attaque.

 - savoir écouter et comprendre le point de vue de l’autre partie. C’est là que se concentre l’essentiel des difficultés en matière de gestion des conflits, puisqu’il est impératif d’éviter les réponses alimentant la polémique, la défense de ses intérêts, leurs justifications, et l’expression d’exigences ou de menaces. Il faut écouter calmement les revendications de l’autre partie, et savoir tolérer ou accepter une certaine agressivité, signe d’exaspération ou de nervosité. 

 - savoir exprimer fermement son propre point de vue de la situation, en veillant toutefois à ne pas fermer la porte à des solutions possibles en érigeant des barrières trop rigides. Ici, le point essentiel est de jauger et d’exploiter correctement la marge de manœuvre de l’autre pour la ramener le plus possible vers l’optimum de la votre.



 - savoir trouver ou provoquer une solution acceptable pour les deux parties. Cela consiste à lister et évaluer les solutions envisageables, à décider ensemble de la meilleure, à prévoir sa mise en application, s’assurer de son suivi et de l’évaluation des résultats.

S3 - Les enjeux du management social: implication, développement, différenciation

 Les enjeux actuels du management des hommes dans l’entreprise s’articule autour de trois axes qui loin d’être concurrents sont parfaitement complémentaires. Il s’agit :

  - tout d’abord de réussir l’implication des hommes (de l’ensemble des membres du personnel) dans la vie de l’entreprise.

  - ensuite, d’assurer le développement conjoint des hommes et de l’entreprise.

  - et enfin, d’asseoir la différenciation identitaire de l’entreprise.

§ 1 - Réussir l’implication des hommes dans l’entreprise

 De nombreuses approches cherchent à expliquer ce qui motive les hommes à travailler ou ce qui ne les motive pas ou peu. Cela renvoie au travaux notamment de Hertzberg (problématique de la motivation), Maslow (pyramide des besoins), Mayo (l’importance de la prise en compte et de l’écoute du salarié, de l’intérêt qu’on peut lui porter au travers de son travail), McGregor (Théories X et Y).

 Motiver les hommes, c’est chercher à s’intéresser à eux, au travail qu’ils font, à le prendre en considération, et que cela se traduise concrètement par une amélioration de leur situation (conditions de travail, rétribution supérieure, promotion, félicitations publiques, reconnaissance de la part de l’entreprise et de la direction, etc.

 Agir sur la motivation et sur les facteurs qui jouent favorablement sur elle, constitue un premier pas vers une implication réussie des hommes dans la vie de l’entreprise. Mais pour envisager une implication qui soit la plus importante possible, la direction de l’entreprise devra jouer sur trois leviers :

  - le pilotage (et non plus le contrôle),

  - la participation au pouvoir des salariés,

  - la participation des salariés à la performance.

A - Le pilotage

 La direction de l’entreprise doit transformer la conception traditionnelle de contrôle de l’activité, qui consiste en une vérification tatillonne des actions et des acteurs, en un pilotage de l’activité qui consiste lui en une stimulation / incitation des actions et des acteurs. Ce pilotage doit se traduire par :

 - une volonté d’orienter l’activité et non plus de la planifier , c’est-à-dire abandonner l’idée de fixer des cadres rigides (par exemple des activités de demain) pour lui préférer l’idée de tracer des pistes ou ouvrir des voies et horizons.

 - instaurer de la confiance mutuelle entre les différents membres de l’entreprise et des collaborateurs de la direction.

 - animer et non surveiller, c’est à dire chercher à provoquer les rencontres et échanges entre les différentes compétences des différents services.

 - gérer des flux d’information et non contrôler ces flux, à savoir, favoriser les transferts d’information ascendants et transversaux.

 En remplaçant le contrôle traditionnel par le pilotage, la direction de l’entreprise exerce une nouvelle forme de pouvoir qui n’est plus ici que coercitif mais aussi et surtout plus incitatif, plus dilué sans pour autant devenir absent. Le pouvoir est davantage indirect et s’exerce davantage par influence et ce par l’intermédiaire des moyens qu’offre la notion de pilotage.

B - La participation des salariés au pouvoir

 Ce levier spécifique pour permettre l’implication des hommes dans l’entreprise est le plus délicat à mettre en œuvre pour la direction, car il s’agit pour elle de partager dans une certaine mesure l’exercice du pouvoir. Elle doit alors accepter de partager cette « capacité à agir sur autrui » (définition de Crozier du pouvoir). L’exercice du pouvoir consiste à définir et à faire adopter des normes permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs, mais également à faire respecter les normes établies au moyen de système « récompenses / sanctions ».

 La direction d’une entreprise qui s’oriente dans la participation au pouvoir de ses salariés, s’inscrit soit dans une optique relations humaines, soit dans une optique ressources humaines.

Dans une optique « relations humaines », introduire la participation, c’est s’engager dans la voie du dialogue social, de la circulation plus large des informations, voire même de l’institutionnalisation de procédures de résolution de conflits.

Dans une optique  « ressources humaines », l’introduction de la participation est considérée comme un facteur d’accroissement de la performance globale de l’entreprise, en ce sens que la qualité de la prise de décision sera supérieure en mobilisant davantage d’expériences, de capacités créatives et de perspicacité.

 La participation au pouvoir s’opère suivant des modalités diverses, mais ou l’on peut distinguer une certaine gradation entre les différents niveaux de pouvoir accordés aux   salariés :

 - l’information des salariés, en partant du principe que l’information est source de pouvoir (bilan social, diffusion d’informations sociales internes, etc.)

 - la consultation : la décision revient à la direction mais celle-ci accepte qu’elle soit « éclairée » par des vais qui peuvent ou non l’influencer au final (CE par rapport aux perspectives économiques)

 - la concertation : prise de décision sur la base des opinions d’un ensemble (direction et salariés) de partenaires (rôles qu’accordent certaines direction à leur CE en matière de formations et de conditions de travail, fonctionnement des « défunts » cercles de qualité)

 - la gestion par objectif et décentralisation : attribution de pouvoir aux échelons intermédiaires de la hiérarchie

 - la co-surveillance : instauration d’organes de contrôle au sein des instances de décision (fonctionnement du régime à directoire de la SA, loi 1966 ; SA 2 avec le Conseil de surveillance)

 - la cogestion : attribution d’une part (variable) du pouvoir de gestion aux représentants des salariés (en Allemagne après la SGM, puis redéfini en 1976 : il comporte un conseil de surveillance où les représentants des actionnaires et des salariés siègent en nombre égal).

 - l’autogestion : attribution du droit de gérer aux salariés (coopératives dans une certaine mesure, SCOP – Société Coopérative Ouvrière de Production -, entreprises qui ont subi RES).

C - La participation des salariés à la performance

 Ce troisième volet permettant d’agir sur l’implication des hommes dans l’entreprise se situe à un niveau exclusivement financier. Avant d’exposer les quelques formes de l’intéressement financier, il convient de se pencher en amont sur les problèmes que soulèvent l’association des salariés à la performance.

   1) Les problèmes soulevés par la participation des salariés à la performance

Ils sont au nombre de trois.

 - les difficultés d’appréciation des performances des personnels d’encadrement. Il apparaît assez délicat de mesurer un travail de direction et d’administration en terme d’efficacité, sachant que plus on s’élève dans la hiérarchie, plus la performance est collective, et donc il sera assez difficile d’apprécier individuellement la performance individuelle au sein de la performance collective d’un groupe.

 - les risques d’inertie d’un système d’intéressement liés au risque d’accoutumance du personnel aux modalités que prend en compte le système d’intéressement pour apprécier l’efficacité du personnel (le travers est que le personnel est tendance à privilégier uniquement les actions qui auront des répercussions sur le système d’intéressement, et occultes des actions qui peuvent dans le temps devenir de plus en plus importante pour le devenir de l’entreprise). Donc il s’agit de veiller à des révisions périodiques du systèmes pour qu’il oriente l’activité correctement.

 - l’intéressement doit-il privilégier l’individu, l’équipe, le groupe, le service, ou l’entreprise ? Cette question est fondamentale sachant que la performance est sans conteste collective, mais la motivation reste une notion individuelle, qui s’inscrit dans une synergie de groupe. Face à cette situation, il est en général privilégié le groupe d’activité ou le service pour les productifs et les non-cadres, et l’individu ou l’équipe pour les personnels d’encadrement et commerciaux.

   2) Les différentes formes de l’intéressement financier

 Il existe tout d’abord la participation obligatoire des salariés au bénéfices. C’est le régime obligatoire pour les entreprises de plus de cinquante salariés. La « Réserve Spéciale de Participation » (RSP) se calcule ainsi :

 RSP = ½ (B - 5C/100) x S/VA

  ou  B : bénéfice net de l’exercice

   C : Capitaux propres de l’entreprise

   S : Salaires bruts

   VA : Valeur Ajoutée

Les sommes ainsi dégagées par la RSP peuvent être :

 - soit laissées indisponibles pendant cinq ans (l’exonération fiscale des bénéficiaires est alors totale) ; cette durée peut être portée à huit ans en cas d’absence d’accord avec les partenaires sociaux.

 - soit laissées indisponibles pendant trois ans seulement (l’exonération d’impôt sur le revenu est alors de 50 % pour les bénéficiaires).

 Les entreprises peuvent mettre en place un système d’intéressement facultatif aux performances. Cela peut se faire dans le cadre d’une convention ou d’un accord collectif, entre le PDG et les représentants du CE ou  des organisations syndicales représentatives, ou bien à la suite de la ratification à la majorité des 2/3  du personnel appelé à se prononcer par référendum sur un système d’intéressement proposé par le PDG.

L’accord qui est ainsi établi est conclu pour une durée minimum de trois ans et doit se conformer à une série de clauses précises prévues par la loi (critères et modalités de calculs, périodes des versements, précisions des moyens d’informations, etc.). Le montant total des primes distribuées ne doit pas dépasser 20 % de la masse salariale brute de l’entreprise.

 Enfin, l’entreprise peut élaborer des plans d’option de souscription ou d’achats d’actions (stock options). Ces système permettent de faire bénéficier aux salariés d’une possibilité d’acquisition des titres de leur société à des conditions avantageuses. Les plans d’option de souscription concernent les titres nouveaux (lors d’une augmentation de capital) tandis que les plans d’option d’achat concernent des titres déjà sur le marché et que la société devra acquérir au préalable. L’entreprise choisit librement les bénéficiaires (les cadres en particulier mais pas seulement), sous réserve qu’ils ne détiennent pas plus de 10 % du capital. Le nombre d’actions concernées par ces procédures ne peut excéder 1/3 du capital.

L’intérêt de ce système est double : d’une part le salarié peut espérer une plus-value entre le prix payé pour une action et son cours réel immédiat mais aussi plus tard à la revente, et d’autre part le poids des charges fiscales et sociales est moindre que celui pesant sur les rémunérations.

La taxation des plus-value sur les stock option est construite sur la base du tableau suivant (source : Rapport d'information n° 1798 Assemblée nationale du 9 juillet 2009, p.60)

§ 2 - Assurer le développement conjoint des hommes et de l’entreprise

 Cet enjeux qui consiste à assurer à la fois le développement du personnel et de l’entreprise apparaît comme un projet ambitieux, mais très certainement indispensable pour pérenniser l’entreprise. Ainsi, ces deux formes de développement sont étroitement liées, et le développement de l’entreprise ne se fera sereinement que si le développement des hommes est pris en compte et inversement. Dans ces conditions, il est indispensable de rappeler ce que l’on entend par développement des hommes et développement de l’entreprise.

Le développement des hommes concerne l’ensemble des éléments qui font référence à ce que l’on qualifie traditionnellement de développement social, à savoir :

 - la formation,

 - l’amélioration des conditions de travail et de sécurité,

 - l’aménagement du temps de travail,

 - l’information et la communication en direction du personnel,

 - le dialogue social.

Le développement de l’entreprise concerne les éléments relatifs à l’amélioration de sa situation économique et de ses résultats, à savoir :

 - l’évolution de son Chiffre d’Affaires,

 - l’évolution de son portefeuille clients,

 - l’évolution de ses résultats (différents soldes de ses SIG, donc rentabilité, profitabilité, performance)

 - l’évolution de sa productivité, de sa réactivité, sa flexibilité, etc.

 - l’évolution de sa structure financière,

 - ses perspectives et capacités réelles de développement.

La réussite de ce développement conjoint des hommes et de l’entreprise réside dans la capacité de la Direction à mettre en perspective les impératifs économiques et sociaux. Il apparaît désormais très clairement aux yeux des différents responsables d’entreprises ou de DRH, que la qualité du développement des hommes conditionne très fortement la qualité du développement économique de l’entreprise. On ne peut espérer le second sans s’assurer un minimum d’éléments dans le premier.

La mise en place d’un véritable développement des hommes au sein de l’entreprise repose sur une condition indispensable qui est la volonté des dirigeants d’instaurer ou non une démarche sérieuse et durable en ce sens.

La liaison entre les deux développements (donc le passage d’un développement des hommes à un développement de l’entreprise) s’effectue au niveau d’un élément essentiel : la satisfaction du client.

Il ne peut y avoir satisfaction du client que dans la mesure où les salariés sont compétents et motivés. A partir de là, la performance de l’entreprise et son développement économique ont toutes les chances d’aboutir.

Cette situation est le reflet du passage progressif, en termes d’efficacité économique de l’entreprise, de la notion de productivité à la notion de compétitivité. Ainsi, les ressources humaines de l’entreprise sont progressivement passées du domaine de l’organisation du travail à celui de composante de la stratégie de LT de l’entreprise. Il s’agit désormais de déceler au sein la tendance principale de l’évolution de l’environnement concurrentiel, afin d’anticiper les besoins futurs en compétences humaines, et d’y préparer le personnel le plus tôt possible.

§ 3 - Asseoir la différenciation identitaire de l’entreprise

 L’entreprise génère comme chacun des ensembles organisés une culture spécifique, une identité qui la différencie. Cette différenciation identitaire de l’entreprise résulte des manières de se comporter au travail, et celles-ci influencent l’identité collective de l’entreprise.

La dernière étude dans le domaine de la différenciation identitaire des entreprises a été réalisée en 1995 par des sociologues du travail (Isabelle Francfort, Florence Osty, Renaud Sainsaulieu, et Marc Uhalde). Elle repose sur 4000 entretiens réalisés dans une centaine d’établissements industriels, commerciaux, de services, et administratifs.

Six types de modèles de différenciation identitaire d’entreprise ont été identifiés.

1)le modèle règlementaire :

Ce modèle se définit par une certaine attitude de désintérêt pour des tâches répétitives et bureaucratiques, ainsi que pour les relations de travail qui vont avec (relations hiérarchiques fortes). Il est surtout présent dans les services administratifs et les bureaux où s’opèrent des tâches routinières, mais il est marqué cependant par un fort attachement du personnel aux règlement, aux statuts, aux grades et aux strates catégorielles. On retrouve également ces caractéristiques dans les populations d’ouvriers spécialisés qui sont exclus du processus d’innovation et de toute perspective de promotion. Néanmoins, il recèle une sorte de pacte , où le travail bien fait, même routinier devient une monnaie d’échange pur obtenir certaines conditions d’horaires ou d’avantages matériels.

2)Le modèle communautaire

Ce modèle exprime une capacité d’action collective, solidaire et affective qui s’exprime dans des situations défensives, comme par exemple l’action revendicative de la part des ouvriers, mais aussi des employés ou des techniciens. De surcroît, lorsque l’entreprise est en difficulté ou que son propre emploi est menacé, se développe une caractéristique propre au modèle communautaire qui est l’attachement « maison » aux collègues, aux chefs, et aux conditions de travail. Ce modèle communautaire révèle une certaine capacité d’action collective latente qui émergera en cas de situations menaçantes. L’histoire sociale de l’entreprise apparaît comme un facteur déterminant pour favoriser ou non l’expression de ce modèle communautaire.

3)Le modèle professionnel de service au public

Ce modèle est caractérisé par le personnel des milieux administratifs qui se retrouve confrontés aux usagers ou aux clients. Ces employés du service public, mais aussi par extension des milieux bancaires, de l’assurance sont affectés au guichets et subissent à longueur de journée la pression de la clientèle immédiate qui attend des réponses ou des services sur le champ. Cela les amène à s’interroger sur le sens, les vertus et la finalité du service public, ou sur la notion de service, mais également sur la reconnaissance de leurs compétences professionnelles.

4)Le modèle professionnel

Ce modèle est caractérisé par des individus qui exercent un métier fondé sur des savoir-faire et des compétences maîtrisées. Il recouvre des valeurs identitaires classiques de la camaraderie, à savoir la solidarité, l’apprentissage, le travail bien fait, l’autonomie, la confiance (compagnons en sont l’archétype même).

5)Le modèle de l’identité d’entreprise

Ce modèle rassemble les ouvriers, employés, techniciens et cadres qui s’interrogent de façon critique sur la pertinence des objectifs de leur entreprise et sur ses finalités communes. Ce comportement identitaire se retrouve dans les PME ou les établissements fortement soumis aux contraintes de marché. Il apparaît un attachement très fort à l’entreprise et à son climat social, avec le souci permanent de son développement économique et la possibilité d’y vivre une évolution personnelle. L’entreprise n’est plus seulement vue comme une organisation ou un milieu de travail, mais de façon plus profonde comme l’instrument d’un risque et d’une réussite collective et individuelle.

6)Le modèle de la mobilité

Ce modèle exprime un mode d’appartenance à l’entreprise très individualisée et centrée sur la réalisation de projets personnels. Il s’agit ici de toutes les formes de mobilité professionnelle, géographique et même commerciale qui révèlent un grand souci d’indépendance, notamment visible chez de jeunes cadres soucieux de carrières horizontales afin d’atteindre des objectifs de promotions hiérarchiques et sociales.

La présentation de ces six modèles de différenciation identitaire d’entreprise expose une cartographie assez vaste des identités dominantes. Néanmoins, s’il est sûr que ces approches sont révélatrices des principaux éléments identitaires d’une firme, il peut se trouver que certaines entreprises présentent des caractéristiques identitaires ou plusieurs éléments sont en confrontation ou sont mixés. La palette des différenciations identitaires est très certainement plus large que celle exposé ci-dessus dans la mesure où l’on s’attacherait à distinguer les différents courant culturels et identitaires qui traversent l’entreprise.

Deux modèles supplémentaires suggérés et vécus pour certains par les auditeurs du CNAM de Reims :

-          modèle « participatif » reposant sur de véritables relations de confiance dans l’entreprise, où le personnel est véritablement considéré comme une ressource et dont l’implication est totale de façon « naturelle ».

-          modèle « alimentaire » d’un personnel peu impliqué, très peu ou très mal payé, qui pourrait exécuter ce travail dans une autre entreprise.

Au-delà de cette présentation, la Direction de l’entreprise devra essayer d’utiliser au mieux la différenciation identitaire de l’entreprise, c’est-à-dire tenter d’en révéler les points qui permettront d’appuyer son action, sa stratégie, et donc sa réussite globale. Il ne s’agira en aucun de chercher à contrer la différenciation identitaire en place, car dans ce cas il y aura immanquablement confrontation en réponse à un sentiment d’agression. Dès lors, il est nécessaire d’admettre que toute différenciation identitaire porte en elle des points positifs et porteurs pour le devenir de l’entreprise, tout autant que des points qui pourraient apparaître à première vue comme des handicaps.

Par contre, la Direction d’une entreprise pourra chercher à transformer dans le temps une identité, mais cette opération est une épreuve de course de fonds, dans la mesure où se sont des mouvements qui affectent les mentalités. Dans ce domaine, si l’intégration dans une culture ou une identité d’entreprise pour un nouveau salarié est une opération qui prend un temps certain, il est clair que faire évoluer cette identité culturelle sur l’ensemble du personnel, qui présente parfois des ancrages culturels plus ou moins différents ou marqués, cette évolution est un phénomène qui doit s’effectuer par petites touches successives, de façon régulière, mais toujours en privilégiant la discussion, la communication et la diffusion de l’information sur les moyens et la méthode à employer et les objectifs à atteindre.

C2 - L’organisation de la fonction de la gestion des hommes / management social

 La fonction de gestion des hommes dans l’entreprise a connu de très nombreuses transformations au cours de ce siècle. Pour l’essentiel de ce processus de transformation, il s’est agit du passage d’une prise en compte de la gestion des hommes en tant que personnel stricto sensus de l’entreprise, à la notion de ressources humaines au sens de l’existence d’un véritable capital que l’entreprise doit savoir optimiser et gérer au mieux (S1 - Historique de la fonction Gestion des Hommes).

Sur la base de cette nouvelle configuration en entreprise, il sera alors temps de s’intéresser aux différentes missions de la gestion des hommes en entreprise (S2).

S1 - Historique de la fonction Gestion des hommes

 La fonction gestion des hommes dans l’entreprise a véritablement commencé à émerger à la fin du XIXième siècle - début XXième. Il s’agissait alors de gérer le personnel ce qui s’est traduit par une mise en forme et une structuration progressive de la fonction Personnel en entreprise. La phase qui suivi allait voir une transformation radicale du contexte environnement avec les années de crise à partir du choc pétrolier de 1973. La fonction Personnel des entreprises face à la crise a dû s’adapter pour voir apparaître à la fin des années 80 le concept de Gestion des ressources Humaines. Enfin une troisième phase, qui englobe l’ensemble des années 90, identifiera les principaux éléments qui font aujourd’hui la qualité du management des ressources humaines.

§ 1 - Emergence et structuration de la fonction Personnel

Avant 1914, on ne peut parler explicitement de fonction Personnel dans les entreprises existantes. Quelques romans comme ceux de Victor Hugo (Les Misérables) ou Emile Zola (Au Bonheur des Dames) décrivent les différentes pratiques d’embauche, de licenciement, de formation, de promotion et d’œuvre sociale.

Les entreprises qui pourraient justifier et prétendre à l’émergence d’une fonction personnel sont encore assez peu nombreuses en France. En 1896, il est recensé 472 établissements de plus 500 salariés. 

Néanmoins avant 1914, de très nombreuses règlementations sociales voient le jour :

 - l’emploi des enfants (1841)

 - le contrat d’apprentissage (1855)

 - le travail des femmes et des enfants (1874 et 1891)

 - le droit syndical (1884)

 - l’inspection du travail (1874 et 1892)

 - les accidents du travail (1898)

 - la durée du travail (1900 et 1905)

 - le conseil des Prud’Hommes (1905)

 - le repos dominical (1906)

 - la création d’un Ministère du Travail (1906)

 - les retraites ouvrières et paysannes (1910)

 - l’hygiène et la sécurité (1913).

Dans ce contexte, il est à noter que les entreprises de l’époque ont élaboré pour certaines d’entre elles et dans une certaine mesure une politique d’œuvre sociale. Il s’agit, par exemple, de la création de logements à proximité du travail (cités minières), l’organisation de certains commerce de proximité dans ces cités, d’actions culturelles (création d’écoles, organisation de festivités, etc.). Cependant ces différentes actions ne constituent pas en soit une véritable fonction Personnel. Il existe tout au plus un secrétariat chargé de la gestion sociale. De surcroît, Fayol (1916) dans son descriptif des six fonctions de l’entreprise (administrative, technique, commerciale, financière, comptable, de sécurité) n’évoque pas la fonction Personnel.

L’Entre Deux Guerres va tout d’abord être marquée par une poursuite de la règlementation sociale avec une certaine institutionnalisation au travers de services sociaux. En 1919, apparaissent la négociation collective, la journée de huit heures et la loi Astier relative à l’enseignement professionnel. Cependant suite à la victoire du Front Populaire en 1936, d’autres texte importants sont apparus : la création des délégués ouvriers, des congés payés, de la semaine de 40 heures, les conventions collectives.

Petit point d’histoire: le 21 juin 1936, la durée légale hebdomadaire du travail est fixée à 40 heures par le gouvernement de Léon Blum. Ce fut une révolution de courte durée car les dérogations sont signées à la chaîne. Et dès 1938 la loi n’est plus obligatoire. Elle ne sera appliquée réellement que dans les années 70.

Durant cette période, de grandes entreprises s’engagent délibérément dans le choix de créer une Direction Personnel (Peugeot en 1936, Kodak-Pathé en 1937).

Suite à la seconde GM, les Trente Glorieuses (telles que les a qualifié Jean Fourastier) vont de 1945 à 1975. Cette période distingue deux phases successives. Les quinze premières années voient la prise pouvoir des techniciens dans l’entreprise avec une application systématique des principes de l’OST, de l’innovation au niveau des produits (le tout dans un contexte de consommation de masse). La seconde phase est caractérisée par l’emprise sur l’entreprise de la fonction commerciale (Marketing).

Lors de la première phase (1945-1960), la structuration de la fonction Personnel s’effectue réellement de façon assez large. Une enquête réalisée en France en 1961 indique que sur 281 entreprises 82 % ont une Direction Personnel :

 - chez toutes de celles de plus de 5000 salariés

 - 92 % chez celles entre 1000 et 4999

 - 75 %                           500 et 999

 - 72 %                   qui ont moins de 500 salariés.

Par ailleurs, il apparaît que cette Direction couvrent des fonctions traditionnelles (effectifs, embauches, qualification du travail, règlementation, discipline, administration du personnel, relation avec le personnel), mais aussi des fonctions nouvelles (formation, information, organisation de l’entreprise) ou connexes (sécurité sociale et retraite, conditions de vie dans l’entreprise, médecine du travail). Bref, il y a élargissement des attributions de la Direction Personnel.

Lors de la seconde phase (1960-1975), émergent des courants socio-culturels forts témoignant d’un besoin d’expression du personnel, d’une crainte de la manipulation, d’un déclin de l’autorité. les attentes vis-à-vis du travail ont changé dans la mesure où le niveau d’instruction s’élève. Il y a en plus l’impact des événements de 1968. La fonction Personnel doit alors intégrer ces transformations d’autant que d’importants « acquis » sociaux (la quatrième semaine de congés payés en 1969 ; la création du SMIC en 1970 ; l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes en 1972). Mais, ensuite elle doit faire face aux licenciements massifs de 1973 et 1975 : crise et chômage.

§ 2 - La fonction Personnel face à la crise économique versus la reprise

 Cette période de crise économique s’étend de 1975 à nos jours ; cependant, dans la fin des années 80 voit l’émergence du concept de gestion des Ressources Humaines, et donc des DRH en entreprises. Cette inflexion de vocable de Personnel à RH est liée à une combinaison de facteurs.

 1) La règlementation du travail de l’après 1968, articulée sur une perspective de droit généreux, s’oriente davantage vers un droit de crise. Les législations visent davantage à organiser l’information sociale et la gestion sociale (1977 le bilan social pour les entreprises de plus de 300 salariés), mais elle cherche aussi structurer les nécessités qu’impose l’environnement économique (temps partiel en 1992, assouplissement du droit du travail pour les PME PMI en 1994). Néanmoins, ceci est sujet aux orientations politiques des gouvernements successifs d’alternance (cf. le cas de l’autorisation administrative de licenciement).

 2) La crise économique apparue dans les années 1975 a radicalement transformé le contexte environnant de la fonction Personnel. Plusieurs éléments se sont conjointement révélés, à savoir :

  - une arrivée sur le marché du travail de classes d’âge qui représente un volume important, d’un développement du travail salarié féminin ; donc pression qui s’exerce sur les entreprises et les fonctions Personnel pour qu’elles participent à la réduction du chômage.

   - des mutations technologiques profondes avec une transformation importante des systèmes de production et d’information sur la base de l’informatisation et du boum de l’électronique. Cette situation impose alors aux entreprises de gérer cette mutation et d’adapter les compétences et qualités de son personnel pour ne pas manquer ce bon technologique ;

  - une incertitude économique généralisée, en ce sens que l’on évolue dans un environnement économique de plus en plus incertain, où les positions acquises aujourd’hui sur un plan commercial, technologique, stratégique, peuvent être très rapidement mis en cause et contestées par la concurrence ; mais également parce que la stabilité économique de nombreux pays, marchés, ou zones demeure très précaire voire versatile ;

  - une mondialisation de l’économie et des échanges ; on est passé à une situation où les critères de comparaison en matière de productivité, de rentabilité et de coût de la main d’œuvre s’établissent sur le plan mondial. On cherche à optimiser ces coûts de main d’œuvre en délocalisant certaines formes de production. Pour l’entreprise et la fonction personnel, cette nouvelle donne impose de traquer les coûts cachés, d’accroître la productivité du personnel par la formation et l’accroissement de l’intensité capitalistique, par un aménagement du temps de travail (annualisation par exemple), et enfin par une quête de la flexibilité (cf. points antérieurs).

 3) Face à ce contexte général radicalement transformé et aux réorientations de la réglementation du travail, la fonction personnel du début des années 70 s’est progressivement effacée pour laisser place à la fin des années 80 à la fonction RH. Cette transformation va bien au-delà de la simple évolution de l’appellation puisqu’il s’agit vraiment d’un changement de perspectives et de pratiques.

La conception traditionnelle du personnel perçu comme un coût qu’il s’agit de minimiser va laisser la place à une conception où le personnel est vu comme une ressource de l’entreprise dont il va s’agir de réaliser l’optimisation.

Dans ces conditions, les responsables du personnel que sont désormais les DRH ont des objectifs précis à atteindre :

 - adéquation qualitative et quantitative des RH aux besoins actuels et futurs de l’entreprise,

 - intégration des notions de rentabilité et de développement de l’entreprise à celle de développement des RH,

 - optimisation des performances des RH afin de participer aux objectifs globaux de l’entreprise.

Pour cela les outils et méthodes dont ils disposent sont la décentralisation et la délégation des missions opérationnelles en misant sur une politique de coordination-intégration.

De plus, il s’agit de gérer davantage une situation de réorganisation, de restructuration, voire parfois de pénurie de personnel. Néanmoins, la crise économique débutée en octobre 2008 conduit à remettre en cause les modalités de cette réorganisation … pour tendre de nouveau vers des réductions importantes d’effectifs (cf. la remontée du taux de chômage)

§ 3 - Eléments actuels à la source de la qualité du management des RH

 Les années 90 et plus encore les années 2000 ont été marquées par une série d’éléments dont l’enjeu est pour les DRH de reconstruire une logique d’ensemble qui assure la pérennité d’une ou plusieurs politiques sociale dans l’entreprise. Il s’est agi de mettre l’accent sur les notions de personnalisation, d’adaptation, de mobilisation, de partage, et d’anticipation.

 1) La personnalisation va concerner :

  - la rémunération globale du salarié (individualisation des rémunérations, développement des primes),

  - la gestion de sa carrière, de ses compétences et de sa formation (mise en place de PPP projet personnel professionnel, de PIF plan individuel de formation, de BPP bilan professionnel personnalisé, du DIF droit individuel à la formation),

  - la gestion globale de son temps de travail (individualisation des horaires, maîtrise individuelle de son temps de travail)

 2) L’adaptation : l’entreprise va chercher à s’adapter de façon optimale et va donc jouer sur les notions de flexibilité

  - quantitative externe,

  - quantitative interne,

  - qualitative ou fonctionnelle,

  - salariale.

 3) La mobilisation implique de la part de la DRH une implication totale dans ses objectifs de mise en œuvre de la productivité, et donc une forte capacité à motiver ses différents collaborateurs pour faire partager ses objectifs de réussite.

 4) Le partage couvre ici les notions de décentralisation, de délégation de l’autorité. La DRH doit savoir faire accepter aux différents cadres et responsables ces notions ; ceci passe par un effort de sensibilisation de la hiérarchie, de formation, mais aussi par l’acceptation globale de la mise à disposition des informations pertinentes (acceptation en quelque sorte de partager sa zone de pouvoir et de responsabilité)

 5) L’anticipation soulève ici la notion gestion à moyen et long terme des ressources humaines dans l’entreprise. La croissance de l’entreprise et sa survie peuvent être entravées par une absence ou des erreurs dans la lisibilité à terme des orientations technologiques et donc des besoins en personnel ou formation de celui-ci dans l’entreprise.

S2 - Les différentes missions de la gestion des hommes : administration, management, développement social, relations sociales

 Ces différentes missions de la gestion des hommes ressortent de multiples études réalisées depuis les années 2000 auprès des DRH des grandes entreprises.

§ 1 - L’administration du personnel

 La première mission mentionnée par les DRH sur leur fonction demeure encore l’administration du personnel. Cette mission ancienne est toujours aussi indispensable, si ce n’est plus, avec le développement des nouvelles attributions du personnel. L’administration du personnel recouvre :

 - l’enregistrement, le suivi, le contrôle des données individuelles et collectives du personnel : tenue des dossiers, fichiers, statistiques, etc.

 - tenue des documents et registres légaux en matière de personnel,

 - application des dispositions légales, donc documentation dans le domaine,

 - relation avec l’inspection du travail, les services administratifs de l’emploi, services d’information, etc.,

 - administration des rémunérations : paies, calcul des charges sociales, etc.

 Ces tâches représentent une charge de travail importante voire indispensable ou obligatoire dans les entreprises et pour les DRH. Celle-ci devient même de plus en plus complexe lorsqu’on introduit de façon massive l’individualisation. Dès lors, il faut veiller à la mise en place de contrôle efficace, avec des recoupements.

§ 2 - Le management ou encore la gestion du personnel et des coûts

 Ce management en terme de gestion du personnel ou des hommes et des coûts afférents concerne la prise en charge physique et dynamique des hommes dans l’entreprise. Il s’agit :

  - d’une part de la gestion globale de l’emploi dans l’entreprise (gestion prévisionnelle, programmation des recrutements, embauches, plans de carrières et de promotion, analyse des postes et évaluation des personnes),

  - et d’autre part de la gestion des rémunérations c’est-à-dire l’analyse et l’évaluation des postes dans une optique rémunération, grille des salaires, politique générale de rémunération, mise en place ou non de système d’intéressement et de participation.

 Le management spécifique à la fonction RH recouvre donc des spécificités qui diffèrent selon qu’il s’agisse soit :

  - du domaine de la gestion du personnel (prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs, recrutement, processus formalisés d’évaluation des postes et des personnels, promotion et mutation)

  - soit du domaine de la gestion des coûts du personnel (suivi de l’évolution des systèmes de rémunération, révision des situations individuelles, élaboration du budget des coûts de personnel avec un objectif d’ajustement de ces coûts).

§ 3 - Le développement social

 Le développement social de l’entreprise relève de la fonction RH. En effet, cette dernière aura pour mission  d’assurer toute une série d’investissements dont l’ambition est de « produire du développement » et de conduire l’entreprise à un réel stade de développement dans le domaine du social en interne.

 Ces investissements se retrouvent tout d’abord dans la formation du personnel en élaborant un cadre général relatif au développement de la formation dans l’entreprise, en veillant que celui-ci corresponde bien à une politique adéquate (pensée en direction du futur proche mais également d’un futur plus lointain), et enfin qu’il soit mis en place un suivi de la formation (en termes de coûts, mais également d’évaluation).

 Il s’agit ensuite d’investissements dans le domaine de la sécurité et de l’amélioration des conditions de travail. Les actions relatives à la sécurité concernent un point très sensible en termes d’enjeux financiers importants et qui traitent du délicat problème des accidents du travail (analyse des causes et actions visant à leur réduction). Les actions sur les conditions de travail s’exercent quant à elles sur des éléments physiques ou psychologiques des conditions de la vie humaines au travail (réalisation d’audit et mise en place de programme d’amélioration). Par ailleurs, l’action peut également se porter sur le contenu du travail lui-même en remettant en cause l’organisation du travail en présence et en proposant de nouvelles formes d’organisation moins avilissantes.

 Le développement social passe également par de réels investissements dans le domaine de la gestion des temps. Ceci revoie notamment à des référents historiques relatifs à la réduction du temps de travail, aux acquis sociaux en la matières (congés, repos), voire même à des comparaisons internationales. Néanmoins en termes d’investissements, il est entendu mise en place des politiques d’aménagement du temps de travail en vue d’accroître la flexibilité, d’individualiser les temps et périodes de travail, etc.

 Enfin, le dernier type d’investissements recouvre ceux relatifs à l’information et à la communication dans l’entreprise. Il s’agit de mettre en œuvre une véritable politique globale qui permette de crédibiliser et d’ajuster l’information descendante, mais aussi de réussir une information ascendante (au moyen d’enquête d’opinion, de groupe de concertation, d’expression directe des salariés).

§ 4 - Les relations sociales

 Cette mission des DRH est étroitement liée au développement de la règlementation sociale et à l’importance du système de représentation des salariés dans l’entreprise.

Ces relations sociales sont multidimensionnelles en ce sens que le DRH aura de multiples interlocuteurs avec des attentes très différentes mais aussi parfois similaires. Il s’agit par exemple :

?        des réunions ou discussions avec les délégués du personnel,

?        de la tenue du Comité d’entreprise ou d’établissement,

?        des réunions avec les représentants syndicaux,

?        des négociations annuelles sur les salaires et l’aménagement du temps de travail,

?        des négociations sur des thèmes particuliers comme l’intéressement, la participation, les plans d’épargne, la protection sociale, etc.

Chapitre 3 - La contribution des sciences humaines à la gestion des hommes

Ce chapitre va reposer sur quatre sections :

 S1 - Le management en tant que science de gestion

 S2 - Les apports de la sociologie des organisations et de la sociologie du travail

 S3 - Les apports de la psychologie du travail et de la psychologie sociale

 S4 - Les apports de l’ergonomie

Section 1 - Le management en tant que science de gestion

  Le management des hommes dans l’entreprise fait appel à de multiples dimensions : sociales, économiques, financières. Le management correspond alors à cette particularité qui est d’effectuer des choix pour l’entreprise et dans l’entreprise. En sciences de gestion, ceci concerne alors l’analyse du pouvoir dans l’organisation.



En guise d’illustration sur les évolutions qu’a connu la notion de pouvoir ainsi que les véritables détenteurs du pouvoir dans l’organisation, voici une citation extraite de l’article d’Alfred Rappaport, « Quand l’actionnaire prend le pouvoir » (L’Expansion Management Review, septembre 1998, p.49) publié initialement en 1990 dans la Harvard Business   Review :

« Selon les historiens des affaires, le XIX ième siècle était, avant l’ère des entreprises géantes et des conglomérats, l’époque de l’entrepreneur capitaliste. Pour Adolphe Berle, Alfred Chandler et d’autres spécialistes, les temps modernes sont au contraire dominés par le gestionnaire capitaliste. A présent, nous sommes au seuil d’un âge nouveau, un âge qui sera peut-être dans l’histoire celui du capitalisme au service de l’actionnaire. »

Le pouvoir a donc fait l’objet de différentes approches théoriques sur le plan organisationnel. L’approche « classique » ou « traditionnelle » du pouvoir fait référence au dirigeant-propriétaire de sa propre entreprise qui combine l’exercice de tous les pouvoirs dans la firme (pouvoir de décision, de gestion, d’orientation stratégique, etc.). Cette optique traditionnelle du pouvoir et de sa répartition est remise en cause au travers de l’approche managériale.

§ 1 - L’approche managériale

 Cette approche constitue une inflexion notable par rapport à l’approche traditionnelle car elle intègre un phénomène constaté : l’importance grandissante du pouvoir du manager versus le déclin du pouvoir du propriétaire, et tente de construire sur ce constat un courant théorique. Cependant ce courant théorique n’est pas réellement homogène dans sa structure temporelle, ce qui conduit à distinguer deux « versions » de l’approche managériale.

A - La première version de l’approche managériale

1) Les fondamentaux de l’approche managériale

 Historiquement, l’approche managériale émane des travaux de Berle et Means (1932) sur l’organisation du pouvoir dans les grandes entreprises américaines. Ils parviennent à la conclusion que sur 200 sociétés non financières, plus de 45 % d’entre elles sont dirigées par des managers salariés de façon indépendante, dans le cadre d’un actionnariat diffus. Dans seulement 30 % des cas, le dirigeant apparaissait être celui qui détenait la majorité du capital. Dans 25 % des cas, le dirigeant est un manager salarié confronté à un actionnaire majoritaire. Dès lors, Berle et Means constatent la séparation entre les fonctions de direction et de propriété. Leurs travaux ouvrent ainsi la voie au développement de la théorie managériale de l’entreprise.

 En 1941, James Burnham fait l’apologie du pouvoir managérial et considère que les capitalistes (au sens de ceux qui détiennent le capital des entreprises) ne dirigent p)lus la production de l’économie, et donc que le capitalisme en tant que système économique est dépassé. Le fait qu’ils soient supplantés par des managers apparaît comme la solution par excellence, et que cette méthode de direction des entreprises devraient même être transposée à la direction des peuples (équivalent de managers à la tête des structures des Etats).

 Dans cette perspective managériale, l’objectif de l’entreprise n’est plus uniquement la recherche du profit (ce qui rémunère le capitaliste) mais un objectif plus large, par exemple la survie de l’entreprise, ou bien toute une série d’objectifs (une contrainte de profit minimum, la croissance, la part de marché, le CA, l’effectif employé, la reconnaissance par les autres managers, etc.).

2) Les critiques de cette première version de l’approche managériale

 Les critiques qui se sont élevées envers cette première version de l’approche managériale mettent tout d’abord en avant le risque de voir satisfaits les objectifs liés à la volonté de puissance des managers, plutôt que ceux qui sont liés à des décisions déterminant le devenir de l’entreprise. Dans ces conditions, la poursuite de la réalisation des objectifs s’effectue au détriment de l’intérêt des propriétaires.

 De plus, en réfutant un système capitaliste pur où le jeu du marché est entier et considéré comme permettant l’allocation optimale des ressources, une architecture managériale de l’économie nuirait à la collectivité. En effet, l’allocation des ressources n’étant plus effectuée par le marché en direction de ce qui est le plus rentable, cette allocation serait guidée par des préférences corporatistes où seuls quelques un décident pour la collectivité, ce qui génère alors des gaspillages. L’Etat serait ainsi appelé à intervenir pour supplanter le marché défaillant, pour ensuite le réintroduire.

 L’orientation politique de la théorie managériale a nuit à son expansion alors que ses fondements étaient étroitement liés à des considérations sur l’organisation du pouvoir dans l’entreprise. Cette connotation « collectiviste » de l’approche managériale a été éludée dans sa seconde phase de dynamisme.

B - La seconde version de l’approche managériale

1) La refonte de l’approche managériale

 Dans cette seconde version, il a été recherché un mécanisme de régulation qui permettent d’interférer sur les décisions des managers dirigeants. Henri Manne (1965), Marris, Heal, Silberston (1972) ont mis en évidence le rôle prépondérant joué par le marché boursier pour réguler les décisions prises par les managers.

 Les entreprises présentant des dirigeants managers sont pour la plupart des sociétés cotées en bourse. Il s’avère que le marché boursier va réagir aux différentes orientations et décisions prises par les dirigeants. Il appréciera leur pertinence, leur résultat, ce qui se traduira par des variations soit la hausse soit à la baisse du cours du titre.

 Dans la continuité de cette analyse, il est mis en évidence une différence entre actionnaires et dirigeants en matière de préférence pour le présent. Les actionnaires sont beaucoup plus sensibles à la rentabilité de court terme, et donc privilégieront les actions qui abonderont dans le sens d’une croissance du taux de profit (car ensuite il y a augmentation des dividendes). A contrario, les managers seraient plus enclin à privilégier la rythme de croissance de l’entreprise au détriment de celui du taux de profit (aspect survie de l’entreprise à long terme qui apparaît comme émergent). Suivant cette optique, le marché boursier sanctionnerait alors les décisions qui limiteraient le taux de croissance (par une baisse du cours du titre).

 Dès lors, par la réintroduction du jeu du marché boursier sur la valeur intrinsèque de l’entreprise (le cours du titre), les dirigeants managers salariés doivent opérer un savant arbitrage, voire dosage pour assurer un taux de croissance soutenu, tout en permettant la réalisation d’un taux de profit conséquent pour gérer la fidélité et le soutien des actionnaires.

2) L’intérêt de cette seconde version de l’approche managériale

 Sur le terrain des entreprises, l’intérêt de l’approche managériale est à nuancer. Le pouvoir des actionnaires est et reste considérable dans de nombreuses entreprises ou groupes industriels. Cependant, des managers émergent, s’imposent auprès des milieux financiers pour la pertinence de leur décision, de leur jugement, ou de leurs anticipations industrielles ou technologiques. Même si leur pouvoir semble partout s’affirmer, il n’en reste pas moins à l’écoute de leurs grands actionnaires qui par leur éventuel mécontentement détiennent un pouvoir de réaction négatives du marché financier.

 La théorie managériale apparaît sur ce point assez en rapport avec les phénomènes réels constatés sur le marché financier. Néanmoins, certaines études économétriques (Larner en 1970 et Francis en 1980) conteste le comportement des managers en matière de recherche minimale du profit. D’après Larner, il apparaît que les théories du pouvoir managérial ont consacré beaucoup de temps et d’efforts pour décrire un phénomène d’importance relativement mineure. Les grandes firmes contrôlées par des managers semblent être tout autant orientées vers le profit que les grandes entreprises contrôlées par un propriétaire. De même, en conclusion de ses travaux de recherche, Francis énonce que ses résultats ne confirment pas de nombreuses hypothèses faites par la théorie managériale à propos des motivations des managers, et qu’ils font notamment apparaître une priorité supérieure de la croissance des profits par rapports à celle des ventes ou des actifs de l’entreprise.

 Même si ces résultats de travaux de recherche bousculent les hypothèses de base de la théorie managériale, ils ne remettent pas en cause les avantages qui se déduisent de cette situation managériale, en l’occurrence ceux relatifs aux phénomènes de la délégation. Le transfert de pouvoir des actionnaires vers le manager s’effectue aussi et surtout dans une perspective de continuité d’existence de l’entreprise. Sans cette possibilité de délégation de pouvoir, la croissance de nombreuses entreprises aurait stoppée, avec un risque majeur d’interruption de l’activité. Par ailleurs, l’existence de cette possibilité de délégation, et donc de coexistence de deux pouvoirs, managérial et actionnarial, imposent une séparation entre les fonctions de propriété (prise de risque par l’intermédiaire de l’engagement de fonds), avec les fonctions de contrôle et de direction assumées par le manager.

§ 2 - Le Corporate Governance ou le gouvernement d’entreprise

Cette approche actuelle induit une nouvelle perspective de la notion de pouvoir dans les entreprise à la lumière d’approches théoriques spécifiques : théorie de coûts de transaction, de l’agence et des droits de propriété.

                        A – Le rôle accru des Conseils d’Administration (CA) ou de surveillance

Une étude réalisé par le Conférence Board aux USA, Royaume Uni, Allemagne, Danemark et Suède :

 - les CA sont de plus en plus soumis à l’influence des acteurs institutionnels devenus actionnaires significatifs dans de nombreuses firmes et doivent assumer la responsabilité du choix, de l’évaluation et de la succession du DG.

 - les CA mettent en place des procédures d’évaluation des résultats des DG par rapport aux objectifs attendus.

 - les CA intègrent de plus en plus les éléments qualitatifs de la performance globale de l’entreprise : relations avec les clients, les fournisseurs, les employés, le grand public, les médias, en supplément des critères économiques traditionnels.

A titre illustratif, sur 495 entreprises des cinq pays précédents, il a été décompté le temps consacré par les CA sur ses champs d’intervention :

 Elaboration de la stratégie :       25 %

 Management financier      21 %

 Contrôle des opérations      20 %

 Ress H (y/c sélection et rémunération du DG)   10 %

 Management des risques        5 %

 Affaires extérieures         5 %

 Divers         14 %

                        B - Le développement du rôle des actionnaires

La montée en puissance des actionnaires a été initialement amorcé par les « fonds de pensions » aux USA qui, à partir de 1984, ont envoyé de plus en plus d’administrateurs pour les représenter activement dans les CA. Dès lors l’American Law Institute a édicté « The principles of coprate governance », en 1992 en GB a été édicté le rapport Cadbury et son code de « best practice », en 1995 en Fr le rapport Viénot.

Ce rapport expose les point suivants en matière de gouvernement d’entreprise :

 - le CA doit se pencher régulièrement sur sa composition, son organisation, son mode de fonctionnement et doit évaluer la qualité de son travail en regard de ses missions (définition de la stratégie, etc.)

 - la composition du CA doit veiller à éviter le croisement des administrateurs.

 - il doit limiter le nombre de mandats exercés par personne à cinq.

 - il est préconisé l’entrée d’administrateurs indépendants.

 - il est préconisé la création de comités de comptes, de rémunérations, et de nominations.

En 1996, une étude réalisée par le cabinet Vuchot Ward Howell a constaté qu’au niveau des entreprises du CAC 40 l’orientation vers la mise en place d’un gouvernement d’entreprise rassemblait plus de la moitié des entreprises avec mise en place de comités spécialisés, d’introduction d’administrateurs indépendants, etc.

En France, le gouvernement d’entreprise a progressé lentement mais sûrement. C’est ce qui ressort d’une étude réalisée pour la troisième année consécutive par Bertrand Richard et Laurent Ghesquières de Korn Ferry International « Gouvernement d’entreprise 1998 : trois ans après le rapport Viénot », publiée en mars 1999 (cf. Enjeux Les Echos).

Principal motif de satisfaction selon eux : 87 % ses sociétés du CAC 40 mettent en œuvre  « de façon visible » les recommandations du rapport Viénot. Seuls Bic, Cap Gemini, Michelin, Peugeot et Thomson-CSF « ne donnent aucune indication sur leur pratique du gouvernement d’entreprise » constatait l’étude de 1999.

Celle-ci note une évolution de l’implication des conseils d’administration dans le contrôle des comptes. Les administrateurs sont plus assidus et plus efficaces : le nombre de réunions annuelles augmente (entre 5 et 6 par an, contre moins de 3 avant 1994), et leur moyenne s’allonge (environ trois heures minimum par séances).

Le bilan est plus modeste sur la transparence des rémunérations. « Les patrons n’ont aucune envie d’être comparés entre eux, commente Bertrand Richard. En outre, ils souhaitent garder une certaine liberté de manœuvre, notamment en cas de plans sociaux ».

Quant au profil des dirigeants du CAC 40 et de leurs administrateurs, il reste dominé par les grands corps. L’X ou l’ENA fournissent 66 % des présidents et 44 % des administrateurs. Dans les conseils, 17 % des sièges sont occupés par des étrangers. Un progrès, toutefois par rapport à 1997 (7 %). Enfin, 9 sociétés seulement mentionnent explicitement la présence d’administrateurs indépendants, c’est-à-dire « dénués de tout lien direct ou indirect avec la ou les sociétés du groupe ». Et 10 % des administrateurs occupent 35 % des sièges des conseils du CAC 40 : « Avec l’absence de transparence des rémunérations, la concentration des mandats en un petit nombre de mains reste l’un des deux centres de résistance du conservatisme français », concluent les auteurs.

En 2009, la situation est la suivante :

- le gouvernement d’entreprise est un mode de gestion / gouvernance qui s’est imposé dans la totalité des grandes entreprises françaises, européennes et mondiales ;

- les Conseils d’administration sont devenus les lieux effectifs des prises de décision avec la recherche d’un consensus sur les grandes orientations de l’entreprise ;

- les règles de fonctionnement sont désormais clairement établies (autorégulation, travaux organisés autour de comités dédiés à la stratégie, les finances, les rémunérations, etc, d’un règlement intérieur, d’administrateurs indépendants avec des critères précis… pour tenter d’éviter les administrateurs « croisées »)

- le gouvernement d’entreprise se concentre essentiellement sur les conseils d’administration… organe qui n’est pas le lieu où peuvent s’exprimer directement tous les actionnaires (notamment les petits et les minoritaires)… ce lieu étant l’Assemblée générale des actionnaires … mais qui tourne vite au show médiatique pour éblouir le « petit porteur » !

Néanmoins, ce type de gouvernance n’a pas évité la crise… et de nombreux dérapages financiers liés aux excès de certaines rémunérations de managers.

C – Les implications du Corporate Governance pour les managers

L’intérêt du corporate gouvernance est de soumettre le DG a une situation de responsabilité et de contrôle des performances de l’entreprise. Cela vise donc à assurer une performance accrue des dirigeants et de l’entreprise sur tous les plans (commerciaux, industriels, financiers, social, sociétal).

Pour se faire la rémunération des dirigeants a évolué et prend désormais davantage en compte la performance de l’entreprise avec cependant des différences notables entre le paquet , le Roy-Uni, et les USA (cf. tableau 1). Par ailleurs, les indicateurs utilisés (aux USA) sont relativement nombreux et évolue actuellement vers une utilisation plus fréquente de l’EVA (Economic Value Added), du CVA (Customer Value Added, satisfaction du client et de la qualité des prestations), du PVA (People Value Added, satisfaction du personnel)

Tableau 1a - Structure de la rémunération des dirigeants (%) en 2000

Salaire de base

Avantages sociaux et en nature

Total du Salaire Fixe

Bonus variable (CT)

Stocks-options

(LT)

Etats-Unis

36

12

48

20

32

Royaume-Uni

46

26

72

11

17

Canada

42

12

54

21

25

France *

46

29

75

10

15

Japon

68

23

91

9

0

* Les proportions sont comparables en Allemagne et Italie

Tableau 1b - Structure de la rémunération des dirigeants (%) en 2006

Salaire fixe

Bonus variable (CT)

Stocks Options (LT)

Etats-Unis

20 %

30 %

50 %

Royaume-Uni

30 %

40 %

30 %

France

30 %

20 %

50 %

Allemagne

30 %

50 %

20 %

Italie

30 %

40 %

30 %

Espagne

30 %

40 %

30 %

Source : Etude de Towers Perrin, 1999 et 2006. Publication Le Monde Economie 29 février 2000 et Les Echos 31 octobre 2006

Tableau 2 - Indicateurs pour la fixation des rémunérations des dirigeants

Mesures de performances financières

en %

Chiffre d’affaires / profit

Bénéfice par action

Rentabilité des fonds propres (ROE)

Rentabilité des actifs (ROA)

Economic Value Added (EVA)

Rentabilité du capital employé (ROC)

Rentabilité totale pour l’actionnaire (TSR)

71

35

29

29

12

8

4

Mesures de performances non financières

en %

Objectifs du plan stratégique

Objectifs d’organisation

Objectifs de qualité totale

Objectifs technologiques

Formation de successeurs

Objectif individuel de performance

Objectif de fusion/ acquisition

Sécurité

Satisfaction du client

51

34

29

23

18

16

16

6

5

Le total fait plus de 100 % car il y a multiplicité de réponses pour chaque firme

A titre d’information, voici les principales rémunérations des dirigeants du CAC  (2007 / 2008) extrait du Rapport d’information de l’assemblée nationale du 7 juillet 2009 sur la rémunération des dirigeants et mandataires sociaux.

Section 2 – Les apports de la sociologie des organisations

 Ici, on ne parlera pas de théories mais d’analyses à partir desquelles on essaie de tirer des conclusions ou des lois susceptibles d’aider à l’amélioration du fonctionnement des sociétés humaines.

 La sociologie se définit comme l’étude scientifique des faits sociaux, humains, considérés comme appartenant à un ordre particulier et étudiés dans leur ensemble ou à un haut degré de généralité. L’objet de cette étude est constitué par les formes sociales (leurs structures et leur fonctions) et leur évolution.

 L’apport de la sociologie à l’analyse des organisations comporte deux axes : la description et la critique de la bureaucratie, puis l’analyse des paramètres ayant une influence sur la définition de la structure.

A - La description et la critique de la bureaucratie

 Weber (Ecole classique de l’organisation) distinguait trois types d’organisation établis en fonction de la conception de l’autorité : charismatique, statutaire, bureaucratique. Les sociologues vont s’attacher à connaître cette dernière.

1) Typologie de l’organisation bureaucratique, Goudlner (19..)

 Goudlner a étudié les conséquences de l’introduction de règles bureaucratiques dans une mine de gypse aux USA. Avant cette introduction, il y avait de bonnes relations entre les cadres et les ouvriers. Après, il constate la baisse du moral et la montée des conflits. Suite à son expérience, il propose une typologie en trois points de la bureaucratie :

 - la fausse bureaucratie : les règles sont établies de l’extérieur, mais elles ne sont pas respectées, ou respectée seulement de façon formelle. Le manquement à la règle n’est pas sanctionné, donc la situation réelle est différente de la situation prévue. Elle est peu efficace.

 - la bureaucratie représentative : les règles sont établies par des experts dont l’autorité est reconnu par tous les membres de l’organisation. Il en résulte solidarité et participation.

 - la bureaucratie punitive : les règles sont établies par un groupe pour forcer un autre groupe à obéir (Direction / ouvriers ; Service de contrôle / atelier de production, etc.). C’est une forme conflictuelle avec beaucoup de tensions.

2) Critique de la bureaucratie, Crozier (1977, 1991)

 Crozier donne la définition suivante de la bureaucratie : « c’est un système d’organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs, et dont les dysfonctionnements sont devenus un des éléments essentiels de l’équilibre. » De ce fait, le changement n’y ait possible que par crises, qu’il faut donc savoir susciter et contrôler.

 Crozier montre que du fait des principes mêmes de la bureaucratie, tout est sclérosé, le climat est mauvais en raisons soit de conflits ou de grèves. Tout est orchestré par des règles impersonnelles, particulièrement en ce qui concerne le recrutement (concours) et les promotions. (Précision : Crozier a analysé les organisations d’Etat.). Il s’en suit de la résistance au changement, la constitution de véritables castes, etc.

 Cette analyse peut être sans conteste élargie aux entreprises, dans la mesure où dans certaines d’entre elles, le poids et la présence de la structure bureaucratique est très présent. De la même manière, les dysfonctionnements se traduisent par des crises qu’il faut gérer, à ceci près que l’entreprise est en plus sanctionnée par le marché, à la différence des organisations d’Etat.

B - L’analyse des paramètres ayant une influence sur la définition de la structure

 Plusieurs types de paramètres peuvent prétendre à l’explication d’une structure ; l’incidence de la technologie (Woodwoard) et l’environnement (Lawrence & Lorsch) sont des facteurs explicatifs. Cependant dans une perspective d’analyse sociologique des organisations, nous retiendrons essentiellement deux thèmes : le pouvoir et l’attitude des participants face au changement (c’est-à-dire le comportement individuel).

1) Le pouvoir

 L’approche générale du problème du pouvoir dans une organisation, sous le prisme de la sociologie, fait référence tout d’abord au rôle des institutions puis à la maîtrise de l’entropie.

 Les institutions définissent un cadre d’action et situent un pouvoir formel qui va correspondre à la loi, aux textes règlementaires, et au droit. Ainsi, la SA est régie par des textes qui précisent les rôles et pouvoirs des différents organes qui la composent. De fait, les institutions se réfèrent à des valeurs dominantes qui vont constituer des normes, dont la mission est de hiérarchiser les rôles joués par les individus, les acteurs. Cette situation est transposable à l’entreprise, où un groupe d’individus (la DG) représente le pouvoir institutionnel, dans la mesure où ce groupe a la capacité de formuler des valeurs.

 L’entropie se définit comme la loi du désordre croissant. Toute organisation est soumise à l’entropie, mais le pouvoir a justement pour objet de la contrecarrer. La maîtrise de l’entropie par le pouvoir s’exerce notamment dans la gestion des conflits. Selon Cotta (1976, RFG), « le rôle essentiel du pouvoir, c’est de créer et de faire adopter des normes qui rendent compatibles les objectifs poursuivis par l’organisation avec tous ceux qui peuvent leu être antagonistes ou différents, qu’ils soient dans l’organisation le fait d’individus ou de groupes ».

2) L’attitude des participants face au changement ou le comportement individuel

 L’examen de cette attitude face au changement a été notamment le fait de Argyris (1957). Il montre que la stratégie des organisations est en général de récupérer l’effort humain par des méthodes de type classiques (autorité, centralisation, etc.). En conséquence, le travailleur développe  des activités adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la menace de renvoie. Il use de l’absentéisme, du ralentissement de l’allure, se syndique, etc.

 Cette résistance au changement induite par le comportement individuel, conduit l’entreprise à édifier des structures permettant d’améliorer ce type de situation. On privilégie alors les structures consultatives (où toute personne est un lien entre deux groupes), ou bien les structures où le pouvoir dépend de la contribution fonctionnelle (chacun a une chance d’obtenir pouvoir, contrôle et information selon sa compétence). Par ailleurs, ces structures doivent s’accompagner d’un élargissement des tâches, d’un changement des valeurs et comportements des managers, d’un transfert du contrôle de gestion à tous les employés, d’une auto-évaluation de l’individu, et enfin changement du mode rémunération (récompenser non seulement la réalisation des buts de l’organisation, mais aussi la contribution au maintien du système interne et à l’adaptation à l’environnement). Question : modalités et applicabilité de ces propositions ?

Section 3 – Les apports de l’ergonomie

Définition:

« L’ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l’inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique, morale ou mentale, et réduire la fatigue professionnelle. » (JM Peretti – Ressources Humaines)

Plusieurs points relèvent des apports multiples de l’ergonomie. Ici, nous ne développerons que l’essentiel, à savoir ce qui concerne les conditions physiques du travail, les charges physiques et mentales.

Au-delà, nous nous pencherons sur l’analyse même des conditions du travail et l’aménagement de l’espace de travail.

A – Les conditions physiques du travail

Les conditions physiques du travail recouvrent des notions très concrètes telles que le niveau sonore du lieu de travail, la température ambiante, le champ visuel, l’air respiré, les vibrations, les rayonnements, les odeurs, l’état général du lieu (propreté, vétusté, encombrements, couleurs, etc.).

Dans nos contrés développées, les exigences sur ces aspects ont très nettement progressé de la part des salariés (notamment les plus jeunes) d’autant que ces conditions physiques du travail portent et véhiculent une bonne partie de l’image du métier qui y est associé, de la valorisation ou de la dévalorisation de celui-ci, et donc à terme de son attractivité pour les futures générations.

Le niveau sonore d’un lieu ou d’une machine affecte plus ou moins notre capacité auditive, et les moyens que nous devons déployer pour nous faire comprendre des autres.

La norme admise de dangerosité est de 85 décibels. Mais, la fréquence des sons (ondes) qui se traduit par des sons graves, moyens ou aigus peut aussi être à l’origine de lésions graves. Des protections sont recommandées pour éviter d’éventuels problèmes lors de périodes d’expositions à ses sons (ports de casques ou de boules obligatoires dans de nombreux métiers).

La température ambiante actuellement admise dans un atelier est de 18°C, dans les bureaux 19° à 20°. Au-delà les facultés physiques et intellectuelles s’en ressentent. Pour de nombreux métiers où les conditions de températures sont nécessairement autres (travail en extérieur, chambre froide, etc.) des protections ou des tenues spéciales sont exigées. Par ailleurs, des notions telles que l’humidité de l’air sont aussi des facteurs en prendre en compte pour le rythme et périodes de travail.

Les conditions visuelles relatives à l’intensité lumineuse nécessaire pour réaliser un travail s’exprime en lux. Suivant la précision du travail, la luminosité peut aller de 700 à 7000 lux.

Les vibrations entraînent suivant leur niveau des désagréments au salariés, et ce en fonction des parties du corps soumises à ces vibrations (corps entier, bras, mais, jambes, etc.). Les mesures vibratoires et les normes en vigueur prennent en compte la fréquence des vibrations, leur amplitude, et la durée à laquelle est exposé le salarié.

De très nombreuses mesures font désormais intervenir le caractère nocif pour la santé de ces conditions physiques du travail (en plus des postures, des matières manipulées, de l’air respiré, etc.). Ceci se traduit par la déclaration de très nombreuses maladies professionnelles et/ou le combat d’anciens salariés exposés pour la reconnaissance de leurs affections au titre de ces maladies.

B – Les charges physiques et mentales

La charge physique est relative aux efforts physiques du salarié. Elle se décompose en charge statique correspondant à la posture à maintenir, et en charge dynamique correspondant à des efforts musculaires pour réaliser certains mouvements.

L’analyse de la charge dynamique se fait à l’aide de la dépense énergétique (évaluée par exemple en kilocalories). L'appréciation de la charge statique est plus délicate ; certains spécialistes la mesurent par l’intermédiaire de la fréquence cardiaque, mais aussi à l’aide d’échelle de postures indiquant le degré de pénibilité (assis, debout, agenouillé, couché, accroupi).

La charge mentale est difficilement mesurable et il n’existe pas de méthode unique d’appréciation mais plutôt un faisceau d’indicateurs plus ou moins fortement pondérés suivant la nature de la tâche à effectuer ou du travail demandé. Le LEST (Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail) retient principalement les indicateurs suivants :

-          la contrainte de temps : elle est liée à une cadence ou un rendement à respecter, et est plus ou moins prégnante en fonction des retard à rattraper, de l’absence ou du nombre réduit de pauses, de la possibilité de stopper la machine, etc.

-          la complexité/vitesse : ce rapport fait intervenir la vitesse d’exécution requise pour réaliser une tache en relation avec son degré de complexité (nombre importants d’opérations à effectuer (manipulations multiples, contrôles, choix techniques à opérer, décisions à prendre, etc.)

-          l’attention : le niveau de l’attention est fonction de la diversité des paramètres à observer et à intégrer, de son maintien (peut-on ou non quitter des yeux l’opération qui s’exécute sans risque, ou parler ?), des moyens de surveillance et d’alerte des matériels, etc.

-          la minutie : elle dépend de la dimension des objets à manipuler, de leur valeur ce qui nécessite plus ou moins de soin, ou de détails à observer.

C – L’analyse des conditions de travail

L’analyse des conditions de travail s’effectue sur la base d’instruments (de grilles) qui cherchent à décrypter la réalité objective de ces conditions de travail et non la perception ou les appréciations que peuvent en avoir les salariés eux-mêmes. Ces instruments impliquent par conséquent une méthodologie rigoureuse où devront être :

-          définis les facteurs objectifs constituant les conditions de travail d’un poste

-          mesurés objectivement ces facteurs

-          comparés les résultats de ces facteurs par rapports à des normes

-          agrégés ces résultats pour un poste au moyen d’un pondération objective, permettant ainsi, un comparatif entre poste.

Les analyses des conditions de travail portent essentiellement sur deux natures de postes différents : le travail ouvrier et le travail administratif (ou de bureau).

Le travail ouvrier

L’analyse des conditions du travail ouvrier est celui qui bénéficie du plus de recul et d’études. Le LEST a établi une grille qui repose sur 75 critères composés de 16 éléments (4 pour l’environnement physique du travail, 2 pour la charge physique, 4 pour la charge mentale, 5 pour les aspects psychosociologiques – initiatives, statut social, communication, coopération, identification du produit -, temps de travail.

Différentes échelles permettent de « coter » ou de « qualifier » les critères et d’établir des profils de conditions pour le travail considéré. Une cotation reportée sur des histogrammes permet d’effectuer des comparatifs entre postes de travail, de synthétiser la situation par atelier, et d’effectuer une véritable traçabilité dans le temps pour mesurer les effets d’investissements réalisés, l’évolution positive ou négative de certains postes.

Néanmoins, ce type de grille n’est qu’un outil avec de très nombreuses imperfections car il est difficile de tout appréhender sous la forme de paramètres (les petits détails qui font la différence du type hauteur, largeur de certains locaux ou tables de travail, l’âge des utilisateurs qui peut jouer en terme d’usure face à certaines postures, etc.).

Le travail de bureau

L’analyse des conditions de travail au bureau a fait l’objet d’études notamment de l’ANACT. Le travail administratif y est décomposée suivant quatre grandes rubriques :

 A – les sollicitations physiologiques et l’environnement physique

 B – le contenu et l’organisation du travail

 C – les perspectives d’avenir (promotion, formation)

 D – les relations d’encadrement

De façon plus spécifique, les problèmes ergonomiques dans les bureaux concernent principalement quatre composantes.

1)     L’espace : ce paramètre est important car les locaux administratifs sont très souvent clos, voire confinés et non choisi … mais occupé pour une période assez longue (… normalement).

On distingue plusieurs types d’espaces qui chacun à leur niveau permettent de mieux définir l’espace adéquat pour telle ou telle activité de bureau.

On a l’espace anthropométrique qui concerne la connaissance des dimensions corporelle visant à définir la hauteur des sièges, des plans de travail, des lieux de rangement, etc.

On a l’espace respiratoire qui doit être au minimum de 10 m3 par heure.

On a les espaces sensoriels qui concernent les aspects thermiques, auditifs, olfactifs variables suivant les conditions de ventilation, le nombre de postes dans le même local, etc.

On a l’espace psychologique qui permet de créer sa « bulle », en d’autres termes son espace privé dans un lieu partagé.

2)     Les composantes matérielles de l’atmosphère : il s’agit ici de questions épineuses comme la fumée de tabac, de la ventilation et des procédés d’aération des locaux, des odeurs liés à l’utilisation de produits d’imprimerie ou de reprographie, de matériaux (peinture, plastique, tapis, etc.).

3)     L’ambiance thermique : on s’intéresse ici à la température optimale pour exercer une tâche administrative, ce qui soulève de nombreuses questions comme la mise en place d’une climatisation dans certains locaux, la tolérance de radiateurs d’appoint, etc.

4)     L’ambiance lumineuse : elle est liée à deux facteurs, le panorama global du lieu, et l’ergorama (la zone centrale où se concentrent les taches visuelles à effectuer). La luminosité sera donc variable suivant ces deux facteurs tout en essayant de chasser les problèmes de reflets, de sources lumineuses éblouissantes, etc.

D – L’aménagement de l’espace de travail

L’aménagement de l’espace de travail est une question qui dépend de multiples paramètres, mais au premier chef on retrouve les moyens financiers que souhaite immobiliser l’entreprise sur ce point. La fonctionnalité est également un aspect important dans la mesure où désormais elle s’entend en terme d’espace modulable ou évolutif, c’est-à-dire capable d’être rapidement et à moindre frais transformable, réaménageable, en vue de suivre les évolutions de la vie de l’entreprise.

Cette optique de l’aménagement global de l’espace de travail reste du domaine de la Direction Générale car cela touche indirectement au futur de l’entreprise. De plus, l’aménagement de l’espace de travail doit permettre de pouvoir s’adapter aux technologies de l’information actuelle, mais également à celles de demain. Pour l’entreprise, il s’agit aussi de repenser plus largement la fonction du lieu de travail avec les potentialité des technologies de l’information (bureau partagé ou « loué », travail nomade, à domicile, etc.)

Le temps passé dans les locaux devient donc un paramètre d’analyse important pour l’aménagement de l’espace de travail en terme d’investissement à réaliser.

Sur le plan de l’aménagement spécifique des locaux, il est laissé très souvent un certain degré de liberté dans la décoration intérieure, les plantes installées, etc.


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