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Cours management:le management de la for de vent


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Cours management:le management de la for de vent

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L’émergence du contrôle de gestion a fait ses débuts aux USA suite aux grandes crises économiques des années 30, sa naissance officielle peut être fixée en 1939, lorsque fut créer le controller’s Institute of American, il devient de plus en plus indispensable au pilotage de l’entreprise ; il ne s'agit, ni d’un outil magique, ni d’une comptabilité améliorée ou d’un simple contrôle budgétaire.

Cette activité a connu des mutations ces dernières années suite à l'intensification de la concurrence induite par la mise en place d’une nouvelle approche mercatique, la mondialisation de l'économie et le développement des Techniques d’information et de communication. La mise en place d’une fonction contrôle de gestion efficace doit tenir compte des caractéristiques de l’entreprise et l’analyse de son environnement. L’objectif principal de ce travail est de décrire le contrôle de gestion de l’entreprise en tenant compte de l’environnement générale de l’entreprise.

La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. Il doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à résoudre, compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire. les métiers peuvent être internes (consultants et grands cabinets d’audit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financières, services comptables ou services contrôle de gestion plus ou moins bien formalisés et organisés). On notera en outre que la fonction contrôle de gestion peut être plus ou moins centralisée et déconcentrée au sein de l’entreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet être réparties au sein même des services et engagées par les acteurs (du contrôle externe à l’auto contrôle).

Malgrés les critiques dont elle fait l’objet, la gestion budgétaire constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables.

La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à court terme applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés.

Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens.

L’attention de ce rapport est portée sur l’usage de la gestion budgétaire comme étant un outil de gestion et son fonctionnement au sein d’une entreprise pour mieux prévoir les ventes et atteindre les objectifs à court et à moyen terme.

Ce qui nous amène à nous interroger, quel est le rôle que joue la gestion budgétaire dans les systèmes de gestion ? Et c’est pourquoi aussi un certain nombre de questions méritent réflexions à savoir :

- Quelle est la place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise ?

- La gestion budgétaire contribue t-elle à la performance de l’entreprise ? Pour répondre à ces questions, nous adapterons la méthodologie suivante :

Dans une première étape, nous allons consacrer notre recherche à l’approche théorique du contrôle de gestion en nous basant sur la compilation d’articles, de rapports, d’ouvrages, de documents divers et de même des sites internet. Ensuite, pour couronner notre bagage théorique, nous avons aussi effectué un stage au niveau de l’entreprise EMBAG SPA où nous avons eu plusieurs entrevues et entretiens avec des professionnels.

En réponse à cet objectif, nous avons organisé notre travail de la manière suivante :

Le premier chapitre rappelle les principaux concepts du contrôle de gestion, le second chapitre porte sur l’organisation de la gestion budgétaire comme étant l’un des outils du contrôle de gestion, ensuite nous sommes passés à la présentation de l’entreprise EMBAG SPA, et enfin le quatrième et le dernier chapitre qui est consacré à la mise en œuvre de la démarche de la gestion budgétaire.

CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR LE CONTROLE DE GESTION.

Dans ce présent chapitre, nous allons essayer d’éclaircir quelques notions de bases liés au contrôle de gestion. Il a pour objet de nous aider dans l’identification de l’information nécessaire au contrôle de gestion.

  1. Définition du contrôle de gestion

Définir le contrôle de gestion ou, le management control, fut l’objet de plusieurs essais. ANTHONY. R.N, a donné en 1965 la définition formelle et la plus répandue: le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »(1)

Cependant, la définition qui semble plus riche, est donnée par l’auteur Jean LOCHARD en 1998, il a définit le contrôle de gestion comme étant l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données  chiffrées  périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec  des  données  passées  ou prévues permet aux dirigeants de déclencher rapidement les mesures correctives appropriées avec l’aide ou les conseils du contrôle de gestion. »(2)

  1. La place du contrôle de gestion

Dans les structures classiques et de petites tailles, le contrôleur de gestion est très souvent rattaché à la direction générale ou à la direction financière.

2.1. Le rattachement au directeur général

C’est la solution qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu’il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il s’appuie sur l’influence dont le contrôleur de gestion dispose sur l’élaboration de la stratégie. Il assure alors souvent la cohérence du niveau de contractualisation avec la stratégie et l’exploitation, jouant ainsi le rôle de consultant

(l): ALAZARD .C, SEPARI .S, « contrôle de gestion, manuel et application », édition DUNOD, Paris, 2007, pl0.

(2) : Jean LOCHARD, « la gestion budgétaire : outil de pilotage des managers », édition d’organisation ; Paris l998, pl5.

interne et de formateur auprès des opérationnels.

Figure n°1 : le rattachement au directeur général

Direction générale contrôle de gestion

Direction de production Direction commerciale Direction financière

2.2. Le rattachement au directeur financier

Cette solution présente plusieurs inconvénients. Elle diminue l’influence du contrôleur de gestion sur la direction financière ( écran » plus ou moins opaque pouvant être généré aussi bien par son étiquette de financier que par la personnalité du directeur financier). Ceci peut rendre plus difficiles ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il est à la fois juge et partie. C’est ce que montre notre étude avec le cas de Monsieur Henri JOUVEN, rattaché directement en n+1 au directeur financier, qui explique que l’on ne peut être à la fois juge et parti et que son rôle ne peut par le fait être opérationnel. Il exerce exclusivement une fonction de support et permet de faire remonter les informations utiles afin d’aider à la décision la direction générale, mais le lien ne semble effectivement pas être direct. Enfin, les sources d’information seront prioritairement de natures économique et financière au détriment de données physiques opérationnelles (volume, qualité, délai, etc.).

Figure n°2: rattachement au directeur financier

Direction Générale

Direction de production Direction commerciale Direction financière

Service contrôle de gestion Direction comptable

  1. Le contrôleur de gestion

3.1. Les missions et le rôle du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est souvent rattaché à la direction financière ou au directeur du contrôle de gestion, voire à la direction générale en structure moyenne.

Au siège, il a en charge un ou plusieurs centres de profit ou unités de production, ou domaine d’action (l’ensemble s’il est contrôleur central). Son rôle d’interface avec le terrain est assez prégnant.

En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumulée avec les missions finances et comptabilité, mais dans les grands groupes, elle est assurée par divers postes comme :

- Le contrôleur - assistant (ou contrôleur junior)

Il a la responsabilité d’un ou deux domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks, frais généraux, etc.) ;

- Le contrôleur budgétaire

Élabore et contrôle les prévisions et réalisations budgétaires ;

- Le contrôleur de gestion industrielle

Rattaché au directeur du site, il exerce la fonction de contrôleur de gestion central, responsable de l’analyse des prix de revient, des coûts de production, etc. Il intervient activement dans l’amélioration de la rentabilité en plus de ses missions de contrôle budgétaire et du reporting ;

- Le contrôleur de gestion commercial

Élabore les tarifs et les marges, analyse la rentabilité des produits par marché, par zone, et contrôle les coûts de distribution. Il intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur la prévision des ventes et la définition des objectifs.

3.2. Les Profils du contrôleur de gestion

Les compétences estimées nécessaires pour un controleur de gestion sont :

- Les connaissances spécifiques

  • connaissances en gestion et techniques financières ;
  • connaissances comptables de base (comptabilité française et anglo-saxonne).

- Les qualités majeures

  • Capacité de synthèse, esprit critique, ainsi que capacités d'organisation et de planification sont nécessaires pour ce métier ;
  • Le contrôleur de gestion doit avoir un bon sens relationnel pour créer un climat de confiance avec ses interlocuteurs et de la diplomatie pour imposer ses procédures.

- L’expérience

C'est un métier accessible aux débutants. La formation d'ingénieur avec une formation complémentaire en gestion peut être particulièrement appréciée pour le contrôle de gestion industriel ou produit technique.

- L’évolution professionnelle

Le contrôleur de gestion peut évoluer vers d'autres fonctions de l'administration- finance, et vers une fonction de directeur de gestion.

Il peut aussi évoluer vers d'autres métiers de l'entreprise, selon sa formation et ses compétences : commercial, ressources humaines, achats...

  1. Les objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion veille à :

- Sensibiliser les participants à l’importance du contrôle de gestion en tant que système d’information permettant la mesure, le suivi et le contrôle des performances ;

- Utiliser de façon pertinente les différentes techniques de contrôle de gestion : coût, budget, tableau de bord ;

- Maitriser la technique d’instauration d’un système de contrôle de gestion ;

- Exploiter les indicateurs du contrôle de gestion comme outil d’aide à la décision ;

- Exploiter les indicateurs du tableau de bord comme outil d’aide à la décision ;

- Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie ;

- Mesurer les risques associés aux différentes décisions envisagées dans le cadre de la politique envisagée, autrement dit réduire l’incertitude.

  1. Les outils du contrôle de gestion

On classe couramment les outils du contrôle de gestion selon les quatre domaines d'intervention suivant:

- L'analyse des coûts ;

- Les techniques de planification et les outils budgétaires ;

- Les indicateurs et les tableaux de bord ;

- L'analyse comparative.

Le schéma suivant résume les outils du contrôle de gestion.

Figure n°3 : les outils du contrôle de gestion

5.1. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un système de comptes, ajustés à la comptabilité générale, permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice et d’en permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises. Elle rapproche chaque produit de ses coûts, qu’ils aient été encourus dans l’exercice ou dans des périodes précédentes. Elle divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage, ou les consolide par ligne d’activité, afin d’en mieux apprécier la situation. Elle est parfois associée à d’autres techniques de management comme la gestion budgétaire ou la gestion par les objectifs, à qui elle fournit les éléments de comparaison comme comptabilité de gestion.

5.2. La gestion budgétaire

L’élaboration d’un budget est une opération à laquelle maints agents prennent part. Il s’agit d’un processus complexe faisant intervenir des éléments de gestion comptable et de planification à long terme, les deux éléments présentant le plus souvent des objectifs conflictuels qu’il faut réconcilier dans le budget.

5.3. Le tableau de bord

Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois dimensions, pour :

- Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la  réflexion.  Il  permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;

- Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une direction. À travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ;

- Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

5.4. Système d’information

Le système d’information est un outil stratégique pour la gestion des entreprises et dont la maîtrise est indispensable aux futurs managers. Indispensable en raison de l’accroissement de la concurrence, mais aussi parce qu’une entreprise bien gérée est une entreprise qui valorise l’information initiale en la faisant circuler, en la stockant et en la restituant.

C’est l’ensemble d’information circulant dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens octroyés à ces traitements.

Il offre les informations nécessaires à la mise en œuvre du processus du contrôle de gestion et il effectue des traitements qui lui sont demandés.

Ainsi, on identifie les trois finalités essentielles d’un système d’information :

- Contrôle : le système d’information doit être la mémoire de l’organisation en traitant les données passées ;

- Coordination : le système d’information doit permettre de suivre les actions présentées ;

- Décision : le système d’information traite des données prévisionnelles pour aider à préparer le futur ;

Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un système d’information représentant les fonctionnements de l’entreprise pour le contrôler, pour le coordonner et pour aider à la prise de décision.

Après avoir présenté les termes du premier chapitre, nous allons étudier dans le deuxième l’un des outils du contrôle de gestion qui la gestion budgétaire.

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CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION OUTIL DE PREVISION ET DE CONTROLE

La démarche budgétaire consiste à établir des programmes d’action chiffrés (budget), elle traduit l’engagement des responsables de division de l’entreprise devant la direction. Ce mode de gestion peut être perçu comme un outil de motivation (atteindre un objectif) ou comme un outil de sanction (respecter la norme).

La gestion budgétaire s’inscrit dans une démarche plus générale de planification, c'est-à-dire de tentative de façonner l’avenir.

Le découpage des budgets dépend de l’organisation de l’entreprise. Il est souhaitable de les faire coïncider avec des centres de responsabilité. En règle générale, les budgets correspondent aux principales fonctions de l’entreprise (ventes, approvisionnements, production, etc.) et sont liés les uns aux autres.

  1. La définition du budget

Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir. Il doit couvrir la totalité des activités de l’entreprise, il doit être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir compte aussi de critères qualitatifs.

En d’autre terme, le budget est la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d’un plan.

  1. Les procédures d’élaboration des budgets

Lorsque la délégation de l’autorité est faible dans l’entreprise, la préparation des budgets se réalise essentiellement en deux étapes :

- La première correspond à un travail préparatoire de chiffrage d’hypothèse réalisé par le responsable comptable et financier (ou le contrôleur de gestion) à partir de directives formulées par le chef d’entreprise ;

- La seconde consiste en une discussion de ces hypothèses et dans le choix de l’une d’entre elle, au sein d’une sorte de petit comité de direction où le chef d’entreprise prend l’avis de ses quelques collaborateurs.

Lorsque la structure de la firme est davantage décentralisée, la détermination des budgets est l’occasion d’un véritable dialogue au sein de la hiérarchie et le cycle budgétaire se décompose en trois phases :

2.1. L’élaboration d’un pré-budget

Cette phase suppose de :

- Connaitre les objectifs de la firme pour l’année à venir : si l’entreprise dispose d’un plan à moyen terme, les arbitrages ont déjà été effectués et les décisions prises, il suffira de reprendre ce qui a été approuvé pour la première année de ce plan. Si la firme n’a pas de planification à moyen terme, la direction générale devra préciser, par référence aux derniers résultats connus ou en fonction d’une appréciation plus ou moins intuitive de la situation, la politique et les buts qu’elle entend suivre pour le prochain exercice.

- Effectuer des études préparatoires :

  • Une étude économique générale analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise ;
  • Une prévision des ventes en quantités pour l’ensemble des activités et une détermination des nombres commerciales et techniques qui en découlent ;
  • Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche d’investissements stratégiques prévues pour le prochain exercice et une étude d’éventuels investissements complémentaires qui permettraient de mieux coller à la demande ou d’améliorer le fonctionnement des ateliers ;
  • Un examen de toutes les décisions risquant de modifier la répartition des taches et de l’autorité dans l’entreprise et, par là même, la structure des budgets.
  • Et une étude des conditions sociales prévisibles

Tous ces travaux sont habituellement réalisés par le personnel des services fonctionnels (service contrôle de gestion, service marketing, bureau de méthodes, etc.). Les responsables des centres opérationnels peuvent toutefois y être associé : leur information et, par voie de conséquence, leur motivation n’en seront qu’augmentées.

- Construire des projets de budget : à partir des données issues des études préparatoires et d’hypothèses sur l’évolution des prix de vente, des prix d’achat et des salaires, le service contrôle de gestion va estimer, par grandes masses, les résultats possibles pour l’année à budgéter : il s’agit en effet de savoir si les objectifs visés sont susceptibles d’être atteints. Cela l’amènera bien souvent à tester différents scénario, à établir plusieurs projets de budgets et, pour ce faire, il recourra assez largement à des modèles de simulation informatisés.

- Choisir le projet qui sera mis en application : lorsque la simulation est achevée, plusieurs projets sont généralement admissibles. Il revient alors à la direction générale, réunie pour la circonstance en comité budgétaire, de choisir celui qui lui apparait le meilleur. C’est ce projet qui prend quelquefois le nom de pré-budget ».

A l’issue de cette phase, si les objectifs envisagés apparaissent irréalistes, la direction générale devra les modifier à la baisse.

2.2. L’élaboration et la discussion des budgets détaillés

Au cours de cette phase, le projet de budget adopté est éclaté en budget détaillé. Pour ce faire, les centres de responsabilité du haut de la hiérarchie vont procéder à une simulation rapide des conséquences du pré-budget global sur le fonctionnement de leurs activités, de façon à fixer aux centres de responsabilité inférieurs un objectif quantifié. Le processus sera ensuite répété jusqu’aux niveaux les plus bas de la hiérarchie et, par ce mouvement descendant, tous les centres de responsabilité vont se retrouver dotés d’objectifs spécifiques et quantifiés d’hypothèses à retenir pour construire leur budget.

Sur cette base, chaque responsable budgétaire va définir un plan d’action qui lui permette d’atteindre l’objectif fixé, puis il traduira les conséquences financières de ce plan dans un budget.

Ainsi déterminé, le budget accompagné de l’objectif et d’une description du plan d’action correspondant, peut alors remonter progressivement à la hiérarchie.

A chaque niveau, le supérieur hiérarchique étudie, évalue les budgets proposés par chacun de ses subordonnés. Une discussion s’engage alors et au terme de cet examen, soit que le supérieur demande au responsable de retravailler certaines hypothèses du plan d’action, soit qu’il approuve le budget proposé sous réserve de son acceptation par la direction générale.

2.3. La détermination des prévisions définitives

La deuxième étape terminée, il faut maintenant reprendre les pré-budgets et y intégrer les modifications des responsables qui ont été acceptées par la hiérarchie et la direction générale.

Ce travail consiste à consolider les budgets détaillés, c'est-à-dire à les additionner les uns aux autres en éliminant les cessions internes puis à faire adopter par la direction générale le budget global qui en résulte.

  1. La classification des budgets

Les budgets se présentent sous la forme de tableaux, la plupart du temps mensuels. Les présentations sont différentes d’une entreprise à une autre.

Le schéma illustrant les différents budgets peuvent se traduire ainsi :

Figure n°4 : la classification des budgets


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