STRATEGIE
Segmentation horizontale
3 phases :
1-Diagnostic
2-Détermination de la stratégie
3-Mise en œuvre de la stratégie
Par exemple médecin : diagnostique la maladie, met en place un plan d’action, en respectant un certain nombre de contraintes (PVD, médicaments, …), puis suivi du médecin (n’existe plus aujourd’hui mais dimension à prendre en compte dans l’entreprise)
Segmentation verticale : Environnement, Entreprise, Direction Générale
Réfléchir aux objectifs : sans objectifs = pas de stratégie.
Recouvrir tout le champs d’investigation possible des obj/ tous les champs de logique de l’entreprise : financiers, techniques, informatiques, juridiques, …
1) diagnostic
DG
ENVIRONNEMENT:
? Contraintes politiques, économiques, culturelles, …
ENTREPRISE
Ressources: avoir une vision synthétique
Confronter le résultat des études de marché ; avec les quasi contraintes ? forces et faiblesses RELATIVES de l’entreprise
2)mise en place de la stratégie
? Validé par la DG :
Plan stratégique -> budget stratégique
Exemple : PUBLINEUF, n°1 de la pub en France, dirigée par M publineuf père.
Veut savoir si stratégiquement il serait bon de se diversifier ? se lancer ds la production de films long métrage cinéma.
1ere façon : intuitive (comme l’E. a toujours fonctionné)
2e possibilité : réflexion stratégique
Hypothèse stratégique = production de long métrages, ? quels films produire, … ?
1) objectifs généraux:
Objectif financiers : le budget du film ne doit pas dépasser les 20m d’€
Objectif réussite : 1m de spectateurs (quantification : il ne dit pas « bcp de spectateurs, ms au moins 1m »).
Objectif social : éviter le licenciement de se s15/20 collaborateurs rédacteurs, concepteurs, graphistes, …
Objectif technologique : 0 nouvel investissement technologique/technique
2)DG:
Passe en revue les contraintes/quasi contraintes
Mission de l’entreprise : passage d’un rôle purement lié à l’entreprise pour se diriger de + en + au gd public ? (faux chgt de mission car on reste ds le cadre de la mission d’origine)
Concurrence : moyenne d’âge, imaginaire, caméras haute définition, achat d’un banc-titre électronique superpuissant top-méga-cool, acheté au Japon !!
Ressources financières : bénéfice dégagé l’an dernier par l’entreprise de 35m d’€
Environnement = environnement cinématographique, quelles sont les contraintes ?
? élargissement : marché de la vidéo, nouvelles technologies de la haute définition, culture de manière générale
Lancement d’études de marché, sur le monde du cinéma : quels sont les films qui marchent le mieux auj., quel est l’âge du spectateur moyen ? ? noter le rajeunissement du public en salle, amortissement des films de plus en plus au travers des produits dérivés, recettes négligeable.
Etude de la concurrence : MK2, UGC, … production & diffusion
? détermination de trois opportunités économiques :
1- réaliser une comédie musicale.
Facteurs clés du succès :
Budget min de 20m d’€
Compétences artistiques très diversifiées (acting, chorégraphie)
Durée min de 2 ans de préparation, répétition, …
2- réaliser une comédie à la française
Facteurs clés du succès:
embaucher la star du moment Gad
3- réaliser un dessin animé pour adultes ou pour enfants
Facteurs clés du succès:
budget min = 20m d’€
diffusion sur le marché américain
domaine de la SF
? forces et faiblesses :
FAIBLESSES = inexpérience : les spectateurs ne prennent pas de risque, vont spontanément vers les grosses production connues.
FORCES = âge moyen de l’entreprise (pour un public jeune)
Imaginaire
Aspect technique
COMPETENCES DISTINCTIVES
Comparer l’âge moyen avec ceux des concurrents : idem ? ce n’est plus une compétence distinctive positive.
Comparer l’imaginaire au projet de la concurrence : les concurrents prennent de moins en moins de risques, utilisent les recettes passées ? compétence distinctive positive
Matériel : n’est plus une compétence distinctive positive (tous pareils)
Banc Titre électronique super sophistiqué positif.
Bénéfique de 35 m comparable à Gaumont, etc… ? n’est pas une compétence distinctive positive
Personnalité du directeur : puritain
Etude des opportunité éco :
comédie musicale
Compétences artistiques diversifiée : pbm car pas d’expce? diffté pour les réunir du fait de l’inexpérience.
2 ans pour la réaliser
? comédie musicale met en valeur deux compétence distinctives négatives, sans mettre en valeur de comptces dist. Négatives ? A OUBLIER
Comédie : du fait de l’inexpérience, diffté à demander à Gad de venir ? mise en vameur de l’inexpérience.
Dessin animé :
Enfants/adultes
15m €
USA
SF ? imaginaire : mise en valeur d’une compétence distinctive positive
Utilisation du banc titre ? cptce positive
? mise en valeur de deux cptces positives ? A FAIRE
Etude de la concurrence :
Walt Disney société américaine, avec des budgets bcp plus importants ? A OUBLIER l’opportunité dessins animés pour enfants
Dessins animés pour adultes : sociétés de taille bcp plus modeste ? niveau de concurrence bcp plus réduit .
Possibilité que ce créneau stratégique (dessin animé pour adulte) compatible avec mes objectifs ?
Budget max = 20m € ok car dessin animé 15m€
1m spectateurs : ok si on rajoute le marché américain
0 investissement technique : ok
Prise en compte de la personnalité du DG :
? fabriquer un dessin animé pour adultes ms non interdit au moins de 16 ans pour respecter le côté puritain du DG
ORIGINE DELA STRATEGIE
? la stratégie induite/construite
Induite : on s’appuie sur l’environnement, favorable
Construite : lorsque l’environnement est moins favorable, on s’appuie sur les spécificités de l’entreprise
Stratégie intensive
1) rester sur son marché actuel, avec ses stratégies actuelelles ? pénétration marché
la plus utilisée par les entreprises
2) dvlpmt de produit : de nouveaux produits sur le marché actuel
| Produits Marché | ACTUEL | NOUVEAU |
| ACTUEL | Dvlpmt produit | |
| NOUVEAU | Extension produit | Diversification (non intensive) |
On peut raisonner sur le couple marché/métier : métier = savoir faire, qui peut être plus intéressant qu’un produit
Exple : M.LAKER, compagnie de charter, spécialisée sur le long courrier, prix très compétitifs, 50 à 60% moins chers
Utilise les même avions, les même aéroports, ? veut proposer des courts courriers
? échec total
En fait, il changeait de métier :
Sur des longs courriers, les gens acceptent d’avoir des délais d’attente impt, mais pas sur des voyages courts, pour des économies moins intéressantes.
On ne change pas de produit, pourtant on change de métier ? avoir une réflexion produit/marché
Autre Exple : entreprise DECAULT
Fabrication du produit sanisette : ne diversifie pas le produit (même personnel, même contact, même relations à mettre en marche pour la fabrication, même savoir faire à mettre en avant)
Entreprise industrielle/commerciale/de service
Etre le plus précis possible
Privilégier gestion des stocks
Privilégier une ligne produit
Privilégier une ligne de marché
Privilégier la ligne de rentabilité : pour chaque sous produit privilégier le segment de marché le plus profitable
? les Stratégies intégratives
Contrairement aux stratégies intensives, elles ne concernent pas toutes les entreprises (réservées aux grosses entreprises)
ENTREPRISE A
ENTREPRISE B
A &B s’approvisionnent au près du même fournisseur
A livre à des clients en direct, ou passe par un grossiste qui livre lui-même à des clients
B passe en direct par le grossiste
Stratégie en amont : racheter son fournisseur (seule les entreprises ayant de grosses ressources financières peuvent le faire).
Conditionne les futures stratégies de B : accepte de se fournir auprès de son concurrent
Stratégie en aval : rachète non pas le fournisseur ms le grossiste. ? A en avance sur B
Intégration horizontale : A rachète B (monopole)
Stratégie par diversification (nouveau produit/nouveau marché)
Par diversification concentrique : aller sur de nouveaux marchees avec de nouveaux produits mais en gardant les caracteristiques du de vos anciens produits
Strategie horizontale:
Le nouveau marche n’est pas totalement nouveau par rapport a votre ancien marche mais les produits oui
Strategie par diversification conglomerale:
Changement complet, de marche et de produit
Les stratégies concernent tous les types d entreprises, les petites et les grandes.
2.2STRATEGIE –FINALITE
2.2.1 Porteur
Il existe 3 grands comportements strategiques :
1 Stratégie de low cost : peut cher, donc les gens achètent plus, donc plus de bénefs et donc l entreprise s étend, cercle vertueux
2 Stratégie de se différencier de ses concurrents : etre le plus lisible
3 Stratégie de specialisation : se spécialiser de plus en plus dans un domaine, par exemple les plans d’architecture sur paris.
Elles presentent cependant à des inconveniants : elles ne s’ouvrent pas à des opportunites qui ne rentrent pas dans leur domaine .
Une 4eme strategie est en train d emmerger.
4 strategie de creation et d innovation
III STRATEGIE CORPORATE
Strategie valable non pas pour un produit particulier mais pour l’ensemble des produits de l’entreprise : très interessants pour les entreprises qui sont dans plusieurs domaines en meme temps ( pour les multinationales) : reflexion transproduit
Exemple : Bostom strategie groupe.
On represente sur un graphe les parts de marche (en %) en fonction du taux de croissance du marche ( en %)
Confere graphe a chapo.
IStars IIdilemmes
III vaches a lait IV Poids mort
L’entreprise doit depenser bcp d’argent pour garder son produits stars au premiers rang
Produits vaches a lait : interesse peut les concurrents, chiffres d’ affaire très faibles, on possède beaucoup de part de marche.
Produits poids mort :
Conclusion generales :
1 les entreprises vont beaucoup plus bouger avec le temps,
2 Les carrieres en croissances continues seront de plus en plus une exception, la durée de vie de l’entreprise sera beaucoup plus faible par rapport a la durée de vie humaine
3 Besoin de plus en plus de généraliste qui sont aussi spécialisée dans des domaines.
4 Nous allons entrer dans un monde beaucoup plus stressant, notre rythme de vie sera beaucoup plus rapide, plus complexe, mqis cela permettra d’etre dans une société avec beaucoup plus d’action.
| Environnement | Entreprise | Direction Générale | |
| D I A G N O S T I C | -objectifs : -hiérarchie -quantification -cohérence Couvrir tte la logique de l’E. -critères égotistes dela DG : ?Personnalité de l’entreprise | ||
| D E T E R M I N A T I O N | |||
| M I S E E N O E U V R E |
