Introduction Selon Douglas McGregor, le style de management et les objectifs des organisations se développe selon deux axes :
• le production
• les hommes
Plan Nous aborderons les points suivants :
• Les théories de McGregor
• La théorie "X" de McGregor
• La théorie "Y" de McGregor
Deux théories McGregor propose deux théories de management :
• la théorie "X"
• la théorie "Y"
Théorie "X" La théorie "X" est le modèle de management le plus courant. Elle est basée sur la production et le contrôle selon le modèle Taylorien d'organisation scientifique du travail.
Le management est exclusivement centré sur la production.
Théorie "Y" La théorie "Y" est un modèle de management considéré pour certain comme utopique. Elle est basée sur le développement simultané de l'homme et de l'organisation.
| L'homme au travail est seulement un outil | |
Principe Le principe de base de la théorie "X" est : de base
| Principalescaractéristiques | Les principales caractéristiques de la théorie "X" sont les suivantes : | |
| • | la décomposition du travail en tâches élémentaires | |
| • | la séparation des fonctions entre concepteurs, préparateurs, opérateurs et contrôleurs | |
| • | les études ergonomiques, conception d'un modèle "scientifique" d'exécution de la tâche qui sera exécutée par quelqu'un d'autre | |
| • | les primes de rendement à la quantité (mais pas à la qualité) | |
| • | la réduction des durées d'immobilisation des machines, les 3 x 8 | |
| • | la suppression des temps d'immobilisation des ouvriers | |
Effets pervers Les principaux effets pervers de la théorie "X" sont les suivants :
• le coût social élevé
• la manque d'intérêt des travailleurs qui engendre :
?la nécessité de surveillance permanente : "petits chefs"
?les conflits individuels et collectifs fréquents
?l'absentéisme élevé
?le "turn over" élevé
?le contrôle complet de la production indispensable pour obtenir une qualité bonne et homogène en "sortie"
| Style de management | Le style de management de la théorie "X" est la "carotte et le bâton" c'est-à- dire diriger et contrôler sous l'autorité. |
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| Raisons de nonadaptation | Ce type de management est totalement directif, et de moins en moins adapté en raison : |
• de l'élévation générales du niveau culturel donc du savoir (technique...) de l'individu
• du sentiment de "droits acquis" à la satisfaction des besoins physiologiques dans les sociétés développées.
Pour être motivant , le travail doit permettre de satisfaire des besoins supérieurs de la Pyramide de Maslow.
Principes Les principes de base de la théorie "Y" de McGregor sont :
de base • la dépense d'efforts physique et mental dans le travail est
aussi naturelle à l'homme que le jeu et le repos
• il n'y a pas d'aversions innées pour le travail mais seulement une éventuelle aversion pour ses conditions
• le contrôle externe et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers un objectif
• l'homme peut se contrôler lui-même lorsqu'il travaille en direction d'objectif dont il se sent responsable
• l'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des responsabilités
• les ressources d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont très largement distribuées dans la population
• le potentiel intellectuel de l'individu moyen est largement sous employé dans les conditions de vie industrielle moderne
| Principalescaractéristiques | Les principales caractéristiques de la théorie "Y" sont les suivantes : | |
| • | une confiance de l'encadrement envers les subordonnés | |
| • | une participation de l'individu à la définition de sa tâche | |
| • | une participation de l'individu à la répartition des tâches au sein de son groupe | |
| • | une responsabilisation individuelle ou collective quant à la production, aux délais, à la qualité.. | |
| • | une diminution des conflits de l'absentéisme et du "turn over" | |
Effet pervers Le principal effet pervers est, les risques de "raté", c'est-à-dire dans le cas de délégation dans des secteurs hors de la compétence des subordonnés (connaissances techniques ou culturelles).
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Pays Les pays qui résistent le mieux à la crise, sont les pays où les entreprises sont d'application gérés selon une dérive de la théorie "Y".
| Pays | Explication |
| Japon | Participation intensive des travailleurs et des employés à l'amélioration de l'entreprise. Les propositions sont valorisées sous de multiples formes. |
| Allemagne | Participation importante des syndicats à la définition des objectifs des entreprises (semblable à de la cogestion). |
| Suède Norvège Finlande | Ce sont les pays européens les plus traditionnellement participatifs. Le taux de chômage est le plus bas d'Occident et les revenus moyens les plus élevé d'Europe. |
de la théorie
Introduction Selon R. Blake et J. Mouton, les organisations se définissent par trois critères et leur style de management par l'importance relative accordée à chacun de ces critères :
• soit par le manager
• soit par l'entreprise
Plan Nous aborderons les points suivants :
• Les critères de l'entreprise
• Les cinq styles prédominants des managers
| Trois critères | Les trois critères de l'entreprise sont les suivants : • l'objectif de l'organisation • l'élément humain • la hiérarchie |
| Objectif del'organisation | L'objectif de l'organisation est de : •produire des biens et services |
| Elémenthumain | L'élément humain, c'est prendre en considération que les attentes et les objectifs des hommes peuvent différer de ceux de l'organisation. |
Hiérarchie La hiérarchie,c'est mettre en place une structure qui permet de définir :
• qui commande ?
• qui est commandé ?
• comment ?
| Grille de Blakeet Mouton | Blake et Mouton ont établi une grille afin de mieux cerner les styles de manager. Elevé |
Elevé
Degré d'intérêt porté aux impératifs de production
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Cinq styles Les cinq styles prédominants des managers sont déduits de la "grille" de prédominants Blake et mouton. Le tableau ci-dessous présente les cinq styles de managers.
| Style | Description | |
| Style 1/1 | • | l'effort est minimum pour assurer la production : style "bof", ça ira bien comme ça |
| • | le management est voisin du style "laisser-faire" de N. Maër | |
| Style 1/9 | • | une grande attention est accordée au bien être des employés, d'où un bon climat général et un rythme de travail agréable |
| Style 9/1 | • | le travail est exclusivement axé sur la production en tenant compte au minimum des besoins psychologiques |
| • | la relation de chef à subordonné est prise individuellement. | |
| • | la notion "d'équipe" n'existe pas | |
| • | le style de management est voisin de la théorie "X" de Douglas McGregor | |
| Style 5/5 | • | le management équilibre les impératifs de production et le maintien du moral des employés. |
| • | les résultats intéressants peuvent être possibles | |
| Style 9/9 | • | les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuels entre managers et subordonnés |
| • | la participation de l'équipe à la définition des tâches : le chef est le leader démocratique d'un groupe | |
| • | l'organisation est l'élément qui structure l'indépendance entre les différents groupes | |
| • | le style de management voisin de la théorie "Y" de Douglas McGregor |
Introduction Selon les travaux de Paul Hersey et Kenneth Blanchard, le management est fonction des situations.
Le manager doit donc adapter son style :
• à l'individu auquel il s'adresse
• en fonction de la situation du problème à régler
Il existe donc quatre types de circonstances qui correspondent à quatre états du subordonné. Cet état varie selon les maturités de ce dernier.
Plan Nous aborderons les points suivants :
• Les quatre maturités du subordonné
• Les quatre styles de management
• Les illusions du manager
Maturités du Les quatre maturités du subordonné face à une activité sont : subordonné
• cas 1
| 3 Sait Ne veut | pas | 2 Ne sait pas Veut bien | |||
| Veut | 4 | it bien | 1 | ||
| Sa | Ne sait pas Ne veut pas | ||||
Le subbordonné concerné
face au problème
• Cas 2
Grille de style de manager
Les quatre styles de manager face à son subordonné et les comportement à adopter sont présentés dans les grilles suivantes.
| 3 Style négociatif et partticipatif : • négociation • mobilisation • conviction | 2 Style explicatif : • formation • conseil • assistance | ||||
| 4 | Style délégatif : • responsabilité • délégation | 1 | Style directif : • organisation • instruction • contrôle | ||
Le manager face à son subordonné
Commentaires Selon l'état du subordonné face à une situation, le rôle du manager consiste à adapter son style pour le faire progresser vers l'étape suivante.
Exemple :
Passer de l'étape 1 à 2, ou de 1 à 3 puis de 2 à 4 ou de 3 à 4.
| Analyse circonstancielle ou situationnelle | L'analyse circonstancielle ou situationnelle à l'avantage de fournir au manager une grille de comportements simples à adopter face à chaque problème rencontré. |
Comportement général du manager
Le manager doit collecter des informations auprès de son collaborateur pour déterminer dans quel état de "maturité" il se trouve dans l'activité proposée.
Remarque :
Le subordonné qui est dans une certaine maturité pour certaines tâches, à un instant donné n'est pas forcément dans la même maturité à un autre moment.
Consonance / dissonance cognitive
Les managers sont comme tout le monde, ils ont leurs croyances et leurs partis pris et ne retiennent souvent de la réalité que ce qui vient conformer leur credo.
Attitudes face à des faits dissonants
|
Consonance cognitive
Dissonance cognitive
Face à des faits dissonants, le manager peut adopter les deux attitudes suivantes :
|
Renforcement de la croyance
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Principales Le manager peut se créer des illusions telles que :
illusions Quant à ses qualités "Je suis un bon manager"
Quant à celles de"Les gens ne veulent plus
des autres travailler"
Quant à celles de"Nous sommes les meilleurs, l'organisation et de loin"
Introduction Chaque style manager efficace présente des caractéristiques spécifiques.
Plan Nous aborderons les points suivants :
• Les dix styles de management
• Le style organisateur
• Le style participatif
• Le style entreprenant
• Le style réaliste
• Le style maximaliste
Illustration des Les dix styles de management définis en fonction de leur degré dix styles d'engagement et de coopération peuvent être représentés de la manière suivante :
| Cinq stylesefficaces | Les cinq styles efficaces de management sont : |
• le style organisateur
• le style participatif
• le style entreprenant
• le style réaliste
• le style maximaliste
| Relationshiérarchiques | Le manager organisateur établit des relations hiérarchiques correctes mais sans plus. |
| Compor-tements des | Les comportements des subordonnés sous les ordres d'un manager organisateur sont présentés dans le tableau ci-dessous : |
| Les subordonnés... |
| • comprennent bien ce qu'ils ont à faire, savent comment se comporter car la définition des fonctions est claire • viennent trouver le manager en cas de problème |
subordonnés
Influence Les influences du manager organisateur sont présentées dans le tableau suivant.
| Le manager organisateur... |
| • accepte d'être un peu influencé par ses subordonnés si cela ne remet en cause l'organisation actuelle • se permet d'influencer ses subordonnés à l'occasion. Il reste plutôt discret dans l'ensemble, par respect pour l'autre • prévoit, organise ne laisse pas jouer les influences du hasard |
Pouvoir Le manager organisateur :
• préfère un pouvoir assez dépersonnalisé, des procédures et des règlements prévoient comment on doit et peut exercer le pouvoir, cela permet d'éviter beaucoup d'injustice et d'arbitraire
• a un statut officiel qu'il estime lui donne des droits et des devoirs qu'il essaie de remplir avec conscience
• trouve que l'accès au pouvoir doit être prévu et organisé, il entre en compte l'ancienneté et les diplômes mais également l'expérience et les capacités
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| Traitementdes conflits | Le manager organisateur se trouve parfois face à des conflits. Il les traite à partir de procédures de rencontres afin de trouver un accord entre les parties intéressées et régler le conflit. |
| Relationshiérarchiques | Le manager participatif n'établit pas de relations hiérarchiques. Les supérieurs et les subordonnés forment une équipe où tout le monde se sent solidaire des résultats de tous. Il sait renvoyé l'ascenseur pour permettre à d'autres d'accéder aux postes de commande. |
| Compor-tements des | Les comportements des subordonnés sous les ordres d'un manager organisateur sont présentés dans le tableau ci-dessous : |
| Les subordonnés... |
| • comprennent la nécessité de coopérer avec leurs supérieurs • savent : - donner des conseils utiles - apporter l'aide nécessaire - maintenir l'esprit de coopération entre tous • parlent librement avec leurs supérieurs de problèmes de travail |
subordonné
Influence Les influences du manager participatif sont présentées dans le tableau suivant.
| Le manager participatif... |
| • n'a pas peur d'être influencé et il encourage ses subordonnés à excercer sur lui une forte influence • sait d'expérience qu'il n'est pas possible d'influencer les autres sans accepter d'être soi-même influencé • encourage ses subordonnés à exercer une forte influence sur lui |
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Pouvoir Le manager participatif :
• a une notion du pouvoir très spécifique du pouvoir.
Pour lui, c'est l'art de s'adapter aux hommes et aux situations pour donner des ordres qui correspondent aux capacités et aux statuts.
• veille à garder le pouvoir pour ne pas le laisser prendre par un autre qui n'aurait pas la mentalité coopératrice
| Traitementdes conflits | Le manager participatif se trouve parfois face à des conflits ou désaccords. Il les traite par l'analyse des causes liées à la situation plutôt que celles liées au caractère des gens pour permettre une coopération efficace. |
| Relationshiérarchiques | Le manager entreprenant estime que son rôle est de diriger chacun des subordonnés pour qu'il obtienne les meilleurs résultats. Les relations hiérarchique sont claires et basées sur la compétence. |
| Compor-tements des | Les comportements des subordonnés sont présentés dans le tableau ci- dessous : |
| Les subordonnés... |
| • ont à coeur de prouver qu'ils sont capables d'assumer leurs responsabilités • peuvent influer le manager, mais dans une moindre mesure |
subordonnés
Influence Les influences du manager entreprenant sont présentées dans le tableau suivant.
| Le manager entreprenant... |
| • aime influer sur le cours des événements • influence ses collaborateurs |
Pouvoir Le manager entreprenant:
• a le goût du pouvoir, de le prendre et de l'exercer sans fausse honte
• accède au pouvoir à partir de l'obtention de résultats brillants
• prend le pouvoir surtout pour faire passer ses idées et ses conceptions
• exerce le pouvoir de façon juste, les ordres donnés sont "nécessaires"
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| Traitementdes conflits | Le manager entreprenant se trouve parfois face à des conflits ou désaccords. Il ne craint pas d'aborder les conflits, il préfère un face à face vigoureux. |
Chacun peut s'exprimer directement et dire qu'il n'est pas d'accord. C'est lui qui tranche en définitive.
| Relationshiérarchiques | Le manager réaliste établit des relations hiérarchiques courtoises, basées sur la confiance et le respect mutuel. |
| Compor-tements des | Les comportements des subordonnés sont présentés dans le tableau ci- dessous : |
| Les subordonnés... |
| • s'enquièrent fréquemment de ce que le manager désire • apportent leurs concours à la réalisation des objectifs communs |
subordonnés
Influence Les influences du manager réaliste sont présentées dans le tableau suivant.
| Le manager réaliste... |
| • ne prend jamais de décision importante sans consulter ses collaborateurs • n'est pas agressif • essaie d'avoir l'influence qu'il peut et laisse chacun avoir l'influence qu'il désire avoir et peut avoir • croit au fait que les influences réciproques assurent elles- mêmes l'autorégulation du système • choisit parce qu'il était parmi les influents et il est capable de maintenir cette influence |
Pouvoir Le manager réaliste:
• a accédé au pouvoir par sa force d'expérience
• estime que l'exercice du pouvoir est à base de réciprocité
?le chef donne un ordre mais il apporte, en contrepartie, des facilités pour l'appliquer
• traite les conflits par une négociation entre les parties intéressées
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Traitement Le manager réaliste se trouve parfois face à des conflits ou désaccords. Il des conflits pense que la négociation entre les parties intéressées est le meilleur moyen de traiter les conflits
Il n'est pas mal vu d'exprimer son désaccord, chacun sait garder la retenue nécessaire.
Le manager réaliste laisse les subordonnés régler leurs problèmes entre-eux, une solution naturelle est trouvée et permet de formaliser les relations au minimum.
| Relationshiérarchiques | Le manager maximaliste est une personne qui a eu de bons résultats personnels dans les affaires, mais qui a su en faire obtenir. Il a pensé sa carrière en obtenant des résultats durables plus qu'en cherchant le pouvoir. Ses responsables hiérarchiques sont des éléments charnières qui permettent de meilleures communications entre tous les membres aussi bien vers le haut que vers le bas que latéralement. Cela permet la coopération de tous pour la réalisation des objectifs. |
Influence Les influences du manager réaliste sont présentées dans le tableau suivant.
| Le manager maximaliste... |
| • estime que plus il y aura d'influence réciproque, plus l'organisation aura d'énergie disponible pour accroître l'efficacité générale • permet les influences hors hiérarchiques, chacun à la possibilité de faire passer son idée • régule l'ensemble par le système des objectifs |
| Pouvoir | Le manager maximaliste : |
• pense qu'il doit exercer un pouvoir utile
• a accédé au pouvoir par sa force d'expérience
• estime que l'exercice du pouvoir est à base de réciprocité
?le chef donne un ordre mais il apporte, en contrepartie, des facilités pour l'appliquer
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Traitement Le manager maximaliste se trouve parfois face à des conflits ou désaccords.
des conflits Il pense que ces derniers sont des phénomènes normaux qu'il convient de les utiliser le plus efficacement possible.
Les désaccords doivent s'exprimer ouvertement, car le choc des idées amène souvent des solutions intéressantes.
Pour les conflits, il s'efforce de chercher les causes réelles du conflit pour bien poser le problèmes et définir une solution sérieuse.
Introduction Chaque type de manager a un côté positif et un côté négatif
Plan Nous aborderons les points suivants :
• Le style bureaucrate
• Le style paternaliste et démagogue
• Le style technocrate et autocrate
• Le style opportuniste
• Le style utopiste moderniste
| Relationshiérarchique | Le manager bureaucrate a eu accès au poste de responsabilité par l'ancienneté, automatiquement : • il vit assez isolé de ses collaborateurs • il se replie sur lui-même et manifeste un formalisme bureaucratique • il se protège contre les agressions de l'organisation |
| Compor-tements des collaborateurs | Chacun des collaborateurs ne se croit obligé d'assumer toutes les décisions prises par son organisation. Ils transmettent correctement, mais précisent bien qu'ils ne sont pas l'auteur de la décision, chacun doit prendre ses responsabilités. |
Influence Le manager bureaucrate :
• pense qu'il est peu intéressant de savoir si l'on s'influence les uns les autres
• se méfie des réseaux qui agissent de façon souterraine
• n'aime pas qu'un subordonné ait trop d'influence
Pouvoir La manger bureaucrate a une certaine pudeur vis-à-vis du pouvoir. De manière générale, il en parle peu, peut-être parce que tout est joué d'avance.
| Traitementdes conflits | Le manager bureaucrate souhaite que le degré d'interaction entre les membres de l'entreprise soit faible, il : |
• juge préférable que les gens aient peur de montrer leur désaccord
• fait savoir à tous que chacun doit réprimer ses tendances au conflit
Il y a peu de désaccords, mais c'est en apparence. En effet, parfois il y a de brèves crises violentes sont vite réprimées par chacun.
| Relationshiérarchiques | Le manager paternaliste et démagogue : • est soucieux des aspirations du personnel • s'arrange pour lui donner satisfaction • essaie de créer un bon esprit de coopération afin de faire accepter les contraintes de travail que l'entreprise impose |
| Comportementdes subordonnés | Les subordonnés évitent d'être en conflits avec leur patron, même si l'efficacité doit en souffrir. |
Influence Le manager paternaliste et démagogue est très influençable, il craint d'avoir l'air de résister à l'influence exercée sur lui. Certains des collaborateurs parfois en profitent pour faire passer leurs idées, sans que rien n'ait été vraiment discuté ou analysé.
Pouvoir Pour le manager paternaliste et démagogue le pouvoir est transmis par cooptation et adoption, par un jeu d'alliances et de connaissances :
• il ne parle pas du pouvoir
• il a peur de parler de commandements et de relations hiérarchiques
• il fait tout pour satisfaire ses subordonnés
| Traitementdes conflits | Le manager paternaliste et démagogue est très attentif à maintenir un fort esprit d'équipe : |
• en évitant tout heurt entre les gens
• en cherchant à aplanir les difficultés le plus vite possible
| Relationshiérarchiques | Le manager technocrate et autocrate a des relations autocratiques : | |
| • | il interdit de court-circuiter la ligne hiérarchique et il est soucieux de ses prérogatives | |
| • | il écarte de son équipe ceux qui ne sont pas d'accord avec eux ou qui s'écartent de la ligne tracée | |
| • | il ne comprend pas que les autres ne voient pas la vie professionnelle comme lui | |
| • | il est exigeant et dur et n'aime pas qu'on lui résiste et que les choses n'aillent pas comme il le souhaite | |
| Compor-tements des subordonnés | Les subordonnés ont très peu de contacts avec leur manager et ne cherchent pas en avoir. |
Influence Le manager technocrate et autocrate lutte pour avoir les plus grandes influences sur les gens et le cours des événements.
Il pense que laisser se développer l'influence d'un collaborateur se fait aux dépens de sa propre influence.
Pouvoir Le manager technocrate et autocrate :
• passe son temps à réfléchir aux moyens de maintenir au pouvoir
• cherche à éliminer ses rivaux
• fait partie de clans qui s'affrontent
Pour garder le pouvoir, il sait qu'il doit faire partie d'une caste.
La qualité essentielle d'une décision est qu'elle soit bonne techniquement.
| Traitementdes conflits | Le manager technocrate et autocrate ne craint pas les désaccords, qu'ils souhaitent parfois étouffer. Il y a trop d'agressivité dans les relations de travail, parfois il doit trancher pour les uns au détriment des autres. Cela engendre des rancunes qui gênent l'efficacité du travail. |
| Relationshiérarchiques | Les relations hiérarchiques du manager opportuniste paraissent banales, mais le manager opportuniste est "politique" : • il pratique souvent la loi de la jungle • il organise des coalitions qui se font et défont au gré du temps, c'est une perte de temps au détriment du travail. • il fonde l'exercice de son autorité sur le marchandage Chacun se mesure et fait pression sur l'autre pour obtenir ce qu'il désire, la solidarité supérieur-subordonné est à base de "troc" |
| Compor-tements des subordonnés | Les subordonnés cherchent à plaire à leur patron car ils ne savent jamais ce qui peut arriver. Cela ne donne pas une grande efficacité. |
Influence Le manager opportuniste se laisse facilement influencer quand les choses s'empirent.
| Traitementdes conflits | Le manager opportuniste estime que les compromis restent la meilleure solution dans la pratique. Cela l'amène souvent à ne rien trancher de tout au tout et remettre à plus tard les solutions ennuyeuses. Il compte sur le temps pour arranger les choses, mais souvent elles ne font qu'empirer. |
| Relationshiérarchiques | Le manager utopique moderniste veut promouvoir un style de relations hiérarchiques trop ambitieuses, cela permet à certains de se révéler et d'autres en souffrent : • il fait trop facilement confiance a priori, sans être assuré que leur confiance est bien placée • il a de nombreuses déconvenues car certains subordonnés en profitent |
Influence Les objectifs ne sont pas toujours bien définis une grande liberté est laissée à chacun afin d'exercer son influence comme il l'entend.
Cela crée des tensions importantes dues à une certaine anarchie.
Pouvoir Le manager utopiste moderniste :
• a un système un peu utopique.
Les collaborateurs souhaiteraient qu'il donne la preuve que ces utopies permettent d'améliorer les résultats.
• aime expliquer, en termes convaincus, le bien-fondé de leurs théories, mais son idéalisme ne suffit pas à résoudre les problèmes concrets posés par le travail
• désir davantage promouvoir un style de management exemplaire qu'atteindre des résultats exemplaires, c'est un théoricien
| Traitement des conflits | Le manager utopiste moderniste affirme aisément que les désaccords doivent être traités au grand jour et que chacun doit dire tout ce qu'il pense. En réalité, il ne cherche pas à résoudre en profondeur les conflits. |
Introduction Le manager doit adopter des attitudes en fonction des circonstances. N. Maïer et J.A.C Browne distinguent donc des pôles de management et des attitudes spécifiques en fonction de ces pôles.
Plan Nous aborderons les points suivants :
• Les pôles de management selon N. Maïer et J.A.C Browne
• Les attitudes de managers
Trois pôles Selon la théorie de N. Maïer et J.A.C Browne, chaque manger serait plus ou moins influencé par :
• trois pôles
? autocrate
? démocrate
?laisser-faire
• avec des styles intermédiaires
?paternaliste
? majoritaire
Illustration
| P | Paternaliste |
| M | Majoritaire |
| L.F avec D. | Laisser.Faire avec Discussion |
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Autocrate
| Autocrate strict | • ne délègue rien ,sait tout, décide de tout • n'écoute pas • se veut sévère mais juste • est conservateur (en général) |
| Autocrate bienveillant | • est centralisateur conservateur • fait semblant d'écouter et de s'intéresser à ses collaborateurs • pense agir pour le bien de ses collaborateurs• souhaite être aimé |
| Autocrate incompétent | • grande volonté de puissance qui se traduit par l'obséquiosité envers ses supérieurs et un souverain mépris pour ses subordonnés • est prêt à tout pour réussir |
Démocrate
| Démocrate authentique | • sait délégué son autorité • reconnaît la valeur de ses subordonnés • sait faire émerger en groupe des solutions qui le concerne |
| Pseudodémocrate | • se sert de "trucs" et de "recettes" pour ressembler à un démocrate authentique • ne possède pas de charisme, ni l'authenticité du démocrate authentique •bon manipulateur s'il n'est pas percé à jour |
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