Documents de cours sur le management international
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L’environnement du management international
Les organisations opèrent sur un terrain de jeu globalA. L’environnement mondial est turbulent et se caractérise par ses multiples dimensionsA. Cette complexité est étroitement liée à l’hétérogénéité des pays, notam¬ment entre ceux émergents et ceux qui sont déjà développésA. La ques¬tion de la régionalisation peut également entrer en ligne de compteA. De plus, la globalisation se caractérise par le nombre croissant et la diversité des acteurs impliqués dans les activités internationales: des firmes mul¬tinationales (FMN) et des petites et moyennes entreprises (PME), des entreprises ayant plusieurs localisations géographiques (pays développés et pays émergents), des firmes publiques ou privées, ainsi que des par¬ties prenantes dont l’influence est croissanteA. Les acteurs sont nombreux, avec des spécificités et des intérêts diversA.
Les organisations agissent dans le contexte de la globalisationA. Bien que ce terme soit répandu et galvaudé et qu’il renvoie à des réalités différentes, nous considérons ici la globalisation comme une concurrence caractérisée par un réseau de liens internationaux qui relient les pays, les institutions et les personnes dans une économie globale interdépendante (Dereski, 2011)A. Dans un monde de plus en plus dépourvu de frontières, la concur¬rence globale s’accélère par les avancées technologiques et par la montée des économies émergentes comme la Chine et l’IndeA. C’est un processus que Thomas Friedman définit comme « nivelant le terrain de jeu » entre les pays ou comme « l’aplatissement du monde »2. La globalisation se carac¬térise ainsi par la mise en place d’un réseau, l’existence de liens internatio¬naux et la notion d’interdépendanceA. Autrement dit, la globalisation est un processus de croissance des interconnexions à travers le monde dans toutes les sphères d’activitéA. Ces interconnexions peuvent conduire à une intégra¬tion, à une homogénéité, voire à une uniformité mondiale ou, au contraire, les spécificités des pays peuvent subsisterA. Les frontières au sein et entre les organisations et les nations deviennent alors flouesA. Dans ce chapitre, et plus globalement dans cet ouvrage, nous allons nous intéresser à la façon dont la globalisation affecte les organisationsA.
Nous allons voir quelles sont les dimensions qui caractérisent l’envi¬ronnement international, avant d’exposer la variété des pays et de préci¬ser les enjeux de la régionalisationA.
L’environnement varie selon les paysA. Il peut être appréhendé à travers six dimensions (voir figure 1A.1)A.
Écologique et sociétal
Technologique Économique
Source : Construit par les auteurs.
Figure 1.1. Les dimensions de l’environnement mondial.
2A. Friedmann, TA. (2005), The World is flat, New York: Farrar, Strauss and GirouxA.
Nous pouvons décrire chacune de ces dimensions comme suit:
Ainsi, l’environnement mondial est complexe, interdépendant et dynamiqueA. Les managers doivent appréhender l’ensemble de ces dimen¬sions à différents niveaux:
Ces éléments vont jouer un rôle dans le choix de la localisation de l’entrepriseA. La question de l’avantage concurrentiel n’est par ailleurs pas négligeableA.
Le diamant de Porter montre pourquoi certains pays sont plus attractifs que d’autres (voir figure 1A.2)A.
Source: d’après Porter (1993, p. 141). Figure 1.2. Le diamant de Porter.
La compétitivité d’une nation ou d’une région dépendrait ainsi de quatre facteurs liés à l’environnement :
1) Les conditions spécifiques: certains pays bénéficient de facteurs de production particuliers qui profitent aux entreprises locales lorsqu’elles s’internationalisent (dotation en main-d’œuvre, en capital, en matières premières)A.
2) La demande locale : elle correspond aux caractéristiques, exi-gences et demandes de sophistication des clients locaux, qui peuvent devenir une source d’avantage concurrentiel à l’internationalA. C’est ainsi le niveau d’exigence des consommateurs japonais en matière d’équipe¬ments électriques et électroniques qui a largement stimulé les construc¬teurs locaux, leur permettant de devenir des leaders mondiauxA. Une forte demande conduit les entreprises à innoverA.
Partie 1. Pourquoi s’internationaliser ?
4) La concurrence, la stratégie et la structure des entreprises: il s’agit du contexte dans lequel l’entreprise est créée, organisée et gérée, ainsi que de la nature de la concurrence localeA. La structure de la concurrence locale peut, en effet, être stimulante : les nations avec des positions de leader mondial ont souvent de nombreux rivaux forts locaux, ce qui les pousse sans cesse à innoverA. C’est le cas de l’industrie chimique alle¬mande (BASF et Bayer) ou des entreprises pharmaceutiques suisses (Roche et Novartis)A.
En plus de ces quatre facteurs, deux éléments entrent en ligne de compte : l’État, qui peut influencer chacun des éléments cités à travers sa politique d’éducation, la régulation des marchés financiers et l’attribu¬tion des aides financières; et le hasard regroupant les événements impré¬vus tels que les bouleversements technologiques, les crises financières, les instabilités politiques ou les catastrophes naturellesA.
Selon Porter (1993, 2008), une entreprise s’appuie d’abord sur les avantages liés à sa localisationA. Ces éléments concernent les nations, mais aussi les régions au sein d’un paysA. Porter (2008) s’est ainsi intéressé à expliquer l’existence de clusters (Mayrhofer et Urban, 2011)A.
Après avoir présenté l’environnement mondial dans sa globalité, nous allons maintenant nous intéresser à la diversité des pays où les entreprises opèrentA.
L’environnement international se caractérise par la variété des paysA. Nous allons adopter la distinction répandue entre pays développés et pays émergentsA.
Les pays développés
Les pays émergents
On assiste, en parallèle, au développement de pays dits émergentsA. Ceux-ci restent cependant très hétérogènes au regard des critères tels que la croissance du PIB, le PIB par habitant ou le degré d’ouverture écono¬miqueA. Certains économistes et analystes ont ainsi constitué des groupes plus homogènes de pays émergents, contribuant ainsi à l’élaboration de différentes typologies :
Il existe ainsi les pays industrialisés, les pays émergents, mais aussi la centaine d’autres pays, « moins avancés » ou « en développement »A.
Évolution du modèle économique des firmes multinationales des pays émergents
De nombreuses FMN provenant des pays émergents abordent les marchés étrangers avec des modèles économiques différents de ceux de leurs concurrents des pays développés : elles développent une stratégie à bas coût, en misant sur une forte main-d’œuvre productive locale et une coordination par les technologies de l’in¬formation, en vue de développer un avantage concurrentiel. Leur stratégie de départ est de miser sur des pays moins développés pour s’extraire des contraintes (de qualité, de respect de l’environ¬nement, etc.) des FMN des pays développés. C’est le cas d’AirTel, le leader de la téléphonie mobile en Inde, et de Safaricom, leader au Kenya, qui facturent certains des prix les plus bas dans le monde pour des appels à l’échelle nationale. Il est plus facile de transférer ces modèles économiques dans d’autres pays émergents. C’est le cas du groupe indien Tata avec sa voiture, la « Nano », vendue environ 2 000 dollars avec des standards plus faibles en matière de sécurité et d’émissions de gaz à effet de serre. Citons également l’entreprise minière brésilienne Vale, le spécialiste dans l’industrie chimique en Afrique du Sud Sasol, le fabricant d’ordinateurs por¬tables taïwanais Asus ou encore la firme pharmaceutique indienne Ranbaxy. Ces FMN ont toutes commencé ainsi et ont progressive¬ment évolué d’une assise au niveau local à un développement à l’échelle mondiale.
Source : Daniels et al. (2011, p. 476).
Formes de distance Attributs à l’origine de la distance
C : distance culturelle Elle mesure les différences en termes de langues, d’ethnies, de religions et de normes sociales.
A : distance administrative (ou politique) La distance est définie en termes de traditions administratives, politiques ou légales. Elle est liée aux rapports entretenus avec d’anciennes colonies, à l’appartenance à différentes unions économiques, politiques ou monétaires, à d’éventuelles hostilités politiques, à la politique gouvernementale (droits de douane, quotas, etc.) et au contexte institutionnel (réglementations, corruption, etc.)
G : distance géographique Elle porte sur l’éloignement physique (nombre de kilomètres entre deux pays), ainsi que sur d’autres facteurs géographiques, tels que la superficie, l’existence d’une frontière commune, la présence ou l’absence d’accès maritime, fluvial, ferroviaire ou routier, les systèmes de transport et de communication et les différences climatiques.
E : distance économique On évalue cette distance en termes de richesses et de revenus des consommateurs. Elle est aussi liée au coût et à la qualité des ressources naturelles, financières et humaines, de l’infrastructure, des biens intermédiaires et de l’information ou des connaissances.
T : distance technologique Elle correspond à l’écart entre les degrés de développement technologique des pays. Elle varie selon les systèmes nationaux d’innovation, la présence d’industries à forte intensité technologique, et la participation ou non à des programmes de recherche internationaux.
Source : adapté de Mayrhofer et Urban (2011, p. 196). Tableau 1.1. Le modèle CAGET
Nous allons maintenant aborder la question de la régionalisationA. D. Globalisation ou régionalisation ?
La régionalisation implique que la majorité de l’activité internationale se concentre dans les régions d’Europe, d’Amérique du Nord et d’Asie-Paci- fique (régions de la Triade)A. Selon Rugman (2005), les plus grandes firmes multinationales du monde n’opèrent pas au niveau global ou même entre les régions de la Triade, mais tendent à être localisées dans les pays proches de leur région d’origine au sein de la TriadeA. Pour les 500 plus grandes entreprises mondiales, 77 % de leurs ventes se situent dans leur région d’origineA. Ainsi, selon Rugman (2005), la majorité des FMN suivent une stratégie régionale et non globaleA. L’auteur va plus loin en considérant que, pour être performantes, les FMN doivent être régionales et non globalesA.
Colovic et Mayrhofer (2008) ont réalisé une étude des stratégies de localisation des FMN dans le secteur automobileA. Elles montrent que les FMN concentrent majoritairement leurs activités dans leur zone d’ori¬gine, même si le développement des marchés dans les pays émergents laisse supposer une redistribution géographique des activitésA. En effet, les entreprises cherchent de plus en plus à diversifier leur expansion géo¬graphique, notamment en direction des pays émergentsA.
Après avoir caractérisé l’environnement mondial, nous nous intéres¬sons dans cette seconde partie aux acteurs agissant dans un espace globalA.
Différents acteurs sont présents à l’échelle mondiale : les grands groupes internationaux, mais également les petites et moyennes entreprises, ainsi que d’autres parties prenantes dont l’influence est croissanteA.
De grands groupes localisés partout dans le monde
Chaque FMN parmi les 100 premières de l’UNCTAD Transnatio¬nality Index dispose en moyenne de 500 filiales dans plus de 50 pays (CNUCED, 2016)A. On peut l’expliquer par la course à la croissance et à la taille critique (notamment pour réaliser des économies d’échelle), par la fragmentation de la chaîne de valeur (traduite par une dispersion des activités partout dans le monde), par la montée des fusions-acquisi¬tions (modifiant le portefeuille d’activités et la définition du périmètre de l’entreprise) et par le développement des alliances et partenariats (dans une logique de constitution de réseaux)A. De plus, le rapport CNUCED (2016) note que plus de 40 % des filiales à l’étranger sont détenues par plusieurs entreprises, ce qui montre une chaîne de propriété complexe, avec de multiples liens transfrontaliers dans trois pays en moyenneA. Les nationalités des investisseurs et des propriétaires des filiales internatio¬nales sont de plus en plus nombreusesA.
Le tableau 1A.2 reprend la liste des 20 plus grandes FMN, en fonction de leur chiffre d’affaires, à partir du classement des 500 plus grandes FMN du magazine FortuneA.
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Parmi ces 20 premières FMN, 15 sont issues des pays développés : 8 proviennent des États-Unis, 6 d’Europe et une du JaponA. Cinq groupes sont localisés dans des pays émergents : quatre en Chine et un en Corée du SudA. Notons que la première entreprise française, Total, occupe la 24e place (avec 143,421 millions de dollars de chiffre d’affaires), contre la 11e place en 2015A.
De l’existence des entreprises familiales
Un autre élément de différenciation parmi les FMN porte sur la mise en évidence d’entreprises familialesA. En effet, ces firmes présentent des spécificités en matière de gestion, de financement et de prise de risque, dans une perspective de long terme et de logique de transmission de la direction de l’entrepriseA. Dans un rapport sur les entreprises familiales en 2015, le Crédit Suisse a introduit le CS Global Family 900 universe, une base de données énumérant les plus grandes entreprises familiales dans le mondeA. Ces sociétés sont cotées en Bourse, avec une capitalisation boursière d’au moins 1 milliard de dollars, ainsi que des participations familiales d’au moins 20 %A. Elles se trouvent dans 35 pays, avec plus de 64 % en provenance de l’Asie émergente5A.
Tableau 1.3. Les dix plus grandes sociétés familiales dans le monde
Partie 1. Pourquoi s’internationaliser ?
Les entreprises familiales sont également présentes dans les pays émer¬gentsA. Par exemple, de 90 à 95 % des entreprises mexicaines sont familialesA. Citons également le groupe Mittal en Inde, Koç Holding, groupement d’entreprises turques, ou Salim Group, conglomérat indonésienA.
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