Cours management international

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L’environnement du management international

Les organisations opèrent sur un terrain de jeu globalA. L’environnement mondial est turbulent et se caractérise par ses multiples dimensionsA. Cette complexité est étroitement liée à l’hétérogénéité des pays, notam¬ment entre ceux émergents et ceux qui sont déjà développésA. La ques¬tion de la régionalisation peut également entrer en ligne de compteA. De plus, la globalisation se caractérise par le nombre croissant et la diversité des acteurs impliqués dans les activités internationales: des firmes mul¬tinationales (FMN) et des petites et moyennes entreprises (PME), des entreprises ayant plusieurs localisations géographiques (pays développés et pays émergents), des firmes publiques ou privées, ainsi que des par¬ties prenantes dont l’influence est croissanteA. Les acteurs sont nombreux, avec des spécificités et des intérêts diversA.

1. L’environnement mondial     

Les organisations agissent dans le contexte de la globalisationA. Bien que ce terme soit répandu et galvaudé et qu’il renvoie à des réalités différentes, nous considérons ici la globalisation comme une concurrence caractérisée par un réseau de liens internationaux qui relient les pays, les institutions et les personnes dans une économie globale interdépendante (Dereski, 2011)A. Dans un monde de plus en plus dépourvu de frontières, la concur¬rence globale s’accélère par les avancées technologiques et par la montée des économies émergentes comme la Chine et l’IndeA. C’est un processus que Thomas Friedman définit comme « nivelant le terrain de jeu » entre les pays ou comme « l’aplatissement du monde »2. La globalisation se carac¬térise ainsi par la mise en place d’un réseau, l’existence de liens internatio¬naux et la notion d’interdépendanceA. Autrement dit, la globalisation est un processus de croissance des interconnexions à travers le monde dans toutes les sphères d’activitéA. Ces interconnexions peuvent conduire à une intégra¬tion, à une homogénéité, voire à une uniformité mondiale ou, au contraire, les spécificités des pays peuvent subsisterA. Les frontières au sein et entre les organisations et les nations deviennent alors flouesA. Dans ce chapitre, et plus globalement dans cet ouvrage, nous allons nous intéresser à la façon dont la globalisation affecte les organisationsA.

Nous allons voir quelles sont les dimensions qui caractérisent l’envi¬ronnement international, avant d’exposer la variété des pays et de préci¬ser les enjeux de la régionalisationA.

1. Caractéristiques de l’environnement mondial

L’environnement varie selon les paysA. Il peut être appréhendé à travers six dimensions (voir figure 1A.1)A.

Écologique et sociétal

Technologique Économique

Source : Construit par les auteurs.

Figure 1.1. Les dimensions de l’environnement mondial.

2A. Friedmann, TA. (2005), The World is flat, New York: Farrar, Strauss and GirouxA.

Nous pouvons décrire chacune de ces dimensions comme suit:

• L’environnement politique: il est fonction, par exemple, du critère de stabilité ou d’instabilité politique, de la place de l’État dans la sphère économique (interventionnisme, libéralisme) et du risque politiqueA. On peut définir le risque politique comme toute action gouverne¬mentale ou tout événement politiquement motivé qui peut affecter la profitabilité à long terme ou la valeur d’une entrepriseA. Il peut prendre la forme de nationalisations ou d’expropriations, comme en Bolivie ou au Venezuela (cas de l’entreprise Cemex en 2008), mais englobe également le risque terroriste, dans des pays du Moyen-Orient ou d’Amérique du Sud par exemple (attentats, prises d’otage, etcA.)A.
• L’environnement légal: il est constitué des lois spécifiques à chaque paysA. Il concerne notamment la législation en matière d’impôts, de droit des contrats et de protection des droits de propriétéA. À ce niveau national s’ajoutent les lois internationales, à travers le rôle des institutions internationales comme la Banque mondiale, l’Organisa¬tion mondiale du commerce (OMC) et les différentes agences des Nations UniesA. Il existe également des législations à l’échelle régio¬nale, comme au sein de l’Union européenne ou du North American Free Trade Agreement (NAFTA) liant le Canada, les États-Unis et le MexiqueA.
• L’environnement économique : il comprend les concepts de système économique, d’état de développement, de produit national brut (PNB), de stabilité économique, de politiques monétaires et fiscales etcA., et inclut des éléments tels que les taux d’intérêt, l’inflation, le chômage et la croissance économiqueA. Le risque économique concerne la capacité d’un pays à remplir ses obligations financièresA. Il s’agit du risque que le gouvernement modifie sa politique économique, d’un point de vue monétaire ou fiscal (par exemple en dévaluant sa monnaie), ou celle portant sur les investissements étrangersA. Ce type d’action peut rendre une entreprise non profitable ou incapable de rapatrier ses bénéfices étrangers, ce qui entraîne un risque financier ou lié au taux d’intérêt (voir chapitre 4)A.
• L’environnement technologique : il évolue avec le développement rapide des technologies de l’information et des communicationsA. Les progrès en matière de télécommunications ont fourni des opportu¬nités pour multiplier les interactions économiques entre des lieux très éloignésA. Les développements technologiques et leurs effets sur le commerce mondial et les transactions économiques sont majeursA. On étudie par exemple le niveau technologique du pays, la disponi¬bilité des compétences techniques au niveau local et l’état des infras¬tructuresA. Le risque ici concerne le transfert technologique et le pira¬tage, ainsi que les restrictions légales en matière de protection de la propriété technologique (voir chapitre 8)A.
• L’environnement culturel: il est perceptible à travers, notamment, les effets de la culture nationale sur l’activité de l’entrepriseA. La culture nationale correspond à l’ensemble des valeurs qu’une société consi¬dère comme importantes et aux normes de comportements approu¬vés ou sanctionnés dans une société (Deresky, 2011)A. La culture nationale peut affecter la manière dont les managers motivent ou coordonnent leurs salariés et celle dont une entreprise mène ses affaires (voir chapitre 10)A.
• L’environnement écologique et sociétal : il concerne, par exemple, les effets du réchauffement climatique et de la pollution, les ques-tions de protection de l’environnement, de traitement des déchets, de consommation d’énergie, etcA. Il inclut également l’environnement naturel, en l’occurrence les disponibilités des ressources en eau et en matières premières et le risque de catastrophes naturellesA. Ces élé¬ments peuvent avoir une incidence sur l’activité économique mon¬dialeA.

Ainsi, l’environnement mondial est complexe, interdépendant et dynamiqueA. Les managers doivent appréhender l’ensemble de ces dimen¬sions à différents niveaux:

• au niveau global, compte tenu de la localisation de la FMN partout dans le monde;
• au niveau régional, à savoir dans la zone géographique dans laquelle se situe la FMN ;
• au niveau local du fait de la nécessaire prise en compte des particula¬rités locales des pays où la FMN est implantéeA.

Ces éléments vont jouer un rôle dans le choix de la localisation de l’entrepriseA. La question de l’avantage concurrentiel n’est par ailleurs pas négligeableA.

1. Le diamant de Porter : les déterminants de l’avantage  concurrentiel

Le diamant de Porter montre pourquoi certains pays sont plus attractifs que d’autres (voir figure 1A.2)A.

Source: d’après Porter (1993, p. 141). Figure 1.2. Le diamant de Porter.

La compétitivité d’une nation ou d’une région dépendrait ainsi de quatre facteurs liés à l’environnement :

1)            Les conditions spécifiques: certains pays bénéficient de facteurs de production particuliers qui profitent aux entreprises locales lorsqu’elles s’internationalisent (dotation en main-d’œuvre, en capital, en matières premières)A.

2)            La demande locale : elle correspond aux caractéristiques, exi-gences et demandes de sophistication des clients locaux, qui peuvent devenir une source d’avantage concurrentiel à l’internationalA. C’est ainsi le niveau d’exigence des consommateurs japonais en matière d’équipe¬ments électriques et électroniques qui a largement stimulé les construc¬teurs locaux, leur permettant de devenir des leaders mondiauxA. Une forte demande conduit les entreprises à innoverA.

3)            La stimulation mutuelle des industries: elle entraîne l’existence de « grappes » d’industries interdépendantes (clusters), souvent régionales, ce qui renforce la coopérationA. Des industries liées ou de support sont ainsi proches géographiquement, comme l’industrie de la chaussure en cuir en Italie du Nord ou la Silicon Valley aux États-UnisA.

 Partie 1. Pourquoi s’internationaliser ?

4) La concurrence, la stratégie et la structure des entreprises: il s’agit du contexte dans lequel l’entreprise est créée, organisée et gérée, ainsi que de la nature de la concurrence localeA. La structure de la concurrence locale peut, en effet, être stimulante : les nations avec des positions de leader mondial ont souvent de nombreux rivaux forts locaux, ce qui les pousse sans cesse à innoverA. C’est le cas de l’industrie chimique alle¬mande (BASF et Bayer) ou des entreprises pharmaceutiques suisses (Roche et Novartis)A.

En plus de ces quatre facteurs, deux éléments entrent en ligne de compte : l’État, qui peut influencer chacun des éléments cités à travers sa politique d’éducation, la régulation des marchés financiers et l’attribu¬tion des aides financières; et le hasard regroupant les événements impré¬vus tels que les bouleversements technologiques, les crises financières, les instabilités politiques ou les catastrophes naturellesA.

Selon Porter (1993, 2008), une entreprise s’appuie d’abord sur les avantages liés à sa localisationA. Ces éléments concernent les nations, mais aussi les régions au sein d’un paysA. Porter (2008) s’est ainsi intéressé à expliquer l’existence de clusters (Mayrhofer et Urban, 2011)A.

Après avoir présenté l’environnement mondial dans sa globalité, nous allons maintenant nous intéresser à la diversité des pays où les entreprises opèrentA.

1. Une classification des pays : entre pays développés  et pays émergents

L’environnement international se caractérise par la variété des paysA. Nous allons adopter la distinction répandue entre pays développés et pays émergentsA.

Les pays développés

On considère souvent les pays développés à travers le prisme de la Triade, définie comme le groupe des trois principaux blocs de commerce et d’investissement au niveau international: les États-Unis, l’Union euro¬péenne et le JaponA. Même si la Triade continue à dominer le commerce international, l’environnement mondial a changé rapidement ces der¬nières années, du fait du ralentissement de ces trois zones économiques, de l’augmentation des régulations locales et internationales, de l’impact de la technologie et de la montée des petites et moyennes entreprises (Rugman et Collinson, 2013)A.

Les pays émergents

On assiste, en parallèle, au développement de pays dits émergentsA. Ceux-ci restent cependant très hétérogènes au regard des critères tels que la croissance du PIB, le PIB par habitant ou le degré d’ouverture écono¬miqueA. Certains économistes et analystes ont ainsi constitué des groupes plus homogènes de pays émergents, contribuant ainsi à l’élaboration de différentes typologies :

• Dans les années 1980, on parlait des « dragons » d’Asie (Corée du Sud, Taïwan, Hong Kong, Singapour), puis des « tigres » d’Asie (Thaïlande, Malaisie, Indonésie, Philippines, Vietnam)A.
• Puis, en 2001, Jim O’Neill, économiste de la banque d’investisse-ment Goldman Sachs, a défini les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) comme les marchés les plus prometteurs de la planèteA. En 2011, on parle de BRICS en y ajoutant l’Afrique du SudA.
• En 2005, le même Jim O’Neill a établi le Next 11 ou « les Onze prochains » (Égypte, Bangladesh, Iran, Indonésie, Corée du Sud, Mexique, Nigeria, Pakistan, Philippines, Turquie et Vietnam) pour les économies qui compteront dans les années à venirA.
• Quant aux CIVETS (Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie et Afrique du Sud), apparus en 2009, ils ont été inventés par un ana¬lyste de l’Economist Intelligence Unit et rendus publics par la banque HSBCA. L’acronyme regroupe les pays dont le taux de croissance annuel moyen est évalué à 5 % pour les 20 prochaines annéesA.
• En 2010, Goldman Sachs présente les MIST, regroupant le Mexique, l’Indonésie, la Corée du Sud et la TurquieA.
• En 2010, BBVA Research lance les EAGLES (Emerging and Growth Leading Economies), qui comptent à la fois les pays des BRIC et des MIST, auxquels il faut ajouter TaïwanA.
• Le groupe bancaire espagnol BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argenta-ria) a également créé un ensemble d’une quinzaine de pays, appelé Nest (« nid »), afin de surveiller de près les pays émergents dont le PIB risque d’augmenter dans les dix ans à venirA.
• En 2013, l’économiste Laurence Daziano introduit l’acronyme BENIVM (Bangladesh, Éthiopie, Nigeria, Indonésie, Vietnam, Mexique)A. Aux quatre pays souvent cités (Nigeria, Indonésie, Viet¬nam et Mexique), elle ajoute le Bangladesh et l’Éthiopie qui, selon elle, présentent un fort potentiel de croissance économique, une croissance démographique soutenue, une urbanisation rapide et une économie diversifiéeA.
• En 2013, un autre économiste, Alexandre Kateb, considère qu’il faut remplacer l’acronyme BRICS par l’acronyme BRIICSSAMT (Bré¬sil, Russie, Inde, Indonésie, Chine, Afrique du Sud, Arabie saoudite, Argentine, Mexique et Turquie), qui inclurait toutes les économies émergentes du G20 pour lesquelles le PIB a franchi la barre des 1 000 milliards de dollars (sauf l’Argentine) 3A.

Il est ainsi difficile de définir les économies émergentesA. Elles se caractérisent parfois par un taux de croissance supérieur à la moyenne mondiale, par la montée en puissance d’une classe moyenne active et par la progression des exportationsA. En 2007, la Banque mondiale crée la catégorie « économies émergentes » pour classer la Chine, l’Inde « et d’autres pays »A. Dans un rapport du cabinet d’études Ernst & Young de 2008, il s’agit des BRIC, avec en plus l’Argentine, le Mexique, l’Arabie saoudite et la Corée du SudA. La même année, pour le Boston Consul¬ting Group (BCG), on y inclut 14 « économies à croissance rapide » comprenant les BRIC et l’Argentine, le Chili, l’Égypte, la Hongrie, l’In¬donésie, la Malaisie, le Mexique, la Pologne, la Thaïlande et la TurquieA. Toujours en 2008, le cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC) distingue 20 marchés émergents comprenant les BRIC, la liste du BCG et l’Afrique du Sud, l’Arabie saoudite, le Bangladesh, l’Iran, le Nigeria, le Pakistan, les Philippines et le Vietnam, mais en en retranchant le Chili et la HongrieA. Le Crédit Agricole, lui, présente une liste de 13 pays « à fort potentiel » : Afrique du Sud, Argentine, Égypte, Indonésie, Iran, Malaisie, Mexique, Nigeria, Philippines, Thaïlande, Turquie, Ukraine et Vietnam4A.

Il existe ainsi les pays industrialisés, les pays émergents, mais aussi la centaine d’autres pays, « moins avancés » ou « en développement »A.

Évolution du modèle économique des firmes multinationales des pays émergents

De nombreuses FMN provenant des pays émergents abordent les marchés étrangers avec des modèles économiques différents de ceux de leurs concurrents des pays développés : elles développent une stratégie à bas coût, en misant sur une forte main-d’œuvre productive locale et une coordination par les technologies de l’in¬formation, en vue de développer un avantage concurrentiel. Leur stratégie de départ est de miser sur des pays moins développés pour s’extraire des contraintes (de qualité, de respect de l’environ¬nement, etc.) des FMN des pays développés. C’est le cas d’AirTel, le leader de la téléphonie mobile en Inde, et de Safaricom, leader au Kenya, qui facturent certains des prix les plus bas dans le monde pour des appels à l’échelle nationale. Il est plus facile de transférer ces modèles économiques dans d’autres pays émergents. C’est le cas du groupe indien Tata avec sa voiture, la « Nano », vendue environ 2 000 dollars avec des standards plus faibles en matière de sécurité et d’émissions de gaz à effet de serre. Citons également l’entreprise minière brésilienne Vale, le spécialiste dans l’industrie chimique en Afrique du Sud Sasol, le fabricant d’ordinateurs por¬tables taïwanais Asus ou encore la firme pharmaceutique indienne Ranbaxy. Ces FMN ont toutes commencé ainsi et ont progressive¬ment évolué d’une assise au niveau local à un développement à l’échelle mondiale.

Source : Daniels et al. (2011, p. 476).

Pour le management international, le choix de la localisation des activités est crucialA. On peut l’aborder à travers la notion de distanceA. En 2001, Ghemawat a développé le modèle « CAGE » (cultural, admi¬nistrative, geographic, economic) qui permet d’analyser l’importance et l’influence de la distance sur les pratiques managériales des entreprisesA. Il distingue ainsi quatre formes de distance : la distance culturelle, la dis¬tance administrative (ou politique), la distance géographique et la dis¬tance économiqueA. À celles-ci, Angué et Mayrhofer (2010) ajoutent la distance technologiqueA. Le tableau 1A.1A. permet de reprendre les princi-paux éléments de ce modèleA.

Formes de distance       Attributs à l’origine de la distance

C : distance culturelle    Elle mesure les différences en termes de langues, d’ethnies, de religions et de normes sociales.

A : distance administrative (ou politique)            La distance est définie en termes de traditions administratives, politiques ou légales. Elle est liée aux rapports entretenus avec d’anciennes colonies, à l’appartenance à différentes unions économiques, politiques ou monétaires, à d’éventuelles hostilités politiques, à la politique gouvernementale (droits de douane, quotas, etc.) et au contexte institutionnel (réglementations, corruption, etc.)

G : distance géographique          Elle porte sur l’éloignement physique (nombre de kilomètres entre deux pays), ainsi que sur d’autres facteurs géographiques, tels que la superficie, l’existence d’une frontière commune, la présence ou l’absence d’accès maritime, fluvial, ferroviaire ou routier, les systèmes de transport et de communication et les différences climatiques.

E : distance économique             On évalue cette distance en termes de richesses et de revenus des consommateurs. Elle est aussi liée au coût et à la qualité des ressources naturelles, financières et humaines, de l’infrastructure, des biens intermédiaires et de l’information ou des connaissances.

T : distance technologique          Elle correspond à l’écart entre les degrés de développement technologique des pays. Elle varie selon les systèmes nationaux d’innovation, la présence d’industries à forte intensité technologique, et la participation ou non à des programmes de recherche internationaux.

Source : adapté de Mayrhofer et Urban (2011, p. 196). Tableau 1.1. Le modèle CAGET

Nous allons maintenant aborder la question de la régionalisationA. D. Globalisation ou régionalisation ?

Selon Verbeke (2005), considérer que toutes les FMN sont globales est une idée reçueA. On pense à tort que les FMN ont des activités internatio¬nales importantes qui leur permettent de générer l’essentiel de leur chiffre d’affairesA. L’exemple type de l’entreprise globale est Nestlé, qui dispose de plus de 2 000 marques dans plus de 180 pays et réalise plus de 65 % de son chiffre d’affaires en dehors de la SuisseA. Mais Nestlé reste une exceptionA. La plupart des FMN demeurent fortement implantées dans leur pays d’ori¬gine ou se limitent aux pays limitrophesA. On parle alors de FMN régionalesA.

La régionalisation implique que la majorité de l’activité internationale se concentre dans les régions d’Europe, d’Amérique du Nord et d’Asie-Paci- fique (régions de la Triade)A. Selon Rugman (2005), les plus grandes firmes multinationales du monde n’opèrent pas au niveau global ou même entre les régions de la Triade, mais tendent à être localisées dans les pays proches de leur région d’origine au sein de la TriadeA. Pour les 500 plus grandes entreprises mondiales, 77 % de leurs ventes se situent dans leur région d’origineA. Ainsi, selon Rugman (2005), la majorité des FMN suivent une stratégie régionale et non globaleA. L’auteur va plus loin en considérant que, pour être performantes, les FMN doivent être régionales et non globalesA.

Colovic et Mayrhofer (2008) ont réalisé une étude des stratégies de localisation des FMN dans le secteur automobileA. Elles montrent que les FMN concentrent majoritairement leurs activités dans leur zone d’ori¬gine, même si le développement des marchés dans les pays émergents laisse supposer une redistribution géographique des activitésA. En effet, les entreprises cherchent de plus en plus à diversifier leur expansion géo¬graphique, notamment en direction des pays émergentsA.

Après avoir caractérisé l’environnement mondial, nous nous intéres¬sons dans cette seconde partie aux acteurs agissant dans un espace globalA.

1. Une diversité d’acteurs sur la scène internationale  

Différents acteurs sont présents à l’échelle mondiale : les grands groupes internationaux, mais également les petites et moyennes entreprises, ainsi que d’autres parties prenantes dont l’influence est croissanteA.

1. Les firmes multinationales

Les firmes multinationales sont des entreprises opérant au-delà de leurs frontières nationales, et dont le siège est situé dans un pays alors qu’elles ont des activités dans d’autres paysA. La plupart des entreprises de renom dans le monde sont des FMN dont les produits et services ont une forte notoriétéA. C’est vrai pour les FMN provenant des États-Unis, comme General Electric, Exxon Mobil, Apple ou Amazon, et c’est le cas également de grandes FMN localisées en Europe, telles qu’Unilever (Royaume Uni/ Pays-Bas), Fiat (Italie), Nokia (Finlande), Volkswagen (Allemagne), Phi¬lips (Pays-Bas) ou Peugeot (France), et au Japon (Toyota, Sony, Fuji)A. C’est aussi le cas de FMN localisées dans d’autres régions que la Triade, telles que Sinopec (Chine), Samsung (Corée du Sud), Codelco (Chili), AngloGold (Afrique du Sud), Lukoil (Russie) et Bombardier (Canada)A. Les Nations Unies identifient plus de 60 000 FMNA. Ce sont cependant les 500 plus grandes d’entre elles qui réalisent plus de la moitié du commerce mondial et 80 % des investissements directs étrangers (IDE) dans le monde (Rug¬man et Collinson, 2013)A.

De grands groupes localisés partout dans le monde

Chaque FMN parmi les 100 premières de l’UNCTAD Transnatio¬nality Index dispose en moyenne de 500 filiales dans plus de 50 pays (CNUCED, 2016)A. On peut l’expliquer par la course à la croissance et à la taille critique (notamment pour réaliser des économies d’échelle), par la fragmentation de la chaîne de valeur (traduite par une dispersion des activités partout dans le monde), par la montée des fusions-acquisi¬tions (modifiant le portefeuille d’activités et la définition du périmètre de l’entreprise) et par le développement des alliances et partenariats (dans une logique de constitution de réseaux)A. De plus, le rapport CNUCED (2016) note que plus de 40 % des filiales à l’étranger sont détenues par plusieurs entreprises, ce qui montre une chaîne de propriété complexe, avec de multiples liens transfrontaliers dans trois pays en moyenneA. Les nationalités des investisseurs et des propriétaires des filiales internatio¬nales sont de plus en plus nombreusesA.

Le tableau 1A.2 reprend la liste des 20 plus grandes FMN, en fonction de leur chiffre d’affaires, à partir du classement des 500 plus grandes FMN du magazine FortuneA.

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Parmi ces 20 premières FMN, 15 sont issues des pays développés : 8 proviennent des États-Unis, 6 d’Europe et une du JaponA. Cinq groupes sont localisés dans des pays émergents : quatre en Chine et un en Corée du SudA. Notons que la première entreprise française, Total, occupe la 24e place (avec 143,421 millions de dollars de chiffre d’affaires), contre la 11e place en 2015A.

Sur les 100 premières FMN énumérées, 26 entreprises sont issues des pays émergents : 18 de Chine, telles que Bank of China (n° 35), China Mobile Communications (n° 45) ou China Railway Construc-tion (n° 62), 2 de Corée du Sud, à savoir Samsung Electronics (n° 13) et Hyundai Motors (n° 84), 2 de Russie avec Gazprom (n° 56) et Lukoil (n° 76), 1 de Taïwan avec Hon Hai Precision Industry (n° 25), 1 de Sin¬gapour avec Trafigura Group (n° 59), 1 du Brésil avec Petrobras (n° 58) et 1 du Mexique avec Pemex (n° 98)A.

De l’existence des entreprises familiales

Un autre élément de différenciation parmi les FMN porte sur la mise en évidence d’entreprises familialesA. En effet, ces firmes présentent des spécificités en matière de gestion, de financement et de prise de risque, dans une perspective de long terme et de logique de transmission de la direction de l’entrepriseA. Dans un rapport sur les entreprises familiales en 2015, le Crédit Suisse a introduit le CS Global Family 900 universe, une base de données énumérant les plus grandes entreprises familiales dans le mondeA. Ces sociétés sont cotées en Bourse, avec une capitalisation boursière d’au moins 1 milliard de dollars, ainsi que des participations familiales d’au moins 20 %A. Elles se trouvent dans 35 pays, avec plus de 64 % en provenance de l’Asie émergente5A.

1. Novartis (Suisse) – famille Sandoz
2. Roche (Suisse) – famille Hoffmann-Oeri
3. Wal-Mart (États-Unis) – famille Walton
4. Facebook (États-Unis) – famille Zuckerberg
5. Anheuser-Busch InBev (Belgique) – familles Lemann, da Veiga Sicupira, Telles 6.            Oracle (États-Unis) – famille Ellison
6. Samsung Electronics (Corée du Sud) – famille Lee
7. Volkswagen (Allemagne) – famille Piëch-Porsche
8. Kinder Morgan (États-Unis) – famille Kinder
9. Nike (États-Unis) – famille Knight

Tableau 1.3. Les dix plus grandes sociétés familiales dans le monde

Partie 1. Pourquoi s’internationaliser ?

Les entreprises familiales sont également présentes dans les pays émer¬gentsA. Par exemple, de 90 à 95 % des entreprises mexicaines sont familialesA. Citons également le groupe Mittal en Inde, Koç Holding, groupement d’entreprises turques, ou Salim Group, conglomérat indonésienA.

1. Les PME à la conquête de l’international

Les PME réalisent environ 98 % de l’activité économique dans les pays développésA. L’Organisation de coopération et de développement éco¬nomiques (OCDE) les définit comme des firmes indépendantes, qui ne sont pas les filiales d’autres entreprisesA. La définition des PME varie tou¬tefois selon les paysA. Le tableau 1A.4 illustre les différences rencontréesA.