Cours d’introduction au management de la creativite [Eng]

Cours d’introduction au management de la créativité [Eng]

Introduction

En nous appuyant sur des études menées dans divers pays à l'échelle internationale, nous suggérons que la compréhension actuelle de l'efficacité organisationnelle est limitée par des hypothèses et des modèles historiques. Au cours des dernières décennies, diverses tentatives ont été faites pour démontrer une crise, appelant à repenser la théorie organisationnelle (voir, par exemple, Alversson & Wilmott, 1996, Clegg, Hardy et Nord, 1996, Burrell, 1997). Les diverses voix critiques concernant une crise dans la théorie organisationnelle font référence à l'absence de «quelque modèle d'humanité» (Collins, 2000) nécessaire pour permettre une explication des éléments sociologiques et contextuels (Smelser, 1994). Bien qu'il y ait ceux qui conserveraient les éléments essentiels de la théorie organisationnelle basés principalement sur des éléments mesurables et structurels (par exemple, Donaldson, 1988, 1996), le débat persiste, tandis que la recherche accueille des systèmes de croyances ou des paradigmes contradictoires (Burrell et Morgan, 1979; , 1993).

La créativité a été offerte comme un concept avec un potentiel dans ce débat. Plus précisément, le mouvement a été accéléré par des consultants en gestion tels que Tom Peters (1988, 1992) qui justifiaient la nécessité de la destruction créatrice, en invoquant l'économiste radical Schumpeter (1934). Le soutien à une créativité impérative pour le succès organisationnel peut être trouvé dans l'école d'innovation des écrivains tels que Kanter (1985, 1989). En revanche, les théoriciens critiques contestent le corpus de la théorie de la gestion dominante, restant méfiants vis-à-vis de la notion de créativité comme faisant partie d'une rhétorique de «manies et mots à la mode» (Collins, 2000). Dans un examen de la créativité au sein des cours d'école de commerce, Rickards (1999) a suggéré que les principaux modules du MBA international dissimulait la créativité, qui était une sorte de géant dormir dans la prise de décision, la stratégie, le marketing, l'innovation, , Et largement inutile au sein d'un business degree fondé principalement sur l'économie néo-classique. Un examen d'une décennie de contributions à la gestion de la créativité et de l'innovation a conduit à la proposition selon laquelle il reste encore beaucoup à faire pour étudier les relations entre l'innovation, la créativité et la gestion des connaissances (Rickards & Moger, 2006).

Nous avons étendu la portée de cet examen dans le présent document. Nous examinons les pratiques associées aux organisations dites créatives à travers le monde, en accordant une attention particulière aux matériaux européens et asiatiques, et en cherchant à les comparer avec les sociétés américaines plus largement rapportées et la théorisation. Dans l'ensemble, nous arrivons à la proposition que la créativité doit encore être acceptée comme étant pertinente pour la théorisation organisationnelle. L'implication est que la créativité et les études de gestion restent des domaines qui n'ont pas réussi à s'harmoniser au profit mutuel. La fusion des concepts occidentaux et orientaux suggère un changement conceptuel émergeant, que nous avons appelé Toyotaoism.

Approche

Des difficultés considérables ont été rencontrées dans l'examen d'une littérature volumineuse au sein de laquelle des termes tels que la créativité et la gestion créative ont été laissés indéfinis. Pour arriver à une plate-forme commune de compréhension (Rickards, 1999; Rickards & Clark, 2005), nous proposerons un ensemble de caractéristiques à partir desquelles nous tirons une définition provisoire de la créativité, de la gestion créative et du Toyotaoisme. Ceux-ci restent ouverts au débat et à la reformulation ultérieurs. Avant de fournir les définitions, nous réfléchissons sur les questions épistémologiques impliquées. Nous décrivons ensuite l'enquête.

Épistémologique

Questions La créativité est une construction qui a invité de nombreuses définitions. La multiplicité des définitions a été supposée par certains chercheurs comme une conséquence d'un manque de compréhension d'un certain construit identifiable et universel. D'autres théoriciens ont suggéré que la construction a été étudiée à partir de multiples perspectives ou paradigmes, ou qu'il existe plusieurs constructions partageant un terme porte-manteau ou tout-embrassant. Ces opinions ont également été prises pour suggérer des systèmes de croyances alternatifs, conduisant à différents traitements linguistiques et conceptuels de la créativité. Nous acceptons l'absence d'une définition universellement acceptée de la créativité, fondée sur une position théorique universellement acceptée. Nous ne croyons pas non plus à la possibilité d'une telle définition qui définira sans équivoque les traits essentiels de la créativité. En ce sens, nous adhérons à ce que Grint (1997) appelle une compréhension non essentielle de la réalité. Nous proposons une définition qui s'accorde avec une position épistémologique interprétativiste.

 Ceci conçoit le sens comme une question de prise de sens, ouvert à la révision résultant d'explorations et de perfectionnements à travers des expériences pratiques et des propositions conceptuelles au sein d'une communauté de praticiens et de constructeurs de théorie. Une telle approche est cohérente avec celle proposée par des chercheurs tels que Drazin, Glynn et Kazanjian (1999). Sa viabilité finit par être acceptée par ceux qui sont engagés dans la gestion, la compréhension et la reconceptualisation des organisations.

La créativité

En s'appuyant sur Amabile (1983), Rickards (1999), Rickards et Moger (1999) et Sternberg (1999), nous proposons une caractérisation provisoire de la créativité comme processus par lequel les individus et les groupes arrivent à des idées nouvelles et appréciées de ces individus, Groupes et autres au sein de leurs communautés de pratique élargie.

Gestion des créations

La gestion créative est l'étude et la pratique de la gestion, en s'appuyant sur les théories des processus créatifs et leur application aux niveaux individuel, collectif, organisationnel et culturel. Lorsqu'il est capitalisé, nous appliquons le terme «gestion créative» dans un sens formel pour distinguer une cinquième étape dans la pratique de la gestion, émergeant des théories et pratiques historiques de la gestion des étapes antérieures. Lorsqu'il n'est pas capitalisé, le terme est utilisé dans un sens moins formel pour désigner un style de gestion qui sera associé à la cinquième étape de la gestion. Des travaux ultérieurs contribueront à sa caractérisation, comme suggéré par Rickards et Moger (2006).

Toyotaoism

C'est un néologisme. Le concept a été introduit et a récemment attiré la discussion dans les messages de discussion sur Internet (Rickards, 2007). Le terme reconnaît les origines de la gestion créative comme un changement de la philosophie fordiste et les méthodes industrielles du début du 20e siècle, vers une culture plus créative et humaniste et émergeant de procédures pionnières dans des entreprises comme Toyota. Il implique une fusion des méthodes occidentales et orientales pour intégrer dans les organisations une philosophie plus orientale d'harmonie et de respect - pour l'environnement, les clients et les employés.

Le sondage

Nous avons entrepris une étude dans laquelle nous explorons la diffusion des idées dans la pensée et la pratique de la gestion. Pour ce faire, nous avons mené une étude historique de la créativité pour son importance pour les études de gestion (et implicitement l'importance des études de gestion pour la créativité). Nous avons pris comme une autre hypothèse que les études de créativité se sont développées en ce que certains chercheurs ont appelé un domaine. C'est un terme qui a beaucoup en commun avec la notion de paradigme ou de corps de connaissance. Dans ce domaine, nous considérons que les forces innovatrices dominantes sont venues des États-Unis. Les preuves peuvent être trouvées dans les origines des théories les plus citées, et les chercheurs et les sources savantes. Les études de gestion peuvent pointer vers un ensemble d'influences plus différenciées, bien que les modèles occidentaux (et américains) soient de nouveau proéminents. Nous avons décidé d'explorer au-delà du paradigme dominant, de tester toutes les idées émergentes dans le contexte de la mondialisation et les processus de transfert de connaissances. Pour y parvenir, nous avons cherché des modèles de pensée dans d'autres contextes. Nous nous sommes concentrés sur les domaines de la créativité et de la gestion en Asie (en particulier au Japon et en Chine) et en Europe (Royaume-Uni et Europe occidentale, notamment en Scandinavie).

Afin de réduire l'ampleur de la recherche, nous avons également porté notre attention sur les archives des principaux réseaux de praticiens de la créativité en Europe et en Asie, en s'appuyant sur les publications et les actes de conférence. Nous nous sommes appuyés sur le sous-ensemble de matériaux au sein de ces sources pour fournir la compréhension des croyances culturellement dominantes sur la gestion et les théories organisationnelles. Nous espérions ainsi réaliser une triangulation des croyances culturelles. Pour obtenir une certaine simplification, nous avons rassemblé les matériaux identifiés pour indiquer l'évolution de quatre changements majeurs dans la gestion, la réflexion, et a proposé un cinquième stade, émergent de la gestion créative.

La théorie de la gestion: un aperçu historique

Notre enquête a suggéré que la théorie de la gestion a progressé à travers quatre étapes qui se chevauchent en partie dans le temps. En outre, nous montrons comment les étapes ont indiqué des tentatives pour surmonter les faiblesses perçues de la théorie de la gestion appliquée dans la pratique, en réalisant quelques gains dans la créativité, et de pointer vers une cinquième étape, celle de la gestion créative. Notre intention dans ce document est de commencer à esquisser les types de pratiques et les principes théoriques qui permettraient de rembourser examen ultérieur dans le nouveau domaine proposé de la gestion créative. Pour ajouter concrètement à la discussion, nous avons sélectionné des organisations exemplaires pour étudier plus en profondeur l'éventail des pratiques associées aux entreprises créatives contemporaines et fournir des indications pour les futures théories et pratiques créatives. Les cinq étapes sont présentées dans le tableau 1.

Étape 1: La révolution fordiste

Bien que la révolution industrielle a été la première en Grande-Bretagne, les réalisations de l'Amérique ont remplacé tous les autres dans des domaines tels que l'établissement et le fonctionnement de l'entreprise, la productivité des employés et le contrôle des coûts, l'influence des relations humaines, l'investissement et la collecte de capital. A défaut d'espace, nous limitons notre schéma des tendances historiques à celles largement acceptées dans les résumés savants. Ils reflètent la perspective fournie dans les programmes d'études qui se trouvent dans les écoles d'affaires internationales d'aujourd'hui, en prenant souvent leur avance auprès des établissements américains les plus en vue.

Les sociétés géantes émergentes de la fin du 19e siècle en Amérique avaient conservé des problèmes de performance des travailleurs qui toujours sous-performé plans et les attentes. Au début du XXe siècle, Frederick Taylor (1911) a établi la rationalité et l'organisation comme des concepts théoriques, offrant des applications importantes telles que le paiement d'un taux de participation et des processus de gestion plus structurés. Ces idées ont fondé le mouvement de gestion scientifique qui allait devenir dominant dans l'histoire de la gestion pour le siècle suivant. La subdivision et la normalisation du travail ont été favorisées par la diffusion de la gestion scientifique. En outre, ils étaient liés à la naissance du système Ford de lignes de production qui représentait une nouvelle approche de fabrication à grande échelle. Cependant, bien que la gestion scientifique ait certainement rendu la relation claire entre le système salarial et la productivité sur le lieu de travail, elle a été critiquée sur des bases humanistes. Les employés ont été traités simplement comme des pièces remplaçables d'une grande machine. Dans Modern Times, Charlie Chaplin fournit une représentation artistique puissante de la nature oppressive de la nouvelle culture d'usine industrielle.

Les questions non résolues de «gens» ont mené aux expériences dites de Hawthorne, menées par une équipe menée par Elton Mayo de la Harvard Business School. Le travail dans l'usine Hawthorne de Western Electric a eu lieu de 1927 à 1932 (Mayo, 1933). Le but de ces expériences était de vérifier la relation entre la productivité du milieu de travail et le milieu de travail. Les chercheurs ont conclu que les relations humaines jouaient un rôle important dans la productivité au travail. La controverse entoure les résultats, mais il ne fait guère de doute que le travail devait conduire plus tard à la naissance d'une école de relations humaines, comme la recherche sur la gestion a étendu sa sphère à inclure des considérations humanistes. Cependant, ce sont les décennies où la productivité était étroitement liée aux théories de la production économique et qui dérivaient leurs modèles sur des hypothèses de conditions économiques ordonnées de pleine disponibilité de l'information, ce qui est une hypothèse nécessaire pour l'actualisation des lois de l'offre et de la demande.

Frederick Taylor peut être considéré comme l'initiateur de la méthode scientifique de gestion. Henry Ford a appliqué les principes à grande échelle. Un troisième Américain, Alfred P. Sloan, a organisé le travail dans General Motors (GM) d'une manière qui a transformé les approches antérieures fragmentées en une forme organisationnelle cohérente (Drucker, 1964; Sloan, 1990). Les changements sont devenus une force motrice qui a poussé GM à devenir le plus grand succès et la plus grande entreprise du monde. Grâce à Sloan, la théorie de l'organisation a acquis une riche illustration empirique qui est devenue une partie importante de la recherche en gestion.

Étape 2: Le mouvement de qualité

 Après la Seconde Guerre mondiale, les groupes industriels japonais ont introduit la théorie et la technique du contrôle de la qualité des États-Unis avec la participation du GHQ (quartier général du commandant suprême des puissances alliées). De telles pratiques ont été reconnues comme étant liées à la culture japonaise sous la forme de TQC (Total Quality Control) et elles ont contribué énormément à soutenir les produits japonais sur le marché mondial (Goto, 1999). Il est souvent rapporté que le TQC a ses origines aux États-Unis, n'a pas réussi à décoller et n'a réussi que lorsqu'il a été prouvé un succès au Japon, puis a été réimporté (Walton, 1989). Moins célèbre est l'importation aux États-Unis, puis à d'autres cultures occidentales de pratiques japonaises telles que le système de production de Toyota associé à la fabrication juste à temps (Baranson, 1981; Pascale et Athos, 1982). Nous allons suggérer que l'application connexe connue sous le nom de système cellulaire dans l'approche de Toyota a une signification comme un pont entre les approches antérieures fordistes et approches de gestion plus créative.

Étape 3: Développements humanistes

Les efforts visant à mobiliser les talents humains dans la vie organisationnelle ont conduit au développement des soi-disant théoriciens socio-techniques. Le champ peut être attribué à l'œuvre de Kurt Lewin (1951), incontestable pionnier de la psychologie sociale et de l'approche de la recherche-action (Susman et Evered, 1978). Cette méthodologie encourage la participation des employés à la conception et à la modification des processus de changement. En Europe, l'approche a été particulièrement appréciée dans la culture sociale des pays scandinaves, où un important cas initial est sorti de l'organisation Volvo.

L'expérience Volvo a rejeté la ligne Fordist de production automobile en faveur d'équipes plus autonomes. Cependant, l'expérience a finalement été suspendue. Les gains de satisfaction personnelle des membres de l'équipe n'ont pas été démontrés comme étant accompagnés de gains de productivité par rapport à la chaîne de production de voitures conventionnelles. Cela est devenu un incident critique dans l'évaluation occidentale des systèmes alternatifs aux lignes de production fordistes. Cependant, le rejet d'un essai empirique unique et préliminaire par une organisation est un motif insuffisant pour rejeter une croyance conceptuelle plus générale dans les avantages sociaux et économiques qui pourraient émerger de l'autonomisation des travailleurs.

Ailleurs en Europe, l'approche socio-technique a été développée par l'Institut Tavistock dans les années 1940. Les fondements du travail de Tavistock ont été récemment résumés dans Trist, Emery et Murray (1997) comme une approche pionnière pour relier la théorie et la pratique sociales. Parmi ses premiers grands projets, on peut citer les travaux de la Glazier Metal Company (Jacques, 1951) et de l'extraction du charbon (Trist & Bamforth, 1951). Les premières contributions conceptuelles comprenaient le développement de la théorie du champ social (Lewin, 1947, 1951), les processus de défense du déni dans les systèmes sociaux (Jacques, 1953) et les processus d'autorégulation au sein des groupes de travail (Trist & Bamforth, 1951). Une autre construction importante est celle connue sous le nom d'optimisation conjointe des systèmes. Depuis ses origines, l'approche sociotechnique s'est diffusée à travers le monde, réapparaissant sous des formes culturellement adaptées. Il a été lié au travail de divers groupes américains influents qui ont développé des programmes de recherche-action et de développement organisationnel, tels que le National Training Laboratory (Benne et al., 1975). On peut trouver dans Ketchum et Trist (1992) des réclamations récentes pour des structures socio-techniques permettant d'améliorer la performance organisationnelle.

Les systèmes d'équipe ont été réintroduits aux États-Unis par Toyota dans les années 1980, ce qui a conduit à l'opération conjointe GM / Toyota NUMMI (Levine, 2005). De nombreux éléments comportementaux de l'approche peuvent être attribués à des principes qui se trouvent dans l'École Tavistock de théorisation sociale. Les principes socio-techniques ont également été testés dans le cadre de projets de recherche-action en milieu scolaire. À Manchester Business School, le professeur Enid Mumford a développé une relation étroite avec l'Institut Tavistock, et s'est intéressé à son approche socio-technique de l'organisation du travail. Elle est ensuite devenue membre du conseil de l'Institut, adoptant leurs principes, puis produisant ETHICS - une méthode pour concevoir des systèmes d'information informatisés impliquant et répondant aux besoins fondamentaux des utilisateurs.

Étape 4: Expériences organisationnelles de la fin du XXe siècle

Dans les années 1990, un large éventail de nouveaux concepts théoriques sur la gestion a émergé. Hamel & Prahlad, 1994, Senge et al., 1994, Collins et Porras, 1995, ont fait appel à la réorganisation, à la compétence de base, à la vision d'entreprise, à l'analyse comparative, à l'externalisation, à la création de valeur ajoutée et à l'organisation apprenante. , DHB, 1995, 1996). Les systèmes ont été critiqués comme manquant de bases théoriques convaincantes, et même les revendications empiriques exigent des enquêtes plus rigoureuses. Les critiques ont pris diverses formes. Les sociologues ont attaqué les fondements de la théorie de la gestion appliquée comme instruments pour préserver les différences de pouvoir au sein des organisations (Reed, 1996). Les théoriciens critiques ont adopté une position similaire, en proposant que Total Quality Management (TQM), Business Process Re-engineering (BPR) et downsizing caractérisent tous les modes de gestion (Collins, 2000).

Michael Porter a publié une série de livres sur la concurrence et la stratégie (Porter, 1976, 1980, 1983), stimulant une vaste recherche sur la stratégie concurrentielle à l'échelle internationale. La théorie de Porter est particulièrement influente dans la recherche de gestion. De nombreuses illustrations peuvent être citées, dont la création du Centre mondial de compétitivité de l'IMD et la publication de son rapport annuel complet (Annuaire mondial de la compétitivité) depuis 1989. L'École supérieure de la stratégie internationale d'entreprise (ICS) de l'Université Hitotsubashi au Japon Professeur Porter. Cependant, il y a eu diverses critiques à l'égard de la base du travail de Porter, ce qui fait qu'il existe encore une vive controverse et un défi érudits (Brandenburger et Nalebuff, 1995). Une approche prometteuse découlant de la théorisation japonaise est celle de la création et de la gestion du savoir lancée par le professeur Ikujiro Nonaka de l'ICS de l'université Hitotsubashi. Cela a été décrit (Xu & Kunifuji, 2002) comme une théorie sur la création de connaissances organisationnelles dans les entreprises japonaises. Il comprend un modèle de gestion (middle up-down management), deux mots clés (connaissance tacite et connaissance explicite), trois concepts (Ba, capital de la connaissance, leadership intelligent) et quatre processus de changement (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation). Comme pour les modèles antérieurs, les concepts de gestion des connaissances ont été intégrés à la communauté mondiale des théoriciens de la gestion.

D'une manière générale, l'accent mis sur la théorie organisationnelle a consisté à porter attention aux relations matérielles, telles que les produits, la qualité et le coût, et à inclure des éléments humanistes (Xu, 2005). C'est ce changement qui a incorporé des concepts de création de connaissances.

Résumé des quatre étapes et des présages d'une cinquième étape proposée

Notre croquis saisit le flux et le reflux complexes des idées dominantes dans le temps et dans l'espace. La «grande idée» de la gestion rationnelle a été incorporée dans les lignes de production fordistes, qui ont été transférées à grand effet dans les pratiques japonaises. Les idées les plus négligées d'améliorations incrémentielles nécessitaient le modèle bien connu de diffusion des États-Unis au Japon, puis revenaient aux États-Unis via des systèmes de production japonais (par exemple, Toyota). Les idées humanistes testées en Scandinavie et ailleurs en Europe ont eu un succès organisationnel limité au milieu du XXe siècle, malgré des preuves prometteuses dans la conception de nouvelles installations de production, suivant les principes des systèmes socio-techniques. Alors que le monde industriel a connu l'ère de l'information, la théorisation a été sensibilisée à l'importance potentielle du transfert de connaissances comme étant essentielle à l'innovation et au changement, et la «grande idée» avec la diffusion du Japon vers une plus large acceptation internationale. Nous considérons ces schémas de changement comme plus complexes qu'une progression d'un stade à un autre plus avancé. Nous détectons plutôt des changements linéaires et itératifs (ou récursifs) dans les pratiques de théorisation et de gestion industrielle. Pourtant, il est possible de découper les idées dominantes et, aux fins de l'analyse, les considérer comme des époques temporelles ou des étapes. En ce sens, nous avons construit quatre étapes par lesquelles la pensée et les pratiques de gestion ont passé, et une autre étape, nous croyons, est dans sa latence.