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Cours avec exemples generales pour tout apprendre sur le management et gestion d'entreprise

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Cours avec exemples générales pour tout apprendre sur le management et gestion d'entreprise

Le monde de l’entreprise : vivre « organique »

L’entreprise et son organisation.
Une entité organique. Organiser.

L’entreprise, comme l’univers entier, est un organisme vivant. Il convient ainsi de se départir des visions mécaniques et machinales qui feraient du management une discipline d’ingénieur. L’entre­prise vit : elle naît, grandit, mûrit, décline et meurt.


style="font-size: 8pt;">L’entreprise vivante

Le principe profond qui sous-tend toute la philosophie et les prati­ques chinoises est celui-ci : le tao se manifeste dans la totalité du Tout (le taï-yi) sous deux aspects complémentaires et omniprésents, le yin et le yang. Ces deux aspects agissent comme des forces oppo­sées dont l’une concentre et l’autre dilue, dont l’une produit et l’autre consomme, etc. Ces deux forces entretiennent en tout un rapport dia­lectique permanent : si l’une diminue, l’autre augmente, avant de diminuer à son tour pour que l’autre revienne. Et ainsi à l’infini.

Ce flux et ce reflux, ce dialogue incessant, cette dialectique univer­selle est symbolisée par le taï-chi. Littéralement, taï-chi signifie « poutre faîtière ». L’image est superbe puisque cette poutre est le point de jonction et d’équilibrage des deux pans du toit ; c’est par elle que le toit peut exister et être utile. Ces deux pans de toit, comme l’adret et l’ubac, sont le yin et le yang que la poutre faîtière unit dans un équilibre subtil et permanent, sans lequel aucune maison ne pourrait être habitable. Le taï-chi est surtout connu comme dessin : une icône, un symbole.

Un cercle, d’abord, symbole du Tout, de l’Unité. Ce cercle est taï-yi, l’Un incarné, l’Un réel, l’ensemble de toute la houle à la surface de l’océan tao, l’insondable... Au sein de ce cercle, deux surfaces de superficies rigoureusement égales : le blanc (l’adret lumineux) est yang, le noir (l’ubac sombre) est yin (souvent, en Orient, les couleurs choisies ne sont pas le blanc et le noir, mais le bleu froid du yin et le rouge chaud du yang). L’enchevêtrement des deux donne le Tout : rien n’échappe à la dialectique du yin et du yang. On sait que la loi d’harmonie cosmique implique le maintien, même dans les formes les plus complexes, d’un d’équilibrage strict entre yin et yang : l’éga­lité stricte des deux superficies blanche et noire exprime cette loi.

Les parties yin et yang ont toutes deux une forme de larme, de goutte. Pourquoi ? Pourquoi pas un demi-cercle chacune, limité par un diamètre bien tracé ? La réponse est qu’une telle figure « bien tranchée » exprimerait un face-à-face, une opposition, un conflit qui ne correspondrait en rien à la cosmologie taoïste. Le yin devient yang alors que le yang devient yin : la pointe finale d’une des « larmes » s’éteint dans le corps de l’autre larme, suggérant ainsi un passage progressif de l’un à l’autre. Cette idée de mutation progres­sive, de progressivité dans la fusion, est centrale. La pensée chi­noise est dialectique, elle répugne à toute forme de dualité, au contraire de la pensée occidentale qui ne fonctionne presque que par dualismes et oppositions. L’Occident oppose A contre B, là où l’Orient synthétise A avec B.

Ce « avec » est parfaitement symbolisé par le point blanc au centre de la larme noire et par le point noir au cœur de la larme blanche. Le yin est dans le yang, et le yang est dans le yin. Ils se transforment continuellement l’un dans l’autre. Dynamique sans fin... Et si l’on regarde au plus près ces deux points, on y retrouve probablement tout un nouveau taï-chi entier, mais à une autre échelle.

Le taï-chi est le parfait symbole de la sempiternelle transformation de tout en soi-même. L’art du management est l’art de la transformation.

Transformation des matières. Transformation des hommes. Transfor­mation du temps en projets. Tout homme, toute entreprise sont tra­vaillés par un projet, plus ou moins conscient, plus ou moins formulé, mais bien réel. Et ce projet se réalise en affrontant, par l’effort, la résistance du monde extérieur... et intérieur. Dialectique projet/résistance donc...

Le projet est yang, il est désir, il est force, il est créativité... La résis­tance est yin, elle est inertie, elle est mollesse, elle est réceptivité... Pas de projet sans résistance. Pas de résistance sans projet. Le management consiste au fond à optimiser, à tout moment, ce dialo­gue selon un principe général d’économie : un maximum (en quan­tité et en qualité) de résultats avec un minimum de ressources.

Ce que nous apprend le taï-chi, c’est à échapper à la logique occi­dentale du combat du projet « contre » la résistance, et à entrer dans le processus taoïste de la menée à bien du projet « avec » la résistance. C’est la leçon des arts martiaux déjà esquissée plus haut : l’agresseur (yang) gagnera si on lui oppose un autre yang pour le contrer, mais il perdra s’il heurte un yin qui absorbe son énergie agressive pour la transformer en une énergie yang qui se retournera contre lui lorsqu’il sera « vidé » de son acte. À Shaolin, on ne combat pas contre l’adversaire, mais avec lui.

Cette gestion « avec » implique un tout autre art du management :

  • ne pas manager « contre » la concurrence, mais « avec » la concurrence ;
  • ne pas manager « contre » les clients ou les fournisseurs, mais « avec » les clients et les fournisseurs ;
  • ne pas manager « contre » les syndicats, mais « avec » les syndi­cats.

Reconnaître le noir ET le blanc, et ne pas sombrer dans le gris du compromis. Manager « avec », ce n’est certainement pas rechercher le consensus à tout prix. Le consensualisme est aussi étranger à l’esprit du tao que le compromis ou que la guerre. Le projet se réa­lise par sa confrontation avec la résistance. Tout le monde sait qu’il y a loin des plans de l’architecte à la maison bâtie. Le projet archi­tectural ne s’accomplit qu’en rencontrant les résistances du terrain et des matériaux, qu’en affrontant les contraintes et les accidents du chantier. C’est parce qu’il y a ce terrain, ces matériaux et ces accidents, c’est grâce à eux que la maison devient réelle, qu’elle se réalise au-delà des plans, malgré les plans. On est là très loin de la logique de l’affrontement binaire qui fermente au cœur de notre Occident guerrier et héroïque. Le « contre » forge des héros ; le « avec » construit des œuvres.

Au chapitre XXX, on lit :

« Celui qui se réfère au tao comme maître des hommes ne subjugue pas le monde par les armes, car cette manière d’agir entraîne habituellement une riposte. Où campent les armées poussent épines et chardons.

Ainsi un homme de bien se contente-t-il d’être résolu, sans user de sa force.

Qu’il soit résolu sans orgueil.

Qu’il soit résolu sans exagération.

Qu’il soit résolu sans ostentation.

Qu’il soit résolu par nécessité.

C’est en ce sens qu’il est résolu, sans s’imposer par la force. »

Et au chapitre XXXI :

« Les armes sont des instruments néfastes et répugnent à tous. Celui qui connaît le tao ne les adopte pas. »

En Occident, la logique de l’affrontement prime sur la logique du projet... au point que dans certaines « négociations » syndicales, l’affrontement est devenu le seul vrai projet : l’épreuve de force pour l’épreuve de force, le combat pour le combat. À l’issue d’une telle joute, il est évident qu’il n’y a que des perdants et des pertes, et que le monde n’a pas avancé d’un pouce, au contraire !

Contrairement à ce qui se passe habituellement en Occident, pour le taoïsme (Cf. la citation du chapitre XXX ci-dessus), les sujets – les ego – doivent s’effacer devant le projet qui les dépasse et les trans­cende. Les ego ne sont jamais des fins en eux-mêmes. Ils ne pren­nent sens et valeur qu’au service de ce qui les grandit. Ce point est capital et résume totalement la philosophie de la « sainteté » taoïste. Le saint est celui qui est « sorti » des limites de son ego étroit, et qui s’élargit à la rencontre du tao et de l’accomplissement de celui-ci.

Au chapitre LXXVII, il est écrit :

« Le saint agit sans rien attendre, accomplit son œuvre sans s’y attacher et tient son mérite caché. »

Primauté du projet, donc... Mais encore faut-il qu’il y ait projet. Combien d’hommes vivent et meurent sans jamais avoir situé leur existence dans un projet de vie personnelle ? Combien d’entreprises survivent-elles sans s’être jamais posé la question de leur propre « pour-quoi » ? Mon expérience répond : 80 % !

Mais sans réel projet d’entreprise, comment voulez-vous rallier des collaborateurs qui puissent y mobiliser leur talent, leur temps, leur énergie sans compter ? Comment espérez-vous stimuler le meilleur de chacun si le seul sens de l’action est la fiche de salaire men­suelle ? Chaque manager a les collaborateurs qu’il mérite ! S’ils sont médiocres, ce qu’ils sont souvent, s’ils sont indifférents, noncha­lants, paresseux, jean-foutre, ce qu’ils sont aussi parfois, achetez-vous un miroir !

Les dividendes servis aux actionnaires ne sont, pour personne, une bonne raison de s’investir à fond dans l’entreprise. Une telle entre­prise n’est pas une aventure, n’est pas un chantier, n’est pas une œuvre où l’on puisse trouver un sens à sa vie professionnelle : elle n’est qu’une machinerie alimentaire, une machine à sou.

Cela a déjà été dit : ceux qui proclament que la seule finalité de l’entreprise est le profit n’ont strictement rien compris. Le profit est une conséquence, jamais un but ! Une entreprise sans projet est comme un couple sans amour : une habitude ennuyeuse que l’on subit par souci sécuritaire, par paresse... L’Occident rationnel et rationaliste a oublié que la passion seule fait avancer le monde. Et je ne connais personne qui puisse se passionner pour un compte de résultat ou un cours de Bourse.

Mais il faut aller plus loin. Le taoïsme veut dépasser la raison, mais il se méfie aussi de la passion. Il n’est ni romantisme ni lyrisme. La passion est trop souvent l’expression d’un ego débridé, ce qui est l’exact opposé du saint taoïste aussi détaché de son propre ego que de tout ce qui n’est pas le tao.

Un projet d’entreprise n’a de valeur et de durabilité que loin de tout intérêt égotique, individuel ou collectif. Ce qui fait la valeur et l’attrait d’un projet, ce ne sont pas les lauriers de la réussite, mais la beauté de l’œuvre accomplie. Et par-dessus tout, les énergies accu­mulées par chacun tout au long du chemin vers l’œuvre. Car l’œuvre, une fois achevée, perd tout intérêt. C’est dans le voyage que réside la richesse d’un projet, pas dans l’atteinte de sa destina­tion. Entre l’inaccompli (l’objectif) et l’accompli (le résultat), il y a l’accomplissement : un processus, une aventure, un cheminement, un voyage. C’est là que se nichent la richesse, la motivation et le plaisir. Aussi, proposer un projet d’entreprise, ce n’est pas, comme on le fait trop souvent, proposer une destination, un objectif ; ce doit être proposer un voyage, une découverte, une itinérance, une pérégrination, une aventure.

Comment vivre « organique » ?

L’entreprise est un processus intégré, stimulé par deux pôles univer­sels, tiraillé entre son unité d’intention et sa multiplicité d’actions. Une machine, elle, n’a pas d’intention ; au mieux, elle suit un pro­gramme qui lui vient du dehors.

Là se place ce grand choix qu’il faut faire entre l’entreprise « organisme vivant » et l’entreprise « machine à sous », entre un processus entrepreneurial vivant et un programme gestionnaire optimisant, entre une entreprise sans état d’âme et une entreprise sans âme en état.

Longtemps, les « sciences » du management ont prétendu détenir les recettes de la mécanisation de l’entreprise, de sa réduction à l’état de machine à sous, de la maîtrise programmée et planifiée de toutes ses dimensions. Aujourd’hui, surtout depuis que la matière grise est devenue la grande matière première stratégique des entre­prises, il est devenu évident que cette volonté de faire de l’entre­prise une machine sans âme est obsolète. L’entreprise de demain sera une entreprise construite sur la passion et l’enthousiasme, sur l’intelligence et la fierté d’un métier, sur la cohérence des décisions et la cohésion des hommes, sur l’unicité d’intention et la multipli­cité d’action, sur l’obédience au « pour-quoi » et l’autonomie des « comment ». Puisque l’entreprise qui monte est une entreprise vivante, elle doit en avoir les caractéristiques. C’est cela que l’on nomme « organicité ». Quelles en sont les règles du jeu ?

La première règle est l’irréversibilité : l’entreprise vivante est un processus où rien ne s’efface, même si beaucoup peut être corrigé, revu ou réorienté. L’entreprise est une mémoire accumulée et cette mémoire est sa seule richesse réelle puisque c’est elle qui contient tous les savoirs, tous les savoir-faire et tous les savoir-être.

La deuxième règle est la reproductibilité : l’entreprise se multiplie en se divisant. Comme les cellules. Comme les ruches qui essaiment. Sa croissance doit favoriser le mode fractal qui consiste – à l’inverse du mode cristal qui induit une croissance monolithique par couches successives comme dans un oignon – en un mode de prolifération par le copier-coller de petites entités, adaptées chacune à sa niche et portées chacune par un « patron » entreprenant et charismatique.

La troisième règle est la connexité : toutes les parties doivent fonc­tionner étroitement connectées les unes avec les autres, dans une organisation réticulée dont les organigrammes hiérarchiques doi­vent être, sinon bannis, du moins largement complétés par des myriades d’autres modes de relation que celle de pouvoir ou de dominance. Plus le nombre des relations effectives de travail sera grand, plus la structure de l’entreprise sera souple et riche, et plus elle pourra s’adapter facilement, réagir vite et assumer la complexité ambiante.

La quatrième règle est la diversité : à la biodiversité des écosystè­mes doivent correspondre la technodiversité et la noodiversité des entreprises. La technodiversité traduit l’effort à faire pour ne pas se rendre esclave d’une seule technologie, mais, bien au contraire, pour développer, en interne, des savoir-faire alternatifs. La noodi­versité, symétriquement, enjoint d’enrichir constamment la culture de l’entreprise en y incorporant des profils les plus étrangers, voire les plus étranges : il s’agit, en somme, d’y faire la chasse aux clones et de favoriser la coopération entre des gens de culture et de valeurs entrepreneuriales les plus diverses.

La dernière règle est la bonne santé : si l’entreprise est un orga­nisme vivant, elle peut tomber malade, tant physiquement que mentalement. Il s’agit donc de prévenir, en permanence, malaises et folies, dérangements et déprimes, contagions et paranoïas. Le management s’apparente bien plus qu’on ne le croit à la médecine ; autant, alors, qu’elle soit chinoise, cette médecine, agissant plus sur les flux d’énergie que sur la chimie des organes. De l’acupunc­ture managériale, donc...

Conseils

L’art du management est l’art de la transformation. Un art ? Oui, un art. Pas une science. Pas une technique. Même pas une simple com­pétence, mais un réel talent, un talent artistique qui sait improviser, créer, inventer, en rire et en sourire et y prendre plaisir. Oui, un art, avec tout ce que cela comporte d’irrationnel, d’institutionnel, de jubilatoire et de génial. Oui, un art que l’on pratique et qui ne se maîtrise que par la pratique, par l’expérimentation et les échecs, loin des livres des écoles de commerce. Là, on apprend à devenir gestionnaire, pas manager, pas entrepreneur. Mais voilà : dire qu’un manager est un artiste, cela ne fait pas sérieux, en Occident. Pour y être pris au sérieux, il faut intellectualiser, conceptualiser, modéli­ser, formaliser, mécaniser, robotiser... Yin et yang, encore, et taï-chi : pourquoi le cerveau gauche (yin parce que réducteur) de la rigueur devrait-il combattre, subjuguer ou contraindre le cerveau droit (yang parce que créateur) du génie ? Au-delà et en parallèle des méthodes réductrices du manager diplômé, il faut donc inventer des méthodes créatrices de management génial. Ce type d’appro­che taï-chi, les sages chinois l’appellent la « voie du milieu » ; malgré le nom, cela n’a rien à voir avec nos stériles compromis du gris entre blanc et noir, mais plutôt à voir avec la « poutre faîtière » qui unit et rassemble les deux pans du toit sans rien enlever à aucun d’eux. Il faut donc apprendre à affirmer le management comme un art, comme une audace, comme une incertitude, comme une création continue, non pas contre, mais au-delà des plans, bud­gets, plannings et autres tableaux de bord. Et le premier outil en ce sens, c’est d’apprendre à savoir dire : je ne sais pas !

Revenons-y : l’art du management est l’art de la transformation. Un art de la transformation, mais transformation de quoi ? Pour quoi ? Pour qui ? Voilà qui est à clarifier. Impérativement. Sans délai.

Derrière toute transformation réussie, il y a un engendrement de valeur. Mais valeur de quelle espèce : financière, comptable, cogni­tive, relationnelle, motivationnelle, informationnelle, émotionnelle... ? Et valeur pour qui : le client, l’entreprise, le collaborateur... ? Et valeur quand : tout de suite, demain ou plus tard ? Toujours, en tout, cette obsédante mais incontournable question de la finalité et de l’intention qui la fonde. Quels qu’ils soient, tout homme, toute entreprise sont travaillés par un projet, plus ou moins conscient, plus ou moins formulé, mais bien réel, parfois sublime (il attirera les gens valables), souvent mesquin (il n’attirera pas grand monde). Et ce projet se réalise en affrontant, par l’effort, la résistance du monde extérieur... et intérieur. Toute transformation est une dialec­tique projet/résistance, donc... Quel projet ? Quelle résistance ? Pourquoi et pour quoi ce projet ? Pourquoi et pour quoi cette résistance ? Autrement dit : quels sont les yin et yang de l’entre­prise et comment interagissent-ils ensemble ?

Le projet se réalise par sa confrontation avec la résistance : il est impossible de sculpter une statue sans la résistance de la pierre, de voler en avion sans celle de l’air, de naviguer en bateau sans celles conjointes du vent et de la mer, etc. Il est impossible de réaliser un projet de forme sans la résistance de la substance. Sans la mort, la vie n’aurait aucune valeur. Mais il ne faut jamais confondre – et cela sans ergoter le moins du monde sur les mots – les termes de « dualité » et de « bipolarité ». La dualité engendre l’opposition, l’affrontement, alors que la bipolarité est différence de potentiel, comme entre les pôles d’un même aimant. Quelle finalité, alors, pour l’entreprise qui a tant besoin d’en tenir une ?

Illustration

Lao-Tseu (chapitre XXVIII) exprime ainsi la dialectique du taï-chi :

 « Connais le masculin,

Adhère au féminin.

Sois le Ravin du monde.

Quiconque est le Ravin du monde, la vertu constante ne le quitte pas. Il retrouve l’enfance.

Connais le blanc.

Adhère au noir.

Sois la norme du monde.

Quiconque est la norme du monde, la vertu constante ne s’altère pas en lui.

Il retrouve l’illimité. »

Ce chapitre de Lao-Tseu est, pour moi, l’un des plus riches. Il mérite de s’y arrêter un instant.

L’idée de « Ravin du monde » s’exprime ailleurs, dans le Tao-te-king, par l’expression « Esprit de la Vallée ». Elle part du constat que l’eau coule toujours vers la vallée, vers le fond du ravin qui lui sont, en quelque sorte, une finalité universelle. La vallée ou le ravin n’ont rien à faire pour que l’eau afflue vers eux. En d’autres mots, pour attirer le résultat, il « suffit » d’être attractif ou attrayant !

« Sois la norme du monde. » Lorsqu’on traduit « sois, toi-même, la norme » en grec, cela donne : « Sois autonome. » Ce n’est pas un hasard linguistique. L’autonomie individuelle est un des leitmotive les plus fréquents chez les sages taoïstes à qui l’on doit, en ce sens, le fameux adage : « Si tu donnes un poisson à un homme affamé, il sera rassasié un seul jour ; si tu lui apprends à pêcher, il n’aura plus jamais faim. » Autonomie... encore. Une autonomie qui doit s’apprendre.

Quel est votre projet de vie ? Quel projet de vie professionnelle lui est compatible ? Quel est le projet d’entreprise de votre entreprise ?

Répondez à ces questions fondamentales en toute sincérité profonde (si vous trichez, c’est avec vous-même que vous trichez, ce qui est stérile !) :

  • Quelle est ma vocation profonde loin de tous mes caprices et de mes esbroufes ? Quels sont mes vrais savoir-faire vraiment maîtrisés ? Quels sont mes véritables talents véritablement pré­sents et mobilisables ?
  • Quel est mon monde ? Où sont ses limites ? Quelles sont ses caractéristiques majeures ? Quelles sont les tendances lourdes ou fortes qui le font évoluer ?
  • Quel est mon style ? Comment se construisent mes comportements spontanés ? Quelles sont les valeurs où je me sens à l’aise ?
  • Qui sont les parties prenantes influentes de mon projet ? Quelles sont leurs attentes réelles ? Quelle est ma marge de manœuvre ? Comment prioriser les réponses et ces attentes lorsqu’elles sont (et c’est souvent le cas !) contradictoires ?
  • Que veux-je vraiment ? Comment faire converger les réponses données aux quatre questions ci-dessus, qui sont presque tou­jours partiellement contradictoires (c’est le jeu des yin et yang) ?
  • Comment formuler clairement, sobrement, lucidement tout ceci ? Avec qui (et pourquoi) le partager ?

Répondre à toutes ces questions sérieusement n’est pas un jeu. Il faut prendre tout cela très au sérieux. C’est toute la vie réelle de demain qui est en jeu.

Le monde de l’entreprise : déployer ses cinq dimensions

L’entreprise et ses structures.

La loi des cinq éléments. Optimiser.

La tradition chinoise connaît cinq éléments symboliques : la Terre, l’Eau, le Bois, le Métal et le Feu. Ce quinaire rappelle nos cinq sens, les cinq saveurs, les cinq notes de la gamme. Il indique aussi les cinq dimensions – productrice, commerciale, logistique, financière et humaine – de toute entreprise.

Des cycles et des hommes

Selon la cosmologie taoïste, « tous les êtres du monde » sont construits de cinq matériaux symboliques : Eau – Feu – Métal – Bois – Terre. Et ces cinq éléments sont entre eux comme dans un cycle multiple. Un cycle proche du jeu d’enfants : pierre – ciseau – papier. La pierre vainc le ciseau, qui vainc le papier, qui vainc la pierre.

Il y a un cycle actif : le Métal « mange » le Bois (par la cognée), qui « mange » la Terre (par ses racines), qui « mange » l’Eau (en l’absor­bant), qui « mange » le Feu (en l’éteignant), qui « mange » le Métal (par la fonte). Et il y a un cycle passif : le Métal « attaque » la Terre (par la charrue), qui « attaque » le Feu (pour l’étouffer), qui « attaque » le Bois (pour le brûler), qui « attaque » l’Eau (en la buvant), qui « attaque » le Métal (par la rouille).

La théorie des cinq éléments, wu-hsing, a été formulée dès le IVe siècle ACN par Tsou Yen. Rien n’est permanent. Tout se trans­forme. Mutation perpétuelle... Philosophie du mouvement. Méta­physique du devenir.

Ce qui frappe dans ce qui précède, c’est cette emphase mise sur la fluidité de tout ce qui est. Tout se transforme tout le temps. Imper­manence... Impermanence de l’entreprise et dans l’entreprise, donc... Toute entreprise est vivante. Donc toute entreprise est mor­telle. Naissance, croissance, maturité, déclin et mort... Nouveau qui­naire. Correspondance :

  • naissance – Terre... Naître dans le terreau du monde, de l’humus humain ;
  • croissance – Bois... Croître comme un arbre, au sens le plus vrai ;
  • maturité – Métal... S’épanouir avec la force du Métal ;
  • déclin – Feu... Décliner comme un feu qui s’éteint, prêt à entrer en couvaison ;
  • mort – Eau... Mourir comme se tarit une source en attendant le prochain printemps.

Circularité et cyclicité de toutes choses : l’entreprise, ses produits, ses méthodes, ses stratégies, ses organisations, ses technologies... Tout va et vient comme la houle. Flux et reflux. Rien n’est éternel. Et l’entre­prise et ses contenus moins que toute chose. Tout est évanescent.

On peut en tirer du désespoir ou clamer un immense « à quoi bon ? ». On peut, au contraire, en tirer de l’énergie et dépasser l’éva­nescence et l’impermanence pour s’attacher à la pérennité du mou­vement et du processus vital. C’est évidemment cette seconde voie qui est celle du taoïsme. Comme tout, alentour, n’est que sable, fluide et fluent, cette pérennité ne peut être construite qu’en soi. Même au milieu de la foule, le saint taoïste est un ermite solitaire.

Citons le chapitre LXXIII :

« Celui qui met son courage à défier se fait tuer.

Celui qui met son courage à ne pas défier reste en vie. De ces deux manières d’agir, l’une profite et l’autre nuit.

De l’aversion du ciel qui connaît le pourquoi ?

La voie du ciel sait vaincre sans lutter Répondre sans parler,

Venir sans qu’on l’appelle

Et former ses projets avec sérénité.

Bien que ses mailles soient larges, le grand filet du ciel ne laisse rien échapper. »

Comme toujours, ce texte est à prendre au second degré. Il ne s’agit évidemment pas d’une apologie de la lâcheté : le second paragraphe nous en donne la clé en parlant de « vaincre sans lutter ». Nous avons déjà vu l’aversion du taoïsme pour le combat binaire que l’Occident place au centre de toute relation. Vaincre sans lutter, c’est vaincre sans qu’il y ait ni vainqueur ni vaincu. C’est vaincre « avec », et non vaincre « contre ». C’est refuser de ramener toute relation à un rapport de vainqueur à vaincu, de dominant à dominé. C’est refu­ser la relation de dominance, donc la relation hiérarchique.

Fluidité des relations entre les hommes, donc. À la rigidité hiérar­chique si prisée en Occident, le taoïsme préfère ici aussi l’imperma­nence. Au contrat d’emploi et à la subordination, il préfère l’association momentanée et le groupement provisoire des inté­rêts, économiques ou autres. Cette fluidité relationnelle, mêlée à la cyclicité déclinée plus haut, induit un comportement managérial personnel très différent de celui couramment pratiqué.

Finis les plans de carrière. Fini le mythe de l’emploi à vie. Finies la « fidélité » ou la « loyauté » qui sont de jolis mots pour masquer l’inféodation et l’aliénation. Ce que les pessimistes appellent « précarité », et les optimistes « mobilité », devient la norme, un mode de vie, une manière d’être, de faire et de vivre. Il s’agit d’itiné­rance. De nomadisme.

Il y a là comme un passage culturel important. Passage de la verti­calité de la hiérarchie et de la fixité sédentaire, à l’horizontalité de la coopération et de l’itinérance nomade. Le ciel (le tao, l’absolu, le divin) est la dimension verticale. La terre et les hommes (le monde, l’économie, le travail, l’humain) se placent dans l’horizontalité.

L’Occident avait inversé les rôles et les pôles. Il est temps de remet­tre les choses à l’endroit : les pouvoirs « de droit divin » et leurs ins­titutions s’effondrent. Il ne reste alors que des individus qui se réapproprient leur vie et la maîtrise de leur vie. Comme toujours, ce que l’on perd(ra) en sécurité est (sera) largement regagné en liberté. Le manager « tao » ne se laisse plus prendre au piège des chiffres et des ratios, des plans et des budgets, des prévisions et des projections. Utiles, mais très subsidiairement...

Il ne voit là que des illusions, des apparences, des inventions artifi­cielles destinées à rassurer les autres (les non-entrepreneurs) face à ce monde vivant et fluent, impermanent et imprévisible. Il sait cette imprévisibilité et ces incertitudes. Il les assume. Il ne pense pas l’entreprise. Il la vit. De toutes ses fibres. À chaque instant. Il est en permanence « branché » sur le réel où il sait qu’il est immergé et dont il participe totalement. Perception globale et immédiate de ce réel, plutôt que modélisation partielle et partiale. Être en prise directe avec le réel. Ressentir le réel plus que le réfléchir (aux deux sens intellectuel et optique).

Comment déployer ses cinq dimensions ?

Le chiffre cinq est magique. Il est omniprésent, ne serait-ce que par ces cinq sens qui font le manager : voir clair (lucidité), savoir écou­ter (écoute), flairer l’air du temps (intuition), savourer les victoires (confiance) et toucher l’essentiel (pragmatisme). Les grandes fonc­tions organiques de l’entreprise forment aussi un quinaire : produc­tion, logistique, vente, finance et RH. On pourrait encore parler des « cinq P » du marketing anglo-saxon : Product – Price – Place – Promotion – Process. On pourrait poursuivre en évoquant, selon Confucius, les cinq prototypes relationnels : époux/épouse, parent/ enfant, frère/frère, prince/sujet et maître/disciple. Autrement dit : amour, engendrement, fraternité, dominance et enseignement.

Dans ce paragraphe, contentons-nous de regarder les cinq stades de tout cycle de vie : naissance, croissance, maturité, déclin et mort. Tout ce qui vit est soumis à cette succession d’étapes de vie : les produits, les technologies, les stratégies, les managers, les projets, les installations, les processus... et l’entreprise elle-même, in fine.

Il est d’ailleurs curieux de constater que, le plus souvent, nous agissons dans nos vies comme si tout – y compris nous – était immortel et éternel. Combien de managers fonctionnent-ils avec la claire conscience que leur entreprise est mortelle et que la durée de vie moyenne d’une raison sociale est d’environ cinq années seulement ? Combien de managers savent-ils qu’il n’y a, en France, que quelques centaines d’entreprises centenaires ? Combien de managers remarquent-ils que la grande majorité des entreprises cotées au CAC 40 ne sont pas bien vieilles, et que presque toutes celles qui y trônaient il y a dix ans ont disparu ? Cette claire conscience de la mortalité de tout est typique du taoïsme qui est, avant tout, une philosophie du mouvement, du devenir et, donc, du temps qui passe.

Aux cinq stades de tout cycle de vie correspondent cinq styles de management bien distincts et souvent presque contradictoires entre eux :

  • au stade de la naissance, on attend l’ENTREPRENEUR, un peu aventurier, preneur de risque, conscient de la fragilité du « bébé », capable d’ajustements mutuels permanents, largement opportu­niste, charismatique parce que passionné et enthousiaste, imagi­natif et inventif, intuitif et impulsif ;
  • au stade de la croissance, il nous faut un STRATÈGE pour cons­truire, dans la durée, des stratégies et des architectures de crois­sance durable, un visionnaire qui voit loin et qui anticipe beaucoup, un organisateur qui tire ses collaborateurs vers une logique d’efficience et de développement de toutes les dimen­sions de l’entreprise ;
  • au stade de la maturité apparaît le GESTIONNAIRE qui a à cœur de tirer le maximum de ce qu’il gère. C’est un optimiseur, usant avec maestria de tous les modèles, de tous les indicateurs et ratios, de tous les budgets et tableaux de bord ; il tire le dernier carat de tout et il rentabilise à fond toutes les ressources qu’on lui donne ; c’est un obsédé du rendement et de la rentabilité ;
  • au stade du déclin vient le NÉGOCIATEUR, le champion de l’atter­rissage en douceur, de la vente des bijoux de famille, de l’équili­bre subtil des compromis et des demi-promesses. C’est un habile, un rusé, un malin, un fin renard au pays des poules et des poulettes ; il est incorruptible, mais volontiers corrompant ; il cultive la souplesse et les alliances, les demi-mots et les silences ; un Talleyrand doublé d’un Fouché, en somme ;
  • au stade final opère le LIQUIDATEUR au regard et au cœur froids, que rien n’émeut plus et qui sait qu’il est là pour tirer un maxi­mum de profit des restes plus ou moins nauséabonds qu’on lui donne. Il est fossoyeur et agit en conséquence, sans état d’âme, respectueux mais calculateur.

On le constate sans peine, ces cinq profils de manager sont on ne peut plus différents, voire antinomiques. Comment, en effet, conci­lier l’enthousiasme un peu fou, un peu bohème de l’entrepreneur avec la rigueur du gestionnaire, et la perfidie du négociateur avec la froideur raide du liquidateur ?

Une première question d’importance surgit : dans votre entreprise, le profil du patron est-il en phase avec le stade de vie de la « maison » ? Combien de fois n’ai-je vu l’entrepreneur enthousiaste des premiers temps se révéler incapable de sortir des joyeuses improvisations des premières heures, et perpétuer toutes les fragilités parfois léta­les des jeunes âges ? Ou ce stratège visionnaire s’ennuyer à mourir dans un rôle de gestionnaire dont la mesquinerie et le sens des détails l’insupportent au plus haut point ?

À tout cela, l’on doit ajouter que la durée de ces cycles de vie se rétrécit de plus en plus fort et de plus en plus vite. De plus, la péren­nité de l’entreprise exige de son management d’enclencher la nais­sance du cycle N + 1 dès la fin de la croissance du cycle N. Comme les cinq éléments de la cosmologie taoïste, ces cinq stades se sui­vent et se nourrissent, ou s’éliminent l’un l’autre. Il faut donc gérer plusieurs cycles en parallèle, chacun exigeant un style managérial adéquat, ce qui vaut au manager une belle crise de schizophrénie puisqu’il doit, en même temps, être liquidateur pour le cycle N-3, négociateur pour le cycle N-2, gestionnaire pour le cycle N-1, stra­tège pour le cycle N et entrepreneur pour le cycle N +1 : quintuple-ment de la personnalité assuré !

Comment, alors, éviter l’explosion mentale et comportementale ? La réponse sort tout droit de la philosophie taoïste : au-delà des cycles et de leurs superpositions acrobatiques, la sérénité se trouve dans l’unité indissoluble de l’intention intime qui, quelles que soient les vicissitudes, restera égale à elle-même et fournira le socle de l’action managériale en lui assurant à la fois cohérence et cohésion.

Conseils

Circularité et cyclicité de toutes choses : l’entreprise, ses produits, ses méthodes, ses stratégies, ses organisations, ses technologies... Tout va et vient comme la houle. Flux et reflux. Il est essentiel de repérer les « biorythmes » de l’entreprise, ses cycles de base (de gestion, de production, de marché), ses saisonnalités. Ces cycles sont-ils compatibles entre eux ? Un bel exemple est celui du cycle fiscal artificiellement imposé à une année, même à des activités dont les cycles réels ne sont pas annuels (il faut douze ans pour développer et commercialiser une nouvelle molécule pharma­ceutique ; un chantier d’envergure porte sur plusieurs années ; la conjoncture elle-même est soumise à des cycles de onze ans en moyenne, sans parler des cycles de Kondratieff...).

Ne pas se tromper de perspective : la valeur de l’entreprise n’est pas dans ce qu’elle a ou est, mais dans ce qu’elle fait. Comme tout, alentour, n’est que sable, fluide et fluent, sa pérennité ne peut être construite qu’en soi.

Il faut donc refuser de ramener toute relation à un rapport de vain­queur à vaincu, de dominant à dominé : fluidité des relations entre les hommes, entre les partenaires, entre les entreprises d’un même réseau. À la rigidité hiérarchique si prisée en Occident, le taoïsme préfère l’impermanence.

Le management n’est pas une science (ni exacte ni humaine), mais un art. Le management est un métier à part entière, mais c’est un métier artisanal. Toutes les méthodologies quantitatives et pseudo­mathématiques tombent à plat devant les problématiques réelles toujours plus qualitatives et inquantifiables.

Les deux problèmes majeurs de toute entreprise, demain plus encore qu’hier, sont vendre et créer ; des processus essentiellement qualitatifs, imprévisibles, irrationnels, uniques, incertains, imper­manents, improbables.

Il faut donc, en marge des méthodes quantitatives et rationnelles, réhabiliter, stimuler, cultiver et maîtriser les méthodes qualitatives et intuitionnelles. La mécanique productive, ultime bastion de la culture industrielle, est la plus facile à comprendre et à gérer, mais il faut se garder de s’y cantonner. Les processus de conception et de commercialisation sont désormais le cœur de toute entreprise. Est-on capable de les piloter avec autant de brio que les mécaniques productives ?

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