Cours gratuits » Cours management » Apprendre le management : le management d’équipe

Apprendre le management : le management d’équipe

Problème à signaler:
Impossible d'ouvrir le doc Impossible de télécharger le doc Violation du droit d'auteur

Télécharger

★★★★★★★★★★1 étoiles sur 5 basé sur 1 votes.

1 stars

1 votes

Votez ce document: ☆☆☆☆☆★★★★★

Apprendre le management : le management d’équipe

...

INTRODUCTION À L’ANIMATION ET L’ENCADREMENT D’UNE ÉQUIPE (suite)

Travail d’équipe grâce au système des patrouilles

Le Guidisme/Scoutisme féminin encourage le travail d’équipe à travers le système des patrouilles mis en place par Baden-Powell. Il a défini la patrouille comme “un petit groupe naturel de six à huit membres sous la direction de l’un d’entre eux dans lequel chacun a un rôle indispensable à jouer ”.

pan>

Le système des patrouilles encourage la formation de liens d’amitié, l’expression de soi et le développement du sens des responsabilités individuelles et collectives. En inculquant aux jeunes un esprit de coopération, la clé d’un monde meilleur, le Mouvement à un rôle vital à jouer dans un monde divisé. Il fournit également, dès le plus jeune âge, un important exemple de démocratie en action.

Guidisme/Scoutisme féminin : un mouvement, un défi (1990)

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

2. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES D’UNE ÉQUIPE

Avant de nous lancer dans l’exploration du mode de fonctionnement d’une équipe, il nous faut comprendre ce que nous entendons par “équipe”.

Individuel

exercice individuel 2.1 QUELLE EST LA DIFFERENCE ENTRE UN GROUPE ET UNE ÉQUIPE

Nous nous pencherons ensuite sur les sujets de discussion ci-après. L’objet de ce premier groupe de tâches est de clarifier quelques importantes définitions.

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

2. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES D’UNE ÉQUIPE (suite)

“La patrouille est une école de caractère pour l’individu. Au chef de patrouille, elle offre l’occasion d’exercer son sens des responsabilités et ses qualités de chef. Aux Éclaireurs, elle apprend à subordonner leurs intérêts personnels à celui de l’ensemble, ainsi qu’à mettre en pratique les qualités d’abnégation et de maîtrise de soi que comporte un esprit d’équipe basé sur la coopération et la bonne camaraderie.”

Aids to Scoutmastership - Robert Baden-Powell

Dans le monde du Guidisme/Scoutisme féminin nous avons recours à différents types d’équipes. Le concept des équipes est introduit au travers du système des patrouilles.

Nous avons appartenu, pour la plupart, à une équipe à un moment ou à un autre de notre vie. Cette nouvelle tâche est conçue pour nous aider à identifier les caractéristiques d’une équipe efficace, par opposition à une équipe qui fonctionne mal.

ALLER A exercice individuel 2.2 CE QUI FAIT L’EFFICACITÉ D’UNE ÉQUIPE

Individuel

Puis examiner les sujets de discussion ci-après.

Vous pouvez également réaliser l’activité 1 “Identification des groupes ” du dossier de l’AMGE Nos droits, nos responsabilités – le droit de travailler ensemble.

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

3. ROLES EN EQUIPE

LA LEÇON DES OIES SAUVAGES2

1. Avec chaque battement d’aile, chaque oiseau crée un courant d’air ascendant pour l’oiseau derrière lui. En volant en ‘V’, l’ensemble du vol d’oies augmente d’au moins 71% la distance du vol que chaque oiseau aurait en volant seul.

• Leçon: Les personnes qui partagent une direction commune et un sentiment d’appartenance à une communauté parviennent à destination plus rapidement et plus aisément parce qu’elles voyagent en se propulsant mutuellement.

2. Si une oie sort de la formation, elle ressent soudainement le poids et la résistance de ses efforts de faire route seule et revient rapidement au sein de la formation pour tirer parti de la force ascendante de l’oiseau qui la précède.

• Leçon: Nous devrions rester au sein de la formation de ceux qui vont dans la direction que nous souhaitons et être disposés à accepter leur aide.

3. Lorsque l’oie de tête est fatiguée, elle se replie au sein de la formation et une autre prend sa place.

• Leçon: Il est avantageux de faire à tour de rôle les tâches difficiles et de se partager le leadership – nous sommes interdépendants.

4. Les oies de la formation crient constamment à l’arrière pour encourager les oies devant elles à conserver leur vitesse.

• Leçon: Nous devons faire en sorte que nos cris à l’arrière soient encourageants et non pas aggravants.

5. Quand une oie est malade, blessée ou atteinte par un coup de fusil, deux autres oies se détachent de la formation et la suivent dans sa descente pour l’aider et la protéger. Elles restent avec l’oie blessée jusqu’à ce qu’elle puisse reprendre son vol ou jusqu’à sa mort. Puis elles repartent par elles-mêmes, avec une autre formation, ou rejoignent la leur.

• Leçon: Nous devons nous entraider, dans les moments faciles et difficiles

Il y a toutes sortes de raisons pour créer des équipes et toutes sortes d’équipes existent sur le lieu de travail. Certaines équipes sont plus ou moins permanentes comme le Conseil des administrateurs ou des mandataires, l’équipe dirigeante, les équipes des opérations ou de la production, etc. D’autres sont plus temporaires du fait de l’envergure de leur tâche. Elles comprennent les équipes de projets, les groupes de travail, les comités ad hoc, etc. La structure de gestion des guides/éclaireuses dans le monde repose sur le système des patrouilles, élément culturel de base du mouvement – et considéré par beaucoup comme un modèle de rôle pour les organisations d’équipes.

Une équipe est plus efficace qu’un groupe ou nombre de personnes quand ses résultats sont plus élevés que la somme de l’apport de chacun, autrement dit quand “ 2 + 2 est supérieur à 5”.

Le travail en équipe semble produire les meilleurs résultats dans certaines situations comme :

• Les problèmes ou les tâches qui présentent de nombreuses facettes ou qui exigent des compétences, des informations et des connaissances différentes
• Des décisions qui font appel au jugement plutôt qu’à une analyse factuelle
• Des décisions nécessitant le partage et l’apport de différentes idées.

Le recours aux équipes peut être moins productif pour :

• Des tâches ou problèmes simples et de routine
• Des problèmes qui ont une solution “correcte”
• Des problèmes où il peut être compliqué de démontrer la solution aux autres membres de l’équipe
• Des problèmes qui exigent un raisonnement plus subtil et logique.

2 Milton Olson or 1972 by Dr Robert McLeish of Baltimore

Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement

d’une équipe

3. RÔLES EN ÉQUIPE (suite)

L’utilisation d’équipes a des implications non seulement sur la manière dont les décisions sont prises mais aussi sur leur mise en oeuvre. Les gens sont plus disposés à mettre en œuvre une décision s’ils ont participé au processus de prise de cette décision. Ceci relève des processus de l’équipe et de l’équilibre nécessaire entre ces processus et la réalisation de la “tâche”de l’équipe.

Dans une équipe efficace, vous trouverez probablement “la personne appropriée accomplissant la tâche appropriée au moment approprié”. La composition d’une équipe, la façon dont les membres individuels travaillent ensemble, sont essentielles à la réussite de l’équipe dans le domaine de la réalisation de ses objectifs. La meilleure équipe se compose d’individus qui apportent chacun leurs différents atouts au travail de l’équipe.

ALLER A exercice collectif 3A SÉANCE DE TRAVAIL D’ÉQUIPE LA PYRAMIDE

Collectif

3.1 RÔLES EN ÉQUIPE DE BELBIN

Dans le travail qu’il a consacré aux équipes, Meredith Belbin a identifié neuf rôles dont la présence au sein de l’équipe est nécessaire à sa réussite. Il a examiné les diverses façons dont les différents membres de l’équipe contribuaient à la performance d’ensemble des équipes qui réussissaient et a identifié neuf rôles dont la présence au sein de l’équipe était cruciale pour sa performance.

Vous pouvez

Individuel

exercice individuel 3 “PLIAGES DE PAPIER” du dossier de l’AMGE

Nos droits, nos responsabilités – le droit de travailler ensemble –pour identifier la diversité au sein des groupes.

Les points suivants sont essentiels pour comprendre et appliquer le modèle de Belbin :

• Aucun rôle individuel au sein de l’équipe n’a plus d’importance ou de valeur qu’un autre. Les rôles sont tous de valeur égale. Le modèle de Belbin affirme que chaque rôle doit être présent au sein de l’équipe pour que cette dernière fonctionne de la manière la plus efficace. .
• La plupart des gens auront deux, parfois trois, rôles préférés. Ceci signifie qu’ils peuvent “compléter leur rôle” par un rôle secondaire ou tertiaire si ce dernier manque parmi le reste des rôles de l’équipe ou s’il y a une autre personne avec le même meilleur rôle d’équipe.
• Nous sommes tous capables de changer notre rôle en fonction du type de l’équipe, de la nature de la tâche, de notre niveau d’expérience, etc.
• La compréhension de nos propres préférences en ce qui concerne les rôles en équipe nous aidera à maximiser notre propre performance au sein d’équipes. Elle nous aidera également à comprendre pourquoi les autres membres de l’équipe préfèrent travailler d’une manière spécifique qui pourrait être très différente de notre façon de faire les choses.

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

3. RÔLES EN ÉQUIPE (suite)

Voici les neuf rôles de Belbin :

LE COORDINATEUR

“Tout le monde a-t-il bien compris ce que nous allons faire ?”

Il peut transformer un groupe de personnes en une équipe se consacrant à un objectif commun. S’il n’est pas le plus brillant, il sait repérer les talents, se faire respecter et obtenir les meilleurs résultats de son équipe.

L’ORGANISATEUR

“Tous les détails sont dans le plan ”

L’organisateur possède un esprit pratique et des qualités de discipline. Il se concentre sur la réalisation de la tâche. Peu soucieux de ses intérêts, il est loyal à l’égard de l’organisation.

LE PROPULSEUR “Allons-y !”

Le propulseur est un extraverti obstiné qui défie constamment son entourage. Il ne laisse pas les autres membres de l’équipe se reposer sur leurs lauriers, améliorant ainsi en permanence la performance de son équipe. Comme on le trouve arrogant et mal embouché, sa contribution est rarement reconnue.

LA PLANTE/LE CONCEPTEUR

“Si seulement on prenait la peine de me le demander, je connais la réponse ”

On l’appelle plante parce qu’il fournit les semences permettant de faire pousser tout un arbre ! C’est une locomotive, un créatif débordant d’idées nouvelles qui ne se laisse pas impressionner par l’aspect pratique.

LE PROMOTEUR

“Je dispose de tous les contacts appropriés et je me mets immédiatement au travail”

Peu porté aux idées originales, il sait exploiter les idées des autres, les développer et les présenter. Il est le pivot ou représentant de l’équipe à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, en raison de ses contacts et qualités de négociation.

LE SPÉCIALISTE

“Mes recherches montrent que ...”

Centré sur la tâche pour laquelle il a les compétences et les connaissances spécialisées.

LE SOUTIEN

“Comment vous sentez-vous aujourd’hui?”

C’est le membre le plus solidaire et sociable qui se concentre sur les membres de l’équipe et l’ambiance au sein du groupe. Tel de la colle liquide, il est flexible, s’adapte aux différentes situations et facilite le travail en équipe.

LE PERFECTIONNEUR

“De combien de temps disposons-nous ?”

Il suit une tâche jusqu’à sa réalisation, prêtant attention aux moindres détails et respectant les délais.

LE PRISEUR “Oui, mais....”

Penseur critique, il a l’esprit sérieux et sait peser les avantages et les désavantages de toutes les options. Même s’il donne l’impression de freiner les progrès, ses compétences analytiques l’emportent au bout du compte, et il a le dernier mot dans la plupart des discussions.

Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

3. RÔLES EN ÉQUIPE (suite)

Vous avez la possibilité de découvrir vos préférences en matière de rôles en équipe en vous rendant sur le site web de Belbin www.belbin.co.uk et en y remplissant le questionnaire en ligne. Il existe également une version pour les jeunes de 14 à 23 ans.

Vous pouvez en imprimer une version et répondre gratuitement au questionnaire.

Si vous avez réalisé cet audit Belbin des rôles en équipe, vous trouverez utile d’en partager les résultats avec votre équipe. En tant qu’équipe, vous souhaiterez éventuellement vous pencher sur les questions suivantes :

• Y a-t-il un rôle significatif qui manque ou qui n’est pas rempli ?
• Y a-t-il trop de membres d’un même type ? Si c’est le cas, quels en sont les effets ?
• Comment parvenir à un meilleur équilibre au sein de l’équipe ?
• Quels membres de l’équipe auront le plus de mal à gérer le changement ?
• Quels membres de l’équipe prendront l’initiative du changement ou l’appuieront ?
• Quels sont les membres de l’équipe dont il faut nous assurer qu’ils participent aux activités de l’équipe ?
• Est-il possible que l’une ou l’autre difficulté de travail entre des membres de l’équipe résulte du fait qu’ils sont des types d’équipe en conflit ?
• À quelles actions pourrait-on recourir pour encourager les gens à essayer des formes nouvelles de travail collectif ?
• Quels nouveaux aperçus avons-nous acquis les uns sur les autres du fait de ce questionnaire ?

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

4. DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE

Les équipes ont une vie particulière qui leur est propre ; elles grandissent et évoluent en permanence, répondant à des facteurs tels que les pressions extérieures, les relations changeantes au sein de l’équipe, les changements au sein de la composition de l’équipe et la croissance et le développement personnels des membres individuels de l’équipe. Bien souvent, une équipe est plutôt un groupe aspirant à devenir une équipe.

Il existe plusieurs modèles permettant de décrire la vie d’un groupe que l’on peut appliquer au développement de l’équipe. Randall et Southgate ont identifié quatre phases dans la progression vers une équipe d’un ‘groupe créatif’ – là où il y a interaction entre la tâche et les gens :

• Encouragement
• Stimulation
• Sommet
• Détente

La phase d’encouragement rapproche les gens et les aide à se sentir en sécurité sur le plan émotionnel et unis les uns aux autres. Parallèlement, des aspects précoces et préparatoires de la tâche du groupe et des questions organisationnelles qui permettent au groupe de continuer à vivre et à travailler sont pris en considération. La phase d’encouragement consiste à créer un espace sûr et efficace pour contenir le travail du groupe et le leadership s’intéresse essentiellement à ces préoccupations.

Au cours de la phase de stimulation, l’interaction s’intensifie alors que le groupe entame sa tâche primaire. L’expression de vues, expériences, compétences différentes peut occasionner un certain niveau sain de conflit. Les préoccupations du leadership portent sur les exigences de la tâche à réaliser et sur la nécessité de contenir et de guider les niveaux croissants d’énergie émotionnelle, physique et intellectuelle qui se manifestent.

Le sommet du groupe créatif intervient au moment de la réalisation de l’objet principal, au point d’union de la tâche émotionnelle et de l’énergie organisationnelle. C’est un moment de spontanéité mutuelle totale.

Dans la phase de détente, les membres abordent les questions qui achèveront le travail émotionnel, organisationnel et relatif à la tâche du groupe. Émotionnellement, le groupe a besoin de réduire ses activités, de fêter les réalisations, de réagir et de tirer des leçons.

Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

4. DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE (suite)

Le modèle de vie de groupe le plus communément cité est celui de Bruce Tuckman3 qui a identifié cinq stades de développement de l’équipe :

• Formation
• Lancement
• Régularisation
• Exécution
• Suspension qui se caractérisent ainsi :

Formation

Au cours de ce premier stade, il se peut que les membres de l’équipe fonctionnent encore comme un groupe d’individus. Chacun veut marquer le groupe de sa personnalité tandis que l’objet, la composition et l’organisation de l’équipe s’établissent. Chacun s’efforce de se renseigner sur les attitudes et les capacités des autres ainsi que sur les buts et les normes de l’équipe. Chacun fait preuve de prudence concernant l’introduction d’idées nouvelles et respecte la ligne de conduite établie, ne souhaitant apparaître ni radical, ni inacceptable, à l’équipe. Les objectifs peuvent manquer de clarté et il n’y a pas encore de chef reconnu.

À ce stade, la préoccupation essentielle porte souvent sur les faits, la tâche et les qualifications plutôt que sur la personnalité des membres du groupe.

3 “Development sequences in small groups”, Psychological Bulletin - Bruce Wayne Tuckman (1965)

Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

4. DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE (suite)

Lancement

À ce stade intervient souvent un conflit ouvert ou caché entre les membres de l’équipe. Il peut s’agir de défis et de changements aux objectifs, procédures et règles d’origine. Ceci peut être bénéfique si le conflit débouche sur des cibles plus réalistes et une plus grande confiance entre les membres de l’équipe. Il peut y avoir, cependant, désaccord et conflit au sein de l’équipe sur plusieurs questions. Certains membres peuvent prendre parti pour un point de vue tandis que d’autres appuieront un point de vue opposé, entraînant une rupture au sein de l’équipe. Les membres seront dans une situation de rivalité au lieu de collaborer sur un projet. Le leadership de l’équipe peut être également une cause de conflit.

Le point focal sera donc à la fois la réalisation de la tâche et la dynamique de groupe.

Régularisation

C’est à ce stade que l’équipe se rend compte qu’elle peut achever la tâche. Les membres trouvent peu à peu leur place, parviennent à s’entendre et la confiance commence à se développer. Ils se considèrent comme faisant partie d’une équipe et s’identifient à elle. De nouvelles normes, nouvelles méthodes de travail et règles de base évoluent et sont reconnues nécessaires au fonctionnement harmonieux de l’équipe. Il y a échange ouvert d’idées et de perspectives et les membres sont disposés à écouter et à accepter le point de vue des autres.

La principale tâche consiste à se réjouir et à féliciter le groupe de ce qu’il a accompli. La tâche essentielle nécessite moins d’attention car le groupe est en mesure de la gérer.

Exécution

À ce stade l’équipe aura résolu à la fois les questions concernant la tâche et les rapports entre les membres de l’équipe. Ses membres utiliseront au mieux les points forts de chacun et il y aura une structure souple et fonctionnelle de rôles liés les uns aux autres. Les problèmes interpersonnels auront été résolus et l’équipe consacrera toute son énergie à la réalisation de la tâche. La créativité sera élevée, des solutions aux problèmes se dessineront et une forte interdépendance au niveau du partage des compétences et expériences sera en évidence.

Chaque membre du groupe assume la direction, y compris la célébration des réussites.

Suspension

Pour l’équipe, c’est l’heure de la dispersion. La tâche a été achevée et la dispersion de l’équipe entraînera des sentiments mixtes chez les membres de l’équipe. D’un côté, la réussite de l’entreprise suscitera chez eux un sentiment positif et ils se sentiront enrichis par un travail dynamique avec un groupe de personnes qui sont devenues des collègues de travail très proches. D’un autre côté, ils se sentiront endeuillés tandis que les membres du groupe se disperseront pour entreprendre d’autres projets.

ALLER A exercice individuel 4.1 COMPRENDRE LES DIFFÉRENTS STYLES DE LEADERSHIP AU COURS DES DIFFÉRENTES PHASES DU DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE

Individuel

exercice individuel 4.2 STYLES DE LEADERSHIP AU COURS DES DIFFÉRENTES PHASES – EXPERIENCE PERSONNELLE

Documentation de l’AMGE sur le Leadership

Animation et encadrement d’une équipe

4. DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE (suite)

Prendre conscience de mes expériences d’une équipe: LA PATROUILLE DE L’ÉTOILE

À l’âge de 8 ans, j’ai été invitée à former un club sponsorisé par une société de céréales. Cela me plaisait beaucoup de présider les réunions du club, de préparer les activités – mais je n’avais pas conscience d’être une responsable.

Deux ans plus tard, je suis devenue guide et j’ai rejoint une patrouille avec d’autres filles. Une autre patrouille a été créée à la même époque, réunissant des filles qui étaient déjà des camarades. Ma patrouille se composait de différentes filles de diverses écoles et d’âges différents, mais notre cheftaine de patrouille était une bonne promotrice et au bout de quelque temps nous nous sommes mises à remporter tous les concours – toujours sans comprendre pourquoi.

Quatre ans plus tard, on m’a demandé de prendre la tête d’une patrouille lors d’un camp. Cette patrouille comprenait des filles d’autres patrouilles car il manquait une cheftaine de patrouille à ce camp. La diversité était grande et nous avons eu un camp merveilleux ensemble. Après le camp, certaines ont changé de patrouille et la patrouille de l’étoile est devenue un groupe heureux de filles très diverses.

La patrouille comprenait des filles plus âgées qui ont commencé à présider les réunions tour à tour, mettant à profit leurs compétences particulières pour organiser des activités passionnantes et des activités d’apprentissage – pour le plus grand plaisir de toutes.

Aujourd’hui, près de 40 ans après, la plupart des membres de la patrouille de l’étoile font toujours du guidisme, nos familles se connaissent et nos enfants s’entendent à merveille – et c’est maintenant que je prends conscience du fait que la diversité et notre acceptation les unes des autres ont fait de nous une équipe.

C’est quand j’ai commencé à enseigner et à former des adultes étrangers au Guidisme/Scoutisme aux compétences de la vie en équipe – et que j’ai réfléchi aux conditions régissant les groupes et les équipes ainsi qu’aux étapes de la vie d’une équipe – que j’ai réalisé que j’en possédais déjà le modèle dans le sac à dos contenant les expériences de ma vie de guide.

377