Manuel de cours a propos du management des connaissances et des competences : modeles et methodes

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Manuel de cours a propos du management des connaissances et des compétences : modèles et méthodes

Chapitre 4 Les technologies de la confiance : les outils de collaboration

 « ... Un profond changement est en train de se produire – une transition de la technologie en tant que moyen au ser­vice des individus vers la technologie au service des rela­tions. Cette transition sera très importante parce qu’elle nous fera découvrir de nouveaux moyens, de nouveaux outils et de nouveaux protocoles pour nous entraider, ce qui est vraiment l’essence de


l’apprentissage social. C’est aussi l’essence de l’apprentissage à vie, une forme d’apprentissage que des écologies d’apprentissage pourraient faciliter consi­dérablement. Et si l’on est capable de créer de telles écologies d’apprentissage dans une région, c’est une première étape vers la construction d’une culture de l’apprentissage. »

John Seely Brown

Dès le début, l’Internet a été inventé comme un outil de collaboration au service d’une communauté de scientifiques, celle des physiciens du CERN à Genève. Cependant, l’attitude des chefs d’entreprise face aux nouvelles technologies de collaboration est ambiguë. Elle oscille entre enthousiasme et déception. En général, ils sous-estiment le potentiel du Web en tant qu’infrastructure de circulation du savoir, et ils surestiment la capacité d’adoption, par les structures formelles en place, des nouvelles technologies.

Dans ce chapitre, on donnera quelques pistes pour mettre la puissance des outils de collaboration en ligne au service de la construction du capital social de l’entreprise. On en tirera quelques leçons sur les choix et les modalités de mise en œuvre.

Internet, plate-forme de l’innovation

Lors de la bulle des années 1997-2000, on croyait qu’Internet allait révo­lutionner le commerce, alors qu’il a avant tout révolutionné la science, en la rendant plus collaborative et plus ouverte. John Chambers, le patron de Cisco, annonçait déjà, à contre-courant, en 1999 que le marché de l’Internet était celui de l’éducation et que c’était tellement énorme que la messagerie électronique apparaîtrait bientôt comme un épiphénomène...

Ce qu’Internet a apporté à la science est effectivement considérable. Il a apporté en particulier1 :

  • La diffusion rapide des meilleures techniques et des standards ;
  • La stimulation de nouveaux hybrides et recombinaisons technolo­giques ;
  • La mise à disposition en juste-à-temps d’expertise et d’outils de tra­vail de recherche ;
  • L’accélération des cycles d’apprentissage du savoir public à l’entre­prise privée, grâce à l’interpénétration plus intime des réseaux sociaux des universités et des entreprises ;
  • Le développement d’un modèle de recherche et d’innovation de plus en plus horizontal et distribué, avec une plus grande ouverture aux savoirs, outils et réseaux scientifiques.

L’adoption de ces technologies entraîne de ce fait une remise en cause de certains principes de contrôle du savoir largement répandus dans les entreprises, comme celui du huis clos qui a prévalu jusqu’à présent au sein des équipes de recherche et développement. C’est pourquoi la réflexion sur les apports de l’Internet s’est longtemps limitée à la sphère plus fluide de la communication marketing (les sites Web) et de la tran­saction commerciale (e-commerce) en substitution d’applications ou de pratiques existantes.

Une dynamique d’adoption dans les entreprises

Pendant les années Internet, les technologies associées à la collaboration, qu’on qualifiait alors sous le vocable KM (« knowledge management »), étaient chères et de ce fait restaient sous le contrôle des grandes organisa­tions. Depuis les années 2002-2003, elles sont devenues accessibles au plus grand nombre, soit qu’elles soient nées dans le terreau d’expérimen­tation du logiciel libre, soit qu’elles soient intégrées dans les offres des grands éditeurs de logiciels personnels, Microsoft en tête.

Dès lors que les nouvelles technologies de collaboration deviennent bon marché, les individus et les petites structures de type associatif se les approprient en masse, et beaucoup plus rapidement que les grandes organisations. Et comme de nouvelles offres apparaissent à un rythme effréné, l’écart se creuse entre des colonies mondiales de fourmis de plus en plus éduquées et des lions qui apprennent lentement. En effet, l’introduction de nouvelles technologies dans une grande organisa­tion s’opère toujours en deux temps. Dans un premier temps, la nou­velle technologie est utilisée en substitution pure. On remplace des applications en technologie ancienne par les mêmes applications en technologie nouvelle. L’amélioration est de ce fait au départ assez peu spectaculaire. C’est ce qui s’est passé généralement avec les initiatives « e-business » des années 1999-2002. Dans un second temps, les utilisa­teurs s’approprient la technologie et imaginent de nouvelles applica­tions auxquelles personne n’avait pensé. C’est alors que la technologie porte ses fruits, et c’est ce qu’on a baptisé « Web 2.0 » en 2005. Si on sait tirer les leçons de ces expérimentations réussies, on peut alors lancer de nouveaux projets pilotes, puis des projets d’infrastructure. C’est donc seulement maintenant que les nouvelles technologies peuvent enfin donner leur pleine mesure.

Cette gestation prend du temps, et elle s’enracine dans une culture de l’expérimentation au service d’un projet d’entreprise. C’est pourquoi, en l’absence de vision stratégique d’ensemble et d’approche expérimentale au niveau opérationnel, l’introduction de nouvelles technologies se révèle le plus souvent décevante. La technologie est toujours à voir comme une aide au service d’une intention stratégique1. De même que l’électricité a aidé Ford à réaliser le programme tayloriste, l’informati­que aide Wal-Mart à appliquer le programme toyotiste.

Le mouvement du Web 2.0

Le phénomène le plus marquant de ces dernières années est indubita­blement l’appropriation des applications de collaboration par les indivi­dus pour leur usage propre. Les sites Internet personnels ont laissé place aux blogs, qui sont en quelque sorte la version Web du journal person­nel, d’abord en format texte, puis photos, puis audio (podcasts) et vidéo. Les publications, en général courtes et en langage courant, y sont orga­nisées par ordre chronologique et disposent d’une adresse (URL) per­manente qui permet de créer un lien vers elle à partir d’une autre publication du même site ou d’un autre. Ils sont également dotés de fonctions de catégorisation des contenus, de gestion des accès, et d’export de contenus.

Phénomène de société depuis 2002-2003, les blogs dans le monde pro­fessionnel se sont développés d’abord dans les communautés de journa­listes, de technologues, d’universitaires ou de chercheurs, en tant qu’outil de partage d’expériences au quotidien avec un réseau de pairs. Utilisés depuis dans le monde politique, ils s’introduisent depuis 2004­ 2005 dans le monde de l’entreprise en lieu et place des pages personnel­les pour les employés. Ils prennent peu à peu une importance croissante dans la panoplie des outils de communication de l’Intranet2.

Dans ces mêmes années, on a vu apparaître les premières manifestations d’un travail collaboratif à grande échelle sur Internet. Outre l’appari­tion de Wikipedia3 l’encyclopédie en ligne renseignée par des centaines de milliers de bénévoles, on a vu naître de nouveaux services en ligne comme del.icio.us1 permettant de donner des attributs contextuels de catégorisation et de classement à une information trouvée sur Internet, et de les partager avec d’autres. Cela a permis d’enrichir considérable­ment l’approche sommaire des classeurs sur Windows ou des signets sur les navigateurs.

Ce changement de paradigme a été d’abord baptisé « logiciel social » (social software) puis « Web 2.0 »2. Ces appellations matérialisent en réalité le rôle désormais donné à l’informatique pour tout ce qui a trait à la communication interactive et à la collaboration. Jusqu’alors, on voyait les ordinateurs comme des machines capables de se substituer à l’intelligence humaine pour toutes les tâches réputées modélisables, d’où l’insistance sur les processus. Depuis, on reconnaît que les ordina­teurs savent faire certaines choses comme traiter des grandes quantités de données, mais ne savent pas en faire d’autres comme comprendre le sens de certains mots. On propose donc d’utiliser les ressources infor­matiques un peu plus pour améliorer la communication et la collabora­tion entre les hommes, et un peu moins pour l’automatiser.

C’est pourquoi Internet est vu aujourd’hui moins comme un outil de diffusion d’information que comme une plate-forme de collaboration massive proposant une boucle d’apprentissage à l’utilisateur – le retour qu’il obtient de ce qu’il y publie – qui modifie son comportement et le pousse à l’action. Techniquement, il ne s’agit pas d’une rupture mais de la manifestation que nous sommes rentrés dans la seconde phase d’adoption des technologies du Web. Elles sortent maintenant de leur confinement à la représentation des données sur un écran pour devenir réellement des plates-formes d’applications nouvelles. Ainsi, Google est une application Web pure. Pour utiliser le service, on n’a pas besoin d’autre logiciel que son navigateur, qui offre par ailleurs de plus en plus de richesse fonctionnelle. On peut maintenant effectuer toutes sortes d’opérations à partir d’un navigateur sans rafraîchir la page et envoyer des données3. De même, le logiciel n’est plus lié à un terminal ou à un serveur particulier. Tous nos équipements électroniques communicants sont connectés à la toile et utilisent les contenus qui y circulent (télé­phones mobiles, agendas électroniques, GPS, ordinateurs, etc.). Enfin, de plus en plus de services Web sont en réalité des mash-ups, c’est-à-dire des assemblages d’applications hétérogènes hébergées sur plusieurs ser­veurs, ce qui permet notamment la réutilisation et l’assemblage d’appli­cations existantes pour en créer de nouvelles non prévues par leurs concepteurs.

Une conséquence directe de cette nouvelle conception de la toile en tant que plate-forme est la valeur croissante des contenus en prove­nance des utilisateurs. Ils deviennent progressivement indissociables de l’application. L’intérêt d’un service comme Google pour l’utilisateur n’est pas dans l’application logicielle moteur de recherche, mais dans cette application associée au térabits de données utilisateur indexées en permanence. Il en est de même pour un grand nombre de services en ligne comme Amazon, eBay, Wikipedia ou YouTube1, caractérisés par leur valeur d’usage croissante en fonction du nombre de personnes qui l’utilisent. Ainsi, une base de données bien construite associée à un moteur de recherche avancé est aujourd’hui une clé de réussite. C’est ce qui a permis à Google de devenir le premier système de renseignement planétaire. L’application devenant indissociable du contenu, on sort d’une logique de vente de licences d’utilisation d’un logiciel avec des versions successives pour entrer dans celle d’une vente d’un service en ligne qui évolue en permanence avec de nouvelles fonctionnalités (le moteur Google change de version douze fois par jour), selon des statis­tiques et des comportements des utilisateurs. Cela permet d’explorer de nouveaux modèles économiques centrés sur la publicité, l’abonnement et les droits d’auteur. Enfin, les applications Web collaborent de plus en plus et deviennent interopérables, ce qui veut dire que les contenus pro­duits par une application peuvent être réutilisés par une autre, de façon transparente pour l’utilisateur. Déjà le standard RSS permet de s’affran­chir de visiter un site Web pour en consulter le contenu. Il suffit désor­mais de s’abonner à des sources et de gérer les liens.

Les modes sociaux de circulation du savoir sur Internet

Les moteurs de recherche ne suffisent plus

Le développement de l’Internet s’est traduit, on l’a dit, par une crois­sance explosive de la quantité d’information disponible en ligne. Les informations pertinentes sont noyées dans un bruit de fond qui les rend difficilement repérables. Or, encore aujourd’hui, la communication électronique sur le Web s’effectue majoritairement suivant deux modes : le mode push, suivant lequel un producteur transmet un con­tenu à une liste de destinataires consentants ou non, et le mode pull, par lequel un producteur publie un contenu sur un site Web accessible à une communauté particulière ou au monde entier. Ces deux modes ont engendré un tel bruit de fond qu’ils sont devenus inefficaces : le mode push encombre nos messageries par des messages non sollicités1 et le mode pull présuppose un niveau d’attention que nous n’avons plus.

Les moteurs de recherche, technologie phare du partage des connaissan­ces, ont apporté un premier élément de solution au problème dans le mode pull, et leur succès a permis l’extension de leur champ d’applica­tion à d’autres formats que le texte : image, son, vidéo... On s’en sert aussi pour dresser des cartographies sémantiques d’un espace de publi­cation et représenter tous les liens qui le relient au monde extérieur. On peut ainsi mesurer la popularité d’un site Web2, cartographier un réseau des bases de connaissances s’apparentant les unes aux autres par leur contenu et représenter les liens établis entre elles. Appliqués aux blogs, les moteurs de recherche peuvent indiquer le niveau de connaissances acquises par leur auteur, donnant ainsi sa « carte de visite » d’expert en temps réel. Toute l’histoire d’une personne peut donc être enregistrée tout au long de sa vie, au rythme de ses interactions sur le Web, créant comme une signature dynamique de son passage, c’est-à-dire son iden­tité numérique.

Les moteurs de recherche ont néanmoins leurs limites, qu’on peut résu­mer en trois points :

  • Malgré tous les espoirs placés dans l’intelligence artificielle, et malgré les succès indéniables des technologies d’analyse sémantique, ils ne savent pas interpréter le sens des mots ;
  • Les technologies d’indexation introduisent un délai de latence entre la mise à disposition d’un contenu et sa découverte possible par le biais d’un moteur de recherche ;
  • Le Web est plus opaque qu’on ne le pense, et les meilleurs moteurs ne s’attaquent qu’à 10 % à 20 % de son contenu.

En somme, ils servent à rechercher une aiguille dans une botte de foin parmi d’autres, et non à mettre en contact une personne qui a un besoin immédiat d’une aiguille avec une autre qui en a une à prêter.

Le mode « publish and process »

C’est pourquoi ces deux modes ont laissé la place à un troisième, dit publish & process par lequel on dissocie l’acte de publication d’une information de l’acte d’abonnement à cette source d’information. C’est en quelque sorte une généralisation du principe du téléphone, suivant lequel la communication n’a lieu que si l’émetteur et le récepteur sont tous les deux d’accord pour qu’elle s’établisse. L’un de ces destinataires peut être une personne physique, une personne morale, voire un service en ligne comme un moteur de recherche, ce qui permet l’indexation en temps réel du contenu, au moment même de sa publication. Ainsi, aujourd’hui, sur Internet, on ne gère plus des contenus mais des liens, depuis des sources d’information identifiées et réputées fiables et vers des personnes ou des groupes de personnes libres d’établir ou non la connexion. Avec Internet, on gère son réseau1.

Les conséquences sociales de ce nouveau mode de communication en ligne sont encore à peine imaginables. Déjà, il établit des liens entre des personnes qui n’auraient jamais pu se rencontrer autrement. De nou­veaux réseaux se créent spontanément sur le terrain. Les marchés deviennent des conversations mondiales qui permettent à un objet unique de trouver un acheteur unique à l’autre bout du monde. On peut mainte­nant gagner sa vie sur des marchés de niche à l’échelle planétaire.

On voit que les outils de collaboration sur le Web jouent un rôle essen­tiel dans la dynamique de formation et de structuration des réseaux sociaux informels et leur permettent de s’affranchir de certaines con­traintes liées aux distances géographiques, temporelles, et même séman­tiques si l’on inclut dans ces outils les logiciels de traduction. C’est pourquoi le développement de la confiance dans les entreprises, et par là même sa capacité d’adaptation et d’innovation, passe par la maîtrise de cet outil.

Les applications élémentaires de collaboration en ligne

Si l’on revient à nos quatre espaces de communication du chapitre pré­cédent, chaque application de collaboration élémentaire s’inscrit sur l’un de ces niveaux. Les fonctionnalités qu’elle propose et son caractère plus ou moins intrusif caractérisent le niveau de communication (la « bande passante ») et de collaboration qui lui est attaché.

Dans l’espace physique de la communication, il s’agit des applications de publication et de diffusion de messages publicitaires et d’alertes, qui sont de type binaire : cela m’intéresse ou non. Ils prendront de plus en plus l’aspect d’un lien sur une page que je visite, et de moins en moins celui d’un message publicitaire non sollicité sur ma messagerie, que je ne lirai pas de toute façon, car il sera automatiquement éliminé. Dans l’espace informationnel, les applications seront de type publish and pro­cess en mode asynchrone et mettront l’accent sur les mécanismes d’abonnement et de génération de métadonnées. Aujourd’hui, les mes­sages personnels en point à point utilisent les standards de la messagerie électronique, et les messages destinés à un grand nombre ceux des blogs1, mais c’est fondamentalement la même chose du point de vue de la dynamique sociale. Dans l’espace cognitif de la recherche d’une inter­prétation commune de la réalité, les applications de collaboration met­tront l’accent sur les échanges en mode synchrone ou quasi synchrone.

Chapitre 6 La confiance au quotidien : faire vivre une communauté

Dans le monde virtuel du Web, une communauté se crée lorsque plu­sieurs personnes interconnectées entre elles, notamment via leurs blogs, décident de se fédérer sous une marque unique, par exemple en parta­geant un même blog thématique. Cette coalescence se traduit par la création d’une liste de membres et l’apparition d’un partage des rôles. Cela ne coûte pour ainsi dire rien.

Ainsi, dans ses premières phases de développement, une communauté de pratique vit essentiellement de l’énergie de ses membres. Elle a besoin essentiellement d’outils de collaboration adéquats et de quelques marges de manœuvre sous forme de temps alloué à l’animation et de frais de déplacement. Dans un second temps, une personne morale ou physique extérieure à la communauté peut avoir intérêt à ce que cette communauté se professionnalise. Elle peut alors l’aider à se structurer en fournissant ressources et soutien et en orientant ses activités.

Ce chapitre est consacré à l’animation des communautés de pratique dans toutes les phases de vie de la communauté. Il aborde notamment la question de la participation des membres, du choix des outils de col­laboration et du soutien de la hiérarchie formelle.

Vendre son projet de communauté

Pour « vendre » un projet de communauté de pratique à une organisa­tion formelle, c’est-à-dire obtenir le minimum vital pour en assurer cor­rectement l’animation, il faut aborder clairement les bénéfices pratiques qu’on peut en attendre. Il est alors utile d’adopter deux perspectives dif­férentes et complémentaires : celle des membres et celle de l’entreprise représentée par ses dirigeants. Lorsqu’on a un projet de communauté de pratique, il faut donc savoir utiliser des arguments de vente différents.

Pour un membre de la communauté, on soulignera que le bénéfice à court terme est dans le soutien effectif que la communauté peut lui apporter dans le cadre de son travail : accès à une base de connaissances, possibilité de résolution de problèmes en groupe, accès à des experts de confiance... À plus long terme, les connaissances acquises et la reconnais­sance des pairs accroîtront sa valeur sur le marché du travail en tant qu’expert du domaine : reconnaissance, réputation, réseau social1. Parti­ciper à une communauté de pratique, c’est pour un membre la meilleure formation permanente qui soit, car si l’on est peu enclin à partager sur ses défauts, ses erreurs et son ignorance, on peut le faire au sein d’une com­munauté de pratique, qui est un espace de confiance entre pairs d’un même métier, un îlot de communication vraie où l’on peut exprimer qui on est.

Pour l’entreprise, on soulignera que le bénéfice à court terme est dans l’amélioration de la performance opérationnelle : accélération de la résolution de problèmes, réduction du temps passé en réunions stériles, mise à niveau rapide des nouveaux employés, satisfaction des clients... À plus long terme, les capacités stratégiques de l’entreprise accrues grâce à un système efficace d’enseignement et de renseignement : détection d’opportunités, capacité de négociation, innovation, maîtrise des risques... Soutenir l’émergence de communautés de pratique, c’est en quelque sorte une assurance contre la rétention d’information et la fuite du savoir.

Si l’on ne dispose pas d’exemples probants au sein de l’entreprise, on pourra citer des cas particulièrement marquants de succès remportés par des communautés de pratique, comme :

  • Celles de la société d’assurances Clarica au Canada, qui ont joué un rôle déterminant dans le succès de l’acquisition par Clarica de Met­Life en 1998, en fournissant en temps réel aux négociateurs des informations de terrain de grande valeur ;
  • Celles de DaimlerChrysler (Tech-Clubs) dont les bases de connais­sances métier sont réputées si bonnes que les serveurs qui les héber­gent sont désormais protégés contre des intrusions externes, au même titre que les données comptables ;
  • Celles de l’équipe d’oncologie de la division de recherche de Bristol­Myers Squibb, qui a démontré qu’on remporte plus de succès que les autres quand on est mieux connecté en interne, et membre d’un plus grand nombre de communautés de pratiques externes.

Distribuer les rôles

Une fois le projet vendu en interne, il faut obtenir l’engagement à plu­sieurs niveaux de quelques acteurs clés. Et comme une communauté de pratique ne peut pas être administrée, mais seulement animée, il faut être très clair sur les différents rôles et sur les personnes qui les prennent en charge.

Les rôles internes

L’animateur et le co-animateur

L’animateur d’une communauté joue bien entendu le rôle central. Sans lui, rien ne se fait. L’animation d’une communauté de pratique est une tâche difficile et prenante. Quand on part de rien, ce qui n’est pas recommandé, la tâche de rassembler un nombre minimum de person­nes autour d’un projet de communauté, sans aucune autorité hiérarchi­que sur elles, peut être un travail à plein-temps pendant un ou deux mois. C’est pourquoi il est préférable d’expérimenter l’organisation en communauté de pratique à partir d’un réseau informel préexistant. Mais ce n’est pas toujours possible.

Les tâches de l’animateur sont très diverses. On peut les résumer par la liste suivante :

  1. Donner un sens à l’action, définir la mission et la communiquer ;
  2. Développer les modes de recrutement, la règle et les statuts ;
  3. Recruter et tenir à jour la liste des membres ;
  4. Distribuer les rôles (tableaux de service) ;
  5. Élargir les rituels de la communauté ;
  6. Élaborer le calendrier des événements ;
  7. Faciliter, modérer les rencontres importantes ;
  8. Vérifier le niveau d’engagement des membres ;
  9. Trouver la place de la communauté dans l’organisation ;
  10. Tenir le cap, refonder.

C’est pourquoi il est essentiel d’obtenir un engagement bienveillant de l’animateur à servir les autres membres de la communauté. S’il est avant tout préoccupé par sa carrière, il vaut mieux qu’il s’abstienne.

Seul, un animateur peut passer entre 20 % et 50 % de son temps à faire vivre sa communauté. Quand c’est un expert reconnu de l’entreprise, cela peut être incompatible avec sa charge de travail. Pour l’alléger, on peut constituer une équipe d’animation de deux personnes : un senior, leader officiel de la communauté, et un junior, jeune diplômé nouveau venu dans l’organisation formelle1. Le senior est un praticien expéri­menté et parfaitement crédible dans le domaine de la communauté. C’est un « réseauteur », comme disent les Québécois, c’est-à-dire une personne qui connaît beaucoup de monde, va chercher des contacts bien au-delà de sa zone de confort et aime connecter les personnes. C’est quelqu’un qui comprend la dynamique d’une collectivité et qui sait quand il faut la revitaliser par de nouvelles activités ou de nouveaux outils. C’est un organisateur d’activités et d’événements de rencontre, qui sait attirer des volontaires et confier des tâches. Avant tout, c’est une personne attentive aux besoins de chacun des membres de la commu­nauté, qui éprouve de la joie à leur rendre service, et qui se sent respon­sable de leurs succès et de leurs échecs. Vis-à-vis du management, il « vend » sa communauté en expliquant son action et sa valeur pour l’entreprise, et en la raccrochant à ses processus et à sa stratégie. Il essaie d’obtenir qu’ils donnent assez de temps et de budget (temps, déplace­ments) aux membres pour leur permettre de participer aux activités de la communauté.

Le junior est en quelque sorte l’« éminence grise » de la communauté. Il décharge l’animateur de certaines tâches d’ordre logistique. Il n’hésite pas à se déplacer ou à prendre son téléphone pour rencontrer les mem­bres de la communauté et les interroger sur leurs besoins, leur savoir-faire, leurs succès, leurs échecs et leurs enjeux à court terme. Ce faisant, il crée son propre réseau et se forme lui-même en entrant vraiment dans la communauté de l’entreprise. Jeune diplômé, il a encore des contacts utiles dans le système éducatif à la communauté.

Le junior est aussi le « scribe » de la communauté. En effet, l’une des activités les plus techniques et consommatrices de temps au sein d’une communauté de pratique est de garder une trace facilement consulta­ble, donc numérique, des activités de la communauté : comptes rendus de réunions, documents produits par la communauté, chronique de ses succès... L’animateur de la communauté n’a souvent ni le temps ni la compétence pour le faire. Cela demande en effet un savoir particulier de structuration pour rendre l’information exploitable par les moteurs de recherche et pour en faciliter la syndication sur le Web. Elle doit donc être confiée à une personne du XXIe siècle à mi-chemin entre le documentaliste et le journaliste, et qui de plus dispose d’une bonne compréhension des modes de communication sociaux sur le Web. Les jeunes diplômés qui utilisent Internet depuis leur enfance sont mieux armés que leurs aînés dans ce domaine, et ont souvent des intuitions inaccessibles aux seniors pour qui l’Internet se limite à la messagerie et à l’utilisation épisodique de Google1.

Les participants

Les participants constituent le corps de la communauté. Ils sont choisis par l’équipe d’animation seulement sur des critères de confiance. En effet, on attend d’eux des qualités particulières de bienveillance et de compétence à partir desquelles leur engagement au service des autres pourra se développer. Leur compétence dans le domaine de la commu­nauté est importante, car elle permet le transfert des connaissances taci­tes par le biais des échanges informels et de l’entraide. Leur bienveillance vis-à-vis des autres l’est tout autant car elle permet le transfert des con­naissances explicites par le biais des échanges de documents.

Du point de vue de sa dynamique collective, une communauté de prati­que s’apparente à un réseau social aléatoire. Les connexions entre per­sonnes et les niveaux de participation ne sont pas homogènes. Souvent, habitué au travail en mode projet où tous les membres de l’équipe colla­borent plus ou moins, le groupe d’animation se trouve désemparé de constater que, dans la communauté, seulement 20 % des membres sont vraiment actifs, et que 50 % se comportent en consommateurs et ne contribuent pas. Pour avoir une communauté vivante, certains anima­teurs auront alors tendance à privilégier la participation et à recruter plutôt des enthousiastes que des experts. Or, il est normal d’avoir des participants périphériques dont on entend peu parler. Il peut y avoir bien des raisons à cela, comme une charge de travail trop élevée ou une connaissance imparfaite du sujet que l’on traite à un instant donné. Souvent, on s’aperçoit que des membres dormants d’une communauté de pratique se réveillent au moment où l’on s’y attend le moins pour apporter une contribution décisive.

Par souci de cohésion de la communauté, il est bon d’imposer lors du recrutement dans la communauté un niveau de participation minimale qu’on essaiera de maintenir en deçà d’une heure par mois en moyenne. Si la bienveillance ne se traduit pas par une certaine activité au service des autres, elle n’existe pas dans les faits. De même, il est souhaitable de demander périodiquement aux membres de renouveler leur adhésion, ne serait-ce que pour épurer les listes.

Il peut être utile aussi de structurer sa communauté de pratique en sous-groupes thématiques homogènes, non pour exclure des personnes, mais pour éviter de perdre du temps. On pourra aussi distinguer les membres actifs, que l’on fait participer à certaines décisions relatives à l’organisa­tion de la communauté, et les membres périphériques à qui on ne demande de se prononcer que par vote. Cependant, quelle que soit la sous-structuration éventuelle, tous les membres de la communauté doi­vent a priori conserver accès à l’intégralité de la base de connaissances de la communauté. Le maintien des relations de confiance est à ce prix.

On pourra enfin, si besoin est, favoriser le développement d’une com­munauté d’intérêt plus large autour de la communauté de pratique, pour les personnes qui s’intéressent au sujet sans pour autant avoir la volonté ou la compétence nécessaire pour s’engager dans des activités suivies. Extérieures à la communauté de pratique, elles pourront être abonnées à un bulletin d’information émis régulièrement, et on leur donnera la possibilité de se connecter les unes aux autres par un forum de discussion, mais elles ne participeront aux activités qu’exceptionnel­lement, par exemple à l’occasion des conventions annuelles.

Les rôles externes L’entraîneur

L’animation d’une communauté est un art qui ne se réduit pas à appli­quer des directives et des recettes de cuisine. De là, l’utilité de disposer d’un entraîneur (« coach »), dont la mission consiste précisément à guider l’expérience de l’animateur en l’amenant à percevoir, à observer, à pratiquer des expériences nouvelles. C’est une personne combinant un savoir-faire réel en matière d’animation de groupe et une compé­tence maintenue à jour en matière de technologies de collaboration. Il est particulièrement présent aux moments clés de la vie de la commu­nauté, en particulier lors des grandes rencontres en face-à-face, qui sont autant de moments de vérité de la vie de la communauté, et qu’il con­vient donc de bien préparer.

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