Introduction aux concepts du management strategique


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Introduction aux concepts du management stratégique

Résumé : Le management contemporain se heurte à un paradoxe : dans un environnement extrêmement turbulent, il est indispensable de développer la compétitivité de l’entreprise, tout en préservant sa vivacité dans l’action. Deux axes de dépassement du dilemme compétitivité- vivacité se dégagent, à travers une nouvelle vision du clivage long terme-court terme et dans la recherche de l’initiative, facteur décisif de l’action stratégique. Ce travail s’appuie sur une enquête réalisée auprès des grandes entreprises françaises, qui met en évidence leur prise en compte progressive du modèle du management stratégique, ainsi que l’apparition de stratégies ouvertes à la vivacité. L’interprétation des résultats de l’enquête fait ressortir la manière dont l’élargissement de la vision stratégique (dans le cadre du management stratégique) se combine à la maîtrise du changement.

1 Les limites de la vision managériale contemporaine

1-1 Toutes les entreprises sont, aujourd’hui, confrontées à un environnement turbulent

En tous points du monde, et dans l’ensemble des activités économiques, les entreprises se trouvent actuellement confrontées à des défis incessants, dans un environnement turbulent (Kashani, 1995, [31], D’Aveni, 1995 , [3], Hinterhuber et Lewis 1995, [27], O’Reilly, [38], 1995, Cravens et al, [13], 1997, Elenkov, [18], 1997. Ce qui exige de chacune d’elle une très forte aptitude à réagir aux événements. Pour faire face à ces circonstances, les managers sont obsédés par la recherche de la réactivité (Iansiti, [29], 1995, Chakravarthy [9], 1997, Muralidharan, [36], 1997). Ils ne doivent pas pour autant négliger d’accroître la compétitivité de l’entreprise (Chan Kim et Mauborgne, [10], 1997). De cette double nécessité découle un paradoxe, qui sous-tend les limites de la vision managériale de nos contemporains (Hamel et Prahalad, [25], 1996).

A long terme, l’enjeu de la survie de toute firme est sa compétitivité, c’est-à-dire, comme l’écrit Chevalier, [11], 1996 : « la capacité de déceler en permanence les besoins, exprimés ou latents, des consommateurs et de répondre à ces besoins en réalisant du profit ». Sous la pression des nécessités du monde actuel, cet impératif de compétitivité se double d’une deuxième exigence : les délais de riposte de l’entreprise doivent être aussi brefs que possible. Il en résulte, pour toutes les firmes, la nécessité de faire preuve d’une double aptitude : anticiper le futur et le créer (Hamel et Prahalad, [26], 1995, Whitehill, [62], 1996). Les actuels modèles stratégiques logico-empiriques répondent de manière imparfaite à cette double exigence, dans la mesure où ils ont tendance à favoriser une vision incomplète de la compétitivité. Ce qui nous conduit à un double constat :

- les acteurs se sont habitués à séparer le long terme du court terme ;

- simultanément — ce qui constitue un paradoxe — la plupart des protagonistes admettent que le monde turbulent actuel exige une très forte capacité à gérer l’incertitude et à préserver son aptitude à prendre l’initiative sur les concurrents.

Ce double phénomène est à l’origine d’un véritable dilemme : comment assurer la compétitivité de l’entreprise dans la durée, tout en préservant sa totale vivacité face à un environnement hautement incertain? (Everaere, [19], 1997). Les innombrables tentatives des firmes en vue de dépasser cette redoutable contradiction reflètent la manière courante de considérer la stratégie, fondée sur une séparation entre :

- des décideurs stratégiques intervenant dans les hautes sphères de l’entreprise et trop souvent éloignés des réalités du terrain, dont le rôle est d’assurer la pérennité de l’entreprise à long terme ;

- des acteurs opérationnels, confrontés aux aléas du quotidien, mais en général privés de vision d’ensemble et ne disposant pas des moyens de se projeter dans l’avenir. Ces acteurs disposent, cependant, de deux avantages extrêmement importants : leur excellente connaissance des clients et leur bonne visibilité des problèmes contingents, ce qui leur donne une très forte réactivité sur le terrain.

Cette dichotomie est fréquemment la manifestation d’une conception centralisatrice de l’entreprise. Dans des organisations de taille importante, où les chaînes de commandement sont longues, une telle vision du management ne favorise ni la rapidité de décision, ni la clarté de communication. Pourtant ces deux attributs sont absolument indispensables aux managers pour faire partager leur vision aux hommes de terrain (Gratton, [24], 1996), et aux opérationnels pour faire remonter l’information pertinente aux décideurs stratégiques (notamment la connaissance intime du client). Ce n’est que lorsque ces conditions favorables sont réunies qu’il est possible d’engager à temps les manœuvres nécessaires pour répondre aux besoins du consommateur. Pour fournir à l’entreprise les capacités manœuvrières dont elle a besoin, la vivacité de son action constitue un facteur primordial.

1-2 La vivacité est un facteur essentiel de vitalité de l’entreprise

La vivacité, définie par le Dictionnaire Littré comme « la promptitude à agir », s’appuie sur une forte capacité à anticiper. Elle se distingue de la réactivité (capacité à réagir ou capacité de réaction), caractérisée par la facilité à répondre à une action par une autre action (cf. la notion de « réactique » chez Archier et Serieyx, [2], 1984). La réactivité déploie donc ses effets ex post et non ex ante. Pour pouvoir s’exercer efficacement, la vivacité et la réactivité nécessitent toutes deux l’existence d’une organisation faisant preuve de flexibilité. Cette qualité est déterminée par la souplesse de l’organisation à « s’accommoder aux circonstances », notamment par sa capacité à répondre aux aléas divers de la demande et de la production (Tarondeau, [56], 19931, Reix, [46], 1979 et Reix, [45], 1997, Badot, [5], 1998).



Dans un monde en pleine mutation, l’entreprise doit constamment s’adapter, en maintenant la créativité de son offre. Un avantage stratégique décisif peut ainsi naître pour les firmes capables de toujours disposer d’un temps d’avance2. Cet état d’esprit cadre exactement avec les principes exposés par Sun Tse dans l’Art de la guerre. Wee Chow Hou, [61], 1994, qui a examiné de manière très stimulante la mise en pratique de ces principes par un échantillon d’entreprises, met en lumière sept points « vitaux » : 1/. être constamment prêt au combat, 2/. rechercher une supériorité relative au point de contact avec le client, 3/. s’appuyer sur le renseignement, 4/. rechercher la flexibilité, 5/. être innovant et chercher constamment l’initiative, 6/. être offensif pendant le combat, 7/. développer le management intuitif et pas seulement cartésien. Pour être compétitive et s’ouvrir des débouchés, l’entreprise doit promouvoir sur le marché des produits et des services dont l’usage satisfait les besoins des clients. Ce qui suppose qu’elle organise son système d’offre en conséquence. Parallèlement, elle doit constamment rester sur ses gardes, pour faire front sur un mode très efficace à toute action de la concurrence. Il convient, à présent, d’examiner l’objet et le plan du présent article.

1-3 plan du présent article

Nous nous proposons, dans le présent article, d’éclairer le rôle joué par la vivacité dans les stratégies contemporaines, en nous appuyant notamment sur une enquête que nous avons réalisée auprès de grandes entreprises françaises. Pour cela, nous suivrons un plan en cinq points :

- Problématique : les axes d’un dépassement du dilemme compétitivité-vivacité.

- Enquête sur les pratiques des grandes entreprises françaises. Méthodologie de recherche.

 - Comparaison de nos travaux à ceux de précédentes enquêtes.

 - Synthèse des résultats d’ensemble notre enquête.

- Interprétation : la finalité du management stratégique est de rendre l’entreprise efficace et vivace.

Il convient, à présent, de définir la problématique qui sous-tend notre travail.

2 Problématique : les axes d’un dépassement du dilemme compétitivité — vivacité

Les deux axes de notre problématique reposent, en premier lieu, sur la recherche d’une nouvelle approche du clivage long terme-court terme en matière de gestion et, en second lieu, sur la recherche de l’initiative dans l’action stratégique.

2-1 Dépasser le clivage traditionnel long terme — court terme dans la gestion

L’action de nombreuses entreprises est souvent entravée par un ensemble de pesanteurs organisationnelles et humaines. La première d’entre elles trouve son origine dans la pyramide hiérarchique, qui organise une séparation entre les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles1. C’est ainsi que les organigrammes et les processus de fonctionnement de l’entreprise sont mis en œuvre de façon à ce que les décisions stratégiques soient prises par la direction générale et que les décisions opérationnelles le soient par des directeurs opérationnels. S’il est de plus en plus fréquent que des directeurs opérationnels fassent partie du comité de direction générale, ils ne participent pas pour autant de plain-pied aux décisions stratégiques, dont ils ne sont souvent que les exécutants. Une telle situation est la source de bien des malentendus et de fréquentes difficultés, qui alourdissent singulièrement la capacité de l’entreprise à faire face efficacement à son environnement concurrentiel.

Cette séparation des pouvoirs, qui trouve une justification dans le niveau de risque entrepreneurial que se voient confier les managers et dans l’étendue de leur champ de vision, engendre un ensemble de dysfonctionnements, qui amputent la capacité de manœuvre de l’entreprise et aboutissent parfois à des décisions sans rapport avec la réalité.

Il convient tout d’abord de remarquer que, plus la distance est grande entre le sommet et la base de la pyramide — et donc plus longue est la chaîne de commandement — plus cette communication verticale étirée est l’objet de déformations. En effet, chaque manager juge utile d’apporter ses propres compléments d’information au message émis et d’y ajouter son interpré- tation personnelle, que ce soit du sommet vers la base, ou l’inverse. Cette propension tient en partie au besoin de chacun de justifier son rôle, en s’efforçant d’apporter une valeur ajoutée au message lors de sa transmission. Si cette valeur ajoutée est réelle dans certains cas, dans bien des situations elle se révèle illusoire et ne fait qu’ajouter de la confusion à l’information. A ce besoin des managers de valoriser leur rôle vient s’ajouter un autre phénomène, central dans la vie des organisations : les jeux de pouvoir. Afin de défendre ou d’étendre leur pouvoir, un certain nombre de managers cèdent à la tentation de consacrer une partie de leur énergie à entrer dans l’arène des jeux de conflits et d’alliances. Ils s’écartent ainsi de leur véritable mission, qui est de mettre tout en œuvre pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés, en toute loyauté pour l’entreprise. Le véritable rôle d’un manager, en effet, est d’exercer ses talents de manière à faire gagner de la cohérence et de l’efficacité à l’action de l’entreprise dans son ensemble. Enfin, pour couronner le tout, les différences de vision, de culture, d’expérience et de formation de chacun s’avèrent être parfois des facteurs aggravants, qui viennent se surajouter aux freins et aux contraintes énoncés. Il s’ensuit que de réelles difficultés de communication règnent dans bien des entreprises entre les différents niveaux hiérarchiques, ce qui conduit à une incompréhension entre :



- des responsables opérationnels n’ayant pas une vision suffisamment stratégique ;

 - le sommet de la hiérarchie, qui n’a pas toujours une vue assez pragmatique des événements se produisant sur le terrain et des décisions pertinentes que l’action opérationnelle exige pour être cohérente avec la stratégie.

Poussées par la contingence de ces problèmes et la conscience de la vulnérabilité qu’ils engendrent, les entreprises s’efforcent de s’en affranchir par différentes formes d’actions sur les hommes et l’organisation. Des formules variées se succèdent (sans toujours se combiner automatiquement d’une manière heureuse), telles que la rationalisation des décisions, l’amélioration de la communication interne, une réelle décentralisation, l’aplatissement des organigrammes, la participation effective des directeurs opérationnels à la préparation des décisions stratégiques — de manière systématique ou occasionnelle. La formule que nous proposons d’examiner ici vise à dépasser ces approches parcellaires, dans ce que nous qualifierons de démarche de « Management Stratégique Global ».

Nos travaux consisteront à rechercher une vérification théorique et empirique de l’un des aspects de cette approche du management : l’hypothèse d’une conciliation nécessaire et possible des gestions à long terme et à court terme de l’entreprise, comme source de la pérennité de sa compétitivité dans un univers fortement concurrentiel. Dans la perspective de la problématique que nous avons énoncée, l’hypothèse que nous posons comme point de départ est la suivante : face à un environnement concurrentiel très incertain (Courtney, Kirkland et Viguerie, [12], 1997) et pour dépasser les pesanteurs des clivages traditionnels, les entreprises conjuguent la recherche d’une compétitivité à long terme avec un pilotage stratégique. Ce type de pilotage prend ses racines dans le court terme, mais vise des effets à long terme. Cette approche intégrée de la gestion ne peut réussir que grâce à une forte implication des hommes. De surcroît, elle réclame en permanence une écoute très attentive du client (Normann et Ramirez, [37], 1993, Gouillart et Sturdivant, [22], 1994, Sinkula, [51], 1994, Grant et Schlesinger,[23], 1996, Reichheld, [44], 1996, Everaere, [19], 1997, Gaddis, [21], 1997).

Nous pensons que le management stratégique global est la démarche qui apporte la réponse adéquate réclamée par cette approche intégrée.

Le but de la stratégie est de répondre à deux questions :

- que voulons-nous que notre entreprise devienne?

- comment devons-nous procéder pour y parvenir?

Les actes opérationnels de l’entreprise doivent donc s’inscrire dans la vision stratégique qu’elle s’est donnée. Ils n’en sont absolument pas indépendants ; ils en sont l’expression même. Comme le dit J. F. Raux, [43], 1995, il faut être prêt « à adapter sa route, voire sa destination en fonction des problèmes réels que l’on va rencontrer ». C’est pour cette raison qu’une double conciliation s’impose : entre le stratégique et l’opérationnel, d’une part ; entre les choix stratégiques et ceux ayant trait à l’organisation, de l’autre. L’un des liens essentiels entre ces diffé- rents domaines est le type de management mis en œuvre par l’entreprise, basé sur les finalités de la firme, la vision conceptuelle de son mode de commandement et les modes d’exécution de ses processus. Le schéma managérial retenu engendre des pratiques réelles, et il faut tenir compte des écarts entre cette réalité et le discours des dirigeants, avec leurs conséquences psychologiques individuelles et collectives. Si une bonne intégration n’est pas réalisée, si le management, dans sa mise en application, n’est pas cohérent et adapté à la situation, l’entreprise est privée d’une partie de ses moyens et perd en efficacité à court et à long terme. Au contraire, la cohérence donne à l’entreprise des chances de se battre efficacement et de prendre des initiatives fructueuses, augmentant — du même coup — ses chances de succès.

Le management stratégique est une approche qui propose une réponse globale à ces besoins globaux. Elle est née avec l’objectif de fournir aux entreprises des moyens de faire face à la pression du changement. Ce courant de pensée est apparu sous l’impulsion du praticien et théoricien Igor Ansoff, qui a axé ses travaux sur « le changement stratégique » (Ansoff, [1], 1984) a donné naissance à un large courant de pensée dont nous examinerons les caractéristiques plus loin. Visant à combiner efficacement la réflexion et l’action, le management stratégique se propose d’intégrer l’exécution des actes opérationnels dans les visées stratégiques de l’entreprise. Ce mode de gestion est global et orienté vers l’action. Prenant en compte la personnalité de l’organisation et la diversité des jeux de ses acteurs, il détermine un vaste champ d’action, tant fonctionnel que temporel. Par-là, il débouche sur une véritable gestion du changement dans les organisations, qui ne se limite pas — et de loin — aux seules variables technico-économiques. Martinet, [33], 1984 enrichit cette approche par sa « triade » structures — représentations — comportements, dont l’interaction des trois éléments conditionne l’efficacité et les performances de l’entreprise.

Le management stratégique s’attache donc à opérer sur deux axes :

- lier l’acte stratégique à sa mise en œuvre opérationnelle par l’ensemble des acteurs de l’entreprise ;



- mettre en lumière les éléments qui doivent être maîtrisés dans l’action et dans la recherche de la compétitivité. Dans un environnement très agité, l’entreprise doit être apte à maîtriser le facteur temps en gardant l’initiative sur ses concurrents.

2-2 Donner à l’entreprise l’initiative, facteur décisif de l’action stratégique

Il faut, pour qu’une entreprise se développe de manière profitable, qu’elle dispose durablement d’avantages stratégiques réels sur ses concurrents. Ces différences, ces éléments qui permettent au client de reconnaître l’intérêt de choisir ses produits et ses services, de préférence à ceux des autres, constituent des avantages concurrentiels pour la firme. Le but de la stratégie est de développer inlassablement ces avantages. L’entreprise doit constamment chercher à garder une avance sur ses concurrents, par ses manœuvres stratégiques et opérationnelles, en prenant l’initiative dans des domaines décisifs (techniques et produits innovants, écoute du client, enrichissement des ressources humaines). La capacité à créer de la richesse et la créativité ne sont pourtant pas des atouts suffisants. La firme doit être tout entière être tendue vers la maîtrise du facteur temps, qui demeure une variable stratégique vitale.

Dans un article fondamental, Gaddis, [21], 1997 met clairement en lumière les deux grandes familles d’approches de la stratégie :

- l’approche « proactive » — faible au niveau de la définition des objectifs stratégiques et des propositions -, qui croit en une « possibilité de programmer la mise en place d’une stratégie préconçue » (chez des auteurs tels que : Ansoff, Chandler, Porter, Hamel et Prahalad) ;

- l’approche « réactive », faible dans la réalisation stratégique (Lindblom, Quinn et Mintzberg, etc.).

Partant d’un pragmatisme et d’une recherche de l’efficacité qui s’apparentent à nos objectifs, cet auteur propose donc de centrer l’action des managers sur deux tâches : concevoir un futur réalisable et conduire l’évolution et le progrès de leurs organisations. Dans un monde très actif et changeant, l’entreprise ne prospère que si elle est capable de tirer parti de ses expériences vécues et de se montrer extrêmement agile et vivace (Randall, [42], 1997, Badot, [5], 1998), en faisant preuve d’une très grande mobilité. On retrouve là quelques-unes des principales composantes de toute action stratégique : se garder des surprises, tout en créant la surprise chez l’adversaire. C’est ce que recommandent les plus grands stratèges :

- « Attaquez l’ennemi là où il n’est pas préparé, en surgissant lorsqu’il ne vous attend point » (Sun Tse, L’art de la guerre).

- Avoir « le courage de l’improviste qui, en dépit des événements les plus soudains, laisse néanmoins la liberté d’esprit, de jugement et de décision » (Napoléon).

Ainsi, l’initiative stratégique vise-t-elle à combiner l’action par surprise et la réaction immé- diate à l’inattendu, bases de la survie dans l’économie contemporaine, hautement incertaine et complexe. Le secteur des hautes technologies offre d’abondants exemples de cette lutte implacable (Iansiti et MacCormack, [30], 1997). Alors même que Microsoft et Intel semblaient devoir dominer pour longtemps le secteur de l’informatique, une virulente contre-attaque regroupant Oracle, IBM, Apple, Sun et Netscape, tente en mai 1996 d’ouvrir une brèche décisive dans le quasi-monopole des deux géants (fondé sur le micro-ordinateur). Les cinq firmes citées mènent l’assaut à l’aide du futur « ordinateur de réseau » (ou NC, pour network computer). Ce maté- riel, très allégé en intelligence locale, devrait, s’il s’impose ou cohabite avec le PC, fonctionner en réseau en n’utilisant plus de façon systématique les systèmes « propriétaires » de Microsoft et les puces d’Intel. D’autres firmes n’ont pas tardé, d’ailleurs, à se joindre aux leaders qui se sont montrés les plus entreprenants. À l’autre extrémité de la chaîne, ce système renforce le pouvoir des bases de données Oracle. Le logiciel Java de Sun remet, lui aussi, en cause la supré- matie de Microsoft, de même que la lutte acharnée de Microsoft contre Netscape. L’une des conséquences de ces combats titanesques est le grand procès antitrust de 1998, engagé par le Département de la Justice américaine contre Microsoft.



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