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Cours sur le management participatif dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux
Introduction
L’enjeu principal de la société actuelle, de ses entreprises, de ses administrations et encore plus des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux (ESSMS) est de faire face à une profonde mutation dans le profil de leur public, notamment concernant les établissements d’hébergement des personnes âgées dépendantes (EHPAD) : les résidents qui entrent dans ce type de structure sont désormais de plus en plus âgés (la moyenne d’âge de l’entrée en institution dépasse largement les 80 ans), grabataires et/ou présentent des pathologies qui alourdissent considérablement la prise en charge. Ces établissements doivent, par conséquent, adapter leur architecture et faire évoluer les compétences de leurs personnels pour assurer au mieux leur mission auprès de ce public fragilisé. Dans le cadre des nouvelles législations qui mettent l’accent sur le développement de la démarche qualité dans les établissements, la prise en compte des droits et libertés du résident, de nouvelles contraintes se sont alors ajoutées, à charge pour les établissements de les intégrer dans leurs perspectives d’évolution.
Ces enjeux sont plus facilement affrontés par les organisations réactives. Or, la réactivité suppose que non seulement les directions, mais l’ensemble des équipes d’une structure soient sensibles aux évolutions et aux attentes de l’environnement et sachent réagir. L’ESSMS d’aujourd’hui doit être capable de s’organiser en interne, de s’évaluer et de s’autoréguler en conséquence. Il existe un potentiel au sein de ces établissements qu’il est possible de maintenir et même pertinent de développer, mais cela suppose un volontarisme sous-tendu par une approche à la fois éthique et réaliste des problèmes et difficultés de notre époque. Le questionnement actuel pourrait être le suivant : comment ajuster en permanence les missions des ESSMS à l’ensemble des évolutions que nous connaissons et allons connaître ? Quels sont les changements fondamentaux à réaliser ? Quels mécanismes d’ajustement et d’autocontrôle permanents devons-nous mettre en place et surtout comment faire pour que les personnels des ESSMS se mobilisent autour de ces nécessités et des objectifs qui en découlent ?
La capacité de susciter l’adhésion et la mobilisation des énergies et des compétences de ses collaborateurs et des équipes, de manière générale, va devenir la première des compétences requises d’un directeur. Le nouveau directeur/manager doit savoir construire, maintenir et animer une équipe performante. Pour cela, il doit devenir un manager-leader et exercer un leadership capable de susciter et de protéger l’interactivité, les échanges, la discussion et la négociation au sein de l’équipe. L’autorité ressentie comme légitime contribue à l’instauration d’un leadership mais cela ne suffit pas. Contrairement à certaines définitions données à ce terme d’origine anglo-saxonne, exercer un véritable leadership, c’est être capable de susciter la participation volontaire des personnes et des groupes dans le sens de la réalisation des objectifs de l’organisation. Mais alors, la question centrale serait de savoir comment mobiliser le personnel si on les considère comme des individus, libres justement de ne pas s’investir dans des tâches qu’il ne considère pas faire partie de leurs fonctions habituelles.
Il est évident que développer des compétences dans ce domaine est un atout indéniable pour le dirigeant d’un ESSMS. Mais le problème se situe à un autre niveau, à l’heure actuelle, car de simple habileté managériale, ce savoir-faire et savoir-être devient désormais stratégique, dès lors qu’il s’agit d’accompagner le changement. Même si le changement a toujours existé (la société ne cesse d’évoluer), le fait que la société paraît s’engager dans un mouvement durable de changements accélérés et imprévisibles est, en revanche, totalement nouveau.
En tant que future directrice d’établissement sanitaire, social et médico-social (D3S), cette problématique concernant le management des personnels me paraît nettement indissociable de la fonction. La confrontation aux évolutions de la société étant inéluctable, un directeur devra nécessairement mettre en place une dynamique du changement dans sa structure. Un cercle vertueux pourra alors se créer par la mise en œuvre de processus de projets et de réunions de travail auxquels le personnel devra impérativement adhérer, au risque de voir ces projets rester lettre morte. La mise en place d’un mode de management assurant la participation et à terme l’adhésion de tous doit permettre à l’ESSMS de s’adapter, faire face aux évolutions de la société sur le long terme. Parmi tous les styles de management existant, le mode participatif semble correspondre aux besoins de l’ESSMS actuel.
Afin de répondre à nos diverses interrogations, il importe, en tout premier lieu, d’analyser, de manière globale, la notion de management (I). La deuxième partie de l’analyse consistera à retranscrire et comprendre les pratiques exercées sur mon lieu de stage de professionnalisation – l’EHPAD Mont-Le Roux –, ainsi que celles exercées par d’autres D3S, qui ont accepté de me recevoir en entretiens (II). Par suite, des pistes d’améliorations pourront, en dernier lieu, être envisagées (III).
Méthodologie
J’ai effectué mon stage de professionnalisation de huit mois au sein de l’EHPAD Mont-Le Roux, situé dans le département du Finistère (29). Cet établissement de 169 lits est dirigé depuis le 1er janvier 2006 par Monsieur Alain VANDERPLANCKE. Après avoir procédé à l’analyse de l’évolution du public accueilli par l’établissement (de plus en plus grabataire et accompagné de pathologies telles que la maladie d’Alzheimer par exemple), des besoins du secteur et des potentialités de prise en charge de ce nouveau public, de nombreux chantiers ont été entrepris dès le début de l’année 2007 et ils se sont poursuivis tout au long de mon stage. On peut ainsi citer comme projets de grande envergure :
Cette unité s’est créée au sein d’un service existant, sans demande de moyens supplémentaires, et notamment en moyens humains. Cependant, cette unité bénéficie d’un personnel qualifié et formé à ce type de prise en charge spécifique ;
Ces projets ont suscité une certaine effervescence au sein de l’établissement et plus particulièrement pour le personnel qui s’est confronté à d’importants bouleversements touchant l’organisation du travail en général mais également leurs pratiques professionnelles. Dans cet environnement, la direction et l’encadrement ont choisi de favoriser les réunions et les rencontres avec et entre le personnel. Dans ce contexte, j’ai souhaité réfléchir de manière globale au mode de management qu’un directeur d’ESSMS devait instaurer dans son établissement pour permettre à ce dernier d’évoluer et de s’adapter en temps réel aux besoins de la population environnante. Concrètement, quel est le mode de management le plus adapté à nos ESSMS ? Et surtout, le management participatif est-il le style de management optimal pour faire face au changement ?
Pour répondre à cette problématique, la lecture d’ouvrages et d’articles dans les revues spécialisées, consacrés au thème du management, m’a tout d’abord permis de définir cette notion de management (qui reste encore très fluctuante), de comprendre son évolution et surtout de déterminer les raisons qui ont justifié l’introduction de ce concept dans les ESSMS.
Cependant, ces lectures ne pouvaient pas m’apporter l’aspect pratique de la mise en œuvre du management dans le secteur sanitaire, social et médico-social. Des entretiens avec plusieurs directeurs se sont donc avérés nécessaires. Outre mon maître de stage, directeur de l’EHPAD Mont-Le Roux, j’ai été amenée à solliciter un autre directeur d’EHPAD (directeur depuis cinq ans de son établissement) et un directeur d’hôpital local (directeur depuis presque trois ans sur ce poste). Ces entretiens avaient pour objectif de me faire connaître la conception propre du management que ces directeurs peuvent avoir et plus particulièrement du management participatif, au travers de leurs expériences. Je souhaitais connaître les processus de mise en œuvre qu’ils avaient employés, les différents points qu’ils considéraient comme des réussites mais également les difficultés auxquelles ils avaient été confrontés. Enfin, les entretiens se sont terminés par des questions sur les préconisations ou axes d’amélioration et d’optimisation des formes de management employées dans leurs établissements.
J’ai également choisi de m’entretenir avec des agents de mon établissement, lieu de stage, pour avoir le point de vue de ceux qui ont été confrontés à un changement dans le style de management de la direction et de l’encadrement et plus particulièrement à la mise en œuvre d’un mode de management de type participatif. L’intérêt de l’entretien résidait, selon moi, sur l’éventuelle différence de perception entre ce que la direction estime avoir mis en œuvre avec le mode de management participatif et ce qui est réellement perçu par le personnel de l’établissement. Ces entretiens permettent également de faire émerger des axes potentiels d’amélioration, qui sont nécessairement tournés vers le pragmatisme, inhérent aux personnels qui sont au plus près du résident.
Enfin, au cours de mon stage long, j’ai pu assister concrètement à des actions de management participatif mises en œuvre par mon maître de stage et l’encadrement, et ceci plus spécifiquement à l’occasion d’observations directes. Cette technique devait me permettre de constater d’éventuels décalages entre le discours des acteurs concernés par les actions de management participatif du personnel et la réalité observable sur le terrain.
Il s’agit ici de voir comment ce concept a émergé et a su s’imposer dans le monde de l’entreprise notamment, ainsi que dans le secteur public par la suite.
L’HISTORIQUE ET L’EVOLUTION DE CE CONCEPT
Les sources des méthodes modernes de management sont ancrées dès la naissance des relations de travail entre les individus mais on ne trouve leurs traces qu’à partir de l’époque antique.
Des périodes archaïques et antiques à la veille de la Révolution industrielle
La nécessité du management organisationnel a été ressentie très tôt dans l’histoire, et les techniques classiques ont été inventées il y a longtemps. L’idée d’organiser le travail d’une façon rationnelle, de se répartir les tâches, de les coordonner entre elles, de façon à gagner du temps et en efficacité a probablement émergé dès les premières collaborations de travail. Le rassemblement de ces méthodes autour d’une vocation et probablement d’une fonction unique, qui ne s’appelait pas encore le management mais qui en avait presque toutes les composantes, remonte à l’Egypte antique. On en retrouverait même des traces dans des textes sumériens d’il y a 5000 ans.
Il n’est pas inintéressant de recenser, à travers la littérature spécialisée et les écrits de l’histoire spécialisée ou non, tous les outils de management que nos ancêtres avaient découverts et appliqués, depuis les temps les plus anciens. On se rend compte, avec la liste qui suit, que l’on n’a pas découvert grand-chose avec le management moderne, si ce n’est, comme on le verra ensuite, des applications différenciées à des situations diversifiées. On retrouve, dans toute l’histoire des organisations, des méthodes et des stratégies d’organisation interne qui s’apparentent tout à fait aux théories classiques et modernes du siècle dernier.
Aux périodes archaïque et antique, la naissance du management illustre aussi celle des concepts organisationnels les plus modernes. Apparaissent dès 3000 ans avant J.-C. sur les chantiers de construction de l’époque :
- La planification (prévision des tâches à accomplir pour un objectif donné) ;
- L’organisation (répartition par individu des tâches à effectuer, et coordination des tâches entre elles dans un objectif donné) ;
- Le contrôle (détermination des objectifs de chacun, fixation de critères et vérification).
Or la planification, l’organisation et le contrôle constitueront les grands standards du management dans la première partie du XXe siècle, sous l’impulsion entre autres de Peter Drucker et de Henry Mintzberg.
On voit poindre vers 1750 ans avant J.-C., initiée par le roi Hammourabi, sixième roi de Babylone, la notion d’un salaire minimum, tandis que les primes au rendement naissent sous le roi Nabuchodonosor II, souverain de Babylone vers 600 avant J.-C., avec les premières circulations d’argent et les premières organisations capitalistiques décentralisées. Ainsi, naissent là les premiers principes tayloriens et fordiens, relayés ensuite par les grandes organisations financières et boursières.
La spécialisation, comme source du rendement, est établie par Platon (environ 400 ans avant J.-C.) dans sa République, comme un prolongement social de sa « méthode de division », qui consiste à diviser l’objet que l’on cherche à définir en procédant à l’analyse des espèces et des différences qu’il contient. Ce projet annonce bien sûr la division taylorienne du travail, décrite ensuite à de nombreuses reprises.
A l’époque médiévale, de nombreux modes de management organisationnel s’observent et seront repris jusqu’à nos jours. Ainsi, dès le XIIIe siècle, dans les arsenaux de Venise, apparaît la fameuse production en chaîne, que préconisera plus tard et mettra en œuvre Henry Ford.
Entre le XVe et le XVIIIe siècle se met en place un peu partout en France la division des processus de production. Colbert, Sully et Vauban, de leur côté, vont chacun illustrer des aspects éclatants du management moderne :
- Le centralisme hiérarchique d’Etat, doublé de contrôles stricts, mis en œuvre par Colbert, rappelle les modèles préconisés par Henri Fayol puis Adam Smit ;
- Le modèle de collecte des impôts selon Sully, à la fois très décliné par délégation et étroitement surveillé par des enregistrements, évoque la rigueur administrative moderne décrite par Michel Crozier dans son modèle bureaucratique français ;
- Le management des grands chantiers navals par Vauban, fondé sur des méthodes de travail de type « diagnostic – plan – budgétisation – exécution – contrôle », et surtout sur des « descriptions de poste », rappelle la dynamique managériale selon Drucker, et annonce les premiers référentiels des démarches
qualité (ISO).
fondées sur les référentiels « international standardisation organisation »
On voit ainsi à quel point le management des organisations est une préoccupation ancienne. Dès qu’ont été constituées les premières unités de production, se sont posées à leurs gestionnaires les questions fondamentales de la productivité et, peu après, celles de la motivation. Le management moderne ne fait que reprendre les mêmes interrogations, en les confrontant aux circonstances actuelles, marquées en particulier par le rétrécissement des espaces et du temps, et par la prolifération des communications et des technologies.
De manière générale, il est également intéressant de noter que, dès les temps anciens, la
question de la place prise ou à prendre par fondamentale dans l’approche de l’économie.
l’Etat ou par l’autorité réglementaire est
D’un côté, le rôle de l’Etat est déterminant, comme dans le colbertisme. Il prend directement en compte les innovations et s’implique dans leur application. Il joue aussi un rôle d’intervenant majeur au sein des entreprises privées ou de leurs embryons de l’époque en définissant et en contrôlant leurs objectifs, en attribuant des moyens, ou en freinant les autorisations permettant de produire, le tout à partir d’une position centrale (et souvent déjà parisienne) qui inscrit le développement dans le cadre de la politique générale de l’autorité royale.
D’un autre côté, l’Etat tient seulement un rôle de facilitateur pour les entrepreneurs privés, intervenant en régulateur des excès majeurs, mais en laissant la libre entreprise (ou son embryon) se développer, dans la mesure où elle ne remet pas en question l’autorité centrale et la collecte des impôts royaux.
La rationalité des théories lors de la révolution industrielle du début du XXe siècle
Le début du XXe siècle est une période de foisonnement intellectuel, liée à l’explosion du
machinisme et de la production management voient alors le jour.
industrielle de masse. De nouveaux principes de
Dans son modèle, Frederick W. Taylor prône que le management se structure autour
d’une « organisation scientifique du travail », marquée par :
- Le respect d’une hiérarchie claire ;
- L’unité de commandement ;
- La répartition des tâches entre routine et initiative liée à la ligne hiérarchique ;
- La spécialisation organisationnelle des postes ;
- Le « one best way », c’est-à-dire le relevé « scientifique » des procédures destinées à gagner du temps et donc de la productivité, stimulé par des salaires au rendement et des primes de motivation.
Avec l’ingénieur français Henri Fayol, le management devient la maîtrise des activités clés de l’entreprise, parmi lesquelles la fonction administrative ou « de direction » (que l’on peut traduire aujourd’hui par le terme de « management »). Cette dernière comprend cinq leviers : la prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.
Enfin, pour le sociologue allemand Max Weber, le management est marqué par des
notions de rationalisation, et des outils tels que le respect des normes, les procédures et la mesure des compétences.
On découvre, entre autres, avec Abraham Maslow que l’appartenance au groupe, l’attention qu’on lui porte, fait avancer le travailleur au moins aussi vite que le salaire. Les principes de cette école qui place l’humain au centre des préoccupations sont globalement la prise en compte du désir de reconnaissance, l’importance de l’organisation informelle, l’organisation vivante distincte du projet qu’on a conçu pour elle, etc.
Des outils de management en découlent logiquement :
- Le groupe motivé : recherche de la coopération et de l’intégration dans le groupe ;
- La responsabilisation : accent sur la responsabilité plus que sur le contrôle ;
- Les interactions positives : importance des rapports individu - organisation.
Les différentes écoles qui ont suivi ont amélioré ou développé ces principes humanistes de la motivation et de l’ « être au monde du groupe », sous l’influence notamment de la psychologie sociale – Douglas McGregor avec sa fameuse « théorie XY » –, de la
« psychologie dynamique » – Kurt Lewin –, et de la psychanalyse.
Dans des écoles de pensée plus modernes, les outils majeurs que l’on remarque sont :
- La coordination pragmatique des activités ;
- La direction par objectifs ;
- La décentralisation coordonnée.
Ces principes se révèlent dans les courants qui composent ce que l’on peut appeler le
« néo-classicisme » (ou encore « néo-rationalisme »).
On y trouve notamment les écoles sociotechniques, inspirées des travaux du Tavistock Institute of Human Relations de Londres, dans les années 1950, qui ont mis l’accent sur les aspects suivants :
- L’efficacité du travail en petits groupes (« small groups management ») ;
- La prise en compte des interactions sociales, techniques et environnementales ;
- Le souci d’enrichissement des tâches.
Sommaire
INTRODUCTION 1
1 LA NOTION DE MANAGEMENT 5
L’HISTORIQUE ET L’EVOLUTION DE CE CONCEPT 5
Des périodes archaïques et antiques à la veille de la Révolution industrielle 5
La rationalité des théories lors de la révolution industrielle du début du XXe siècle .. 8
LA DELIMITATION DU DOMAINE DU MANAGEMENT 11
Une définition constructiviste du management 11
La classification des modes de management 15
2 L’EXERCICE DU MANAGEMENT DANS LES ESSMS 21
LA MULTIPLICITE DES DOMAINES D’ACTION 21
L’exemple de l’EHPAD Mont-Le Roux 21
D’autres exemples de management participatif dans les ESSMS 26
UN MANAGEMENT PLEBISCITE MALGRE DES DIFFICULTES PERSISTANTES 30
Les avantages et inconvénients du management participatif 30
Mes missions pendant le stage long 33
3 LES AMELIORATIONS ENVISAGEABLES 37
LA PRECONISATION D’UN MANAGEMENT SITUATIONNEL 37
L’adaptation du management au contexte et aux individus 37
La compatibilité avec le choix principal d’appliquer un mode de management participatif 38
La formation à l’exercice quotidien du management 40
VERS UN ETABLISSEMENT « APPRENANT ET ECOUTANT » 42
Un modèle à renouveler de manière constante 42
La formation du personnel 43
La nécessité pour l’établissement d’instaurer une communication efficiente 45
La participation des familles des résidents 47
CONCLUSION 51
BIBLIOGRAPHIE 53
LISTE DES ANNEXES I
![Support de cours sur les theories du management participatif [Eng]](/images/remos_downloads/id-7571.7571.pdf_thumb-min.webp)
