![Support de formation sur le management operationnelle et fabrication [Eng]](/images/remos_downloads/previews/defprev.jpg)
Support de formation sur le management opérationnelle et fabrication [Eng]
Chapitre 1: Comparaison des meilleurs de leur catégorie
Traditionnellement, les capacités des systèmes de fabrication ont été construites et configurées pour répondre aux besoins spécifiques des ministères. Cela a souvent entraîné une utilisation inefficace des ressources internes ainsi qu'un coût de possession accru.
Communément appelées «îlots de l'automatisation», l'information devait être rationalisée à partir de systèmes disparates à travers les frontières organisationnelles et les frontières de l'entreprise. Dans l'environnement manufacturier mondial actuel, les défis auxquels les entreprises sont confrontées diffèrent considérablement de ce qu'elles ont fait il y a plusieurs décennies. Ce rapport de référence mettra l'accent sur les capacités que les entreprises cherchent à renforcer l'efficacité de la fabrication en déplaçant le focus d'un seul site ou des technologies fonctionnelles simples vers des applications d'entreprise qui offrent des capacités leur permettant de gérer des opérations mondiales sur un marché dynamique.
Réduction des coûts face à l'incertitude de la demande
Les deux principales pressions exercées sur le marché qui incitent les fabricants à se concentrer sur la gestion des opérations de fabrication sont la nécessité de réduire les coûts de fabrication et les prévisions de la demande inexactes (figure 1).
La relation entre ces deux pressions est intéressante; Les deux abordent clairement les aspects qui se chevauchent et sont interdépendants de la gestion des opérations de fabrication (MOM). Les coûts de fabrication sont associés à tous les aspects des opérations de fabrication: maintenance, production, qualité et gestion des stocks. Une des façons de réduire ces coûts est d'optimiser la quantité de capacité et les tampons d'inventaire utilisés. Une autre façon de réduire ces coûts est d'améliorer l'efficacité des opérations de production ou de qualité.
Le conflit survient lorsque les fabricants font face à des prévisions de la demande de plus en plus inexactes; Au fur et à mesure que le degré d'incertitude augmente, les niveaux optimaux de capacité et d'inventaire. Dans une telle situation, les fabricants doivent à la fois optimiser les tampons d'incertitude de la demande et améliorer l'efficacité opérationnelle; Sinon les coûts pourraient devenir incontrôlables. Pour mieux comprendre la façon dont les fabricants réduisent les coûts, souvent face à des inexactitudes de prévision croissantes, l'analyse continuera en identifiant d'abord les fabricants qui effectuent les plus hauts niveaux.
Le cadre de classe de maturité
Aberdeen utilise trois critères de performance clés pour distinguer les entreprises Best-in-Class de Industry Average et Laggard. Ceux-ci sont:
• Délai de livraison (OTD). Pourcentage de produits livrés à temps par rapport à l'engagement initial total
• Efficacité globale de l'équipement (OEE). Mesuré en pourcentage en tant que disponibilité * performance * qualité
• Rendement des matières premières. Mesuré en pourcentage du matériau total: matières premières utilisées pour les produits finis / total des matières utilisées
Les répondants ont été répartis en trois catégories en fonction de leurs performances globales dans ces trois mesures: les 20% les plus performants (Best-in Class), les 50% moyens (moyenne de l'industrie) et les 30% les moins performants (Laggards). La figure 2 présente la performance agrégée des organisations Best-in-Class, Industry Average et Laggard.
Les fabricants les plus performants réalisent des résultats plus performants tant en termes de métriques clients qu'en livrant 97% des produits promis à temps ainsi que des mesures internes des usines en utilisant efficacement des actifs (89% OEE) et des matières premières (97% de matières premières). Ce qui, comparativement aux entreprises de l'industrie moyenne, représente une augmentation de 5% de l'OTD, une augmentation de 11% de l'OEE et une augmentation de 11% de l'utilisation des matières premières. De toute évidence, les meilleurs de leur catégorie bénéficient de coûts de fabrication nettement plus faibles couplés à un meilleur service à la clientèle. La clé de cette étude de référence est de déterminer comment les meilleurs de la classe sont d'atteindre ces résultats.
Le meilleur modèle de la classe PACE
Réduire les coûts de fabrication face à des inexactitudes de prévision peut être une tâche ardue. Le tableau 1 résume certaines des actions stratégiques, les capacités des processus opérationnels et les outils technologiques que les meilleures entreprises de la catégorie ont mis en œuvre pour faire face à ces pressions du marché.
Top Stratégies
L'action stratégique de pointe, prise par plus des deux tiers de tous les fabricants, consiste à mettre en place des équipes d'amélioration continue.
Les fabricants mettent en place des équipes d'amélioration continue dans le but de réduire les coûts globaux de fabrication et de positionner ces équipes pour le succès de plusieurs façons. Trente-neuf pour cent (39%) des fabricants tentent de donner une visibilité aux opérations de fabrication et 40% tentent d'optimiser l'utilisation des actifs manufacturiers; De toute façon, il est important que les équipes d'amélioration continue sont donnés but et les outils nécessaires pour réussir.
Les fabricants de tous les niveaux de performance font face aux mêmes pressions du marché et répondent avec les mêmes actions stratégiques. En comparaison, il n'y a pas de différence significative entre les pressions exercées sur le marché par les fabricants Best-in-Class, Industry Average ou Laggard. De même, il n'y a pas de différence significative dans les actions stratégiques de ces différentes catégories de fabricants. Toutefois, les fabricants de la meilleure catégorie obtiennent des performances améliorées comparativement aux fabricants de l'industrie et de Laggard (figure 2). Dans le prochain chapitre, Aberdeen va lier des capacités commerciales spécifiques et des facilitateurs technologiques aux meilleures performances de la catégorie et identifier comment les actions stratégiques ci-dessus peuvent être assurées de succès.
Chapitre deux: Étalonnage des exigences pour réussir
Évaluation concurrentielle
Aberdeen a analysé les mesures agrégées des entreprises sondées afin de déterminer si leur performance était classée parmi les meilleures de la catégorie, la moyenne de l'industrie ou Laggard. En plus d'avoir des niveaux de performance communs, chaque classe a également partagé des caractéristiques dans cinq catégories principales: (1) le processus (la normalisation et la gestion des processus à travers l'entreprise); (2) l'organisation (l'accent sur l'entreprise et la collaboration de la fabrication et l'informatique pour les décisions technologiques); (3) la gestion des connaissances (automatisation de la collecte de données et utilisation de celle-ci comme intelligence opérationnelle); (4) la technologie (le logiciel et les capacités qui sont cruciales pour atteindre l'excellence opérationnelle); Et (5) la gestion du rendement (mesurer les métriques et lier ces métriques aux financières). Ces caractéristiques servent de lignes directrices pour les meilleures pratiques et de corrélation directe avec les meilleures performances de la catégorie parmi les principales mesures.
Processus de normalisation
Pour gérer efficacement les opérations de fabrication, il est essentiel de normaliser les processus métier dans toute l'entreprise. Un domaine qui différencie clairement les performances de Best-in-Class est la standardisation des processus d'optimisation dans l'entreprise (tableau 2). Les meilleurs fabricants sont plus que trois fois plus susceptibles que Laggards de standardiser les procédures d'optimisation des actifs et des matériaux dans l'ensemble de l'entreprise.
Les meilleurs fabricants sont également 91% plus susceptibles de normaliser la mesure des indicateurs clés de performance dans l'ensemble de l'entreprise. Cela permet de s'assurer que les indicateurs clés de performance sont calculés de la même façon d'une usine à l'autre et d'un décideur à un décideur, ce qui donne aux cadres supérieurs la possibilité de comparer équitablement la performance de l'entreprise. Enfin, les fabricants de Best-in-Class sont presque 50% plus susceptibles de standardiser la gestion des exceptions dans l'entreprise. Cela permet aux meilleurs fabricants d'optimiser les flux de travail et de s'assurer que les meilleures réponses sont prises face à ce qui pourrait être l'indécision et les erreurs coûteuses en essayant de répondre aux non-conformités.
Gestion des connaissances
La collaboration entre plusieurs groupes fonctionnels tels que la maintenance, les opérations, l'ingénierie et les technologies de l'information est le thème principal qui sous-tend les meilleures performances de la catégorie en matière de gestion des connaissances. Les résultats de l'analyse de l'enquête indiquent que les fabricants de Best-in-Class sont plus susceptibles que les autres fabricants d'inclure des équipes interfonctionnelles comme composantes clés de l'examen des équipes et des réunions de l'équipe de production (tableau 3).
L'autre caractéristique qui différencie les performances de Best-in-Class est l'automatisation de la collecte de données des opérations de fabrication. Les meilleurs de la catégorie sont non seulement plus susceptibles d'automatiser la collecte de données, mais ils gèrent également ces données dans une application centrale d'entrepôt de données afin que les données opérationnelles soient facilement accessibles par différents groupes fonctionnels. Il s'agit d'un domaine qui doit être pris en compte par les fabricants de Laggard, puisque seulement 35% des fabricants de cette catégorie de performance ont investi dans cette capacité (tableau 3).
Implémentation et gestion de solutions de fabrication
En ce qui concerne l'architecture organisationnelle des meilleurs fabricants de la classe, la collaboration est de nouveau le thème. Les fabricants de Best-in Class sont 50% plus susceptibles que Laggards de nommer un comité directeur exécutif pour définir la stratégie autour des investissements dans les solutions de fabrication. Lorsqu'il s'agit de définir les exigences de la solution, ces comités directeurs exécutifs reconnaissent la valeur de la participation d'experts connaissant les défis et les lacunes des opérations de fabrication. Par conséquent, les fabricants de Best-in-Class sont plus susceptibles de donner la responsabilité de définir les exigences des solutions de fabrication à la ligne de fabrication, tout en donnant la responsabilité conjointe à la fois de fabrication et de TI pour le déploiement de solutions de fabrication.
Gagner de la visibilité dans vos opérations de fabrication
Même si les meilleurs fabricants ont automatisé la collecte de données, cela n'est pas suffisant pour réaliser des performances de fabrication plus élevées. Il est important de disposer de données, mais il est également nécessaire d'agir sur ces données et de les utiliser pour améliorer l'efficacité des opérations de fabrication.
...
Les résultats du tableau ci-dessus sont révélateurs. Les meilleurs fabricants sont plus susceptibles de se connecter au niveau de l'usine et d'automatiser la collecte des données. Ils relient ces données aux historiens, en utilisant l'analyse de fabrication pour permettre l'analyse des causes profondes tout en fournissant une visibilité aux décideurs avec des tableaux de bord basés sur des rôles en temps réel et en surveillant la gestion des exceptions. En outre, les fabricants de Best-in-Class mettent en contexte des métriques opérationnelles avec des métriques financières et optimisent la production avec ces données en temps réel. Il s'agit là d'un facteur de différenciation significatif, le meilleur de sa catégorie étant trois fois plus probable que Laggards d'optimiser la production en temps réel, contribuant peut-être aussi à ce que les meilleurs de la catégorie soient capables de réaliser 97% Un des meilleurs de sa catégorie).
...
La technologie
La gestion des opérations de fabrication a évolué pour remplacer la définition originale de Manufacturing Execution Systems (MES). Bien que les recherches antérieures d'Aberdeen aient montré que les meilleurs fabricants sont plus susceptibles d'utiliser le MES, ce nouveau rapport de référence illustre que les entreprises manufacturières Best-in-Class sont également plus susceptibles de mettre en œuvre des capacités supplémentaires telles que Quality Management Systems (QMS) Lean, Manufacturing Intelligence (MI) et Advanced Planning and Scheduling (APS), en tant que composants centraux d'une solution globale de gestion des opérations de fabrication (MOM).
Au-delà de l'utilisation de grandes catégories technologiques telles que QMS, Lean manufacturing, MI ou APS, il existe des fonctionnalités spécifiques et fonctionnalités qui peuvent être livrés par de nombreuses solutions qui sont spécifiquement corrélés à Best-in-Class performances. Les meilleurs fabricants utilisent les outils énumérés à la figure 4 pour faciliter les processus, la gestion des connaissances et les capacités de gestion des performances discutés précédemment.
...
Les tableaux de bord, la gestion des données de base, les tableaux de bord des fournisseurs et les capacités NC / CAPA sont essentiels pour améliorer la visibilité, la prise de décision, l'analyse des causes profondes et l'efficacité globale des opérations de fabrication. Les meilleurs fabricants ont également adopté des capacités d'optimisation des matières premières et de gestion de la maintenance afin d'optimiser l'utilisation des matières premières et des actifs dans l'ensemble de l'entreprise. Cela permettra de réduire les stocks de matières premières et les coûts d'entretien, ce qui permettra aux fabricants de réduire les coûts globaux de fabrication tout en maintenant les niveaux de service à la clientèle.
Interopérabilité technologique
Comme la complexité dans l'environnement de fabrication a augmenté au cours de la dernière décennie, les besoins des fabricants ont dépassé la définition originale de MES. MES comprend maintenant des capacités telles que la maintenance, la production, la qualité et la gestion des stocks. Bien que les fabricants de Best-in-Class soient plus susceptibles que les autres fabricants d'adopter les capacités susmentionnées, ces fabricants investissent également dans la création d'une interopérabilité en temps réel entre ces solutions. Cela permet aux fabricants d'éliminer l'approche traditionnelle de la gestion des départements et des processus métier, fournissant une plate-forme de solution commune pour normaliser les processus et échanger des informations à travers l'entreprise
...
Chapitre trois: Actions requises
Qu'une entreprise essaie de faire passer sa performance dans la gestion des opérations de fabrication de Laggard à la moyenne de l'industrie ou la moyenne de l'industrie à la meilleure de sa catégorie, les mesures suivantes aideront à stimuler les améliorations de performance nécessaires:
Laggard étapes vers le succès
• Désigner un comité de pilotage pour définir la stratégie d'investissement dans les solutions de fabrication, déléguer la définition des exigences de solution à la ligne de production, tout en confiant la responsabilité de l'informatique et de la fabrication au déploiement de ces solutions.
• Lors de la définition des exigences pour les solutions de fabrication, rappelez-vous l'objectif ultime de réduire les coûts globaux de fabrication. En outre, cette réduction devrait être réalisée en permettant aux équipes d'amélioration continue, en assurant la visibilité des opérations et en optimisant l'utilisation des actifs et des matières premières.
• Standardiser les processus d'optimisation de la production, de mesure de l'indicateur de performance et de traitement des exceptions dans l'entreprise. Best-in-classe fabricants sont plus susceptibles de normaliser tous les processus ci-dessus que d'autres fabricants. Ceci est essentiel pour obtenir tous les avantages d'un investissement supplémentaire dans les solutions de gestion des opérations de fabrication à l'échelle de l'entreprise.
Moyennes étapes de l'industrie pour réussir
• La PFA et la collecte automatisée de données sont des capacités clés qui servent de base à l'expansion et à l'investissement dans les opérations de fabrication. Les meilleurs fabricants sont deux fois plus susceptibles d'investir dans cette capacité que les fabricants de Laggard. Investir dans ces capacités.
• Adopter une plate-forme technologique capable de relier tous les aspects de la gestion des opérations de fabrication. Cela permettra aux fabricants de tirer parti de la plate-forme pour la standardisation des processus, la mise en œuvre des capacités clés et, finalement, l'interopérabilité à travers l'entreprise. Tous sont essentiels pour obtenir les meilleures performances de la catégorie.
• Offrir une visibilité aux décideurs grâce à des tableaux de bord en temps réel. Les meilleurs fabricants sont trois fois plus susceptibles d'investir dans cette capacité que les fabricants de Laggard.
• Investissez dans les capacités d'intelligence de fabrication (MI) et d'analyse pour améliorer la prise de décision et la visibilité des opérations de fabrication. Le taux d'adoption de la solution de MI est encore très faible (30% BIC et 14% moyenne de l'industrie). Les fabricants qui n'ont pas encore adopté cette capacité devraient le faire pour obtenir un avantage concurrentiel précoce.
Les meilleures étapes de la réussite
• Choisir les fonctionnalités technologiques supplémentaires qui sont intégrées à travers une plate-forme de solution commune et prendre en charge tous les aspects des opérations de fabrication: maintenance, production, qualité et gestion des stocks. Bien que les meilleurs fabricants soient plus susceptibles que les autres d'investir séparément dans chacune des technologies qui appuient la gestion des opérations de fabrication; Il existe encore des meilleurs fabricants qui n'ont pas encore adopté de solutions technologiques couvrant l'ensemble de l'espace MOM.
• Établir une interopérabilité en temps réel basée sur les événements entre les solutions technologiques au niveau des usines et des entreprises. Cela permet aux fabricants de connecter en douceur tous les processus métiers nécessaires sous le parapluie MOM - qualité, maintenance, production et inventaire pour atteindre l'excellence opérationnelle.
Annexe A: Méthodologie de la recherche
Entre décembre 2007 et janvier 2008, Aberdeen a examiné l'utilisation, les expériences et les intentions de plus de 240 entreprises dans différents secteurs industriels en ce qui concerne leur gestion des opérations de fabrication
Aberdeen a complété ce sondage en ligne avec des entrevues avec des répondants sélectionnés, recueillant de plus amples renseignements sur leurs stratégies, leurs expériences et leurs résultats.
Les entreprises suivantes ont répondu:
• Titre / fonction de l'emploi: L'échantillon de la recherche comprenait les répondants ayant les titres suivants: gestionnaire (35%); Cadres supérieurs (31%); Directeur (19%); Consultant (8%); Personnel (5%) et autres (2%).
• Industrie: l'échantillon de la recherche comprenait des répondants de la Fabrication d'équipement industriel (20%); Automobile (17%); Métaux (13%); Biens de consommation (10%); Haute technologie (12%), alimentation et boissons (9%) et aérospatiale et défense (9%).
• Géographie: La majorité des répondants (64%) étaient originaires d'Amérique du Nord. Les répondants restants proviennent de l'Europe (16%), de l'Asie
/ Région du Pacifique (12%), Amérique du Sud (4%) Moyen-Orient, Afrique (4%).
• Taille de l'entreprise: 18% des répondants provenaient de grandes entreprises (revenus annuels supérieurs à 1 milliard de dollars américains); 42% provenaient d'entreprises de taille moyenne (revenus annuels compris entre 50 millions et
1 milliard de dollars); Et 40% des répondants provenaient de petites entreprises (revenus annuels de 50 millions de dollars ou moins).
• Effectifs: Trente pour cent (30%) des répondants provenaient de grandes entreprises (effectifs supérieurs à 1 000 employés); 56% provenaient d'entreprises de taille moyenne (effectifs entre 100 et 999 employés); Et 14% des répondants provenaient de petites entreprises (effectifs compris entre 1 et 99 employés).
Les fournisseurs de solutions reconnus comme commanditaires ont été sollicités après coup et n'ont eu aucune influence importante sur l'orientation du présent rapport. Leur parrainage a permis à Aberdeen Group de mettre ces résultats à la disposition des lecteurs sans frais.
Table des matières
Résumé 2
Meilleure performance de la classe 2
Évaluation de la maturité concurrentielle 2
Actions requises 3
Chapitre 1: Comparaison des meilleurs de la catégorie 5
Réduire les coûts face à l'incertitude de la demande 5
Le cadre de classe de maturité 6
Le meilleur modèle PACE modèle 7
Top Stratégies 7
Chapitre deux: Étalonnage des exigences de réussite 9
Évaluation concurrentielle 9
Processus de normalisation 9
Gestion des connaissances 10
Mettre en œuvre et gérer des solutions de fabrication 10
Gain de visibilité dans vos opérations de fabrication 11
Chapitre trois: Actions requises 15
Les échecs de la réussite 15
Moyennes étapes de l'industrie pour réussir 15
Les meilleures étapes de la réussite 16
Annexe A: Méthodologie de la recherche 17
Annexe B: Recherches associées à Aberdeen 19
Chiffres
Figure 1: Pressions de marché supérieures 5
Figure 2: Les meilleurs artistes obtiennent le statut de meilleur de leur catégorie 6
Figure 3: Actions stratégiques 8
Figure 4: Outils technologiques 13
Figure 5: Interopérabilité technologique 14
les tables
Tableau 1: Le meilleur cadre de l'APCE 7
Tableau 2: Le cadre concurrentiel - Processus 9
Tableau 3: Le cadre concurrentiel - Gestion des connaissances 10
Tableau 4: Le cadre concurrentiel - Organisation 11
Tableau 5: Le cadre concurrentiel - Gestion du rendement 11
Tableau 6: Le cadre concurrentiel - Technologie 12
Tableau 7: La clé du Cadre de l'APCE 18
Tableau 8: Le cadre concurrentiel Clé 18
Tableau 9: Relation entre l'APCE et le cadre concurrentiel 18
Support de formation sur le management opérationnelle et fabrication [Eng]
Chapitre 1: Comparaison des meilleurs de leur catégorie
Traditionnellement, les capacités des systèmes de fabrication ont été construites et configurées pour répondre aux besoins spécifiques des ministères. Cela a souvent entraîné une utilisation inefficace des ressources internes ainsi qu'un coût de possession accru.
Communément appelées «îlots de l'automatisation», l'information devait être rationalisée à partir de systèmes disparates à travers les frontières organisationnelles et les frontières de l'entreprise. Dans l'environnement manufacturier mondial actuel, les défis auxquels les entreprises sont confrontées diffèrent considérablement de ce qu'elles ont fait il y a plusieurs décennies. Ce rapport de référence mettra l'accent sur les capacités que les entreprises cherchent à renforcer l'efficacité de la fabrication en déplaçant le focus d'un seul site ou des technologies fonctionnelles simples vers des applications d'entreprise qui offrent des capacités leur permettant de gérer des opérations mondiales sur un marché dynamique.
Réduction des coûts face à l'incertitude de la demande
Les deux principales pressions exercées sur le marché qui incitent les fabricants à se concentrer sur la gestion des opérations de fabrication sont la nécessité de réduire les coûts de fabrication et les prévisions de la demande inexactes (figure 1).
La relation entre ces deux pressions est intéressante; Les deux abordent clairement les aspects qui se chevauchent et sont interdépendants de la gestion des opérations de fabrication (MOM). Les coûts de fabrication sont associés à tous les aspects des opérations de fabrication: maintenance, production, qualité et gestion des stocks. Une des façons de réduire ces coûts est d'optimiser la quantité de capacité et les tampons d'inventaire utilisés. Une autre façon de réduire ces coûts est d'améliorer l'efficacité des opérations de production ou de qualité.
Le conflit survient lorsque les fabricants font face à des prévisions de la demande de plus en plus inexactes; Au fur et à mesure que le degré d'incertitude augmente, les niveaux optimaux de capacité et d'inventaire. Dans une telle situation, les fabricants doivent à la fois optimiser les tampons d'incertitude de la demande et améliorer l'efficacité opérationnelle; Sinon les coûts pourraient devenir incontrôlables. Pour mieux comprendre la façon dont les fabricants réduisent les coûts, souvent face à des inexactitudes de prévision croissantes, l'analyse continuera en identifiant d'abord les fabricants qui effectuent les plus hauts niveaux.
Le cadre de classe de maturité
Aberdeen utilise trois critères de performance clés pour distinguer les entreprises Best-in-Class de Industry Average et Laggard. Ceux-ci sont:
• Délai de livraison (OTD). Pourcentage de produits livrés à temps par rapport à l'engagement initial total
• Efficacité globale de l'équipement (OEE). Mesuré en pourcentage en tant que disponibilité * performance * qualité
• Rendement des matières premières. Mesuré en pourcentage du matériau total: matières premières utilisées pour les produits finis / total des matières utilisées
Les répondants ont été répartis en trois catégories en fonction de leurs performances globales dans ces trois mesures: les 20% les plus performants (Best-in Class), les 50% moyens (moyenne de l'industrie) et les 30% les moins performants (Laggards). La figure 2 présente la performance agrégée des organisations Best-in-Class, Industry Average et Laggard.
Les fabricants les plus performants réalisent des résultats plus performants tant en termes de métriques clients qu'en livrant 97% des produits promis à temps ainsi que des mesures internes des usines en utilisant efficacement des actifs (89% OEE) et des matières premières (97% de matières premières). Ce qui, comparativement aux entreprises de l'industrie moyenne, représente une augmentation de 5% de l'OTD, une augmentation de 11% de l'OEE et une augmentation de 11% de l'utilisation des matières premières. De toute évidence, les meilleurs de leur catégorie bénéficient de coûts de fabrication nettement plus faibles couplés à un meilleur service à la clientèle. La clé de cette étude de référence est de déterminer comment les meilleurs de la classe sont d'atteindre ces résultats.
Le meilleur modèle de la classe PACE
Réduire les coûts de fabrication face à des inexactitudes de prévision peut être une tâche ardue. Le tableau 1 résume certaines des actions stratégiques, les capacités des processus opérationnels et les outils technologiques que les meilleures entreprises de la catégorie ont mis en œuvre pour faire face à ces pressions du marché.
Top Stratégies
L'action stratégique de pointe, prise par plus des deux tiers de tous les fabricants, consiste à mettre en place des équipes d'amélioration continue.
Les fabricants mettent en place des équipes d'amélioration continue dans le but de réduire les coûts globaux de fabrication et de positionner ces équipes pour le succès de plusieurs façons. Trente-neuf pour cent (39%) des fabricants tentent de donner une visibilité aux opérations de fabrication et 40% tentent d'optimiser l'utilisation des actifs manufacturiers; De toute façon, il est important que les équipes d'amélioration continue sont donnés but et les outils nécessaires pour réussir.
Les fabricants de tous les niveaux de performance font face aux mêmes pressions du marché et répondent avec les mêmes actions stratégiques. En comparaison, il n'y a pas de différence significative entre les pressions exercées sur le marché par les fabricants Best-in-Class, Industry Average ou Laggard. De même, il n'y a pas de différence significative dans les actions stratégiques de ces différentes catégories de fabricants. Toutefois, les fabricants de la meilleure catégorie obtiennent des performances améliorées comparativement aux fabricants de l'industrie et de Laggard (figure 2). Dans le prochain chapitre, Aberdeen va lier des capacités commerciales spécifiques et des facilitateurs technologiques aux meilleures performances de la catégorie et identifier comment les actions stratégiques ci-dessus peuvent être assurées de succès.
Chapitre deux: Étalonnage des exigences pour réussir
Aberdeen a analysé les mesures agrégées des entreprises sondées afin de déterminer si leur performance était classée parmi les meilleures de la catégorie, la moyenne de l'industrie ou Laggard. En plus d'avoir des niveaux de performance communs, chaque classe a également partagé des caractéristiques dans cinq catégories principales: (1) le processus (la normalisation et la gestion des processus à travers l'entreprise); (2) l'organisation (l'accent sur l'entreprise et la collaboration de la fabrication et l'informatique pour les décisions technologiques); (3) la gestion des connaissances (automatisation de la collecte de données et utilisation de celle-ci comme intelligence opérationnelle); (4) la technologie (le logiciel et les capacités qui sont cruciales pour atteindre l'excellence opérationnelle); Et (5) la gestion du rendement (mesurer les métriques et lier ces métriques aux financières). Ces caractéristiques servent de lignes directrices pour les meilleures pratiques et de corrélation directe avec les meilleures performances de la catégorie parmi les principales mesures.
Processus de normalisation
Pour gérer efficacement les opérations de fabrication, il est essentiel de normaliser les processus métier dans toute l'entreprise. Un domaine qui différencie clairement les performances de Best-in-Class est la standardisation des processus d'optimisation dans l'entreprise (tableau 2). Les meilleurs fabricants sont plus que trois fois plus susceptibles que Laggards de standardiser les procédures d'optimisation des actifs et des matériaux dans l'ensemble de l'entreprise.
Gestion des connaissances
La collaboration entre plusieurs groupes fonctionnels tels que la maintenance, les opérations, l'ingénierie et les technologies de l'information est le thème principal qui sous-tend les meilleures performances de la catégorie en matière de gestion des connaissances. Les résultats de l'analyse de l'enquête indiquent que les fabricants de Best-in-Class sont plus susceptibles que les autres fabricants d'inclure des équipes interfonctionnelles comme composantes clés de l'examen des équipes et des réunions de l'équipe de production (tableau 3).
L'autre caractéristique qui différencie les performances de Best-in-Class est l'automatisation de la collecte de données des opérations de fabrication. Les meilleurs de la catégorie sont non seulement plus susceptibles d'automatiser la collecte de données, mais ils gèrent également ces données dans une application centrale d'entrepôt de données afin que les données opérationnelles soient facilement accessibles par différents groupes fonctionnels. Il s'agit d'un domaine qui doit être pris en compte par les fabricants de Laggard, puisque seulement 35% des fabricants de cette catégorie de performance ont investi dans cette capacité (tableau 3).
Implémentation et gestion de solutions de fabrication
Gagner de la visibilité dans vos opérations de fabrication
Même si les meilleurs fabricants ont automatisé la collecte de données, cela n'est pas suffisant pour réaliser des performances de fabrication plus élevées. Il est important de disposer de données, mais il est également nécessaire d'agir sur ces données et de les utiliser pour améliorer l'efficacité des opérations de fabrication.
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Les résultats du tableau ci-dessus sont révélateurs. Les meilleurs fabricants sont plus susceptibles de se connecter au niveau de l'usine et d'automatiser la collecte des données. Ils relient ces données aux historiens, en utilisant l'analyse de fabrication pour permettre l'analyse des causes profondes tout en fournissant une visibilité aux décideurs avec des tableaux de bord basés sur des rôles en temps réel et en surveillant la gestion des exceptions. En outre, les fabricants de Best-in-Class mettent en contexte des métriques opérationnelles avec des métriques financières et optimisent la production avec ces données en temps réel. Il s'agit là d'un facteur de différenciation significatif, le meilleur de sa catégorie étant trois fois plus probable que Laggards d'optimiser la production en temps réel, contribuant peut-être aussi à ce que les meilleurs de la catégorie soient capables de réaliser 97% Un des meilleurs de sa catégorie).
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La technologie
Au-delà de l'utilisation de grandes catégories technologiques telles que QMS, Lean manufacturing, MI ou APS, il existe des fonctionnalités spécifiques et fonctionnalités qui peuvent être livrés par de nombreuses solutions qui sont spécifiquement corrélés à Best-in-Class performances. Les meilleurs fabricants utilisent les outils énumérés à la figure 4 pour faciliter les processus, la gestion des connaissances et les capacités de gestion des performances discutés précédemment.
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Les tableaux de bord, la gestion des données de base, les tableaux de bord des fournisseurs et les capacités NC / CAPA sont essentiels pour améliorer la visibilité, la prise de décision, l'analyse des causes profondes et l'efficacité globale des opérations de fabrication. Les meilleurs fabricants ont également adopté des capacités d'optimisation des matières premières et de gestion de la maintenance afin d'optimiser l'utilisation des matières premières et des actifs dans l'ensemble de l'entreprise. Cela permettra de réduire les stocks de matières premières et les coûts d'entretien, ce qui permettra aux fabricants de réduire les coûts globaux de fabrication tout en maintenant les niveaux de service à la clientèle.
Interopérabilité technologique
...
Chapitre trois: Actions requises
Qu'une entreprise essaie de faire passer sa performance dans la gestion des opérations de fabrication de Laggard à la moyenne de l'industrie ou la moyenne de l'industrie à la meilleure de sa catégorie, les mesures suivantes aideront à stimuler les améliorations de performance nécessaires:
Laggard étapes vers le succès
• Désigner un comité de pilotage pour définir la stratégie d'investissement dans les solutions de fabrication, déléguer la définition des exigences de solution à la ligne de production, tout en confiant la responsabilité de l'informatique et de la fabrication au déploiement de ces solutions.
• Lors de la définition des exigences pour les solutions de fabrication, rappelez-vous l'objectif ultime de réduire les coûts globaux de fabrication. En outre, cette réduction devrait être réalisée en permettant aux équipes d'amélioration continue, en assurant la visibilité des opérations et en optimisant l'utilisation des actifs et des matières premières.
• Standardiser les processus d'optimisation de la production, de mesure de l'indicateur de performance et de traitement des exceptions dans l'entreprise. Best-in-classe fabricants sont plus susceptibles de normaliser tous les processus ci-dessus que d'autres fabricants. Ceci est essentiel pour obtenir tous les avantages d'un investissement supplémentaire dans les solutions de gestion des opérations de fabrication à l'échelle de l'entreprise.
Moyennes étapes de l'industrie pour réussir
• La PFA et la collecte automatisée de données sont des capacités clés qui servent de base à l'expansion et à l'investissement dans les opérations de fabrication. Les meilleurs fabricants sont deux fois plus susceptibles d'investir dans cette capacité que les fabricants de Laggard. Investir dans ces capacités.
• Offrir une visibilité aux décideurs grâce à des tableaux de bord en temps réel. Les meilleurs fabricants sont trois fois plus susceptibles d'investir dans cette capacité que les fabricants de Laggard.
• Investissez dans les capacités d'intelligence de fabrication (MI) et d'analyse pour améliorer la prise de décision et la visibilité des opérations de fabrication. Le taux d'adoption de la solution de MI est encore très faible (30% BIC et 14% moyenne de l'industrie). Les fabricants qui n'ont pas encore adopté cette capacité devraient le faire pour obtenir un avantage concurrentiel précoce.
Les meilleures étapes de la réussite
• Choisir les fonctionnalités technologiques supplémentaires qui sont intégrées à travers une plate-forme de solution commune et prendre en charge tous les aspects des opérations de fabrication: maintenance, production, qualité et gestion des stocks. Bien que les meilleurs fabricants soient plus susceptibles que les autres d'investir séparément dans chacune des technologies qui appuient la gestion des opérations de fabrication; Il existe encore des meilleurs fabricants qui n'ont pas encore adopté de solutions technologiques couvrant l'ensemble de l'espace MOM.
• Établir une interopérabilité en temps réel basée sur les événements entre les solutions technologiques au niveau des usines et des entreprises. Cela permet aux fabricants de connecter en douceur tous les processus métiers nécessaires sous le parapluie MOM - qualité, maintenance, production et inventaire pour atteindre l'excellence opérationnelle.
Annexe A: Méthodologie de la recherche
Entre décembre 2007 et janvier 2008, Aberdeen a examiné l'utilisation, les expériences et les intentions de plus de 240 entreprises dans différents secteurs industriels en ce qui concerne leur gestion des opérations de fabrication
Les entreprises suivantes ont répondu:
• Titre / fonction de l'emploi: L'échantillon de la recherche comprenait les répondants ayant les titres suivants: gestionnaire (35%); Cadres supérieurs (31%); Directeur (19%); Consultant (8%); Personnel (5%) et autres (2%).
• Industrie: l'échantillon de la recherche comprenait des répondants de la Fabrication d'équipement industriel (20%); Automobile (17%); Métaux (13%); Biens de consommation (10%); Haute technologie (12%), alimentation et boissons (9%) et aérospatiale et défense (9%).
• Géographie: La majorité des répondants (64%) étaient originaires d'Amérique du Nord. Les répondants restants proviennent de l'Europe (16%), de l'Asie
/ Région du Pacifique (12%), Amérique du Sud (4%) Moyen-Orient, Afrique (4%).
• Taille de l'entreprise: 18% des répondants provenaient de grandes entreprises (revenus annuels supérieurs à 1 milliard de dollars américains); 42% provenaient d'entreprises de taille moyenne (revenus annuels compris entre 50 millions et
1 milliard de dollars); Et 40% des répondants provenaient de petites entreprises (revenus annuels de 50 millions de dollars ou moins).
• Effectifs: Trente pour cent (30%) des répondants provenaient de grandes entreprises (effectifs supérieurs à 1 000 employés); 56% provenaient d'entreprises de taille moyenne (effectifs entre 100 et 999 employés); Et 14% des répondants provenaient de petites entreprises (effectifs compris entre 1 et 99 employés).
Les fournisseurs de solutions reconnus comme commanditaires ont été sollicités après coup et n'ont eu aucune influence importante sur l'orientation du présent rapport. Leur parrainage a permis à Aberdeen Group de mettre ces résultats à la disposition des lecteurs sans frais.
Table des matières
Résumé 2
Meilleure performance de la classe 2
Évaluation de la maturité concurrentielle 2
Actions requises 3
Chapitre 1: Comparaison des meilleurs de la catégorie 5
Le cadre de classe de maturité 6
Le meilleur modèle PACE modèle 7
Top Stratégies 7
Chapitre deux: Étalonnage des exigences de réussite 9
Évaluation concurrentielle 9
Processus de normalisation 9
Gestion des connaissances 10
Mettre en œuvre et gérer des solutions de fabrication 10
Gain de visibilité dans vos opérations de fabrication 11
Chapitre trois: Actions requises 15
Les échecs de la réussite 15
Moyennes étapes de l'industrie pour réussir 15
Les meilleures étapes de la réussite 16
Annexe A: Méthodologie de la recherche 17
Annexe B: Recherches associées à Aberdeen 19
Chiffres
Figure 1: Pressions de marché supérieures 5
Figure 2: Les meilleurs artistes obtiennent le statut de meilleur de leur catégorie 6
Figure 3: Actions stratégiques 8
Figure 4: Outils technologiques 13
Figure 5: Interopérabilité technologique 14
les tables
Tableau 1: Le meilleur cadre de l'APCE 7
Tableau 2: Le cadre concurrentiel - Processus 9
Tableau 3: Le cadre concurrentiel - Gestion des connaissances 10
Tableau 4: Le cadre concurrentiel - Organisation 11
Tableau 5: Le cadre concurrentiel - Gestion du rendement 11
Tableau 6: Le cadre concurrentiel - Technologie 12
Tableau 7: La clé du Cadre de l'APCE 18
Tableau 8: Le cadre concurrentiel Clé 18
Tableau 9: Relation entre l'APCE et le cadre concurrentiel 18
