Cours management hotelier

Cours d’introduction au management hoteliere : controle des couts et matiere d’œuvre


Télécharger Cours d’introduction au management hoteliere : controle des couts et matiere d’œuvre

★★★★★★★★★★3.5 étoiles sur 5 basé sur 1 votes.
Votez ce document:

Télécharger aussi :


 

GESTION HOTELIERE

Contrôle des Coûts matières ( Cost Control )

 

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I  :  CONTROLE  NOURRITURE  ET  BOISSON

 

CHAPITRE I - LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE

 

I-     CATEGORISATION DES ACHATS

II-   INTERET ET NECESSITE DU SUIVI ET DE LA MAITRISE DE LA

                           MATIERE D’        UVRE

2-1-   Au niveau de l’exploitation en général

2-2-   Au niveau de la rentabilité de l’exploitation

2-3-   Au niveau du fonctionnement de l’hôtel

III-    LA  CONSOMMATION  DE  LA  MATIERE  D’       UVRE  ET

L’ORGANISATION INTERNE DE L’UNITE

3-1-   L’organisation interne de l’hôtel

3-2-   Le suivi de la consommation passe par l’organisation

3-3-   La maîtrise de la consommation passe par son système desuivi

CHAPITRE     II -     LE     SYSTEME     DU     SUIVI     DE     LA

 

                                                          CONSOMMATION MATIERE D’            UVRE

LES BASES DE L’ORGANISATION DU MODELE BON DE PRELEVEMENTS, VECTEUR DE BASE

chapitre III - Suivi de la Consommation matière d’uvre SNourritureT

I-      DEFINITION

II-    LE SERVICE ECONOMAT

III-     LE SERVICE CUISINE

3-1-Le cas de la Pâtisserie

3-2- Le cas de la Cuisine Communard

3

IV-    LE ROOM-SERVICE

V-   LE SERVICE CAFETERIE

VI-    LE  TRAITEMENT  DES  CAS  DES  GRATUITES  ET  DESTRANSFERTS

6-1-   Cas des Gratuités

6-2-   Cas des Transferts

CHAPITRE IV - SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE D’                                        UVRE

 

SBOISSON T

I-     DEFINITION

II-   LE SERVICE CAVE DU JOUR

III-    LES SERVICES BAR ET NIGHT-CLUB

CONCLUSION

CHAPITRE V- MAITRISE DE LA CONSOMMATION MATIERE D’                                UVRE

 

I-   LA NOTION DU COUT MATIERE

1-1-   Cas de la Nourriture

1-2-   Cas du Boisson

II-    LA NOTION DE LA CONSOMMATION NETTE

2-1-   Consommation nette globale Nourriture

2-2-   Consommation nette globale Boisson

2-3-   Consommation nette Nourriture par service

2-4-   Consommation nette Boisson par service

2-5-   Quelques causes d’un ratio matière élevé

III-  A la recherche de la maîtrise de la consommation Nourriture

3-1-   La technique du coût standard (la fiche technique)

3-2-   Cartes de test

IV-    A LA RECHERCHE DE LA MAÎTRISE DE LA CONSOMMATION

BOISSON

4-1-   Potentiel des ventes boisson

4-2-   La technique du stock fixe

4-3-   L’inventaire

4-4-   Le tableau de bord

CONCLUSION GENERALE


PARTIE

II:   METHODES      ANALYSE

DES

 

CHARGES DE  LACTIVITE   DE

 
 

RESTAURATION

 
     

CHAPITRE VI- CONNAISSANCE ET REPARTITION DES CHARGES

 

I-     LES TYPES DE CHARGES ET DE COUTS :

1-1-   Les types de charges

1-2-   Les types de coûts

1-3-   La délimitation du coût

1-4-   Le moment de calcul d’un coût

1-5-   Le contenu d’un coût

II-   METHODES D’INCORPORATION DES CHARGES :

2-1-   Les techniques de répartition des charges

2-2-   Les méthodes de quantification des coûts

III-    L’OUTIL     SUNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS T

3-1-   Présentation du système

3-2-   Principes de mise en place du système

3-3-   Schéma fonctionnement du système

3-4-   Uniform  System  of  Accounts,  base  de  l’analysefonctionnelle et différentielle :

3-4-1-    Définition de l’analyse fonctionnelle

3-4-2-    Définition de l’analyse différentielle

CHAPITRE VII - ANALYSE DES RESULTATS

 

I-    UN ECART, QU’EST-CE QUE C’EST ? :

1-1-   Les écarts sur matières

1-2-   Les écarts sur main-d’uvre directe

1-3-   Les écarts sur coûts indirects

II-  METHODE  DE  QUANTIFICATION  DES  COUTS  ET  LESECARTS

CONCLUSION GENERALE

TRAVAUX   PRATIQUES

 

I-   EXERCICES

II-    ETUDES DE CAS

REFERENCES  BIBLIOGRAPHIQUES

 

INTRODUCTION GENERALE :

L’environnement hôtelier est caractérisé par une concurrence très vive, eu égard au nombre incessant de créations d’unités hôtelières. L’hôtelier est amené plus que jamais à suivre au mieux son environnement, dans le but de le contrecarrer  et  essayer  de  trouver  le  meilleur  chemin  aboutissant  à  cet objectif.

Pour ce faire, il faudrait avant tout s’attaquer à l’environnement interne, c’est-à-dire la gestion et le fonctionnement de l’entreprise hôtelière :

-       Comprendre les mécanismes ;

-       Définir les méthodes ;

-       Oeuvrer  dans  le  sens  du  suivi  et  de  la  maîtrise  des  flux physiques et financiers.

Cette démarche constitue l’une des voies à suivre pour que l’entreprise hôtelière devienne et/ou demeure compétitive. Les ressources de l’entreprise hôtelière sont très limitées, voire rares et par conséquent leur affectation devra être rationnelle et judicieuse, encore faut-il s’assurer de leurs emplois à des fins fixées au départ.

L’importance et la complexité des charges d’exploitation résultent de l’augmentation des services rendus à la  clientèle. L’hôtelier est conduit, par évolution des traits de la demande, non seulement à héberger sa clientèle, mais aussi à lui fournir d’autres services complémentaires ; en somme l’hôtelier doit proposer tout ce dont a besoin un client au cours de son séjour.

La diversification de l’offre vient compliquer davantage la gestion et le contrôle de l’entreprise hôtelière, du fait de l’intensification des circuits de ressources   et   de   coûts   et   ceci   impose   donc   des   outils   de   gestion particulièrement rigoureux et adaptés à cet état de fait. Aussi, afin d’assumer véritablement  ses  responsabilités,  l’hôtelier  doit  mettre  en  place  tous  les moyens internes qui permettent de rendre le fonctionnement de l’unité plus efficace  et  donc  garantir  la  réalisation  des  objectifs  dans  les  meilleures conditions.

L’objectif du présent module est de traiter deux éléments des moyens du contrôle interne :

ƒ Le système du suivi et de la maîtrise de la consommation en

hôtellerie- restauration (connu sous le nom du Food and Beverage control, c’est-à- dire le contrôle des nourritures et des boissons) ; ƒ Le système de la détermination des coûts en restauration


 

PARTIE I  :  CONTROLE  NOURRITURE  ET  BOISSON

 

CHAPITRE I- LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE

CHAPITRE II-

PROCEDURE DU SUIVI DE LA        CONSOMMATIONMATIERE D’    UVRE

CHAPITRE III-

SUIVI                  DE LACONSOMMATIONMATIERE                           D’ UVRE

SNOURRITURET

CHAPITRE          IV-

SUIVI                   DE LA CONSOMMATIONMATIERE                         D’ UVRE

SBOISSON T

CHAPITRE V- SYSTEME DUMAITRISE DE LACONSOMMATION MATIERE D’ UVRE

CHAPITRE I- LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE

I- CATEGORISATION DES ACHATS :

Les  matières  premières  et  produits  employés  dans  les  hôtels  et restaurants se répartissent en plusieurs grandes catégories :

„ Matières premières alimentaires périssables (viandes, poissons, produits laitiers, légumes, fruits) ;

„  Matières  premières  alimentaires  non  périssables

(produits d’épicerie, légumes secs, conserves,……) ;

„ Boisson alcoolisées et non alcoolisées ;

„ Produits d’entretien et de nettoyage ;

„ Fournitures de bureau et articles de papeterie ;

„  Fournitures  destinées  aux  petits  travaux  de  réparation et d’entretien courant ;

„ Combustible de toute nature.

Dans  ce  qui  suit,  nous  aurons  à  traiter  le  cas  des  trois  premières catégories.  Car  elles  représentent  des  contributions  importantes  dans  la formation du niveau des charges directes supportées par une unité hôtelière.

II-      INTERET ET NECESSITE DU SUIVI ET DE LA MAITRISE DE LAMATIERE D’          UVRE :

Le suivi de la matière d’ uvre (ou le contrôle matériel) est, en quelques sortes, la schématisation du parcours effectué par celle-ci au sein de l’unité hôtelière, dès sa réception jusqu’à sa destination finale. La maîtrise du niveau de la consommation (ou le contrôle de gestion), par contre, est l’ uvre de minimisation des coûts et consiste à faire en sorte que les éventuels contrecoups soient sans grands effets.

Le suivi revêt un caractèrestatique, la maîtrise un caractèredynamique.

 

Cependant, les deux se complètent et présentent un avantage pour l’essor de l’entreprise hôtelière et ce à plusieurs niveaux :

-       de l’exploitation en général,

-       de la rentabilité de l’exploitation, -           du fonctionnement de l’hôtel.

2-1-   Au niveau de l’exploitation en général :

L’unité hôtelière est caractérisée par son utilisation d’un grand nombre de matières et produits, ce qui se traduit par une importante affectation des ressources financières. De ce fait, elle amenée à trouver un juste équilibre à ce niveau et de s’assurer qu’effectivement le besoin existe et qu’il n’y a pas eu


de mouvais usage, de dérapage. Le souci de toute unité devra être celui de rationaliser ses affectations financières, de disposer des données fiables en vue de diagnostiquer son exploitation. C’est là un des aspects de l’intérêt et de la  nécessité  de  suivre  et  de  maîtriser  les  flux  physiques,  faute  de  quoi, l’entreprise hôtelière perdra tout contrôle sur son exploitation.

2-2-   Au niveau de la rentabilité de l’exploitation :

Comme toute entreprise, l’hôtel est confronté à de multiples problèmes, notamment celui de la rentabilité. La rentabilité d’une affaire ne dépend pas seulement de sa capacité à générer un  chiffre d’affaires mais également de son  bon  fonctionnement  interne.  De  ce  fait,  la  recherche  d’une  meilleure rentabilité  ne  peut  s’effectuer  qu’à  partir  de  l’action  conjuguée  de  deux facteurs d’influence :

-       l’efficience   externe   qui   consiste   à   accroître   le   chiffre d’affaires,

-       l’efficience interne qui vise la réduction des coûts.

Le deuxième facteur n’est obtenu qu’une fois que l’unité hôtelière est capable de saisir le circuit interne de sa consommation ; d’où la mise en uvre des mécanismes du suivi et de maîtrise de l’évolution quantitative de celle-ci. L’exploitation est rentable dès lors que les recettes qu’elle secrète excédent les débours qu’elle entraîne. Ceci démontre encore une fois l’intérêt et la nécessité  du  suivi  et  de  la  maîtrise  de  la  consommation  en  hôtellerierestauration.

2-3- Au niveau du fonctionnement de l’hôtel :

Il  faut  entendre  par  fonctionnement,  les  différentes  opérations effectuées dans l’hôtel ayant trait à la consommation. A ce niveau, l’intérêt apparaît en ce qu’un système de suivi et de maîtrise à la faculté d’apporter des remèdes aux problèmes de la gestion, voire d’organisation en général. Signalons ici  la  complexité  des  circuits  et  par  suite  le  fonctionnement  de  l’unité hôtelière. Cette complexité deviendra plus aiguë dans le cas où l’hôtel ne dispose pas d’un système qualifié d’apte, de structuré et de précis.

Les  responsables  devront  s’efforcer  de  définir  une  démarche  à  ce niveau et faire en sorte que le système de suivi et de maîtrise favorise le bon fonctionnement et non pas le bloquer.  Maintenir un niveau tolérable de la consommation  est  un  objectif  qu’un  gestionnaire  averti  doit  s’efforcer  de consolider par la mise en place d’un dispositif de contrôle. Le premier pas à entamer dans ce sens serait de schématiser le circuit de la consommation, cela revient à définir un système de suivi. Le deuxième pas serait l’instauration d’un système  de  maîtrise,  qui  est  d’ailleurs,  et  inévitablement,  dépendant  du premier  pas.  En  effet,  le  système  de  suivi  canalise  la  consommation  et détermine les différents circuits par lesquels elle transite, ce qui rend l’action du second système plus opérationnelle et fructueuse.

III-    LA   CONSOMMATION   DE   LA   MATIERE   D’ UVRE   ET L’ORGANISATION INTERNE DE L’UNITE :

Il s’agit de mettre en relief l’importance de l’organisation de l’unité hôtelière, de relever son impact sur le suivi de la consommation, c’est-à-dire le contrôle du circuit effectué par celle-ci  au sein de l’unité, ainsi que sur le degré de sa maîtrise.

3-1-      L’organisation interne de l’hôtel :

Nombreuses   sont   les   recherches élaborées   dans   le   domaine   de l’organisation et qui témoignent, dans leur globalité, de son importance sur le plan fonctionnel et opérationnel de l’unité en général. En effet le concept d’organisation est en perpétuel mutation, soit dans le sens de réorientation ou celui d’accompagnement. L’attention accordée à ce concept justifie à plus d’un titre sa singularité dans la conduite de l’unité. Cette dernière devra définir un système mûrement réfléchi et adapté à sa réalité interne, faute de quoi elle lui serait, pratiquement, difficile, d’opérer, avec certitude et pertinence, dans le bon  sens,  en  partant  tout  d’abord  des  bonnes  assises  propres  à  son environnement interne.

3-2-      Le suivi de la consommation passe par l’organisation :

Il est inadmissible de penser qu’un suivi minutieux de la consommation puisse s’opérer dans une organisation, qui ne remplit pas certaines conditions d’ordres   fonctionnel   et   opérationnel.   D’ailleurs,   comment   pouvons-nous concevoir une méthode de suivi, si nous ne disposons pas d’une organisation qui détermine  et  facilite  la  connaissance  de  différents  rouages  de  l’unité hôtelière. L’efficacité d’une méthode de suivi passe, tout d’abord, par celle de l’organisation générale de l’unité. Avant de penser aux outils susceptibles de permettre de suivre, d’une manière précise, faut-il se pencher au préalable sur l’amélioration  de  l’organisation  et faire  en  sorte  que  celle-ci  soit  plus « fluide », claire, transparente et responsable.

3-3-      La maîtrise de la consommation passe par son système desuivi :

Le contrôle matériel répond aux questions suivantes : quels sont les produits consommés par le service X ?  quel est le niveau quantitatif de ces produits ?. De ce fait, le style de contrôle en question se propose d’offrir une assise  quant  au  niveau  quantitatif de  la  consommation.  Un  clignotant. Cependant, il ne s’agit qu’une d’une étape préliminaire à un gestion dynamique, qui se veut comme l’ensemble des moyens capables de conduire à la maîtrise de la consommation. Ce dernier trouve toute sa substance dans la qualité du système du suivi instauré par l’unité.

L’organisation  interne  constitue  la  base  d’un  bon  fonctionnement  de l’unité : la description des différentes procédures internes représente une étape décisive pour assurer un suivi à la hauteur, qui lui même canalise les actions du système de maîtrise.

L’organisation interne

permet

le suivi de la consommation de la matière d’uvre guide et assure

la maîtrise de celle-ci.

CHAPITRE II- PROCEDURE DU SUIVI DE LA CONSOMMATION

                                                                                                                                                    MATIERE D’        UVRE

Nous  aurons  à  exposer  les  bases  d’organisation  du  modèle  dans  un premier temps, dans un second temps, nous nous intéresserons au suivi de la consommation Nourriture et Boisson.

I-   LES BASES DE L’ORGANISATION DU MODELE :

Le suivi de la consommation constitue la base d’une gestion optimale, donc la maîtrise de celle-ci. Les systèmes et procédures mis en place à cette


fin doivent satisfaire certaines exigences et présenter une assurance à ce niveau.

Il est certain que le suivi de la consommation d’une manière rigoureuse se heurte à un ensemble de problèmes que seule une organisation aussi claire et rationnelle peut surmonter. A notre sens, l’organisation devra reposer sur une  départementalisation  des  services,  c’est-à-dire  une  décomposition,  un éclatement de ceux-ci. L’on sait que  l’unité est composé,  outre la direction générale, de six départements :

-       département hébergement,

-       département restauration,

-       département administratif et financier,

-       département commercial et marketing, - département des ressources humaines, -      et département maintenance.

Chaque département est composé d’un  ou plusieurs services et chaque service propose ses prestations . Les besoins de matières ou de fournitures sont  différentes  et  multiples  selon  la nature  de  la  prestation  fournie. L’éclatement des départements en services permet une clarté et donc un meilleur suivi de la consommation.

C’est un process qui se base sur l’identification de la prestation proposée par un service.

 Pour ce qui nous concerne, nous proposons l’éclatement ci-après :

 

II-    BON DE REQUISITION, DOCUMENT DE BASE :

Il  est  à  noter  que  cette  méthode  organisationnelle  ne  serait  d’une grande portée que si le principe de l’approvisionnement suivant est respecté :

« Le bon de réquisition est établi afin d’ affecter le coût de la sortie de la marchandise au service demandeur ».

Pour ce faire, deux voies s’offrent à nous :

-       soit que chaque point de vente  établit son bon de réquisition par l’intermédiaire du responsable ;

-       soit que chaque service établit un bon de réquisition global mais  de  telle  sorte  que  le  contrôleur  des  coûts    puisse distinguer la consommation de chaque service.

Exemple de bon de réquisition Points de production:

 

                                   Hôtel BACHAR                                                                                N°

001458

BON DE PRELEVEMENTS

Service : Cuisine

Date……………

DESIGNATION       Q

TE

PRIX ACHAT AC

VALEUR HAT

-----------------------------

-----------------------------

-----------------------------

--------------------------------

-----------------------------

-

-------

-------

-------

-------

-------

--------------

--------------

--------------

--------------

--------------

------------------

------------------

------------------

------------------

------------------

                                        Le chef de service         Le contrôleur                                            L’économe

Exemple de bon de réquisition de Points de vente:

 

                                   HôtelBACHAR                                                                                 N°

003478

BON DE PRELEVEMENTS

Service :Bar

Date……………

DESIGNATION Q

TE

PRIX ACHAT

PRIX VENTE

VALEUR ACHAT

VALEUR VENTE

------------------

------------------

------------------

------------------

------------------

------------------

-----

-----

-----

-----

-----

-----

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

------------

                                        Le chef de service         Le contrôleur                                            L’économe

Le   principe   du   calcul   des   consommations   repose   sur   l’activité restauration cloisonnées  :

-       la consommation Nourriture,


-       la consommation Boisson.

                       CHAPITRE III- SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE D’                       UVRE

SNOURRITURET

I-   DEFINITION

Est considérés comme nourriture tout solide à la base :

-       viandes, poissons, charcuterie,………… ,

-       alimentations et épiceries ( cuisine et pâtisserie ), produits laitiers,…….. ,

-       légumes, fruits, pâtisserie,….. .

A  partir  de  cette  définition,  il  est  facile  de  noter  que  le  champ d’utilisation s’étend à l’ensemble des services de l’unité hôtelière, en allant de la cuisine, snack,…..en passant par le bar, le night-club,….. . De ce fait, un suivi judicieux de la consommation Nourriture s’impose pour au moins deux raisons :

-       le domaine à couvrir est large,

-       l’usage qui diffère d’un service à un autre.

Par ailleurs, ces deux raisons nous amènent à nous poser une double question :

-       faut-il opter pour un suivi par produit ou par catégorie de produits ?,

-       faut-il opter pour un suivi par service ?.

La première démarche présente autant q’inconvénients que d’avantages. En effet, elle n’apporte pas de solutions concrètes à la gestion de l’hôtel du fait qu’elle répond à un seul souci, celui de s’assurer de l’utilisation effective de  la  consommation.  La  deuxième démarche,  par  contre,  remplit  deux fonctions, lesquelles sont indispensables à une gestion saine et rationnelle :

-       pouvoir déterminer le niveau de chaque consommation,

-       pouvoir  délimiter  l’espace  de  son  utilisation,  c’est-à-dire  le service consommateur.

Pour notre part, nous adopterons la deuxième démarche pour les raisons sus-indiquées, et de par sa compatibilité avec la méthode organisationnelle retenue. L’utilisation de la consommation nourriture s’étend à l’ensemble des services de l’unité, comme le stipule la définition ci-dessus. Cependant, le volume de la consommation nourriture  n’est pas le même d’un service à un autre. De ce fait, notre proposition quant au suivi de cette consommation intéressera les services qui font appel à ce type de consommation avec un volume important, notamment le département production, le room-service et la caféterie.

Par ailleurs, comme l’un des objets du module est de décrire un système de suivi, il serait normal d’aborder, tout d’abord, le service de la distribution à savoir l’Economat et par la suite les services demandeurs.

II-    LE SERVICE ECONOMAT OU ( LE MAGASIN ) :

C’est le service s’occupant du stockage des matières et des fournitures liées à l’exploitation de l’hôtel . Il a pour locaux :

-       un local appelé économat pour le stockage des denrées non périssables,

-       un local pour le stockage des denrées périssables : chambre froide, frigos

-

Il y a lieu de distinguer deux catégories d’achats :

-       les achats directs (pains, légumes,…….), - les achats à stocker (viandes, poissons,….).

Les achats directs ne transitent pas par le service Economat. Ils sont, après contrôle, acheminés vers le service demandeur. Par contre, la deuxième catégorie est conduite vers des lieux de stockage spécifique. Ce qui implique l’instauration  d’un  système  de  suive  de  la  consommation  au  niveau  de l’Economat. Trois outils sont utilisés à cette fin :

-       La fiche du stock : tenue pour chaque  article et relate ses mouvements d’entrée et de sortie du stock . Sa valorisation est effectuée à chaque mouvement sur le stock restant ce qui constitue  un  inventaire  permanent  de  l’article  en  question généralement au prix moyen . Sa mise à jour par l’économe est essentielle.

-       Le journal des entrées :  Il  regroupe  les  entrées  des denrées  de  la  journée.  Il  constitue  une  récapitulation  des données des factures ou des bon de livraison de la journée. Il est transmis en fin de journée au service Contrôle.

-       Le journal des sorties : Ce journal permet de quantifier et de valoriser les sorties de chacun des services demandeurs de la journée ou d’une période . Il est aussi communiqué en fin de journée au service Contrôle.

Concernant le suivi des denrées stockées en chambre froide, l’économe tient  un  document  présenté  sous  forme  d’un  tableau  à  double  entrée. Horizontalement, on inscrit les différents articles. Verticalement, on trouve les mouvements de chaque article. On l’appelle « Mouvement de la chambre froide ».

Le cas des viandes peuvent se poser sous deux manières :

1°cas : l’hôtel procède à un découpage de la bête dès le départ suivant ses besoins (steak, entrecôte, viande  à braiser,……. ). Donc, la viande est pré-portionnée.

2°cas :  les  prélèvements  sont  bruts,  c’est-à-dire  que  c’est  le  chef  du cuisine qui découpe la viande selon ses besoins.

Par contre dans le deuxième cas, le système du suivi serait celui dit : le système des Tickets de viande. Il est utilisé pour l’identification, le stockage et le contrôle des pièces importantes de viande, de volaille et de poisson. On établit un ticket de viande pour chaque pièce de viande. Le ticket comporte deux parties détachables remplies simultanément par le réceptionnaire de la marchandise. Une partie du ticket est fixée à la marchandise, l’autre est transmise au contrôleur restauration.

Les tickets de viande sont particulièrement utiles pour :

-       effectuer rapidement les inventaires ;

-       utiliser  rationnellement  des  pièces  de  viande  (  première entrée, première sorte)

-       ne pas tenir compte des variations de poids qui interviennent lors du stockage en chambre froide ;


permet une photographie instantanée des chambres froides, et des congélateurs.

Exemple du ticket de viande :

N° 01804

Grands frigos

Nombre de pièces :………………..

Poids total :……………………………..

Prix unitaire : ………………………..

Montant total : ……………………..

Fournisseur :………………………..

Date :………………………………………

N° 01804

F&B Control

Nombre de pièces :………………..

Poids total :……………………………..

Prix unitaire : ………………………..

Montant total : ……………………..

Fournisseur :………………………..

Date :………………………………………

III-    LE SERVICE CUISINE :

Il s’agit d’un ensemble de locaux, ayant pour objet la transformation des denrées alimentaires et la confection  des mets. Cet ensemble varie selon la taille de l’unité hôtelière. Dans certains cas, même s’il y plus d’un restaurant, il n’y a qu’un seul   local : la cuisine principale. Deux cas peuvent se présenter :

-       celui de l’existence d’une seule cuisine,

-       celui de l’existence de plusieurs locaux de production séparés géographiquement,  chacun  opérant  pour  un  point  de  vente spécifique.

Dans le premier cas, le suivi de la consommation sera effectué d’une manière  globale.  La  cuisine  principale  sera  débitée  de  l’ensembles  des prélèvements. Dans le deuxième cas, le suivi sera précis pour chaque local de production  dans  le  mesure  il  sera  aisé  de  déterminer  sa  consommation effective. Le suivi implique la mise place des supports. Le souci majeur devra être  non  pas  la  mise  en  place  des  contenants  de  l’information  (tracés  et tableaux) mais plutôt le contenu de celle-ci. La première question à se poser donc, est celle de la détermination des fins escomptées de telles informations (fins de contrôle, fins de rendements, etc.).

Les services concernées par la consommation nourriture font appel à une grande variété de denrées alimentaires et de produits qu’il serait fastidieux de suivre article par article, d’où la nécessité de procéder à un regroupement suivant le principe du «même nature » ou du «même genre». Le choix de chaque regroupement ou section devra se justifier par les résultats précis attendus et les renseignements que l’on cherche à tirer, par la suite, de leur analyse.

Le nombre de sections à retenir varie selon le service en question. Par exemple, pour le secteur cuisine, nous proposons le choix suivant :

-       section Viande,

-       section Volaille,

-       section Charcuterie,

-       section Poisson,

-       section Epicerie,

-       section B.O.F, ( Beurre, uf, Fromages )

-       section légumes et Fruits, -           section Boulangerie

-       et section Boissons à cuire.

Certaines sections peuvent faire l’objet d’une décomposition, c’est le cas de :

-       section Viande : Agneau, Buf, Divers,

-       section Volaille : Poulet, Canard, Dinde , Gibier,

-       section  Boissons  à  cuire :  Boisson  à  cuire  cuisine,  Boisson flambage restaurant.

La décomposition retenue n’est pas définitive, cela dépend en premier lieu de l’offre de chaque service.

3-1-Le cas de la Pâtisserie :

La pâtisserie est une partie autonome de la production qui mérite une attention particulière de la part du  gestionnaire car elle fait appel à une diversité de produits qu’il serait intéressant de suivre  indépendamment des autres prélèvements de la cuisine. Il sera question d’une autonomie de gestion et non de responsabilité (respect de la voie hiérarchique Chef du cuisine).

Dans le cas de la pâtisserie, le choix des sections est important. D’une manière générale, les produits consommés sont de quatre familles :

Laiterie,

Epicerie et Alimentation,

Fruits frais et secs,

                                -      Cave.

Pour  plus  de  précision,  un  éclatement  de  ces  sections  est  plus  que nécessaire. Les sections ainsi que les sous-sections peuvent être synthétisées dans un tableau, appelé : Registre du cuisine

3-2- Les repas du Personnel :

Deux cas sont possibles :

-       l’hôtel dispose d’un réfectoire réservé au Personnel,

-       l’hôtel  n’en  dispose  pas  et  c’est  la  cuisine  principale  ( communard ) qui se charge de la préparation des repas du personnel.

Dans  les  deux  cas  de  figure,  il  existe  seulement  deux  possibilités concernant la provenance de la consommation nourriture :

-       achats  directs  spécifiques  à  la  préparation  des  repas  du personnel,

-       sorties des Magasins .

Dans le cas où l’unité dispose d’une cuisine Personnel indépendante, le suivi de la consommation ne devra poser, en principe, aucun problème.  Dans le cas contraire, un ensemble de problèmes peut surgir. Le chef de cuisine devra établir un Bon de Transferts qu’il valorisera au coût de revient.

Hormis la question de la tenue du registre du suivi, il appartient au contrôleur d’instaurer un système de ticket repas que leur suivi permettra de déterminer le coût de revient unitaire du plat servi et donc s’assurer que l’indemnité allouée au personnel concernant les avantages en nature n’est pas dépassée.


IV-   LE ROOM-SERVICE ET LES RESTAURANTS:

Ces points de vente sont consommateurs de nourriture et de boissons. L’activité de ces services est fondée sur la vente de mets et de boisson sous différentes formes et sur plusieurs plages horaires, (lunch, dîner, sandwich et petit-déjeuner) et des boissons (thé, café, alcools, vins) .

S’agissant  des  repas,  les  restaurants  et  le  room-service  s’approvisionnent auprès    de  la  cuisine  principale  ou  d’une  cuisine  satellite  par  le  biais  de commandes transitant par un système informatique ( Micro s ). La commande est enregistrée sur un clavier ou un terminal tactile et sa validation amorce l’impression  de  la  commande  sur  les  imprimantes  déposées  sur  le  lieu  de production  et  le  lieu  de  stockage   (  Pour  la  production  ou  la  cave, l’identification du service demandeur se fait bien souvent par la couleur du ticket ) .

Dans le cas du petit-déjeuner, deux hypothèses sont à considérer :

-       le service s’approvisionne auprès de la caféterie,

-       le service prépare ses propres prestations, particulièrement le thé,  le  café,  les  jus.  Pour  ce  qui  est  de  la  boulangerie,  la caféterie se chargera de la lui transférer.

Dans le premier cas, il s’agit d’un transfert total. Le suivi des bons de transferts suffira. Dans le deuxième cas un registre du suivi est à mettre en place renfermant des sections et des sous-sections. :

-       Infusions (Café, Thé, Verveine,….),

-       Produits laitiers,

-       Epicerie (Confiture, Sucre, Ketchup,….),

-       Jus ( Fruits frais, Jus en boite),

-       Cave,

-       Chambre froide (Charcuterie, etc.).

V-     LE SERVICE CAFETERIE :

C’est un point de production essentiellement pour les petits-déjeuners et les boissons chaudes . La boulangerie est fournie par la pâtisserie ou livrées par l’extérieur. Ses besoins peuvent se résumer en cinq sections :

-       Café et Infusions,

-       B.O.F,

Epicerie,

Fruits et jus, Charcuterie.

VI-   LE   TRAITEMENT   DES   CESSIONS   GRATUITES   ET   DESTRANSFERTS :

6-1- Cas des Gratuités :

Se sont des prestations consommées dans les points de vente mais qui ne participent pas à la formation du C.A de ceux-ci. Ces prestations sont offertes dans trois situations :

-       à titre de promotion commerciale,

-       à titre de bonnes relations,

-       à des membres du personnel habilités à  en bénéficier.

Dans chaque exploitation,  des règles strictes et précises doivent être établies, diffusées et contrôlées, concernant :

-       les personnes autorisées à signer des factures en offert,

-       les membres du personnel autorisés à consommer gratuitement -        les articles pouvant être cédés, -           les plafonds de la consommation.

Le suivi des gratuités s’avère incontournable et décisif dans la mesure où il constituera la base de la détermination des coûts réels de chaque service. Ces cessions gratuites seront déduites de la consommation brute dans le calcul du ratio F&B .

6-2- Cas des Transferts de marchandises :

D’une manière simple, le fait qu’un  service s’approvisionne auprès d’un autre service et non pas à l’Economat,  est une opération de transfert. En principe, les opérations de cette catégorie devront être réduites au minimum afin d’alléger la procédure du suivi. La connaissance des valeurs des produits transférés est utile quant à la détermination de la consommation réelle de chaque point de vente ou point de production .

Lorsque la cuisine fournit des pommes chips au service bar, on qualifie :

-           le produit cédé par la cuisine de transfert cédé, -     le produit reçu par le bar de transfert reçu.

Toute opération de ce genre doit faire l’objet d’un bon de transferts, établit en trois exemplaires.

                                       CHAPITRE IV- SUIVI DE LA CONSOMMATION                       SBOISSON T

I-     DEFINITION

Est considéré comme boisson tout liquide servi dans un verre ou une tasse et généralement conditionné en bouteille :

-       Alcools,

-       Les Softs ( Sodas, boissons gazeuses, Bières,  Eaux, jus de fruits )

-       Vins,

A  partir  de  la  définition,  il  est  facile  de  cerner  les  services consommateurs de boissons avec un volume important. Il s’agit, en effet, de :

-       Service Cave du jour,

-       Service Restaurant ( sommellerie ) Bar, - Service Night-club.

II-   LA CAVE DU JOUR :

Elle représente à la fois un centre de coûts et un centre de profits . Il fournit les articles boisson aux :

-       salles de restaurants,

-       autres  services  dans  le  cas  où  la  cave  principale  (local  du service Economat) est fermée.

Un suivi minutieux et continu s’impose. Le bon de réquisition manuel ou informatique en constitue la base. Ce dernier est chiffré au prix d’achat par l’économe et au prix de vente par le contrôleur restauration. Les sections à prévoir sont :


Bières,

Vins,

-       Alcools,

-       Eaux minérales et gazeuses, -       Sodas et limonades, Jus de fruits.

III-    LES POINTS DE VENTE DE LA RESTAURATION  :

Ces points de vente sont des services dont le rendement nécessite un contrôle permanent, en commençant tout d’abord par la mise en place d’un système de suivi approprié. D’une manière générale, les ventes se répartissent en deux catégories  :

-       boissons vendues en l’état .

-       boissons composées sur le point de vente ( apéritif, cocktail

Dans la plupart des organisations, les points de vente constitue des stock  de  mise  en  place  pour  les  liquides  faisant  partie  intégrante  d’une composition . Pour les autres sorties, et concernant les ventes en l’état un document récapitulatif des ventes de la veille ou du moment est transmis à la cave . A partir de ce document les besoins en marchandises sont clairs et contrôlés .

Par conséquent, et en théorie, aucun écart ne peut subsister grâce à cette procédure puisqu’une vente amorce une sortie uniquement << Pas de bon – pas de sortie ! >> .

Le problème des boissons composées  apparaîtra au stade du calcul du rendement des services, ce qui implique un réajustement du chiffre d’affaires théorique  (le  potentiel  des  ventes  calculé  à  partir  d’un  état  évaluant  les quantités des liquides consommées et les ventes devant y être liées) .

 Boisson en bouteille :

 

La valorisation se fait sur la base du prix de vente affiché par le point de vente concerné. Les ventes au détail, leur potentiel s’obtient en multipliant le nombre de doses contenues dans une bouteille par le prix de vente de la consommation.  Le  nombre  de  doses  est  égal  à  la  capacité  de  la  bouteille (exprimé en centilitres) divisée par le volume unitaire par consommation (aussi exprimée en centilitres).

Exemple : L’on constate la consommation d’une bouteille de whisky de 70

 

cl . Ce whisky est vendu au verre dont la contenance est 7 cl . Par conséquent  les  statistiques  des  ventes  de  ce  service  doivent  faire figurer 10 verres de ce whisky vendus pour justifier la consommation de la bouteille .

On  entend  par  boisson  mélangée, toute  prestation  composée  (les cocktails, les fizzes, les flips, etc.).  Un réajustement du chiffre d’affaires potentiel  est  nécessaire.  Il  sera  qualifié  d’aisé  dans  le  cas  où  le  service observe des fiches de production.

CONCLUSION GENERALE :

Le suivi de la matière d’uvre consommée par une unité hôtelière répond à  plusieurs  aspects  de  la  gestion  de  celle-ci.  Il  permet  aux  décideurs de disposer d’une banque de données leur permettant de :

                                                z                      s’enquérir   de   la   situation   de   leurs   engagements

financières ;

z pouvoir bâtir une politique budgétaire ;

z prendre  des  mesures  cohérente  avec  les  objectifs

escomptés ;

z guider les décisions opérationnelles ; z Etc.

L’organigramme des opérations proposé décrit de manière synthétique les différentes étapes du système du  suivi et les supports d’informations utilisés.

ORGANIGRAMME DES OPERATIONS

 

CHAPITRE V- LA CONSOMMATION MATIERE D’                            UVRE

I- LA CONNAISSANCE DU COUT MATIERE :

Le calcul du coût matière permet de déterminer l’incidence du coût d’une prestation vendue . Le coût matière  s’exprime en % par rapport au chiffre d’affaires correspondant. .

1-1- Cas de la Nourriture ( calcul global ) :

             Consommation nette nourriture HT

Coût matière = --------------------------------------- * 100        C.A.H.T.H.S

1-2- Cas de la Boisson ( calcul global ) :

             Consommation nette boisson HT

Coût matière = --------------------------------------- * 100        C.A.H.T.H.S

Il est question ,ici, du calcul d’un coût matière global. C’est la première étape que devra s’assigner un contrôleur restauration. La détermination des coûts de chaque service obéit à la même formule. Ce calcul est mensuel mais selon le mode  de  contrôle  que  l’on  exerce,  ce  calcul  peut  être  période  avec  des inventaires tournants . Ce calcul est également calculé au quotidien pour le ratio nourriture . Cependant, il faut faire attention à l’incidence de la valeur des stocks .

I- LA CONSOMMATION NETTE :

2-1- Consommation nette globale Nourriture:

Le calcul de la consommation nette global s’effectue ainsi :

Hôtel………………

Mois ……………………..

Calcul du Ratio Nourriture

 Inventaire initial Economat…………………………………………………………… +Inventaire initial des points de vente………………………………………….

=Total des inventaire (A) ……………………………………………………………… ..

 Achats stockés à l’Economat de la période………………………………… +Achats directs nourriture de la période……………………………………. =Total des achats de la période (B)………………………………………………

 Inventaire final Economat de la période……………………………………..

+Inventaire final des points de vente de la période…………………..

=Total des inventaires (C)…………………………………………………………………

=Consommation brute(A +B)-C………………………………………………………..

-   Cessions crédits ( Offerts).…………………………………………………..

-   Pertes et casses……………………………………………………………………………..

= Consommation nette……………………………………………………………………..

Chiffre d’affaires Nourriture ……………………………………………

Ratio ………………………………………………………….    %

Visa.

Ratio  = *100/ CA

2-2- Consommation nette globale Boisson :

C’est la même démarche à appliquer pour le cas des boissons :

Hôtel………………

Mois ……………………..

 Fiche de Rendement Boisson

 Inventaire initial Economat…………………………………………………………… +Inventaire initial des points de vente………………………………………….

=Total des inventaire (A) ……………………………………………………………… ..

 Achats stockés à l’Economat de la période………………………………… +Achats directs boisson de la période……………………………………. =Total des achats de la période (B)………………………………………………

 Inventaire final Economat de la période……………………………………..

+Inventaire final des points de vente de la période…………………..

=Total des inventaires (C)…………………………………………………………………

=Consommation brute(A +B)-C………………………………………………….

-              Cessions                  crédits                  (                  Offerts

)……………………………………………………………………………..

-              Pertes et casses……………………………………………………………………………..

= Consommation nette………………………………………………………………….

Chiffre d’affaires Nourriture ……………………………………………

Ratio ………………………………………………………….    %

Visa.

2-3- Consommation nette Nourriture par service :

Une fois qu’on aura effectué ce calcul, on élaborera le même type de fiche de rendement pour chaque point de vente ou de production :

Hôtel………………

Mois ……………………..

          Fiche de Rendement Cuisine principale

 Inventaire initial cuisine……..…………………………………………………………… + Achats directs de la période……………………………………………………….

=Total…………………………………………………………………………………………………

-Inventaire final cuisine de la période………………………………………… = Consommation brute…………………………………………………………………….

-              Cessions crédits……………………………………………………………………………..- Pertes et casses……………………………………………………………………………..

= Consommation nette……………………………………………………………………..

Ratio coût matière =……………………………………… Prix de revient d’un menu =……………………….

Prix de vente moyen =………………………………….

Visa.

2-4- Consommation nette Boisson par service :

Hôtel………………

Mois ……………………..

       Fiche de Rendement Bar

 Inventaire initial bar……..…………………………………………………………… + Achats directs de la période……………………………………………………….

=Total…………………………………………………………………………………………………

-Inventaire final bar de la période………………………………………… = Consommation brute…………………………………………………………………….

-              Cessions crédits……………………………………………………………………………..- Pertes et casses……………………………………………………………………………..

= Consommation nette……………………………………………………………………..

Ratio coût matière =……………………………………… C.A moyen par nuitée=………………………………….

Visa.

2-5- Quelques causes d’un ratio matière élevé :

Nous avons souligné qu’auparavant qu’il serait préférable de calculer un coût matière global dans un premier temps en raison d’une finalité du contrôle, ainsi que pour l’interprétation des résultats qui suivent. Supposons qu’on ait déterminé un coût global élevé mais lorsqu’on a calculé un coût matière pour chaque point de vente ou de production, on s’est retrouvé avec des coûts raisonnables et qui ne dépassent pas les normes fixées ou le cas contraire.


Dans ce cas, les causes sont à rechercher soit au niveau de l’Economat soit au niveau des points de vente ou de production. Cependant, les causes d’un ratio élevé sont multiples.

III- A la recherche de la maîtrise de la consommation Nourriture :

3-1- Le coût pré-établi ( la fiche technique ):

Etablir la fiche technique d’un plat ou d’une boisson composée, c’est indiqué les quantités et les coûts des ingrédients la composant, ainsi que les opérations de préparation. La fiche technique est l’outil le plus cité, le plus controversé, mais malheureusement le moins utilisé. Pourtant, c’est la pierre angulaire de tout système de gestion  en matière de restauration. La fiche technique présente plus d’un avantage.

Quel  que soit le type de la restauration assurée par l’hôtelier, chaque production  commercialisée devrait : ƒ avoir été testé et évalué à son coût ( établissement de la carte de test), ƒ présenter le déroulement de la préparation listée,

Pourquoi ? :

ƒ  Parce  que  la  fiche  technique  est  une  base  des  standards

de production ;

ƒ  Parce  que  la  fiche  technique  est  la  référence  au  niveau  de

la détermination des coûts ;

ƒ Parce que la fiche technique est la référence au niveau du

processus de la production ( quand on utilise les fiches techniques, on constate qu’un nouvel employé est beaucoup plus rapidement au courant des méthodes de l’unité et beaucoup plus rapidement autonome dans son travail) ;

ƒ Parce que la fiche technique sera la référence pour la

détermination des  quantités  théoriques  de  matières  d’ uvre consommées  pour permettre une comparaison avec les quantités réelles consommées .

Les renseignements inscrits sur la fiche technique se modifient dans le temps . La fiche technique repose sur les valeurs figurant sur la fiche de stock des éléments utilisés pour la composition d’un met ou d’une boisson . Aussi,

 

34

dans  la  conception  même  du  document,  il  faut  toujours  tenir  compte  de plusieurs éléments :

ƒ Pouvoir suivre, sur le même document, l’évolution des coûts sur

une période assez longue ;

ƒ  Remettre  à  jour  le  calcul  des  coûts  en  fonction  des

variations saisonnières ( Si tenue manuelle des fiche techniques ). Si les fiches techniques sont valorisées par informatique, leur valeur change au fu et à mesure de la saisie des achats .

Une fois ces fiches établies, il ne  faut surtout pas les ranger et les oublier :  il  est  indispensable  de  les  laisser  à  la  disposition  du  personnel concerné et surtout de vérifier très souvent leur application puisqu’elles sont à la base de détermination des prix de vente et des calculs de coûts théoriques. Il faut donc toujours bien vérifier, en cuisine, en salle :

ƒ La qualité et la quantité de la marchandise ; ƒ Les quantités de marchandises servies.

Exemple de fiche de fabrication :

Désignation du plat ………………………………………………………………….

Prix de revient par couvertQuantité pour …………. personnes

 
 

               Poids moyen brut par personne                                          Date de mise en place :………………

 
 
 
 
 

Composantes 

     Unité

Quantité

Prix unitaire

Prix

total

Poids net cru

Poids net cuit

   

-------------------

--------------------

--------------------

--------------------

--------------------

--------------------

-------------------

--------

--------

--------

--------

--------

--------

--------

----------

----------

----------

----------

----------

----------

----------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

------

-------

-------

-------

-------

-------

-------

--------

---------

---------

---------

---------

---------

---------

----------

-----------

-----------

-----------

-----------

-----------

-----------

 

                                      Tot .

Prix de revient…………..To

al------tal-------

   

METHODE D’EXECUTION

 
 

Temps de préparation :……………

……..                            Temps de cuisson :………

……..

 
                         
 
 

Progression:

 

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

Matériels  utilisés :

Remarques :

……………………………………………

……………………………………………

……………………………………………

……………………

……………………

……………………

Mise   à jour Prix

Date

                   
                     
                             

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

La fiche technique amène l’hôtelier à déterminer son coût théorique ( objectifs coût matière), qui lui servira de base quant au calcul de son prix de vente :

        Prix de revient

Prix de vente  =  --------------------------- x 100         objectif coût matière

           Prix de revient

Coût matière % = ---------------------

            Prix de vente

Par  ailleurs,  il  est  une  phase  importante,  généralement  omise,  qui consiste à valider a posteriori les données de la fiche technique : le cuisinier doit  régulièrement  vérifier  si  les  quantités  qu’il  met  réellement  en  place correspondent bien à celle s qu’il avait prévu de mettre. Car, il suffirait que le poids de l’un des éléments ( de base par exemple) ne soit pas respecté, et le prix de revient se verrait augmenter.

Le contrôle de la production par les spots-checks :

 

Afin de vérifier la conformité de  la production par rapport à la fiche technique, le contrôleur F&B peut procéder au contrôle de consommation des matières en cours d’exercice . Le principe est de sonder la consommation de quelques matières en suivant les ventes d’un libellés .

Par exemple : la sole : Vérifier tous les plats composés de sole . Ensuite

 

rapprocher les ventes de ces plats et en évaluer la consommation théorique ( standard  )  en  fonction  des  fiches  techniques  .  Dans  le  même  temps,  le contrôleur doit effectuer un inventaire de départ, avant les ventes , et un inventaire final, après les ventes . Les spots-check peuvent s ‘appliquer sur 1 service ou sur plusieurs journées .  Leurs répercutions sont généralement très efficaces sur le respect des quantités prévus .

3-2- Cartes de test :

Les cartes de test constituent un stade préparatoire à l’élaboration des fiches de fabrication. Elles ne sont pas nécessaires quand les achats de viande ou de poisson sont faits directement en pièces ( filet, contre filet, entrecôte, darne,……….). Les tests de viande ou de poisson sont effectués pour déterminer le prix par portion des différents parties de viande et, éventuellement de gros poisson. Les tests fournissent des informations précieuses au contrôleur de restauration :

Lorsqu’il s’agit d’un quartier de viande comportant plusieurs pièces de qualité  et  de  prix  différents,  on  répartit  le  prix  du  quartier  entre  les différents pièces de viande ; il faut faire alors considérer le poids de chaque pièce  et  leur  prix.  Donc,  il  s’agit  de  la  première  étape  du  processus  de l’établissement de la carte de test, à savoir ,la détermination de la part des pertes à cru. La seconde étape est celle relative à la détermination de la part de la perte à cuisson (calcul de la réduction en poids et volume due à la cuisson.). Finalement l’utilité d’une carte de test est de fournir directement le prix d’achat d’une portion de viande d’une qualité donnée, quand l’achat a été fait sous la forme d’une bête entière ou d’un pan ou d’un quartier comprenant plusieurs morceaux de qualité et de valeur marchande différentes.

CARTE DE TEST

Hôtel BACHAR                              Restaurant : Orangers                  Date :     21 –06- 0N

Nom de l’article : Cuissot de veau                           Prix le kg : 70.60 DH

Nombre de pièces : 01                                            Prix total :

Poids : 18.000 kg.                                                        Fournisseur :  Boucherie orientale

 
 

Poids kg

%

Coût

Au prix du marché

 

Au kg

Total

 
 

Pièce d’origine

18.00 0

100

   70.60

   
 
 

Décongélation

-     

-

-

-

 

Graisse

0.900

       

Parures

6.525

       
 

Produit utilisable

         
 
 

Viande à poêler

4.060

       
           
 
   

Viande à rôtir

1.545

       

Viande à sauter 4.

735

     
         
         

Perte au tranchage

0.235

   

Vérification

18.000

 100

     
 

Avant cuisson

         

Après cuisson

       

Perte/gain cuisson

       

Moins parures, os.

       
           
         
         
         

Vérification

       
 

Portions

Poids portion

Nb.

Port.

Coût portion

Coût

total

Coefficient multiplicateur

 

Escalopes          

      123

       

Rôti                    

     155

       

Sauté                 

     180

       

Vérification

   

Visa Contrôleur de restauration/

Test effectué par : ……………………………

Visa /

IV-   RECHERCHE   DE   LA   MAÎTRISE   DE   LA   CONSOMMATION BOISSON

4-1- Potentiel des ventes boisson :

C’est  le  chiffre  d’affaires  théorique  obtenu  en  multipliant  le  prix affiché de chaque boisson prélevée par la quantité sortie de la cave   :

-       Ajustement pour ventes de bouteilles entières,

-       Ajustement pour boissons d’accompagnement, -          Ajustements pour boissons mélangées, -     Ajustements pour pertes et casses.

4-2- Le principe du stock permanent :


Elle consiste à réapprovisionner un  point de vente suivant le total des ventes réalisée la veille, de façon à ce que la composition du stock boisson demeure la même et facilite le contrôle : 1 bouteille vendue correspondant à 1 bouteille sortie . Ce stock peut toutefois varier en fonction :

-       de l’activité du point de vente,

-       de l’évolution des goûts de la clientèle,

-       du changement dans les possibilités d’approvisionnement.

4-3- L’inventaire:

En principe, un inventaire physique des stocks est à effectuer chaque fin  du  mois.  Le  responsable  de  l’inventaire  doit  procéder  à  un  décompte physique des articles et ne pas se contenter de lire le nombre indiqué sur la fiche du stock. La règle veut que le stock réel présente une quantité identique que celle indiquée sur la fiche du stock ( quantité et valeur théorique ) . Cependant, il est possible de constater un écart . A cet effet, plusieurs causes peuvent être à l’origine :

-       erreur dans les écritures passées lors de la réception des marchandises,

-       marchandises sortie sans bon,

-       marchandises sorties illégalement,

-       erreur dans la saisie des bons de réquisition,

-       etc.

Dans la pratique, l’objectif de l’inventaire est de pouvoir calculer la consommation brute de chaque service, c’est pourquoi, il est ponctuel.

4-4- Le tableau de bord:

Il est définit comme « synthèse chiffrée des principales informations nécessaires aux dirigeants pour orienter l’activité du groupe humain placé sous leurs  ordres  vers  le  meilleur  emploi  des  moyens  d’exploitation  mis  à  leur disposition ».  Il  s’agit  donc  d’un  document  qui  synthétise  la  situation  de l’exploitation à travers un certain nombre d’indicateurs. Il joue le rôle d’un système d’alarme pour le contrôleur restauration par un suivi d’un ensemble de clignotants.

Exemple d’un tableau de bord :

Indicateurs

Objectif

Réalisation

Ecart

Seuil d’alerte

NOURRITURE :

- Nombre de repas servis :……………………………………

…………

     

 dont Hôtel………………………………………………

……………

………

   

 dont Passant……………………………………………

……………

……

   

 dont Gratuites…………………………………………

……………

……

   

- Taux de fréquentation………………………………………

………………

     

- Taux repas gratuité……………………………………………

…………….

     

- Consommation nourriture……………………………………

……………

   

- Coût de revient d’un repas commercialisé……………

………

     

- Rendement cuisine……………………………………………

……………

……

   

- Rendement caféterie…………………………………………

………………

     

- Rendement snack……………………………………………

………………

……

   

- Rendement R. service………………………………………

………………

   

- Effectif (cuisine et salle)……………………………………

……………

     

- Coût moyen par employé……………………………………

……………

   

- C.A moyen par employé……………………………………

………………

     

- % coût sur C.A…………………………………………………

……………

……

   

-        Fréquence de rotation (Total des sorties / stockmoyen)

BOISSON :

-        % de rendement :……………………………………………

………………

   

     Bar……………………………………………………

……………

…………

   

Cave du jour…………………………………………

……………

……

   

Night-club……………………………………………

……………

……

   

- Fréquence de rotation………………………………………

……………

     

EFFECTIF…………………………………………………………

……………

……………..

   

- Coût moyen par employé……………………………………

……………

   

- C.A moyen par employé……………………………………

………………

     

- % coût sur C.A…………………………………………………

……………

……

   

4-5- L’analyse des coûts nourritures et des coûts boissons :

4-5-1 – La comparaison des résultats :

Comme nous l’avons préciser, les ratios F&B sont réellement calculés à chaque  clôture  mensuelle  .  Ces  résultats  intégreront  le  rapport  financier permettant d’évaluer le prime-cost de l’entreprise .

Cependant, le fait de calculer un ratio mensuel permet de situer le niveau du résultat dégagé sur un mois d’exploitation . Afin de rendre plus parlant les ratios il est important de les comparer au budget, qui lui découle d’une norme . Dans le secteur hôtelier, il existe des ratios normalisés qui permettent  à  l’entreprise  de  comparer  ses  performances  ou  dû  moins  sa situation .

Toujours est il que l’entreprise possède un historique correspondant à ses coûts matières .  Celui-ci provient des années précédentes écoulées . Il convient donc de comparer ses ratios de l’année N à l’année N-1 de la même période . Cette comparaison est mensuelle ainsi que cumulée .

Exemple:

 

Comparaison de N daprès N-1 :

 

Mensuels

 

Cumuls

Points de Ventes

Ratios Mois  N .

Ratios Mois  N-1.

Ratios Cumul  N.

 

Ratios Cumul N-1.

Restaurant 1

         

Restaurant 2

         

Bar

         

                 4-5-2  Lincidence des ventes       le Sales mixed :

Avant de crier Victoire ou encore Défaite, un ratio calculé peut caché un autre résultat .

Effectivement, le ratio global est la conséquence de la combinaison des ratios liés aux  familles  de  ventes  telles  que  les  familles  Entrées,  Poissons,  Viandes suivant  la structure dune carte ou dun menu . Pour les boissons, la structure  choisie est celle qui existe  dans  la  cave  telles  que  les  familles  Softs,  Alcools,  Vins  par  région  afin  de décomposer le ratio obtenu .

Le contrôleur doit alors analyser le profil des ventes réalisés afin de savoir si le ratio est bon ou mauvais daprès les ratios réalisés sur les mois ou années précédentes .

Pour cela, il doit sélectionner le mois de référence et plus logiquement un mois performant . Ensuite, tous les mois le contrôleur F&B comparera les ratios obtenus au profil des ventes du mois de référence .

Exemple : Ratios décortiqués.

 

Mois de Références

 

Mois M

Entrées

Ratios Familles

Proportions

CA

Ratios

Mois Réf.

Proportions

CA

28,25%

25 %

 

21 %

Poissons

38 ,95 %

32%

 

38%

Viandes

27,15 %

28%

 

27%

Petits

Déjeuners

19,42 %

18%

 

15%

       ../    ..

       

Ratio Global

33, 60 %

100 %

35,60 %

Ratio Corrigé

( *) - le ratio corrigé est calculé en multipliant les proportions du profil du mois M sur la base des ratios par familles du mois de référence .

                               •             ratio corrigé = ((28,25*21)+(38,95*38)+        .

Le  ratio  corrigé  sera  ensuite  comparé  au  résultat  réel  afin  dévaluer incidence du sales mixed .


4-5-3  Lincidence des prix dachats dans le calcul des ratios F&B :

Le principe est similaire aux opérations que nous venons daborder . Un ratio peut évoluer soit parce que les quantités figurant sur les fiches techniques nont pas été respectées, parce quil y a du vol de marchandise, parce que le sales mixed fait varier le ratio global .

Aussi,  les  variations  des  prix  dachats  ont  une  incidence,  parfois  non négligeable, sur lévolution des ratios . Laugmentation ou la diminution  des prix ont-elles favorisé ou non la norme à tenir  par les ratios sachant quune évolution tarifaire peut-être considérée comme normale . Les prix doivent être cohérents avec les saisons .

Afin  den  mesurer  les  proportions  sur  le  ratio  global  du  mois  M  ,  le contrôleur établit une analyse en décomposant les produits achetés par familles comme par exemple les poissons, les viandes, les légumes .. Dans un souci de rapidité et de fiabilité le contrôleur applique la Loi de Pareto connue sous le nom des 20/80 . En effet, 20 % des intitulés achetés par famille représentent 80% en valeur dachats de cette même famille . Un tableur ( excel ) peut être utilisé afin de procéder à la sélection des articles probants (  20/80 ).

Ensuite, il faut choisir un mois de référence qui peut-être le premier mois analysé . Les quantités des mois suivants seront rapprochées au  prix pratiqués du mois de référence .

Exemple :

Famille Mo

is            M

Mois de référence Base 100

Mois M

Indices

Poissons

Quantités

Prix Achats

Valeurs

Des

Achats

Prix Achats

Valeurs

Des

Achats

 

Lotte :

150

120

18 000

110

16 500

91.66

Bar :

280

300

84 000

320

89 600

106.66

Barbue : 80

 

110

8 800

110

8 800

100

Sole :

320

220

70 400

310

99 200

140.90

.

           

Total

   

181 200

 

214 100

118.15

Par conséquent, lévolution des prix  a pénalisé le ratio  . Si par hypothèse seule  la  famille  des  poissons  présente  une  augmentation  de  prix  dachats  des matières alors que les autres familles font apparaître des chiffres stables, le ratio global du mois devra être corrigé de 18.15 % dincidence de prix .afin de le ramener sur une base comparable .

Ainsi lorsque le contrôleur analyse les chiffres, il est en mesure de localiser les arguments une évolution des ratios .

Exemple :

Ratio décortiqué :



 

Mois de Référence

Mois M

Ratio

33.60%

35.60%

Indice des prix

 

( Ratio)-18.15%

Sales mixed

 

 - différence sales mixed

Ratio décortiqué

33.60%

Ratio corrigé

CONCLUSION GENERALE :

Nul ne peut contester le fait que l’hôtellerie est une industrie de main d’uvre dans la mesure où la production nécessite la présence d’un nombre aussi important de personnes que le niveau d’exploitation l’exige. La nature de l’exploitation de l’hôtel reste très spécifique du fait qu’elle fait appel à de multiples consommations de matière  première.  La  manipulation  et  la  transformation  de  celles-ci  exigent  une attention particulière de la part du personnel, lequel devrait être organisé, formé, motivé,………… .

Il convient de dire que toute action  à mener pour maîtriser le niveau des dépenses des matières d’uvre devra intégrer dans son plan l’élément humain, seul garant de sa réussite. L’intégration et la sensibilisation du personnel restent une condition nécessaire pour pouvoir espérer la maîtrise de la consommation, surtout dans  l’activité  hôtelière,  du  simple  fait  que  les  possibilités  du  gaspillage  et  du sabotage sont grandes. A titre d’exemple, rien ne pourra garantir l’utilisation d’un litre d’huile d’une manière optimale ou extinction d’un four au temps opportun.

Penser  à  la  maîtrise  du  niveau  des  dépenses  engagées  à  titre  d’achat  de matière première, c’est penser tout d’abord au personnel. Aucune action ne devrait être envisagée en l’absence de cette clé, qui est le personnel ;


PARTIE II: METHODES DANALYSEDES CHARGES DE

ACTIVITE  DE  RESTAURATION

CHAPITRE VI- CONNAISSANCEET REPARTITION DES CHARGES

CHAPITRE VII- ANALYSE DESRESULTATS

CHAPITRE VI- CONNAISSANCE ET REPARTITION DES CHARGES

I- LES TYPES DE CHARGES ET DE COUTS :

1-1- Les types de charges :

Les charges peuvent être classées selon leur comportement en fonction de l’activité de l’unité. On parle alors decharges de structure etcharges d’activité,de charges fixes et charges variables, de charges directes et charges indirectes, de charges supplétives.

Les charges de structure évoluent peu sur une courte période lorsque l’activité varie entre des limites plus ou moins étroites selon le type d’unité. Au-delà d’une certaine limite, elles augmentent par palier soit qu’il faille acquérir un outillage, soit qu’il  faille  recruter  du  personnel  d’encadrement .  Ces  opérations  contribuent  à modifier la structure normale de l’unité. Ces charges sont relativement fixes lorsque le niveau d’activité évolue peu au cours de la période de calcul.

Les charges d’activité varient avec le volume de la production ou des ventes. La liaison existant entre l’activité et les charges d’activité peut se modifier selon le niveau d’activité. Ces charges sont donc variables en fonction de l’activité. On les appelle aussi charges opérationnelles ou encore les charges variables.

Les charges directe sont celles qu’il est possible d’attribuer à une production ou à un produit ou à un type de produits. Il en est généralement ainsi des charges d’achat et de personnel. On les appelle aussi les charges spécifiques.

Les chargesindirectes    sont  celles  qui  ne  peuvent  être  imputées  à  une production  déterminée.  On  peut  citer  à  cet  égard  les  charges  d’administration générale.

Les charges supplétives regroupent la rémunération des capitaux propres de l’unité et la rémunération du travail de l’exploitant.

1-2- Les types de coûts :

Un coût représente une accumulation de charges nécessaires à la réalisation d’une opération ou un groupe d’opérations  relatif à un produit ou à un groupe de produits,  ces  produits  pouvant  être  des  biens  ou  des  services.  Un  coût  peut également représenter une somme de charges nécessaire au fonctionnement d’une activité. D’une façon générale, un coût est un regroupement de charges effectué en fonction des besoins de la gestion.

Un coût se définit par :

 
 

A- Son objet, sa destination : activité, fonction, produit.

B-    Son niveau   : coût d’approvisionnement, de production, de distribution……

C-  Son moment de calcul : coût constaté (réel), coût préétabli (standard, prévisionnel)

D-    Soncontenu : coûts complets, coûts partiels,coûts d’activité, coût de structure.

1-3- La délimitation ducoût :

Suivant son stade d’élaboration, la réalisation d’un objet ou d’un service nécessite une accumulation de charges. Il s’agit d’une suite de coûts successifs           qui, s’accumulant, vont constituer le prix de revient ou « coût de revient ».

z Le coût  d’achat: correspond au montant porté sur la facture d’achat, à quoi il faut ajouter lesfrais de transports et les droits de douane.

z Lesopérations d’achat (administration descommandesd’aconstituent un coût qui, ajoutéhat) au coût d’achat, constitue le coût des produits approvisionnés que l’on peut appelé

«Coût total d’achat ». z Le coût de la main-d’uvre et, d’une façon générale, le coût des opérations deproduction constituentle coût ajouté.

z Le coût total d’achat ajouté au coût ajouté constituele coût de production.

z Le coût de la fonction distribution, en fait le coût des activités commerciales, ajoutéau coût de production constituele coût commercial.

z Le coût de la fonction administrative, appelé souvent «frais du siège» dans les grandes entreprises, ajouté au coût commercial constituele prix de revient.

C

O

U T

D        E

R

E

V

I

E      N

T

1-4- Le moment de calcul d’un coût:

 

Un coût est réel ou historiques’il comprenddeschargesréelles constatées parla comptabilité.

Un coût est prévisionnel s’il est une estimation pour l’avenir.

Un coût est dit standard lorsqu’il sert de norme préétablie utilisable par la comptabilité permet alors de dégager des écarts par rapport au coûtréel qui sont autant d’indicateurs de gestion. On utilise des coûtsstandards pour des produits ou des opération et non pour les cecas, on emploie le terme Budget.

1-5- Le contenu d’un coût :

Un coût est dit complet, si toutes les chargesont été réparties et imputées au produit ou au coût estdit partiellorsqu’unepartie seulement des charges a été imputée au produit ou au service.

A-     le coût complet :

Le coûtderevient unitaire d’un produit ou unservice estun coût moyen dans lamesure où la masse des charges est divisée par les quantités produites ou vendues. Le coût de revient est complet lorsque lamasse des charges comprend les coûts directs,qu’ils soientfixes ou variables, et unequote-partdes coûtsindirects qu’il a été convenud’incorporer dans le coût de revient. La somme descharges comprenant des éléments fixes, le coût complet unitaire diminue lorsque les quantités augmentent et croit lorsque l’activité décroît. La notionducoût de revient doit êtreutilisée avec prudence car la précision est illusoire dans la mesure où la répartition des chargesindirectes est plus ou moins arbitraire.

49


B-     Le coût partiel :

B1°- le coûtvariable :

Dans ce cas, les charges directes et indirectes liées à l’activité sont affectées au produit ou service. L’écart entre le prix unitaire etle coût direct variable s’appelle Marge brute unitaire ou marge de contribution unitaire. Sil’on regroupe l’ensemble des charges variables et l’ensemble des produits, on dégagela Marge brute sur coûts variables.

Les insuffisances de la méthode du coût complet ontconduità concevoir un système qui permet non seulementde rendre les mêmes services mais encore d’élaborerun modèle économiquede l’unité pour la gestion. La distinction entre charges d’activité et charges de structure étant une traduction assez fidèle dela réalité de l’unité, c’est au tourde cette notion qu’est née le principe dit « Direct Costing » ou encore coût variable.

Le principe de ce système est d’inclure dans les coûts queles charges liées à l’activité. C’est ainsi quele coût de production variablecomprend la matière, lamain-d’uvre directe, l’énergie et les outilsconsommables. Un coût variable est constitué par les charges qui varient en fonction d’une activité, mais il peut ne pas être proportionnel à celle-ci ( coût réduit en fonction des séries, courbe d’expérience) .

B2°- le coûtdirect :

Une autre forme plus évoluée consiste à incorporer dans le coût les charges variables fixes liées au produit. On obtientalors un coûtspécifique ou coût direct. Ce dernier est constitué :

-        des chargesqui peuventlui être directementaffectées; ce sont le plus généralement des charges opérationnelles,

-        des charges qui transitent par des centresd’analyse etlui sont imputables sans ambiguïté ; certaines de ces charges sont variables, d’autres sont fixes.

II- METHODES D’INCORPORATION DES CHARGES :

2-1- Les techniques de répartition des charges :

La répartition des charges indirectes pose un problème d’objectivité du fait qu’il est difficile de cerner, avec exactitude, la part de chaque centre. Il s’agit là du problème  essentiel  qui  se  pose  au  gestionnaire  lorsqu’il  cherche  à  mesurer  les performances de chacune de ses activités. C’est-à-dire :

-   Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprisehôtelière ;

-   Expliquer les résultats en calculant  en premier, les coûts des biens etservices puis en les comparant aux prix de vente correspondants ; en second les écarts budgets-réalisations.

 

50

Cependant,  il  est  convenu  de  faire  appel  à  des  clés  de  répartition.  Les  plus couramment utilisés sont :

n Les répartitions par rapport aux surfaces occupées : Cette répartition concerne spécialement les charges fixes indirectes .

Exemple : Répartition des amortissements :

Espace Hébergement : 6/10°

Espace restaurant     : 2/10° Espace Bar – Night-club : 2/10°

o Les répartitions par pourcentage : Cette ventilation s’adapte mieux aux charges variables indirectes.

Exemple : Répartition des fournitures de bureau consommées :

Service administratif : 75.00 %

Service Commercial    : 15.00 %

Service Production et distribution : 10.00 %

p Les répartitions par service : Ce processus s’applique particulièrement aux charges fixes directes.

Exemple : Répartition des frais de personnel (hébergement) :

Etages Réception

Lingerie

2-2- Les méthodes de quantification des coûts :

Elles sont au nombre de trois : ƒ         La méthode des coûts complets ; ƒ La méthode du coût direct évolué ; ƒ   La méthode du coût variable.

A- La méthode des coûts complets :

L’objectif de la méthode est d’arriver à unerépartition de l’ensembledes charges sur les biens et/ou les services. Ce qui veut dire quela répartition devraprendre en considération l’organisation interne de l’unité, qui, généralement subdivise celle-ci en deux catégories de départements distinctsà savoir, les centres d’analyses fonctionnels et lescentres d’analyse opérationnels.

51

Un centre d’analyse estune divisionouverte àl’intérieur d’un centre de travail (recherche de précision d’imputation), soit endehors d’uncentre de travail afin de faciliter des opérations de répartition oude cession entre centres d’analyse. Un centre de travailcorrespond à une division de l’organigramme de l’unité, telle que service, station, magasin,…. On peut distinguer :

ƒ       les centres d’analysefonctionnelsavec dessections de calcul et des centres de travail de structure,

ƒ       les centresd’analyse opérationnels avec des centres de travail auxiliaires et des centres de travail principaux.

L’ensemble des charges affectées aux centres d’analyse fonctionnels et aux centres d’analyseopérationnelsest totalisé et cetotal               est imputé dans les différents centres d’analyse opérationnels grâceaux  clés de répartition retenus. Lorsque les centres se rendent des services mutuels, larépartitionpeut poser  un problème d’ordre mathématique .

Exemple : Les charges réciproques .

-        Le centre 1 a consommé 1 000 heures de la section 2

-        Le centre 2 a consommé 1 500 heures de la section 1

 

Centre 1

Centre 2

Total des coûts spécifiques Nombres d’unités produites

ures

ures

Calculs :

10 000 X =150 000 +1 000 Y

20 000 Y =176 000 +1 500 X

000 = 1 000 y           Æ                10X – 150 = Y par sa valeur :

    20 000* (10 X – 150 ) = 176 000 + 1 500 X

    20 000* (10 X – 150 ) – 1 500 X = 176 000

    200 000 X –3000000 – 1 500X = 176 000

    200 000 X – 1 500X = 198 500 X = 176 000 + 3 000 000     198 500 X =3 176 000

    X =3 176 000 / 198 500 =

X       =16 DH

Y       =10 X – 150 ;   Y= (16 * 10 ) – 150 ;   Y = 160 – 150 ;    y =10 DH

Une fois la répartition effectuée, il convient de trouver un outil pour pouvoir mesure les performances relatives à l’activité. C’estle rôle de la notiond’unité d’uvre.

Les unités d’uvre servent à mesurer et à contrôler l’activité :

z Chambres louées, z Repas servis, z Unités diverses (opérationcomptable, linge imprimé, … )

Exemple d’application :


Soit un établissement qui comprendsix centres d’analyse opérationnels.

) la ventilation du chiffre d’affaires hors taxe est la suivante :

 

Centre

 

d’affaires en milliers de dirhams

 

nt

 

560

     

418

     

114

     

365

     

1 149

     

75

   

Total

2 681

) Les coûts matières et de marchandises vendues proportionnelsà chaquecentre sont les suivants :

 

109

 

25

 

95

 

600

 

10

Total

839

) Les  frais  de  personnel  directement  affectables  aux  poste  ci-dessus  sont respectivement de :

nt

223

 

188

 

51

 

164

 

103

 

18

)              Répartition des coûts (en milliers de dirhams) :

 

Publicité

           

10

 

5

     

5

20

5

45

Missions et réceptions

 

20

                                   

20

Téléphone

 

3

 

1

   

11

 

1

     

1

1

 

17

Frais de personnel

 

15

 

15

110

223

 

188

51

 

164

103

18

887

Frais financiers

           

64

 

16

1

 

14

1

1

97

 

TOTAL

54

 

23

127

437

 

368

87

 

321

46

730

2192

                                           

) Les  frais  de  personnel  non  répartis  sont  de  140  000  DH  et  concernent l’administration générale, l’entretien et l’énergie. Le montant global des frais de personnel  est  de  887  000  DH.  Les  autres  achats  et  charges  externes  se montent à 337 000 DH. Les impôts et  taxes sont de 32 000 DH. Les frais financiers inhérentes aux investissements sont 97 000 DH.

)             Ventilation des clés de répartition (en %) :

   

Centre                                  d’analyse

fonctionnels

Centre                    d’analyse opérationnels

Administration

Marketing

Entretien

Total des clés

Admin.

Mark.

Entre.

P1

P2   

P3 

  P4

P5   

P6

100

100 100

10

15   

        10

5

15

5

40

15

20

15

5

10

5

15 10

25 2

15 10

 15

0 5

 15

 

)              Répartition secondaire en milliers de dirhams :

 

Centre d’analyse fonctionnel

s Centre d’analyse opérationnels

REPARTITIONS         

Admin.

Mark. Entre

. P1

 

P2 P3

P4 P5 P

6

   

PRIMAIRE

54

23

127

       437

368

       87

321

       730

46

ADMINISTRATION

          57.15                         8.57          5.72 8.57 8.57 2.86 8.57 5.72 8.57

MARKETING             

          3.16              31.57                   1.58      1.58                                     6.31 3.16 7.89      6.31 1.58

ENTRETIEN

                                                    134.29         53.72                        20.14    6.71 20.14    13.43   20.14

TOTAL

REPARTITION

SECONDAIRE

0

0

0

 500.87

  403.03

  99.73

  357.11

  754.96

  76.30

)         Résultat en dirhams :

 

P1    

   P2       

P3        P4

       P5   

    P6

 

           UNITES D’        UVRE

Chambre louées

Repas servis

100 DH de CAHT

100 DH CAHT

100 DH CAHT

100 DH CAHT

Nombre d’unités d’uvre

2 800

5             225

1             140

 20          900

750

11           490

Coût d’unité d’uvre

178.80

        77.14

            87.48

        17.09

          101.73

        65.71

Prix de vente unité d’ uvre 2

00 95 100

100 100 1

00

     

Résultat du centre d’activité

21.12

   17.86

12.52

   82.91

-1.73 

  34.29

) Une fois cette étape terminée, il importe de comparer ces coûts aux prix de vente de chacun des centres pour analyser les activités bénéficiaires, comme ici la boutique  (+  34.29  DH  pour  chaque  100  DH  de  CAHT  réalisé)  ou  les  centre déficitaires, comme ici le night-club ( on perd 1.73 DH sur chaque 100 DH de CAHT réalisé

B-    La méthode du coût direct évolué ( Direct costing évolué):

C’est une méthode qui vise de mettre en avant le poids des centre d’analyse fonctionnels par rapport à la marge générée par les centres d’analyse opérationnels.

C-  La méthode du coût direct variable :

L’ensemble des coûts variables directs et indirects sont pris en compte par secteur d’activité, pour faire apparaître alors une marge sur coûts variables par secteur .

Chacune des méthodes énumérées s’articule autour d’une démarche spécifique selon  une  logique  propre  de  recherche  d’informations.  Le  gestionnaire  se  trouve confronté au dilemme de choix entre-elles.  L’essentiel, choisir, c’est savoir tout d’abord  les  besoins  en  matière  d’informations  et  connaître  les  spécificités  de l’entreprise. Les professionnels du secteur d’hôtellerie ont mis au point une démarché spécifique  de  quantification  des  coûts,  qui  répond  aux  besoins  de  celle-ci :  le SUniform System of Accounts T.  La  logique  du  système  repose  sur  un  mariage harmonieux entre les deux dernières méthodes de quantification des coûts évoquées ci-dessus.

III- L’OUTIL      SUNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS T PERMETTANT LA COMPARAISON INTER-ENTREPRISES .

3-1-Présentation du système :

Outre le suivi et la maîtrise de la consommation Nourriture et boisson, le manager rationnel préoccupé par l’évolution dans le temps de son établissement, a périodiquement   besoin   d’informations analytiques   permettant   de   décrire   le cheminement de la rentabilité, via l’apport des différents centres de production aux résultats de l’activité.


En dépit de son caractère non obligatoire, la comptabilité interne répond à ce besoin du manager, et constitue un outil de renforcement du système de gestion. En hôtellerie, le SUniform System of AccountsT représente la modalité adéquate du traitement intègre des données des charges directes et indirectes. Il a été conçu afin  d’uniformiser  les  travaux  de  la  dotation  des  charges,  vu  son  caractère d’adaptation aux spécificités propres au secteur hôtelier.

En fait, il consiste en l‘imputation des produits et des charges par destination, permettant de dégager les marges sur coûts directs des départements opérationnels, et les coûts directs des départements fonctionnels. Par département opérationnel, nous entendons dire les centres de production générant un chiffre d’affaires, et supportant des charges en parallèle. Ils peuvent être repartis en Hébergement, Restauration, Blanchisserie, Communication, Loisirs,…….. Au niveau de la restauration, le  système  en  question  établit  une  répartition  en  départements  Nourriture  et

Boissons, complétée par un découpage en des points de vente

Les départements fonctionnels consistent en des centres de coût, dans la mesure  où  ils  ne  supportent  que  des  charges.  Ils  peuvent  être  répartis  en Administration générale, Marketing et commercial, Animation,  entretien,………. . En outre l’imputation par destination de certaines charges  s’avère complexe, il s’agit des dépenses d’ordre collectif, concernant l’unité dans sa totalité. Leur imputation au niveau d’un département opérationnel ou  fonctionnel quelconque demeure abusive. Ceci étant, leSUniform System of AccountsT reste un outil fiable dans la mesure où il offre la possibilité au manager de seSfaire une idéeT sur la structure des coûts de son activité.

Outre son simplicité, le système est un soubassement efficace permettant l’analyse  des  données  (normes,  rations,….),  la  maîtrise  de  la  situation  de  l’unité hôtelière et le pilotage au mieux de celle-ci.

3-2- Principes de mise en place du système :

La mise en place d’un tel système nécessite les actions suivantes :

n Le découpage réfléchi et adéquat de l’activité en départements opérationnels et

fonctionnels. o L’élaboration  d’un  plan  des  intitulés  des  charges  et  produits,  avec  des subdivisions permettant de décrire minutieusement les rouages de l’activité. p L’établissement  d’une  liaison  rationnelle  entre  les  postes  de  charges  et  de produits et les départements opérationnels et fonctionnels. Un tel lien constitue le soubassement de base pour le traitement des données.

3-3- Schéma fonctionnement du système :

 

3-4- Uniform System of Accounts, base de l’analyse fonctionnelle et différentielle :

3-4-1- Définition de l’analyse fonctionnelle :

C’est l’analyse des flux sur la base de leurs destinations , les services. L’analyse fonctionnelle repose sur un reclassement  des données (charges et produits), c’est l’objet de l’Uniform System of Accounts. Ce dernier repose sur une réorganisation de l’unité hôtelière quant au système de collecte des données. C’est-à-dire, il décompose celle-ci en centres de profits et en centres de charges. Le but est de pouvoir procéder à une affectation des produits et des charges par service. Cela permet au gestionnaire  de  positionner  la  contribution  de  chaque  service  dans  la  formation globale du résultat. Il sera aisé de déterminer la marge sur coûts directs.

La  marge  sur  coûts  directs  est  un  indicateur  très  important  de  ce  que « produit » chaque centre de profit et de  sa capacité contributive à la couverture des charges indirectes ou communes.

Exemple d’application:

DEPARTEMENT RESTAURATION

LIBELLES           

   200N

Statistiques d’activités :

Nbre total de couverts

R.M ./couvert T.T.C

Nbre petits-déjeuners

R.M.P. déjeuners T.T.C

Effectif

    14 204

    ………….

    23 863

………….

 239

C.A Restauration  T.T.C

3 301 176

Chiffres d’affaires H.T

 Petit-déjeuners

 Repas Nourriture

 Repas boissons

 Encas

 Bar nourriture

 Bar boissons

 Autres ventes

3 001 069

      253 258

      260 559

        76 940

      28 887

      61 000

     236 800

     00

Consommations

        Nourriture

       Boissons

       Autres ventes

  916 437

      606 181

      310 256

     00

Frais de personnel

Permanents :

    Sal. et appoints.

   Chargessociales

   Prov. Congés payés

   Avantage en nature

  Prime derendement

  Coût de formation Saisonnierset extras :

  755 291

      505 651

      143 456         44 037

        62 147

     00

     00

     00

Autres dépenses

Uniformes

Produits de nettoiement

Blanchisserie

Energie cuisine

Autres four. D’exploitation

P.M.E

Fourni. Clients & exploitation

 Imprimés

Décoration florale

Taxes et licences

Déra. Désinfection. Poubelle

Orchestre

Divers (dont gratis bar)

  255 993

        10 928

        18 825

        32 036

        21 131

     25

       37 730

       10 674          7 643

         4 218

       47 580

   597

       54 325

       10 282

Marge dép. restauration

1 073 349

.

3-4-2- Définition de l’analyse différentielle:

Le résultat de l’unité dépend de trois facteurs : - le prix de vente ;

- le coût de revient ; - le volume des ventes.

 

Résultat = ( Prix de vente – Coût de revient ) x volume des ventes

 

Le risque d’exploitation est en plus très lié à la structure des coûts. Il faut donc la définir. Pour le déterminer, on mène une analyse dans le sens de décomposer les charges selon leur degré de variabilité par rapport au chiffre d’affaires (volume des ventes ) et donc le niveau d’activité.

Les  charges  d’exploitation  ne  varient  pas  toutes  en  fonction  de  l’activité. Certaines sont fixes, appelées aussi charges de structure, d’autres sont appelées charges variables.

L’analyse différentielle débouche sur le calcul d’un indicateur pertinent dans le sens où il guide le gestionnaire dans ses décisions et ses orientations, à savoir le seuil de rentabilité.

Le seuil de rentabilité : se situe au moment précis où le chiffre d’affaires va couvrir la somme totale représentée par les charges fixes plus les charges variables.

Calcul du seuilde rentabilité:

 

              Frais fixes totaux

Seuil de rentabilité =   ----------------------  x  100

                (100 –

Frais variables en %)

 

Exemple d’application:

L’hôtel restaurant « BACHAR » dispose de 22 chambres, ouvert toute l’année. Au cours de l’année N, il a réalisé un C.A total de 4 009 222.00 DH dont :

-   Restauration : 1 487 205.00 DH

-   Hébergement : 1 645 844.00 DH

-   Autres           :    876 173.00 DH

P.M. couvert : 165.83 DH

P.M. chambre : 379.15 DH

La structure des charges au cours de la même période est la suivante :

CHARGES         

    Fixes

Variables

Assurances

Transports, déplacements

Frais du personnel

Energie

Petit matériel

Entretien

Réparations

Fournitures de bureau

Honoraires Imprimerie

Publicité

Coût d’occupation

Mission et réception

Plantes et fleurs

La poste

Impôts et taxes Divers coût de gestion Coût matière Blanchisserie Commission C.B.

    35 483.00

     19 020.00

1 462 857.00

     85 987.50

     13  746.00

     22 292.00

     35 980.00

9 975.00

    28 534.00

00.00

24 139.00

    938 791.00

12 661.00

4 553.00

34 650.00

96 688.00

18 432.00

00.00

00.00

     85 987.50

     13 746.00

     22 292.00

     35 980.00

34 650.00

     905 293.00 23 680.00

 

00.00

26 523.00

Total

2 843 788.50

1 148 151.50

Il vous est demandé de déterminer son seuil de rentabilité global, celui de restaurant exprimé en valeurs et en nombre de couverts à servir.

Solution :

1° Recherche du C.A global seuil :

    2 843 788.50

---------------------  x 100 = 3 985 130.00 DH

   (100 – 28.64)

60

2°Recherche C.A seuil en valeur et en nombre de couverts:

    1 487 205.00

---------------------  . 100 = 37.32 %

    3 985 130.00

C.A. seuil restaurant : 3 985 130.00 * 37.32 % = 1 487 250.52 DH

C.A. restaurant par jour : 1 487 250 .52 / 365 = 4 074.66 DH

Nombre de couverts seuil par jour : 4 074.66 / 165.83 = 24.57 couverts

 

61

CHAPITRE VII- ANALYSE DES RESULTATS

En tout état decause, l’application de l’outilSUniform System of AccountsT nesaurait être porteur et bénéfique sans la pratique d’un rapprochement entre les données réaliséeset celles projetées de chaque centred’analyse, susceptiblede détecter les écarts et de déclencher, en conséquence, les mesures correctives.

I-  UN ECART, QU’EST-CE QUE C’EST ? :

Un écart est une différence entre une situation réelle et une situation souhaitée. On parle donc d’écart favorable (boni) ou défavorable (mali).

On distingue, parmi d’autres possibilités, les écarts : z surmatières,

z sur main d’uvredirecte.

z sur coûts indirects. 1-1-Les écarts sur matières :

Il s’agit de déterminer les écarts sur prixd’achat des matièreset les écarts sur consommation des matières. Dès lors, il convient de déterminer :

z uneconsommation standard (Cs) pour uneunité de produit ou pour une série de pièces fabriquées ;

z un prix standard (Ps) del’unité matière (m , unité,….)

Les écarts sont déterminés par les formules suivantes :

 

Ecart sur prix                            = (Pr xCr) – (Psx Cr)ouCrx (Pr – Ps)

Ecart sur consommation= (Ps xCr) –(Ps xCs) ouPs x (Cr –Cs)

    Ecartglobal  : (PrxCr) – (PsxCs)

Cr = Consommation réelle . Pr =Prix réel

1-2- Les écarts sur main-d’uvre directe :

A l’intérieur d’un centre d’analyse, on fixeun temps standard (Ts) de fabrication pour chaque opération et un taux standard (Txs) de la main-d’uvre.

 

Ecart sur taux         = (Tr xTxr)– (Tr xTxs)ouTr x (Txr–Txs) Ecart sur temps  = (Tr xTxs)– (Ts xTxs)ouTxs x (Tr–Ts)  Ecart global = (TrxTxr)– (Tsx Txs)

Tr = temps réel.  Txr =taux réel

 

Exemple :

Production de 1 000 couverts, les quantités réalisées étant conformes aux quantités prévues


Temps standard : 8 heures

Taux standard de l’heure : 60.00 DH

 Les comptes du centre d’analyse, en fin de mois, indiquent :

  Temps réel : 5 heures

  Tauxréel del’heure70.00

DH

Questions :

Quels sont, pour les 1 000 couverts(exprimés en Dirhams)les écarts sur taux, surtemps et global ?.

Solution:

Ecarts en valeur absolue :

Ecart sur taux   : ( 5 x 70 ) – ( 5 x 60 ) =   50  (M) Ecart sur temps : ( 5 x 60 ) – (8 x60 )  = 180   (B) Ecart total   : (

5 x 70 ) – ( 8 x 60 ) = - 130 (B) Ecarts en valeur relative :

Rendement sur taux   : ( 70 – 60 ) / 60 x 10066 %= 16.    (M) Rendement sur temps : ( 5 – 8 ) / 8 x 100         = 37.50 %   (B)

1-3- Les écarts sur coûtsindirects :

L’incorporation des charges de structure est effectuée selon la technique du budget flexible. Un budget defrais est établi pour chaque niveaud’activité du centre d’analyse. Le taux de l’unité d’ uvre utilisé pourl’affectationaux comptesde coût est celui quicorrespond au budgetde frais établi pour le temps alloué de la production réelle. Le taux varie donc en fonction de la production du centre.

L’écart global (budget de frais correspondantau temps alloué – Frais réels ) se décompose en :

z écart sur rendement: différence entre le budget defrais correspondant au temps alloué et celui correspondant au temps alloué ;

z écart surbudget:                                          différence entre le budget de frais correspondant au temps réel et les frais réels.

Exemple :

tandard pour confectionner 4 000 couverts est de 2 000 heures raire

standard des charges variables est de 8.00 DH

s fixes standards sont de 10 000.00  DH

100 heures pour confectionner 4 000 unités éels (variables et fixes) s’élèvent à  2800 

Questions :

Quelssont les écarts :global ,sur rendementet surbudget.

Réponses :

 

63

 

II-    METHODEDE QUANTIFICATION DES COUTS ETLES ECARTS:

Dans le cas où les charges fixes sont intégralement incluses dans les coûts quel que soit le niveau d’activité ducentre d’analyse, les conséquences seront: majoration des coûts en sous- activité, minoration des coûts en sur-activité).Dans ce cas, la mesure des performance seraSsapéeT et manquerad’objectivité. C’est pourquoi, ilfallaittenir compte des variations du niveau d’activité : la méthode est faire appel à une imputation rationnelle.

Elle conduit à ajouter un écart sur activité aux deux écarts dégagés précédemment. On détermine l’activité normale du centre d’analyseet le budget de frais à ce niveau. Une valeur standard de l’unité d’uvre (taux)du centre en est déduite. Les affectations aux comptes de coût de revient s’effectuent enmultipliantce taux (Txs) qui reste fixe quelque soit la production réelle (Ts) par le tempsalloué de la production réelle.

 

Ecart global= Budgetflexible  (TsxTxs ) – fraisréels

 

L’écart global se décompose en :

 

Un écart sur rendement (sur temps) = (Ts xTxs) – (Tr xTxs) ou Txs (Ts – Tr) qui  est la valeur standard de l’écart sur temps.

Un écart sur activité = (Tr x Txs) – budget au temps réel qui représente le malide la sous-activité ou le boni de la sur-activité.

Un écart sur budget =Budget au temps réel –frais réel qu’il faut analyser poste par poste

 

Exemple :

…………………………… .           .

     

  Q

 

Symboles

 

A

ctivité normale

   

Activité réelle

 
 

   5 000 couverts

    4 000 couverts

………………………………..

    T

    2 000 heures

      1 800 heures e

standard…………….

  Tus

 

      0.4 H/unité

 totales…………..

   CV

   6 000 DH

 

 unitaires………..

  Cvu

 3 DH/ heure

 
                     

totales………………….

 CF

   4 000 DH

 

unitaires……………..

  Cfu

 2 DH/ heure

 

es……………………………

 

 10 000 DH

      9 500 DH

unitaire…………….

  Tsu

       5 DH/ heure

 

bles bles d

Questions :

Déterminer l’écartglobal, sur rendement, sur activité et sur budget.

Solutions :

Il fautd’abord déterminer :

-        Le taux standardTxs d’une heure (CV unitaires + CF unitaires ) :

3   DH + 2 DH =5 DH

-        Le temps standardTs de la production réelle ( Quantité produite x Temps unitaire standard ) :

4   200 x 0.40 heures =1680 heures

-        La valeur standardVs (ou budget standard) de la production réelle : Ts x prix standard unitaire :

1 680 H x5 DH = 840000 DH

-        Le budgetflexibleBfpour 1 800 heures(Temps réel x Coûts variables unitaires ) + charges fixes réelles :

 ( 1 800 x 3 ) + 4 000 =9 400 00 DH

Calculons les écarts :

l = (Valeur standardde la production réelle – Frais réels)

Ou

= (Budgetstandard –charges réelles ):

8 400 – 9500 = 1 100 (M)

rt sur rendement =Budget standard – (Temps réelx Taux standard del’heure)

= 8 400 – ( 1 800 x 5 ) = 600 ( M)

Ou

Ecart sur rendement =Taux standard de l’heure x ( Temps standard         de la productionréelle – Temps réel)

5 x ( 1 680 – 1 800 ) = 600 (M)

ctivité =Temps réel xTauxstandardde l’heure) –Budget flexible

= ( 1 800x 5 ) – 9400 = 400 (M)

Ou

Ecart suractivité = Chargesfixesunitaires – ( Temps total de la production normale –Temps réel )

2 x ( 2 000 – 1 800) = 400 (M)

udget =Budget flexible –Fraisréel

= 9 400 – 9 500 = 100(M )

N.B: Valeur standard de la production réelle ou Budget standard ont la même signification.

 

TRAVAUX   PRATIQUES

 

EXERCICES ETUDES DE CAS

A- Exercices :

1°  Un cuisinier prélève de la chambre froide 125. 00 KG de navets. Après épluchage, les parures représentent 3. 00 % du poids total. Quel est le poids des parures ?

2° Un contrôleur d’exploitation d’un hôtel désire connaître la quantité de jus d’orange produite par 25.00 KG d’oranges. Après le procédé de la presse, il pèse les restes d’ oranges et il trouve qu’ils représentent  72. 00 % du poids total.

Quelle est la quantité de jus d’orange produite en KG ?

3° Un restaurateur achète une bouteille de vin rouge à 45. 00 DH qu’il revend avec un prix de vente qui lui permet de réaliser 25. 00 % de marge sur le prix d’achat.

Quelle est sa marge sur le prix de vente exprimée en % ?.

4°Un hôtelier achète 10 caisses (12 bouteilles par caisse) de vin rosé au prix de

38. 90 DH la bouteille. Il les revend à 7200. 00 DH. Quelle est  sa marge en % ?

5°Concernant  la  même  livraison,  les  clients  ont  rejetées  9  bouteilles  pour motif : « Tourné ».

Après avoir déterminé le prix de vente de la bouteille, calculez sa marge en valeur et en % 6°Un débitant a fait un bénéfice de 14. 00 % sur une barrique de vin.

Quel est le prix d’achat de la barrique, s’il a réalisé un bénéfice de 77. 00 DH ? .

7°Un gérant de snack a vendu 250 plats du jour le 01-02-N, la veille, il a réalisé 300 plats.

Calculer le % de variation.

8° Un restaurateur achète une bête de 185.00 Kg à 45.50 DH le Kg. Après  l’avoir désossé, dénervé, il se retrouve avec un poids de 121. 50 Kg.

Quelle est la part de laperte en valeur et en % ?      A combien revient le Kg après traitement ?

9° Un restaurateur cherche à connaître la solution optimale concernant son approvisionnement en poisson. En voilà les conditions :

Option n° 1

Option n° 2

Achats de poisson Frais

Achats de poisson portionné

Prix moyen le Kg : 28.75 DH

Déchets             : 10. 00 %

Salaire horaire’   : 6. 25 DH

Coût de stockage : 00.00 DH

Prix moyen le Kg    : 40. 85 DH

Frais de transport : 01. 90 DH par Kg

Coût de stockage   : 03.75 DH par Kg

’ On suppose que l’employé consacre une heure de travail pour traiter un Kg de légume frais.

10° Vous recevez 36.100 kg de longes de porc que vous payez 45.85DH le kg.

Le parage et l’épluchage de cette viande représente 9.720kg. Quel est le % de perte ?

La perte en poids à la cuisson est de 9.200 kg :

Quel est le % de perte ?

Quel est le poids après cuisson ?

Vous voulez servir des portions de 90.00 gr dans l’assiette :

Combien de rations allez-vous pouvoir servir ?

Quel sera le prix de revient denréesd’une portion sachant que les autres composantes représentent 20.00 % du prix d’achat du poids net le kg des longes de porc ?

11° Pour faire des sardines grillées, beurre Maître d’hôtel (100 portions), vous avez utilisé les denrées ci-dessous :

Ingrédients

Quantité

Prix unitaire T.T.C

Sardines

Huile

Beurre

Citrons

Persil

25.00 kg

00.50 L

01.50 kg

02.50 kg

00.30 kg

08.50 DH

06.85 DH

14.20 DH

05.20 DH

01.50 DH

Assaisonnement : sel, poivre représentent 1.20 % du montant total de la dépense ci-dessus.

Quel est le prix de revient d’une portion en supposant que la TVA est pour l’ensemble de 7.00 %

Vous voulez vendre ce plat en réalisant une marge qui  vous permette de couvrir : les charges directes et indirectes, ainsi que votre bénéfice. Cette marge est fixée à 58.00 % du prix de vente H.T. Quel est le prix de vente H.T d’une portion ?

12° Lors de la préparation de pommes de terre frites à partir de pommes de terre  fraîches,  divers  essais  ont  fait  ressortir  les  pertes  moyennes suivantes :

ƒ Après épluchage et coupe, il reste 69% du poids de pommes de terre initial (poids brut) ;

ƒ Après la première friture (pochage), il reste 47% du poids brut initial ; ƒ Après la 2ième friture, il reste 39% du poids brut initial.

D’autre part, l’huile absorbée pour pocher les fritures obtenues à partir de 01 kg de pommes de terre brutes, représente en en moyenne :

ƒ Pour la première friture : 35 grammes, ƒ Pour la deuxième friture : 11 grammes

L’utilisation  de  frites  surgelées,  en  évitant  le  1er  pochage,  permet d‘économiser donc, une part importante de la consommation de l’huile.

1° A combien revient une portion de frites, calibrée à 200 grammes nets dans l’assiette :

ƒ Dans le cas de frites obtenues à partir de pommes de terre fraîches ? ƒ Dans le cas de frites obtenues à partir de frites surgelées ?

2°Quelle quantité de pommesde terre faut-il pour préparer des frites pour 400 convives ?

3°Quelle quantité de frites surgelées serait nécessaire pour obtenir le même résultat ?

B- Etudes de cas :

Cas d’étude n° 1:

Suite à une annonce d’offre d’emploi, vous aviez postulé pour le poste du contrôleur de gestion. Après avoir passé, avec succès, l’entretien d’embauche, vous étiez sollicité à assurer les fonctions dudit poste. Il s’agit de l’hôtel « BACHAR» affilié à une chaîne volontaire. L’hôtel reçoit ses clients, individuels et groupes, au restaurant Olivera dont la capacité est de 200 couverts. La production est assurée par une seule cuisine (Clients et membres du personnel). Le bloc hébergement offre 110 Chambres doubles.

Les points de production sont :

-      Cuisine principale,

-      Caféterie petit-déjeuner Les points de vente sont :

-      Salle de restaurant Olivera,

-      Cave du jour,

-      Bar Le sommelier

L’hôtel est organisé en trois départements :

Département   

   Effectif

Hébergement :

      Réception

      Etages

21

06

15

Restauration :

      Cuisine

      Salle

      Bar

  20

10

08

02

Administration :

   08

La direction vous communique le dossier  ci-joint (Voir les annexes) et vous demande de lui soumettre un rapport détaillé sur l’activité du mois de Mai 2001 comprenant les éléments de réponse suivants :

Résultats commentés,

Points faibles de l’unité Et vos recommandations.

 

Annexe I : Etat d’inventaire par point fin Avril N Cuisine :

Famille

     B uf A

gneau Vol

aille Poisson

 L.B.O.F Légu

mes

et fruits

Epicer

Valeur

 378,- DH

 598,-DH

384.          40 DH

2430. 99 DH

525. 37 DH

901,-DH 1458.

80

Famille

      Bières

Whiskies

Cognacs

Apéritifs Li

queurs Eaux

-Jus P. Acc

ompagnt Al

Valeur

  530.42 DH

2522, 69DH

   657.60DH  

 419.98DH 

 934.88 DH

512. 48DH

       15.58DH

Caféterie P.D.J :

Famille

         Café

Infusions

 

Sucre Co

nfiture P.Lait

iers J.fruits

   

Valeur

     166.45 DH 2

33. 55 DH 62

5.

01 DH 46

6.           45 DH 1

11. 25 DH 3

31.

20 DH

Bar Le sommelier

* 183.86 DH dont 157.50 DH représente l’équivalent de 3.5KG               26.36 DH représente 100 sachets d’infusions.

Cave du jour

Famille

       Bières

 

Vins

 

Eaux

Sodas

Valeur

    455.52 DH 9

99.

81 DH

252.

78 DH

158. 86 DH

Annexe II: Etat d’inventaire par point fin Mai N

Cuisine

Famille

          B uf

Agneau

Volaille  

     Poisson  

     L.B.O.F

Légumes et fruits

E

Valeur

1584.96 DH

1120.02 DH 2

52.           40 DH

2580. 99 DH

215. 28 DH

658.-DH 1207.

 

Famille

      Bières W

hiskies Cog

nacs Apéritif

s Liqueurs E

aux-Jus P.

     

Valeur

  689.47 DH

1278, 29DH 

  402.69DH  

 1012.96DH 

  950.25 DH 2

21.

48

DH          110

Caféterie P.D.J

Famille

      Café

Sucre C

onfiture P.

Laitiers J.fr

uits

Valeur

  107.94 DH

 120.56 DH

 159.45 DH

 110.25 DH

85. 20 DH

Cave du jour

Famille

       Bières

 

Vins

 

Eaux

Sodas

Valeur

    482.78 DH 9

62.

89 DH

178.

58 DH

198. 25 DH

Bar Le sommelier

Accom

Annexe III: Etat de prélèvements par point fin Mai N

Cuisine

Famille

     B uf A

gneau Vol

aille Poisson

 L.B.O.F

 

Légumes et fruits

Epicer

Valeur

   5926,-

DH

11857,-

DH

9951.48 DH

 2106.97 DH

 3695.87 DH

8992,-DH 8458.

89

Famille

      Bières

Whiskies

Cognacs

Apéritifs 

Eaux-Jus

P. Accompagnt

Café

Valeur

 7639.42 DH

2999, 69DH

   997.60DH  

 551.98DH 

 979.48DH 

    189.58DH     

157.50

DH

Famille

       Bières

Vins

Eaux

Sodas

Valeur

    250.90 DH 4

359. 51 DH

718. 29 DH

251. 58 DH

Caféterie P.D.J

Famille

      Café In

fusions Su

cre Confitu

re P.Laitier

s J.fruits B

oulangerie

 

Valeur

     750.47

DH

198.58 DH

 936.09

DH

990.47

DH

2540.58

DH

459.27

DH

5580.-DH

Bar Le sommelier

Cave du jour


Annexe IV: Etat des gratuités et pertes et casses par point fin Mai N

Cave du jour

           Gratuités                   Pertes et casses          Cuisine                                         Caféterie P.D.J

   

  Gratuités

 Bières 2

3.          10 DH

Whiskies

  48.40 DH

Apéritifs

38. 73 DH

   

BièresG   3.30DH DHGuides 28 couverts Bar Le som uides 6.6028 couverts

Vins     100.Promotion16 DH     9 -couverts

Eaux   18.Animation42 DH     31

   31.couverts                 61 DH

Sodas    8.40 DH       -                                                                              Liqueurs   58.59 DH

   

Par ailleurs, la cuisine a produit pour le compte de la cuisine Communard des repas rev service bar 228.- DH de Kemia.  Le service bar lui, a transféré 3 doses de whisky au pris

OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR                                                                                                                76

Annexe V : Etat d’informations complémentaires relatives à l’activité du mois Mai N Données statistiques :

Rubriques

Les résultats

Réel           

    Prévu

Nombre de chambres louées Nombres de nuitées

1    288

2    131

1350 2450

C.A hébergement individuels C.A groupes

Nombres des arrivées du mois

Nombres de recouches fin Avril

Nombres de P.D.J servis

                   Part individuel

                   Part groupe

C.A H.T.S restauration

    Part individuel

     Part groupe

C.A. H.T.S Cave du jour

C.AH.T.S Bar

224 580.00 DH

27 000. 00 DH

1240 38

1342

               340

1002

89 456. 00 DH

        23 960. 00 DH

        65 496. 00 DH

15 980. 00 DH

41 580. 00 DH

380 190. 00 DH

25 150. 00 DH

1450

---

2325

890

1450

95 550. 00 DH

65 550. 00 DH

30 000. 00 DH

18 500. 00 DH

43 450. 00 DH

Durée moyenne de séjour

Food cost Restaurant

Food cost cafeteria

Beverage cost

Assiette moyenne

Recette moyenne par client

Coût moyen par employé par heure travaillé

                         2.80

31. 00%

25. 00%

28. 00%

99. 00 DH

350. 00 DH

10. 04 DH/H

Les tarifs pratiqués :

-   Prix de vente P.D.J plein tarif                :  35. 00 DH H.T

-   Prix de vente menu plein tarif                : 110. 00 DH H.T


Etude de cas n° 2 :

Le département de restauration de l’hôtel BACHAR a établit son budget pour le mois de janvier 200N :

Données du budget : ƒ Production de 200 couverts par jour ƒ Nombre d’heures : 400 heures de travail par jour. ƒ Charges variables : 60 000.00 DH ƒ Charges fixes : 80 000.00 DH

Réalisations : ƒ Production moyenne de 230 couverts par jour ƒ Nombre d’heures : 500 heures ƒ Un coût total de 180 000.00 DH

Questions : ƒ Analysez les résultats par la méthode des écarts ƒ Commentez les données de votre analyse.

Etude de cas n° 3 :

Le complexe NOBAYSSIR est une société de restauration et de loisirs, sis sur la côte atlantique du Maroc. Il a ouvert ses portes aux clients au cours de l’année précédente. En tant que responsable financier, il vous appartient de porter un regard d’appréciation sur les résultats affichés :

-     Etablissement du compte différentiel

-     Calcul des écarts

-     Commentaire des résultats

Vous disposez des éléments du rapport de gestion relatif à l’ensemble des départements du complexe, composé comme suit :

DONNEES DE BASE

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

 
     

254

257

7

18

47

 

42

165

 

129

13

 

5

2

 

4

4

 

18

12

 

24 0

5

 

9

6

 

1

 

ACTIVITE:

  Jours d'ouvertures

 

PERSONNEL   effectif total.

293

  Effectif  GolfClubHouse

13

  Effectif Restauration Club House

38

  Effectif Discotheque

42

  Effectif Restauration Beach Club

129

  Effectif dpt Divers / Piscine

5

  Effectif Boutiques

6

  Effectif Animation

19

  Effectif A & G

26

  Effectif Marketing

0

  Effectif Entretien et Energie

14

  Effectif Blanchisserie

1

 
   

254

0

0

47

165

13

2

4

12

0

5

6

                     

Discotheque

3 718

Restauration Beach Club

9 916

Restauration Club House

4 958

  Golf Club House

1 239

%  Divers / Piscine

4 958

TL VENTILATION

24 790

1699

8496

3398

850

2549

16 992

1 69

910%

3718

8 496

50%

9916

3 398

20%

4958

850

5%

1239

2 549

15%

4958

15%  10%10%

40%  50%50%

20%  20%20%

5%5%5%

2015%15%

           16 992        1                24 790                                                                             11

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

6 540617

100

5 823380

100

CA TOTAL HT

5 964426

100

7 156041

100

1 689 100

26

1 813 077

31

TOTAL FRAISDE PERSONNEL

2 319 913

39

2 249703

31

254

 

257

 

EFFECTIF

293

 

254

 
                                     

CA HT DISCOTHEQUE

3 743652

CONSOMMATIONS

480042

FRAIS DE PERSONNEL

316 82

AUTRES DEPENSES

722 740

MARGE DISCOTHEQUE

2 224044

CAHT RESTAURANT BAHIA

1 053644

CONSOMMATIONS

550956

FRAIS DE PERSONNEL

694 407

AUTRES DEPENSES

184 36

MARGERESTAURANT BAHIA

-376 084

CA HT RESTAURANT BAHIA

226 853

CONSOMMATIONS

70036

FRAIS DE PERSONNEL

250 256

AUTRES DEPENSES

47 830

MARGERESTAURANT BAHIA

-141270

CA HT GOLF

153 545

FRAIS DE PERSONNEL

54 644

AUTRES DEPENSES

1 104 894

 

-1 005 993

CA HT AUTRES DPTS / PISCINE

609 782

CONSOMMATIONS

4958

FRAIS DE PERSONNEL

16 97

AUTRES DEPENSES

28 422

MARGEAUTRES DPTS

559 425

CA HT BOUTIQUES

176 951

CONSOMMATIONS

89 572

FRAIS DE PERSONNEL

20 542

AUTRES DEPENSES

2 930

MARGE BOUTIQUES

63 907

HT ANIMATION

0

 

0

 DE PERSONNEL

82 69

 DEPENSES

27 424

 

-110115

MARGE DPTS PRODUCTIFS

1 213913

3 743652

480 042

296 232

722 740

2 244638

1 053644

550 956

663 699

168 027

-329 038

138 325

44 364

124 783 27 021

-57 843

108 727

36 708

617 622

-545 603

609 600

4 958

16 977

28 422

559 243

3 217050

433 350

347 780

185 000

2 250920

2 119140

615 260

855 879

505 000

143 001

196 363

102 10

148 440

12 81

-66 996

999 788

105 61

903 000

-8 828

432 000

0

85 798

25 000

321 202

433 350



297 780

185 00

2 300920

615 26

755 879

455 000

293 001

48 848

74 220 6 370

-35 499

547

52 808

543 500

-48 770

432

0

85 798

25 000

321 202

16 286

12

14 633

3 871

3

30 0

0

2 223

38 770

68 440

0

##

0

0

##

0

48 228

##

79969

135 484

##

##

0

27424

-183 712

-107393

23 808

12

3 871

2

31

0

0

58 585

0

##

0

##

48228

##

135484

##

#

0

-183712 #

3 217050100100100100

13131313

986 811 0 619196

72605970

2 119140100100100100

                    0                                                                                    29525229

36636640 21164              1724

14-31-367

93 939100100100100

                                                                                                      5232319                                                                                   52

799011076

                                                                                                        720210                                                                                     7

##-42-62-34

538100100100100

                                                                                                      1034366                                                                                    11

9956872090

                                           -9###MARGEGOLF                                                                                                           ##-1

000100100100100

0110

                                                                                     2037                                                                                        320

6556

74929274

         130 950100                  169 433                                                      100100                                                         191 700        100

           72 023      55                 84 137                                                       5051                                                           105 436        55

912

12

4036

00

00

###CA ##

                                                             ###CONSOMMATIONS                                                               ##

                                                           ###FRAIS                                                                             1      ##

                                                           ###AUTRES                                                                                 ##

                                                    ### MARGEANIMATION                                                                      ##

00

ADMINISTRATION GENERALE

 

1 177575

FRAIS DE PERSONNEL

 

880 989

AUTRES DEPENSES

 

296 587

MARKETING COMMERCIAL

 

74 097

FRAIS DE PERSONNEL

 

0

AUTRES DEPENSES

 

74 097

ENTRETIEN

36

2753

FRAIS DE PERSONNEL

 

72 746

AUTRES DEPENSES

 

290 007

ENERGIES

 

191 20

MARGE DPTSNON PRODUCTIFS

 

-1 805 627

1 088162

617 16

471 000

226 800

0

226 800

154 786

54 786

100 000 89 651

-1 559 399

640 609

10

772 415

341 109

5

577 497

299 500

5

194 918

211 800

3

72 997

0

0

0

211 800

3

72 997

149 786

2

296 960

54 786

1

61 574

95 000

1

235 386

71 651

1

119 884

2 685912 41            1 832444  3120        2 514172  35 132015

                                                                                                                            10152                                                                   9

357

113

000

113

562

111

451

                                                                                                            22                                                                      31

-1 073 846##                    -1 262 255                                                                       -22-30-22

CHGES APRESRBE

MOIS

     

LIBELLES

     

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

 

BUDGET

%

  Taxes / Licences

206 211

  Droits d'auteurs

27 250

  Signalisation / enseignes

0

  Taxes diverses

12000

  Loyers mobiliers et Leasing

0

  Redevance commerciales

0

  Redevance sur C.A (V)

238 577

204 776

27 250

12000

232 935

133 984

0

0

0

0

0

231 890

132 601

0

0

0

0

0

230 760

R.B.E.

-1 075 752

  Assurances

10 000

  Cessions +/- values

0

Redevances sur R.B.E

0

  Coût propriété (Taxes foncières et d'édelité)

2 000

  Coût propriété (patente)

0

E.B.E

-1 087 752

  Amortissements +prov.        Renouv.

0

MME

  Amortissements Ch. À répartir

0

R.O Consolidé

-1 087 752

  Intérêts des emprunts

0

  Finances c/c groupe

0

  Autres F&P financiers

0

Total Finances

0

R.G.O.

-1 087 752

Impôts social

32 804

RESULTAT NET

-1 120 556

588 899

-36 774

0

141 25

0

0

484 421

0

0

484 421

0

0

0

0

484 421

0

484 421

1 248 705

19

93 228

-6 774

10 000

141 252

2

17

17

 

1 114227

81 228

1 114227

81 228

0

0

17

0

1 114227

81 228

0

17

32 029

1 114227

49 200

CHARGES FIXES

3 190 871

% CA HT

53,50%

CHARGESVARIABLES

3 881 295

% CA HT

65,07%

2   487274

42,71%

3   059934

52,55%

2 882422

44,07%

2 227358

34,05%

4443

2-188

                                                                                                                              0  02                                                                   2

2 000

1-187

1-187

0 00

1-187

1-197

3 520408

49,19%

2 599602

36,33%

1 114227                                 49 200                                                                   0

DEPT GOLF

MOIS

     

LIBELLES

     

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

 

BUDGET

%

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

Jours d'ouverture

54

Nb passant 9 trous

390

Nb passant 18 trous

100

  Effectif

7

CA GOLF TTC

0

61

2 585

765

0

0

31

1 085

465

0

31 390

100

7

0

CA

GOLF

HT

Green Fee   9T

94 818

 Green Fee 18T

41 09

Acces au practice

6 045

Location Voiturette Golf

6 273

Cours de Golf

5 318

CA GOLF HT

153 545

68 227

24 227 4 682

6 273

5 318

108 727

0

0

0

0

0

999 788

 

547 538

FRAIS DE PERSONNEL Permanents

3

4644

 

  Salaires et Charges

   

28 745

Prov Conges Payes

   

0

Avantage en nature

   

5 899

  Prime de rendement + Intéressements

   

0

Cout formation

   

0

Saisonniers & Extras

   

20 000

  Salaires et Charges

   

20 000

Avantage en nature

   

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

   

54 644

16 708

13 17

3 533

20 000

20 000

36 708

105 616

98 080

7 536

0

0

0

0

0

0

105 616

52 808

49 040 3 768

0

52 808

AUTRES DEPENSES Uniformes

2520

Contrat de maintenace

300 000

Produits nettoiement

0

Imprimés & .

4 820

Petit Outillage

26 215

Blanchisserie

1239

Prestations exterieures

0

Location materiel

0

Carburant et lubrifiants

0

Petites fourniture

0

Pièces arosage

0

Arosage eau

770 000

Divers

100

TL AUTRES DEPENSES

1 104 894

150 000

68

26 215 1 239

440 000

100

617 622

0

276 000

0

0

6 000

0

0

0

0

3 000

6 000

612 000

903 000

138 000

3 000

1 500

3 000

398 000

543 500

0000

1

0000

                                         95                                                                                   121910

10  01

03  40

0000

00  00

018130

00  00

10343611

0020

2513819528

0000

0030

124171

0110

0000

0000

0000

0000 1001

7340550161

0000

9956872090

 

-48 770

-9

-545 603

-502

MARGE DEPT GOLF

-1 159 539

##

-1 008 616

##

193 808

 

42 923

 

CHARGES FIXES

 

63 379

 

111 61

6

23,15

 

6,31

   

%

5,33

 

11,00

 

643 500

 

637 622

 

CHARGESVARIABLES

 

1 124 894

 

903 000

 

76,85

 

93,69

   

%

94,67

 

89,00

 
                   
                                       

 

DEPAT RESTAURATION

BAHIA

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

  Nbre couverts Total

905

Cvt P. Déjeuner

39

Cvt Hors PDJ

866

Cvt Dejeuner

656

Cvt Diner

210

  RM / couvertTotalTTC

202

RM / couvert Déjeuner

444

RM / couvert Dîner

443

  Effectifs

38

CHIFFRES D'AFFAIRES TTC

249 538

0

0

0

0

0

520

0

0

0

215 999

   

516 24

410

 

492 372

120

252

 

244

235

18

103 333

152 157

CHIFFRES D'AFFAIRES HT

  Nourriture

168 665

  Boissons

58 187

CA RESTAURATION HT

226 853

0

0

196 363

 

100

104 065 34 260

93 939

138 325

CONSOMMATIONS

  Nourriture

46 722

%

28%

  Boissons

23 314

%

40%

CONSOMMATIONS TOTALES

70 036

62 836 #DIV/0!

39 273 #DIV/0!

102 10

25 619

25%

18 745

55%

44 364

30 060 #DIV/0!

18 788 #DIV/0!

48 848

FRAIS DE PERSONNEL

Permanents                                  20

6823

 

Salaires et Charges

 

99 820

Prov Conges Payes

 

0

  Repas

 

17 588

  Prime de rendement + Interesssement

 

0

Hébergement

 

89 415

Saisonniers & Extras

 

43 433

Salaires et Charges

 

43 433

Avantage en nature

 

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

 

250 256

FRAIS DE PERS. / COUVERT

 

289

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

 

6 586

148 440

138 000 0

10 440

0

0

0

0

0

148 440 #DIV/0!

#DIV/0!

74 220

 

86 150

69 000

73 0

36 727

5 220

6

10 41

 

0

0

39 01

0

 

38 633

 

0

0

0 79

38 633

74 220

124 783

181

 

254

#DIV/0!

 

6 932

100100100

                                                                                                      5232319                                                                                   52

27  4470

0  00

2 885 000

                                                        1                                                                      28  390

28  190

0  00

000

9011076

 

0

 

0

AUTRES DEPENSES

 

0

 

0

1 500

2

 

0

  Uniformes

0

0

3 000

2

615

1

7 215

5

  Produits nettoiement

13 655

6

1 245

1

615

1

4 958

4

  Blanchisserie

4 958

2

1 245

1

 

0

 

0

  Energie cuisine

0

0

0

0

 

0

 

0

  P.M.E.

820

0

0

0

 

0

6 313

5

  Fournit clients & exploit

6 644

3

0

0

1 640

2

363

0

  Imprimes

7 493

3

3 320

2

2 000

2

1 480

1

  Decoration florale

7 150

3

4 000

2

 

0

 

0

  Locations diverses

0

0

0

0

 

0

4 500

3

 Orchestres/Musiques

4 500

2

0

0

 

0

 

0

  Prestations ext.

0

0

0

0

 

0

7

2 192

2

20

  Divers

2 610

1

21

 

0

7

6 370

27 021

TL AUTRES DEPENSES

47 830

12 810

MARGE DPT RESTAURATION

-141270

% DU C.A REST. H.T

-62

COUT TOTAL /COUVERT

425

-66 996

-34 #DIV/0!

-35 499

-38

-57 843

-38

 

-42

316

 

399

                                                                -42                                                                                            -62                                -34

75 720

 

86 150

 

CHARGES FIXES

207 643

 

151 440

 

58,50

 

43,92

 

%

56,41

 

57,50

 

53 718

 

110018

 

CHARGES VARIABLES

160480

 

111 91

9

41,50

 

56,08

 

%

43,59

 

42,50

 
                 

 

DEPT

DISCOTHEQUE

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

 
   

12352 1126

47

 

42

3 574500

4 118 017

 

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

Ticketscpnsommation

12352

TicketsBouteilles

1126

  Effectifs

42

CHIFFRES D'AFFAIRES TTC

4 492382

 

0

0

47

 

3 860460

                     

3 217050

1 300 050

1 050 300

866 700

0

3 217050

100

3 743652

100

CHIFFRES D'AFFAIRES DISCO  HT

3 743652

1 300 050

40

357 786

10

C.A Beverage Disco

357 786

1 050 300

33

2 633043

70

C.A Entrées Disco

2 633043

866 700

27

274 459

7

C.A Ecart sur Tickets

274 459

 

0

478 364

13

C.A Ticket SpectacleDisco

478364

CONSOMMATIONS

  Nourriture

0

  Boissons

480 042

CONSOMMATIONS TOTALES

480 042

480 042

480 042

0

433 350

433 350

0

433 350

433 350

FRAIS DE PERSONNEL

Permanents                                  21

2772

Salaires et Charges

101000

Prov Conges Payes

0

  Repas

20 933

  Prime de rendement + Interesssement

0

Hébergement

90 839

Saisonniers & Extras

104 054

Salaires et Charges

104 054

Avantage en nature

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

316 826

347 780 224 238

8 582

14   664

15   728

84 568

0

0

0

347 780

212 772

101 000

20 933

90 839

83 460

83 460

296 232

297 780

174 238

8 582

14   664

15   728

84 568

0

297 780

AUTRES DEPENSES Uniformes

0

  Mdses consommées prd acceuil

44 321

Produits nettoiement

4 043

Imprimes & fourniture bureau

5 360

  P.M.E.

20 544

Blanchisserie

3 718

  Sécurité

126 962

Prestations exterieures

0

Décoration

0

Déplacement

0

Commissions Agences de Voyages

0

Redevances de réservation

0

  Misssion Festival / Réception

517 791

0

0

0

0

0

0

0

0

120 000

30 000

0

0

35 000

120 000

30 000

35 000

44 321

4   043

5   360

20 544

3 718

126 962

0

0

0

0

0

517 791

100100

1040

7033

727

130

13131313

53  37

00  00

0110 0000

32  23

02  30

00  00

98811

00  00

0110

00  00

00  00

0110

00  00

0330

00  00

40  04

10  01 00  00

00  00

185 000

6

722 740

185 000

TL AUTRES DEPENSES

722 740

   

2 244638 60%

2 250920 70%

2 300920 72%

114141 19196

                                            7260                         MARGE DPT DISCOTHEQUE                   2 224044                              5970

                                                                                    % DU C.A DSICO H.T                               59%

297 780

 

233 315

 

CHARGES FIXES

233 315

 

347 780

 

61,68

 

24,94

 

%

24,94

 

65,28

 

185 000

 

702 196

 

CHARGES VARIABLES

702196

 

185 000

 

38,32

 

75,06

 

%

75,06

 

34,72

 
                 

 

DEPAT RESTAURATION

BAHIA

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

  Nbre couverts Total

7 432

Cvt Dejeuner

3 403

Cvt Diner

4 029

  RM / couvertTotalTTC

135

RM / couvert Déjeuner

11

RM / couvert Dîner

150

  Effectifs

129

CHIFFRES D'AFFAIRES TTC

1 264 372

0

0

0

0

0

0

0

2 331 054

   

7 432

3   403

4   029

135 11

150

129

2 354600

1 159 008

CHIFFRES D'AFFAIRES HT

  Nourriture

715 806

  Boissons

337 837

CA RESTAURATION HT

1 053 644

1 367 370

751 770

2 119 140

1 367 370

100

715 806

751 770

35

0100

337 837

2 119 14

1 053 644

CONSOMMATIONS

  Nourriture

441 285

%

62%

  Boissons

109 670

%

32%

CONSOMMATIONS TOTALES

550 956

441 285

62%

109 670

32%

550 956

464 906

34%

150 354

20%

615 260

464 906

34%

150 354

20%

615 260

FRAIS DE PERSONNEL

Permanents                                  55

6154

Salaires et Charges

272 393

Prov Conges Payes

0

  Repas

72 520

  Prime de rendement + Interesssement

0

Hébergement

211241

Saisonniers & Extras

138 253

  Salaires et Charges

138 253

Avantage en nature

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

694 407

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

5 383

547 946

272 393

64 312

211 241

115 753

115 753

663 699

5 145

855 879

580 993

27 242

35 880

22 664

189 10

0

0

0

855 879 #DIV/0!

755 879 480 993

27 242

35 880 22 664

189 100

0

755 879 #DIV/0!

AUTRES DEPENSES Uniformes

0

Produits nettoiement

21 764

  Blanchisserie

9 916

Energie cuisine

0

  P.M.E.  Restauration

9 832

Fourniture clients & exploitation

25 277

  Imprimes

46 870

Décoration florale

4 550

  Locations diverses

8 917

Orchestres / Musiques

0

21 764

9 916

9 832 25 277

46 870 4 550

6 500

45 000

192 500

0

0

50 000

0

187 500

30 000

0

0

45 000

192 500

50 000

137 500

30 000

77

68100100

323235

100100100

29525229

2326  2627

10  01

2672 1001

                                                                                                        920  200                                                                                    9

011130

00  00

36636640

20  02

92  29

0110

00  00

2112

02  20

6449

10  01

0110

00  00

Prestations exterieures

0

  Divers

57 239

TL AUTRES DEPENSES

184 364

0

0

505 000

455 000

21

168 027

143 001

7%

293 001

14

-329 038

14%

 

-31%

MARGE DPT RESTAURATION

-376 084

% DU C.A REST. H.T

-36%

                            0                                                                                                     0  00

0       43 318     450 161724

-31-367

850 879

 

557 778

 

CHARGES FIXES

565 986

 

950 879

 

46,59

 

40,34

 

%

39,59

 

48,12

 

975 260

 

824 904

 

CHARGES VARIABLES

863741

 

1 025 260

 

53,41

 

59,66

 

%

60,41

 

51,88

 
                 

 

DEPT DIVERS /

PISCINE

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

4 098

2347

1751

0

116

71

45

5

731 520

0 0

0

0

0

0

13

518 400

0

0

13

480 000

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

NB d'entrées

4 098

Adultes

2347

Enfants

1751

Prix moyen par client

#DIV/0!

Adultes

#DIV/0!

Enfants

#DIV/0!

  Effectif

5

CHIFFRES D'AFFAIRES TTC

731 738

CHIFFRES D'AFFAIRES HT Phone et Fax

0

Entrée piscine

512 255

Locat° Matelats

97 345

Locat° Boutique

0

Divers

182

TL CA DIVERS HT

609 782

512 255 97 345

609 600

0

230 400

201 600

0

0

432 000

230 400

201 600

432 000

CONSOMMATIONS

TelephoneTelex

0

  Pressing Blanchisserie

4 958

Salon Coiffure

0

  Fitness

0

Restauration & Logmt exterieur

0

Location materiel

0

  Autres

0

TL CONSOMMATIONS DIVERS

4 958

0

0

0

0

0

0

0

0

4 958

4 958

 

0

FRAIS DE PERSONNEL Permanents

1

6977

 

Salaires et Charges

   

12 792

Prov Conges Payes

   

0

  Repas

   

4 185

  Prime de rendement + Interesssement

   

0

Hébergement

   

0

Saisonniers & Extras

   

0

Salaires et Charges

   

0

Avantage en nature

   

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

   

16 977

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

   

3 395

16 977

12 792 4 185

0

16 977 3 395

40 798

32 040

1 602

4 056

0

3 100

45 000

45 000

0

85 798 6 600

40 798 32 040

1 602

4 056

0

3 100

45 000

45 000

85 798 6 600

100100100100

00  00

0110

00  00

0000

00  00

00  00

0000 0110

72  27

00  00

1111 0000

10  01

100  010 00  00

203320

25 000

0

0

25 000

AUTRES DEPENSES   Uniformes

0

Imprimés

0

Fournitures clients

0

  Divers

28 422

TL AUTRES DEPENSES

28 422

 

0

 

25 000

6

0

0

6

28 422

25 000

28 422

321 202 74%

321 202

 

559 243

74%

 

92%

MARGE DPT DIVERS

559 425

% DU C.A DIVERS H.T

92%

                                                                                                               00                                                                          00

0  06

0  00

550

556

40 798

 

16 977

 

CHARGES FIXES

 

16 977

 

40 798

 

36,82

 

37,40

   

%

37,40

 

36,82

 

70 000

 

28 422

 

CHARGES VARIABLES

 

28422

 

70 000

 

63,18

 

62,60

   

%

62,60

 

63,18

 
                   

 

DEPT BOUTIQUES

MOIS

       

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

 

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

  Effectif

6

CHIFFRES D'AFFAIRES TTC

179 445

2

73 440

2

 

4

144 725

179 445

CHIFFRES D'AFFAIRES HT

Boutique Beach

149 537

BoutiqueClub House (Proshop)

27 414

Boutique 2

0

Boutique 3

0

Boutique 4

0

CA BOUTIQUES HT

176 95

61 200

130 500

0

0

0

191 70

0

61 200

 

149 537

69 750

 

19 895

0

0

0

100

 

130 950

169 433

33 660

26

73 207

38 363

29

10 930

0

0

 

0

 0

 

0

 0 55

 

72 023

84 137

CONSOMMATIONS

Boutique Beach

73 207

41

33 660

BoutiqueClub House (Proshop)

16 365

9

71 776

Boutique 2

0

0

0

 Boutique 3

0

 00 0

 

 Boutique 4

0

 00 0

51

 

TL CONSOMMATIONS

89 572

105 436

FRAIS DE PERSONNEL



Permanents                                    2

0542

 

Salaires et Charges

 

16 264

Prov Conges Payes

 

0

  Repas

 

4 278

  Prime de rendement + Interesssement

 

0

Hébergement

 

0

Saisonniers & Extras

 

0

Salaires et Charges

 

0

Avantage en nature

 

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

 

20 542

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

 

3 424

14 633

11 96

2 666

0

14 633 3 658

23 808

18 800

1 284

624

0

3 100

0

0

0

23 808 11 90

16 286

11 800

762

624

0

3 100

0

0

0

16 286 8 143

AUTRES DEPENSES Uniformes

0

Imprimés

1 51

Decoration

0

Petites fournitures

48

Fournit. clients

520

  Divers

850

TL AUTRES DEPENSES

2 930

805

48 520

850

2 223

0

0

0

3 871

0

0

3 871

0

0

0

3 871

0

0

3 871

                                                                                                        1001                                                             1000                 100

4318 637

00

0

0

5055

                                         97                                                                                     7  910

10  01

0220 0000

20  02

00  00

00  00

1291212

4

00  00

                                                                                      00  2                                                                                        10

00  00

30  02

00  00

0100

3122

38 770

30

68 440

40

MARGE DPT BOUTIQUES

63 907

36

58 585

31

30

 

40

 

% DU C.A BOUTIQUE. H.T

36

 

31

 
 

16 286

 

15 153

 

CHARGES FIXES

 

21 062

 

23 808

 

17,67

 

15,00

   

%

18,63

 

17,89

 

75 894

 

85 840

 

CHARGES VARIABLES

 

91982

 

109 307

 

82,33

 

85,00

   

%

81,37

 

82,11

 
                   

 

DEPT ANIMATION

MOIS

     

LIBELLES

   

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

BUDGET

%

4

0

       

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

 

4

##

18

###C

  Effectif

19

0

0

HIFFRES           D'AFFAIRES TTC

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

       

CHIFFRES D'AFFAIRES HT Tennis & Location

0

       

Golf & Location

0

       

Equitaion

0

       

Quads

0

       

Vèlos

0

       

Massage

0

       

Hammam

0

       

Baby sitting

0

       

Tombola

0

       

Piscine

0

       

Rack By Night

0

 

##

 

###C

Divers

0

0

0

A         ANIMATION HT

0

0

0

0

0

0

       

CONSOMMATIONS

 
 

##

 

###

Tennsi +Location

0

 

##

 

###

Equitation

0

 

##

 

###

Fitness

0

 

##

##

 

### ###TL

Rack By Night

0

0

0

 CONSOMMATIONS

0

48 228 40200

2130

1248

0

4650

0

0

0

48228

12 057

       

FRAIS DE PERSONNEL

 

48 228

 

71 969

 

Permanents                                    7

4691

40 200

##

56800

### 

Salaires et Charges

58 404

2 13

##

 

### 

Prov Conges Payes

0

1 24

##

12741

###

 Repas

13 859

0

##

 

###

 Prime de rendement + Interesssement

0

4 650

##

2428

### 

Hébergement

2 428

0

 

8 000

 

Saisonniers & Extras

8 000

 

##

8000

### 

Salaires et Charges

8 000

 

##

##

 

### 

###TL

Avantage en nature

0

48 228

79969

FRAIS DE PERSONNEL

82 691

12 057

 

4 443

 

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

4 352

AUTRES DEPENSES

0

 

0

 / M%usiques

0

 

0

 

0

 clientèle

14 995

###Petitmatéerield'animation

0

135484

0

0

0

0

0

0

14995

135 484

####

####

####

####

####

####

####

####

####

#### ####

####

####

####

####

                                          #####Animation                                                                                                           ####

                                           #####Imprimés                                                                                                            ####

                                           #####Orchetsre                                                                                                            ####

                                           #####Prestationsext.                                                                                                    ####

                                            #####Locationsdiverses                                                                                               ####

                                         #####Offerts                                                                                                                 ####

0

0

0

135484

 

##

##

11529

###D

###TL

ivers

11529

135 484

27424

 AUTRES DEPENSES

27 424

-183 712

##

-107393

###M

ARGE         DPT DIVERS

-11011 5

#DIV/0!

 

#DIV/0!

 

% DU C.A  H.T

#DIV/0!

-183712 #DIV/0!

###### ##             ###Décoration          0              ####

                         ##                              900###Costumerie & accessoirs                                        900                        ####

####

####

####

183 712

 

99 393

 

CHARGES FIXES

 

102 11

5

183 712

 

100,00

 

92,55

   

%

92,73

 

100,00

 

0

 

8 000

 

CHARGES VARIABLES

 

8000

 

0

 

0,00

 

7,45

   

%

8 000,00

 

0,00

 
                   

 

DEPT

ADMINISTRATION

GENERALE

MOIS

     

LIBELLES

     

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

%

 

REALISE

%

 

BUDGET

%

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

  Effectif

26

24

0

FRAIS DE PERSONNEL

Permanents                                  33

6065

 

  Salaires et Charges

 

37 455

Prov Conges Payes

 

0

  Avantage en nature

 

88 013

Prime de rendement

 

0

Hébergement

 

210597

Saisonniers & Extras

 

544 923

Salaires et Charges

 

544 923

Avantage en nature

 

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

 

880 989

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

 

33884

264 803

31 584

64 053

169 167

312 693

312 693

577 497

24062

617 162

519 98

7 61

3 744

30 851

54 975

0

0

0

617 16 #DIV/0!

341 109

245 476

6 063

3 744

30 851

54 975

0

0

0

341 109 #DIV/0!

AUTRES DEPENSES

Commissions cde credit

 

8 595

  Imprimés/f de bureau

 

46 716

Uniformes

 

0

TelephoneTelex Fax

 

44 164

Affranchissement

 

0

Transports et Déplacement

 

49 465

Mission et Reception

 

19 722

Frais de recouvrement

 

0

Honoraires

 

14 793

Assurances BPRD

 

0

Assurances &Taxes des véhicules

 

0

  Locations diverses

 

61 91

Cotisations professionnelles

 

0

Documentation et jounaux

 

0

Cotisations et dons

 

0

Vehicules(Essence+Reparat°)

 

8 17

Fournitures Informatique

 

15 17

Contrat Gardiennage

 

0

Participation aux Frais du sièg

e

0

Redevances Informatique

(D.G.T.I)

Frais & Produits Financiers Divers

 

0

0

  Divers

 

27 871

TL AUTRES DEPENSES

 

296 587

8 595

36 517

20 17

18 640

6 650

14 793

43 782

4 565

13 334

27 871

194 918

0

51 000

0

42 000

0

66 000

30 000

0

0

0

0

52 500

0

0

0

35 000 18 000

176 500

0

0

0 0

471 000

0

30 500

0

23 500

0

33 000

0

0

0 0

0

31 500

0

0

0

20 000

16 500

144 500

0

0

0

0

299 500

Prov creancesdouteuses

0

Pertes & Profits exceptionnels

0

0

0

0

0

0

                                                                                                          4111                                                                                       7

                                                                                                         00  01                                                                                      0

0110

00  00

1341

05  90 00  00

                                                                                                        510152                                                                                     9

00  00

0111

00  00 01 0  11 00  00

10  11

00  00

00  00

00  00

00  00 00  00

017 11 00  00

00  00

00  00

                                                                                       00 1                                                                                        00

                                                                                      00  2                                                                                        00

20  02

00  00 00  00

00  00

0000

5357

00  00

00  00

 

640 609

10

772 415

13

TL ADMINISTRATIONGLE

1 177 575

20

1 088 162

15

10%

 

13%

 

% DU C.A TOTAL H.T

20%

 

15%

 

640 609

763 819

CHARGES FIXES

1 168 980

1 088 162

100,00

 

70,39

 

%

67,87

 

100,00

 

0

 

321 289

 

CHARGES VARIABLES

553519

 

0

 

0,00

 

29,61

 

%

32,13

 

0,00

 
                 

 

DEPT MARKETING

MOIS

   

LIBELLES

CUMUL

BUDGET    % REALISE

 

%

 

REALISE % BUDGET %

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

  Effectif

0

0

0

0

FRAIS DE PERSONNEL Permanents

0

 

Salaires et Charges

 

0

Prov Conges Payes

 

0

Avantage en nature

 

0

Prime de rendement

 

0

Cout formation

 

0

Saisonniers & Extras

 

0

Salaires et Charges

 

0

Avantage en nature

 

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

 

0

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

 

#DIV/0!

0

0

0 #DIV/0!

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 #DIV/0!

0

0

0 #DIV/0!

AUTRES DEPENSES

Impression  Edition

4 900

Frais de Déplacement

0

  Foires & salons

0

Gratuites des invites

19 309

Signalisation / enseignes

10 000

Publicité locale

0

  Insertion & Achats Espaces

39 888

 Affranchissements

0

  Cadeaux à la Clientèle

0

  Offres VIP

0

Promotions

0

Refacturation Frais de Marketing

0

  Divers

0

TL AUTRES DEPENSES

74 097

0

25 000

0

50 000

0

0

151 80

0

0

0

0

0 0

226 800

0

25 000

0

50 000

0

0

136 800

0

0

0

0

0

0

211 800

3 800

19 309

10 000

39 888

0

72 997

00  00

00  00

00  00

00  00

00  00

00  00

00  00

0000

00  00

00  00

0000

10  01 00  00

00  00 2110 2

00 00

0000

0000

00  00 00  00

0000

3113

211 800

3

72 997

1

TL DPT MARKETING

74 097

1

226 800

3

3%

 

1%

 

% DU C.A TOTAL H.T

1%

 

3%

 

211 800

72 997

CHARGES FIXES

74 097

226 800

100,00

 

100,00

 

%

100,00

 

100,00

 

0

 

0

 

CHARGES VARIABLES

0

 

0

 

0,00

 

0,00

 

%

0,00

 

0,00

 
                 

DEPT ENTRETIEN

ENERGIE

MOIS

       

LIBELLES

     

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

 

%

 

REALISE

%

 

BUDGET

%

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

  Effectif

14

9

0

FRAIS DE PERSONNEL

Permanents                                    4

5316

 

Salaires et Charges

 

29 082

Prov Conges Payes

 

0

Avantage en nature

 

7 230

Prime de rendement

 

0

Hébergement

 

9 004

Saisonniers & Extras

 

27 430

Salaires et Charges

 

27 430

Avantage en nature

 

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

 

72 746

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

 

5196

54 786 32 465

1 578

1 560

11 43

7 750

0

0

0

54 786 #DIV/0!

54 786

32 465

1 578

1 560

11 433

7 750

0

54 786 #DIV/0!

34 144

20 468

5 670

8 006 27 430

27 430

61 574 6842

AUTRES DEPENSES Uniformes

0

Entretien contrats

140 225

  Ent. instal elect& techniques

53 045

  Ent. piscine

0

Ent .Climatisation et Refrigeration

0

Ent .Mobilier

11 24

  Ent .Jardins

15 500

Ent .Batiments et Sols

11 55

Ent .Peinture et Decoration

3 365

  Ent .Materielde Cuisine

38 000

Ent .Buanderie et Plomberie

768

Petites fournitures entretien

16 306

Deplacements

0

Tapisserie, Rideaux et voilage

0

Evacuation Egouts

0

Traitement d'eau

0

  Divers

0

TL AUTRES DEPENSES

290 007

101 225

37 424

11 24

15 500

11 55

3 365

38 000

768

16 306

235 386

0

0

0

15 000

30 000

0

0

0

0

0

0

40 000

0

0

0

0

15 000

100 000

0

0

0

15 000

30 000

0

0

0

0

0

0

35 000

0

0

0

0

15 000

95 000

TL ENTRETIEN

362 753

296 960

154 786

149 786

ENERGIES

  Electricité

68 445

  Fuel

0

  Eau

114 29

  Gaz

8 464

TL ENERGIES

191 20

% DU C.A TOTAL H.T

3%

56 000

60 000

3 884

119 884

2%

29 200

0

27 935

14 516

71 651

1%

39 200

0

29 935

20 516

89 651

1%

0

00  00

00  00

00  00

                                                                                                         00  03                                                                                      0

00  00

00  00

00  00

1111

00  00

02  20

0110

0000

00  00

                                         02                                                              0  2                                                                     00

0000

                                         06                                                              0  6                                                                     00

00  00

0110

00  00 10  01 00  00

00  00

00  00

00  00

0000 1451

2562

0111 0000

                                                                                       014                                                                                         20

0000

TL DPT ENTRETIEN ENERGIES

553 955

% DU C.A TOTAL H.T

9%

244 437

3%

221 437

3

416 844

3%

 

7%

122       31 7         9              3

221 437

 

389 414

 

CHARGES FIXES

 

526 525

 

244 437

 

100,00

 

93,42

   

%

95,05

 

100,00

 

0

 

27 430

 

CHARGES VARIABLES

 

27430

 

0

 

0,00

 

6,58

   

%

4,95

 

0,00

 
                   

Mois de :

DEPT BLANCHISSERIE /

NETTOYAGE

MOIS

       

LIBELLES

       

CUMUL

 

BUDGET

%

REALISE

 

%

 

REALISE

 

%

 

BUDGET

%

STATISTIQUES D'ACTIVITES:

  Effectif

1

1

6

6

FRAIS DE PERSONNEL Permanents

2580

 

Salaires et Charges

 

2 580

Prov Conges Payes

 

0

Avantage en nature

 

0

Prime de rendement

 

0

Hébergement

 

0

Saisonniers & Extras

 

0

Salaires et Charges

 

0

Avantage en nature

 

0

TL FRAIS DE PERSONNEL

 

2 580

FRAIS DE PERS. / EMPLOYE

 

2580

16 992

14 400

720

1 872

0

0

0

0

0

16 992 2832

16 992

14 400

720

1 872

0

0

16 992 2832

2 580

2 580

0

2 580 2580

AUTRES DEPENSES Uniformes

0

Produits lessiviels

4 515

Imprimés

0

Prestations ext.

16 939

  Divers

756

TL AUTRES DEPENSES

22 210

4 515

16 939

756

22 210

0

0

0

0

0

0

 

0

00  00

00  00

00  00

00  00

00  00

00  00

00  00

0000

00  00

00  00

00  00

00  00

0000

0000

16 992

 

24 790

 

TL DPT BLANCHISSERIE

24 790

 

16 992

 

0%

 

0%

 

% DU C.A TOTAL H.T

0%

 

0%

 
 

REFERENCES  BIBLIOGRAPHIQUES

 

Ouvrage               

       Auteur (s)

Edition

L’entreprise et son environnement

C.BALANGER

EDITIONS BPI

Techniques et moyens de gestion

EDITIONS BPI

Gestion hôtelière

J.J.CARIOU  M.LEURION

T.LAUTARD

EDITIONS BPI

Cas pratiques de gestion hôtelière

F.REY

EDITIONS BPI

Gestion de l’entreprise

N.BACH 

EDITIONS BPI

Gestion     et     comptabilité     en restaurant

D.ANGE                                  EDITIO

NS BPI

Comment              assurer     un     hôtel restaurant

B.FLORIN                                EDITIO

NS BPI

Le contrôle de gestion

EDITIONS BPI

Le contrôle de gestion

  T2

EDITIONS BPI

Les    emplois    dans    l’hôtellerie restauration

J.BRIED                                  EDITIO

NS BPI

Gestion Tome 1 et 2

M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.

LEJET, F. PIERSON

Editions BPI

Gestion tome 3

T. LAUTARD

Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 1

M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.

LEJET, F. PIERSON

Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 2

M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.

LEJET, F. PIERSON

Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 3

T. LAUTARD

Editions BPI

Les   dix   leviers   d’une   gestion performante

Bernard DERVAUX, Charlesia

CROCE

Editions d’organisation

Equilibre et performance

L.AUDOUIN

EDITION

D’ORGANISATION

Le diagnostic financier

B.MEUNIER-ROCHER

EDITION

D’ORGANISATION

Analyse et diagnostic financier

P.RAMAGE

EDITION

D’ORGANISATION

Finance d’entreprise

N.GUEDJ

EDITION

D’ORGANISATION

La gestion financière

H.HUTIN

EDITION

D’ORGANISATION

Pratique de contrôle interne

IFACI

EDITION

D’ORGANISATION

Comment utiliser le tableau de bord

R.S.CAPLAN

EDITION

D’ORGANISATION

         
 

prospectif ?

   

le tableau de bord prospectif

R.S.CAPLAN

EDITION

D’ORGANISATION

 

Le tableau de bord au service de l’entreprise

M.LEROY                                 EDITIO

N

D’ORGANISATION

Le contrôle de gestion

N.GUEDJ

EDITION

D’ORGANISATION

Les  systèmes  de  mesure  de  la performance

J.P. RODIER

EDITION

D’ORGANISATION

 


0