Cours d’introduction au management hoteliere : controle des couts et matiere d’œuvre
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CONTROLE NOURRITURE ET BOISSON
CHAPITRE I - LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE
I- CATEGORISATION DES ACHATS
II- INTERET ET NECESSITE DU SUIVI ET DE LA MAITRISE DE LA
MATIERE D’ UVRE
2-1- Au niveau de l’exploitation en général
2-2- Au niveau de la rentabilité de l’exploitation
2-3- Au niveau du fonctionnement de l’hôtel
III- LA CONSOMMATION DE LA MATIERE D’ UVRE ET
L’ORGANISATION INTERNE DE L’UNITE
3-1- L’organisation interne de l’hôtel
3-2- Le suivi de la consommation passe par l’organisation
3-3- La maîtrise de la consommation passe par son système desuivi
CHAPITRE II - LE SYSTEME DU SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE D’ UVRE
LES BASES DE L’ORGANISATION DU MODELE BON DE PRELEVEMENTS, VECTEUR DE BASE
chapitre III - Suivi de la Consommation matière d’uvre SNourritureT
I- DEFINITION
II- LE SERVICE ECONOMAT
III- LE SERVICE CUISINE
3-1-Le cas de la Pâtisserie
3-2- Le cas de la Cuisine Communard
IV- LE ROOM-SERVICE
V- LE SERVICE CAFETERIE
VI- LE TRAITEMENT DES CAS DES GRATUITES ET DESTRANSFERTS
6-1- Cas des Gratuités
6-2- Cas des Transferts
CHAPITRE IV - SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE D’ UVRE SBOISSON T
I- DEFINITION
II- LE SERVICE CAVE DU JOUR
III- LES SERVICES BAR ET NIGHT-CLUB
CONCLUSION
CHAPITRE V- MAITRISE DE LA CONSOMMATION MATIERE D’ UVRE
I- LA NOTION DU COUT MATIERE
1-1- Cas de la Nourriture
1-2- Cas du Boisson
II- LA NOTION DE LA CONSOMMATION NETTE
2-1- Consommation nette globale Nourriture
2-2- Consommation nette globale Boisson
2-3- Consommation nette Nourriture par service
2-4- Consommation nette Boisson par service
2-5- Quelques causes d’un ratio matière élevé
III- A la recherche de la maîtrise de la consommation Nourriture
3-1- La technique du coût standard (la fiche technique)
3-2- Cartes de test
IV- A LA RECHERCHE DE LA MAÎTRISE DE LA CONSOMMATION
BOISSON
4-1- Potentiel des ventes boisson
4-2- La technique du stock fixe
4-3- L’inventaire
4-4- Le tableau de bord
CONCLUSION GENERALE
PARTIE II: METHODES ANALYSE DES*CHARGES DE LACTIVITE DE RESTAURATION
CHAPITRE VI- CONNAISSANCE ET REPARTITION DES CHARGES
I- LES TYPES DE CHARGES ET DE COUTS :
1-1- Les types de charges
1-2- Les types de coûts
1-3- La délimitation du coût
1-4- Le moment de calcul d’un coût
1-5- Le contenu d’un coût
II- METHODES D’INCORPORATION DES CHARGES :
2-1- Les techniques de répartition des charges
2-2- Les méthodes de quantification des coûts
III- L’OUTIL SUNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS T
3-1- Présentation du système
3-2- Principes de mise en place du système
3-3- Schéma fonctionnement du système
3-4- Uniform System of Accounts, base de l’analysefonctionnelle et différentielle :
3-4-1- Définition de l’analyse fonctionnelle
3-4-2- Définition de l’analyse différentielle
CHAPITRE VII - ANALYSE DES RESULTATS
I- UN ECART, QU’EST-CE QUE C’EST ? :
1-1- Les écarts sur matières
1-2- Les écarts sur main-d’uvre directe
1-3- Les écarts sur coûts indirects
II- METHODE DE QUANTIFICATION DES COUTS ET LESECARTS
CONCLUSION GENERALE
TRAVAUX PRATIQUES
I- EXERCICES
II- ETUDES DE CAS
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
INTRODUCTION GENERALE :
L’environnement hôtelier est caractérisé par une concurrence très vive, eu égard au nombre incessant de créations d’unités hôtelières. L’hôtelier est amené plus que jamais à suivre au mieux son environnement, dans le but de le contrecarrer et essayer de trouver le meilleur chemin aboutissant à cet objectif.
Pour ce faire, il faudrait avant tout s’attaquer à l’environnement interne, c’est-à-dire la gestion et le fonctionnement de l’entreprise hôtelière :
- Comprendre les mécanismes ;
- Définir les méthodes ;
- Oeuvrer dans le sens du suivi et de la maîtrise des flux physiques et financiers.
Cette démarche constitue l’une des voies à suivre pour que l’entreprise hôtelière devienne et/ou demeure compétitive. Les ressources de l’entreprise hôtelière sont très limitées, voire rares et par conséquent leur affectation devra être rationnelle et judicieuse, encore faut-il s’assurer de leurs emplois à des fins fixées au départ.
L’importance et la complexité des charges d’exploitation résultent de l’augmentation des services rendus à la clientèle. L’hôtelier est conduit, par évolution des traits de la demande, non seulement à héberger sa clientèle, mais aussi à lui fournir d’autres services complémentaires ; en somme l’hôtelier doit proposer tout ce dont a besoin un client au cours de son séjour.
La diversification de l’offre vient compliquer davantage la gestion et le contrôle de l’entreprise hôtelière, du fait de l’intensification des circuits de ressources et de coûts et ceci impose donc des outils de gestion particulièrement rigoureux et adaptés à cet état de fait. Aussi, afin d’assumer véritablement ses responsabilités, l’hôtelier doit mettre en place tous les moyens internes qui permettent de rendre le fonctionnement de l’unité plus efficace et donc garantir la réalisation des objectifs dans les meilleures conditions.
L’objectif du présent module est de traiter deux éléments des moyens du contrôle interne :
ƒ Le système du suivi et de la maîtrise de la consommation en
hôtellerie- restauration (connu sous le nom du Food and Beverage control, c’est-à- dire le contrôle des nourritures et des boissons) ; ƒ Le système de la détermination des coûts en restauration
PARTIE I : CONTROLE NOURRITURE ET BOISSON
CHAPITRE I- LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE
CHAPITRE II- PROCEDURE DU SUIVI DE LA CONSOMMATIONMATIERE D’ UVRE
CHAPITRE III- SUIVI DE LACONSOMMATIONMATIERE D’ UVRE SNOURRITURET
CHAPITRE IV- SUIVI DE LA CONSOMMATIONMATIERE D’ UVRE SBOISSON T
CHAPITRE V- SYSTEME DUMAITRISE DE LACONSOMMATION MATIERE D’ UVRE
CHAPITRE I- LA MATIERE PREMIERE EN HOTELLERIE
I- CATEGORISATION DES ACHATS :
Les matières premières et produits employés dans les hôtels et restaurants se répartissent en plusieurs grandes catégories :
„ Matières premières alimentaires périssables (viandes, poissons, produits laitiers, légumes, fruits) ;
„ Matières premières alimentaires non périssables (produits d’épicerie, légumes secs, conserves,……) ;
„ Boisson alcoolisées et non alcoolisées ;
„ Produits d’entretien et de nettoyage ;
„ Fournitures de bureau et articles de papeterie ;
„ Fournitures destinées aux petits travaux de réparation et d’entretien courant ;
„ Combustible de toute nature.
Dans ce qui suit, nous aurons à traiter le cas des trois premières catégories. Car elles représentent des contributions importantes dans la formation du niveau des charges directes supportées par une unité hôtelière.
II- INTERET ET NECESSITE DU SUIVI ET DE LA MAITRISE DE LAMATIERE D’ UVRE :
Le suivi de la matière d’ uvre (ou le contrôle matériel) est, en quelques sortes, la schématisation du parcours effectué par celle-ci au sein de l’unité hôtelière, dès sa réception jusqu’à sa destination finale. La maîtrise du niveau de la consommation (ou le contrôle de gestion), par contre, est l’ uvre de minimisation des coûts et consiste à faire en sorte que les éventuels contrecoups soient sans grands effets.
Le suivi revêt un caractèrestatique, la maîtrise un caractèredynamique.
Cependant, les deux se complètent et présentent un avantage pour l’essor de l’entreprise hôtelière et ce à plusieurs niveaux :
- de l’exploitation en général,
- de la rentabilité de l’exploitation, - du fonctionnement de l’hôtel.
2-1- Au niveau de l’exploitation en général :
L’unité hôtelière est caractérisée par son utilisation d’un grand nombre de matières et produits, ce qui se traduit par une importante affectation des ressources financières. De ce fait, elle amenée à trouver un juste équilibre à ce niveau et de s’assurer qu’effectivement le besoin existe et qu’il n’y a pas eu de mouvais usage, de dérapage. Le souci de toute unité devra être celui de rationaliser ses affectations financières, de disposer des données fiables en vue de diagnostiquer son exploitation. C’est là un des aspects de l’intérêt et de la nécessité de suivre et de maîtriser les flux physiques, faute de quoi, l’entreprise hôtelière perdra tout contrôle sur son exploitation.
2-2- Au niveau de la rentabilité de l’exploitation :
Comme toute entreprise, l’hôtel est confronté à de multiples problèmes, notamment celui de la rentabilité. La rentabilité d’une affaire ne dépend pas seulement de sa capacité à générer un chiffre d’affaires mais également de son bon fonctionnement interne. De ce fait, la recherche d’une meilleure rentabilité ne peut s’effectuer qu’à partir de l’action conjuguée de deux facteurs d’influence :
- l’efficience externe qui consiste à accroître le chiffre d’affaires,
- l’efficience interne qui vise la réduction des coûts.
Le deuxième facteur n’est obtenu qu’une fois que l’unité hôtelière est capable de saisir le circuit interne de sa consommation ; d’où la mise en uvre des mécanismes du suivi et de maîtrise de l’évolution quantitative de celle-ci. L’exploitation est rentable dès lors que les recettes qu’elle secrète excédent les débours qu’elle entraîne. Ceci démontre encore une fois l’intérêt et la nécessité du suivi et de la maîtrise de la consommation en hôtellerierestauration.
2-3- Au niveau du fonctionnement de l’hôtel :
Il faut entendre par fonctionnement, les différentes opérations effectuées dans l’hôtel ayant trait à la consommation. A ce niveau, l’intérêt apparaît en ce qu’un système de suivi et de maîtrise à la faculté d’apporter des remèdes aux problèmes de la gestion, voire d’organisation en général. Signalons ici la complexité des circuits et par suite le fonctionnement de l’unité hôtelière. Cette complexité deviendra plus aiguë dans le cas où l’hôtel ne dispose pas d’un système qualifié d’apte, de structuré et de précis.
Les responsables devront s’efforcer de définir une démarche à ce niveau et faire en sorte que le système de suivi et de maîtrise favorise le bon fonctionnement et non pas le bloquer. Maintenir un niveau tolérable de la consommation est un objectif qu’un gestionnaire averti doit s’efforcer de consolider par la mise en place d’un dispositif de contrôle. Le premier pas à entamer dans ce sens serait de schématiser le circuit de la consommation, cela revient à définir un système de suivi. Le deuxième pas serait l’instauration d’un système de maîtrise, qui est d’ailleurs, et inévitablement, dépendant du premier pas. En effet, le système de suivi canalise la consommation et détermine les différents circuits par lesquels elle transite, ce qui rend l’action du second système plus opérationnelle et fructueuse.
III- LA CONSOMMATION DE LA MATIERE D’ UVRE ET L’ORGANISATION INTERNE DE L’UNITE :
Il s’agit de mettre en relief l’importance de l’organisation de l’unité hôtelière, de relever son impact sur le suivi de la consommation, c’est-à-dire le contrôle du circuit effectué par celle-ci au sein de l’unité, ainsi que sur le degré de sa maîtrise.
3-1- L’organisation interne de l’hôtel :
Nombreuses sont les recherches élaborées dans le domaine de l’organisation et qui témoignent, dans leur globalité, de son importance sur le plan fonctionnel et opérationnel de l’unité en général. En effet le concept d’organisation est en perpétuel mutation, soit dans le sens de réorientation ou celui d’accompagnement. L’attention accordée à ce concept justifie à plus d’un titre sa singularité dans la conduite de l’unité. Cette dernière devra définir un système mûrement réfléchi et adapté à sa réalité interne, faute de quoi elle lui serait, pratiquement, difficile, d’opérer, avec certitude et pertinence, dans le bon sens, en partant tout d’abord des bonnes assises propres à son environnement interne.
3-2- Le suivi de la consommation passe par l’organisation :
Il est inadmissible de penser qu’un suivi minutieux de la consommation puisse s’opérer dans une organisation, qui ne remplit pas certaines conditions d’ordres fonctionnel et opérationnel. D’ailleurs, comment pouvons-nous concevoir une méthode de suivi, si nous ne disposons pas d’une organisation qui détermine et facilite la connaissance de différents rouages de l’unité hôtelière. L’efficacité d’une méthode de suivi passe, tout d’abord, par celle de l’organisation générale de l’unité. Avant de penser aux outils susceptibles de permettre de suivre, d’une manière précise, faut-il se pencher au préalable sur l’amélioration de l’organisation et faire en sorte que celle-ci soit plus « fluide », claire, transparente et responsable.
3-3- La maîtrise de la consommation passe par son système desuivi :
Le contrôle matériel répond aux questions suivantes : quels sont les produits consommés par le service X ? quel est le niveau quantitatif de ces produits ?. De ce fait, le style de contrôle en question se propose d’offrir une assise quant au niveau quantitatif de la consommation. Un clignotant. Cependant, il ne s’agit qu’une d’une étape préliminaire à un gestion dynamique, qui se veut comme l’ensemble des moyens capables de conduire à la maîtrise de la consommation. Ce dernier trouve toute sa substance dans la qualité du système du suivi instauré par l’unité.
L’organisation interne constitue la base d’un bon fonctionnement de l’unité : la description des différentes procédures internes représente une étape décisive pour assurer un suivi à la hauteur, qui lui même canalise les actions du système de maîtrise.
L’organisation interne permet le suivi de la consommation de la matière d’uvre guide et assure la maîtrise de celle-ci.
CHAPITRE II- PROCEDURE DU SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE D’ UVRE
Nous aurons à exposer les bases d’organisation du modèle dans un premier temps, dans un second temps, nous nous intéresserons au suivi de la consommation Nourriture et Boisson.
I- LES BASES DE L’ORGANISATION DU MODELE :
Le suivi de la consommation constitue la base d’une gestion optimale, donc la maîtrise de celle-ci. Les systèmes et procédures mis en place à cette fin doivent satisfaire certaines exigences et présenter une assurance à ce niveau.
Il est certain que le suivi de la consommation d’une manière rigoureuse se heurte à un ensemble de problèmes que seule une organisation aussi claire et rationnelle peut surmonter. A notre sens, l’organisation devra reposer sur une départementalisation des services, c’est-à-dire une décomposition, un éclatement de ceux-ci. L’on sait que l’unité est composé, outre la direction générale, de six départements :
- département hébergement,
- département restauration,
- département administratif et financier,
- département commercial et marketing, - département des ressources humaines, - et département maintenance.
Chaque département est composé d’un ou plusieurs services et chaque service propose ses prestations . Les besoins de matières ou de fournitures sont différentes et multiples selon la nature de la prestation fournie. L’éclatement des départements en services permet une clarté et donc un meilleur suivi de la consommation.
C’est un process qui se base sur l’identification de la prestation proposée par un service.
Pour ce qui nous concerne, nous proposons l’éclatement ci-après :
II- BON DE REQUISITION, DOCUMENT DE BASE :
Il est à noter que cette méthode organisationnelle ne serait d’une grande portée que si le principe de l’approvisionnement suivant est respecté :
« Le bon de réquisition est établi afin d’ affecter le coût de la sortie de la marchandise au service demandeur ».
Pour ce faire, deux voies s’offrent à nous :
- soit que chaque point de vente établit son bon de réquisition par l’intermédiaire du responsable ;
- soit que chaque service établit un bon de réquisition global mais de telle sorte que le contrôleur des coûts puisse distinguer la consommation de chaque service.
… … ..
CHAPITRE III- SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE D’ UVRE SNOURRITURET
I- DEFINITION
Est considérés comme nourriture tout solide à la base :
- viandes, poissons, charcuterie,………… ,
- alimentations et épiceries de service Le contrôleur L’économe ( cuisine et pâtisserie ), produits laitiers,…….. ,
- légumes, fruits, pâtisserie,….. .
A partir de cette définition, il est facile de noter que le champ d’utilisation s’étend à l’ensemble des services de l’unité hôtelière, en allant de la cuisine, snack,…..en passant par le bar, le night-club,….. . De ce fait, un suivi judicieux de la consommation Nourriture s’impose pour au moins deux raisons :
- le domaine à couvrir est large,
- l’usage qui diffère d’un service à un autre.
Par ailleurs, ces deux raisons nous amènent à nous poser une double question :
- faut-il opter pour un suivi par produit ou par catégorie de produits ?,
- faut-il opter pour un suivi par service ?.
La première démarche présente autant q’inconvénients que d’avantages. En effet, elle n’apporte pas de solutions concrètes à la gestion de l’hôtel du fait qu’elle répond à un seul souci, celui de s’assurer de l’utilisation effective de la consommation. La deuxième démarche, par contre, remplit deux fonctions, lesquelles sont indispensables à une gestion saine et rationnelle :
- pouvoir déterminer le niveau de chaque consommation,
- pouvoir délimiter l’espace de son utilisation, c’est-à-dire le service consommateur.
Pour notre part, nous adopterons la deuxième démarche pour les raisons sus-indiquées, et de par sa compatibilité avec la méthode organisationnelle retenue. L’utilisation de la consommation nourriture s’étend à l’ensemble des services de l’unité, comme le stipule la définition ci-dessus. Cependant, le volume de la consommation nourriture n’est pas le même d’un service à un autre. De ce fait, notre proposition quant au suivi de cette consommation intéressera les services qui font appel à ce type de consommation avec un volume important, notamment le département production, le room-service et la caféterie.
Par ailleurs, comme l’un des objets du module est de décrire un système de suivi, il serait normal d’aborder, tout d’abord, le service de la distribution à savoir l’Economat et par la suite les services demandeurs.
II- LE SERVICE ECONOMAT OU ( LE MAGASIN ) :
C’est le service s’occupant du stockage des matières et des fournitures liées à l’exploitation de l’hôtel . Il a pour locaux :
- un local appelé économat pour le stockage des denrées non périssables,
- un local pour le stockage des denrées périssables : chambre froide, frigos
-
Il y a lieu de distinguer deux catégories d’achats :
- les achats directs (pains, légumes,…….), - les achats à stocker (viandes, poissons,….).
Les achats directs ne transitent pas par le service Economat. Ils sont, après contrôle, acheminés vers le service demandeur. Par contre, la deuxième catégorie est conduite vers des lieux de stockage spécifique. Ce qui implique l’instauration d’un système de suive de la consommation au niveau de l’Economat. Trois outils sont utilisés à cette fin :
- La fiche du stock : tenue pour chaque article et relate ses mouvements d’entrée et de sortie du stock . Sa valorisation est effectuée à chaque mouvement sur le stock restant ce qui constitue un inventaire permanent de l’article en question généralement au prix moyen . Sa mise à jour par l’économe est essentielle.
- Le journal des entrées : Il regroupe les entrées des denrées de la journée. Il constitue une récapitulation des données des factures ou des bon de livraison de la journée. Il est transmis en fin de journée au service Contrôle.
- Le journal des sorties : Ce journal permet de quantifier et de valoriser les sorties de chacun des services demandeurs de la journée ou d’une période . Il est aussi communiqué en fin de journée au service Contrôle.
Concernant le suivi des denrées stockées en chambre froide, l’économe tient un document présenté sous forme d’un tableau à double entrée. Horizontalement, on inscrit les différents articles. Verticalement, on trouve les mouvements de chaque article. On l’appelle « Mouvement de la chambre froide ».
Le cas des viandes peuvent se poser sous deux manières :
1°cas : l’hôtel procède à un découpage de la bête dès le départ suivant ses besoins (steak, entrecôte, viande à braiser,……. ). Donc, la viande est pré-portionnée.
2°cas : les prélèvements sont bruts, c’est-à-dire que c’est le chef du cuisine qui découpe la viande selon ses besoins.
Par contre dans le deuxième cas, le système du suivi serait celui dit : le système des Tickets de viande. Il est utilisé pour l’identification, le stockage et le contrôle des pièces importantes de viande, de volaille et de poisson. On établit un ticket de viande pour chaque pièce de viande. Le ticket comporte deux parties détachables remplies simultanément par le réceptionnaire de la marchandise. Une partie du ticket est fixée à la marchandise, l’autre est transmise au contrôleur restauration.
Les tickets de viande sont particulièrement utiles pour :
- effectuer rapidement les inventaires ;
- utiliser rationnellement des pièces de viande ( première entrée, première sorte)
- ne pas tenir compte des variations de poids qui interviennent lors du stockage en chambre froide ;
permet une photographie instantanée des chambres froides, et des congélateurs.
Exemple du ticket de viande :
N° 01804
Grands frigos
Nombre de pièces :………………..
Poids total :……………………………..
Prix unitaire : ………………………..
Montant total : ……………………..
Fournisseur :………………………..
Date :………………………………………
N° 01804
F&B Control
Nombre de pièces :………………..
Poids total :……………………………..
Prix unitaire : ………………………..
Montant total : ……………………..
Fournisseur :………………………..
Date :………………………………………
III- LE SERVICE CUISINE :
Il s’agit d’un ensemble de locaux, ayant pour objet la transformation des denrées alimentaires et la confection des mets. Cet ensemble varie selon la taille de l’unité hôtelière. Dans certains cas, même s’il y plus d’un restaurant, il n’y a qu’un seul local : la cuisine principale. Deux cas peuvent se présenter :
- celui de l’existence d’une seule cuisine,
- celui de l’existence de plusieurs locaux de production séparés géographiquement, chacun opérant pour un point de vente spécifique.
Dans le premier cas, le suivi de la consommation sera effectué d’une manière globale. La cuisine principale sera débitée de l’ensembles des prélèvements. Dans le deuxième cas, le suivi sera précis pour chaque local de production dans le mesure il sera aisé de déterminer sa consommation effective. Le suivi implique la mise place des supports. Le souci majeur devra être non pas la mise en place des contenants de l’information (tracés et tableaux) mais plutôt le contenu de celle-ci. La première question à se poser donc, est celle de la détermination des fins escomptées de telles informations (fins de contrôle, fins de rendements, etc.).
Les services concernées par la consommation nourriture font appel à une grande variété de denrées alimentaires et de produits qu’il serait fastidieux de suivre article par article, d’où la nécessité de procéder à un regroupement suivant le principe du «même nature » ou du «même genre». Le choix de chaque regroupement ou section devra se justifier par les résultats précis attendus et les renseignements que l’on cherche à tirer, par la suite, de leur analyse.
Le nombre de sections à retenir varie selon le service en question. Par exemple, pour le secteur cuisine, nous proposons le choix suivant :
- section Viande,
- section Volaille,
- section Charcuterie,
- section Poisson,
- section Epicerie,
- section B.O.F, ( Beurre, uf, Fromages )
- section légumes et Fruits, - section Boulangerie
- et section Boissons à cuire.
Certaines sections peuvent faire l’objet d’une décomposition, c’est le cas de :
- section Viande : Agneau, Buf, Divers,
- section Volaille : Poulet, Canard, Dinde , Gibier,
- section Boissons à cuire : Boisson à cuire cuisine, Boisson flambage restaurant.
La décomposition retenue n’est pas définitive, cela dépend en premier lieu de l’offre de chaque service.
3-1-Le cas de la Pâtisserie :
La pâtisserie est une partie autonome de la production qui mérite une attention particulière de la part du gestionnaire car elle fait appel à une diversité de produits qu’il serait intéressant de suivre indépendamment des autres prélèvements de la cuisine. Il sera question d’une autonomie de gestion et non de responsabilité (respect de la voie hiérarchique Chef du cuisine).
Dans le cas de la pâtisserie, le choix des sections est important. D’une manière générale, les produits consommés sont de quatre familles :
Laiterie,
Epicerie et Alimentation,
Fruits frais et secs,
- Cave.
Pour plus de précision, un éclatement de ces sections est plus que nécessaire. Les sections ainsi que les sous-sections peuvent être synthétisées dans un tableau, appelé : Registre du cuisine
3-2- Les repas du Personnel :
Deux cas sont possibles :
- l’hôtel dispose d’un réfectoire réservé au Personnel,
- l’hôtel n’en dispose pas et c’est la cuisine principale ( communard ) qui se charge de la préparation des repas du personnel.
Dans les deux cas de figure, il existe seulement deux possibilités concernant la provenance de la consommation nourriture :
- achats directs spécifiques à la préparation des repas du personnel,
- sorties des Magasins .
Dans le cas où l’unité dispose d’une cuisine Personnel indépendante, le suivi de la consommation ne devra poser, en principe, aucun problème. Dans le cas contraire, un ensemble de problèmes peut surgir. Le chef de cuisine devra établir un Bon de Transferts qu’il valorisera au coût de revient.
Hormis la question de la tenue du registre du suivi, il appartient au contrôleur d’instaurer un système de ticket repas que leur suivi permettra de déterminer le coût de revient unitaire du plat servi et donc s’assurer que l’indemnité allouée au personnel concernant les avantages en nature n’est pas dépassée.
IV- LE ROOM-SERVICE ET LES RESTAURANTS:
Ces points de vente sont consommateurs de nourriture et de boissons. L’activité de ces services est fondée sur la vente de mets et de boisson sous différentes formes et sur plusieurs plages horaires, (lunch, dîner, sandwich et petit-déjeuner) et des boissons (thé, café, alcools, vins) .
S’agissant des repas, les restaurants et le room-service s’approvisionnent auprès de la cuisine principale ou d’une cuisine satellite par le biais de commandes transitant par un système informatique ( Micro s ). La commande est enregistrée sur un clavier ou un terminal tactile et sa validation amorce l’impression de la commande sur les imprimantes déposées sur le lieu de production et le lieu de stockage ( Pour la production ou la cave, l’identification du service demandeur se fait bien souvent par la couleur du ticket ) .
Dans le cas du petit-déjeuner, deux hypothèses sont à considérer :
- le service s’approvisionne auprès de la caféterie,
- le service prépare ses propres prestations, particulièrement le thé, le café, les jus. Pour ce qui est de la boulangerie, la caféterie se chargera de la lui transférer.
Dans le premier cas, il s’agit d’un transfert total. Le suivi des bons de transferts suffira. Dans le deuxième cas un registre du suivi est à mettre en place renfermant des sections et des sous-sections. :
- Infusions (Café, Thé, Verveine,….),
- Produits laitiers,
- Epicerie (Confiture, Sucre, Ketchup,….),
- Jus ( Fruits frais, Jus en boite),
- Cave,
- Chambre froide (Charcuterie, etc.).
V- LE SERVICE CAFETERIE :
C’est un point de production essentiellement pour les petits-déjeuners et les boissons chaudes . La boulangerie est fournie par la pâtisserie ou livrées par l’extérieur. Ses besoins peuvent se résumer en cinq sections :
- Café et Infusions,
- B.O.F,
Epicerie,
Fruits et jus, Charcuterie.