Guide de formation pour comprendre ensemble les concepts fondamentaux du management du changement
Guide de formation pour comprendre ensemble les concepts fondamentaux du management du changement
…
1.5 Modèle socioéconomique de l’entreprise
Le concept d’entreprise peut être observé dans l’acte de créer et de développer une nouvelle activité. C’est la dimension entrepreneuriale qui peut être rapprochée de la logique de l’artisanat. On aura alors en tête l’image d’une TPE (très petite entreprise) d’une dizaine de personnes produisant un nouveau concept d’enseignes lumineuses. On aura cependant du mal à imaginer qu’un salon de coiffure de six personnes est aussi une entreprise, au même titre qu’une troupe de théâtre alors que leurs dirigeants respectifs seront confrontés aux mêmes problématiques d’emploi, de management et d’implication, de contraintes juridiques et sociales.
Le modèle socioéconomique de l’entreprise est souvent associé au concept d’industrialisation, voire d’industrialisation lourde (sidérurgie, automobile), et peut être plus rarement au BTP (bâtiment et travaux publics). Les médias communiquent essentiellement sur les grands groupes dont certains sont en fin de vie, inadaptés aux nouveaux modèles économiques avec leurs cortèges de crises et de plans sociaux. L’image de l’entreprise industrielle construite par les médias n’est pas représentative de la diversité des entreprises et des acteurs (dirigeants, employés). La grande partie des emplois est localisée dans de petites entreprises dont on ne parle jamais.
Le modèle socioéconomique de l’entreprise peut être pris comme « modèle » pour des structures autres comme les collectivités territoriales, les universités et autres organismes publics.
Voilà rapidement dressés les champs de représentation mentale usuels du concept d’entreprise. Que prend en compte l’imaginaire de celui qui utilise le concept « entreprise » ? Voici quelques exemples typiques.
– L’entreprise industrielle (organisation complexe, lourde, dominante)
Eads, Schneider Electric, Hewlett Packard, Essilor, Renault, Pechiney, Arkema, Air Liquide, etc.
– L’entreprise capitalistique (Bourse, actionnaires)
Microsoft, Intel, L’Oréal, Les Fonds de Pension, Apple, Banques et Investisseurs, etc.
– L’entreprise marchande, fer de lance de la société de consommation
Bouygues, Fnac, Ikea, Leclerc, Carrefour, Decathlon, etc.
– L’entreprise élitiste libérale (symbole de l’ascenseur social)
Multinationales, High-Tech, Soitec, ST Micro Electronics, etc. – L’entreprise parapublique EDF, France Télécom, SNCF, etc.
– L’entreprise de type PME (petites et moyennes entreprises) ou sous-traitant exploité par les donneurs d’ordres
La représentation est davantage fragmentée dans le tissu régional. La médiatisation est moins aisée. Sans connaissance effective du terrain, cette réalité essentielle à la compréhension du monde industriel (nombre d’entreprises, volume d’employés) n’est pas prise en compte.
– L’entreprise qualiticienne procédurale (maîtrise par les outils et les méthodes)
Le modèle de l’entreprise est celui du travail prescrit, déconnecté de toute possibilité d’initiative (recherche de la maîtrise, procédures outils, rationalisation des ressources et des compétences).
– L’entreprise réactive (urgence, précarisation des emplois)
La course à la survie, le travail dans l’urgence, les fusions et les plans sociaux, déficit structurel de ressources, intérim et CDD, pas de visibilité dans le futur, impasse sur les plans de développement.
Notre imaginaire de l’entreprise industrielle est fortement construit par les médias. Il n’est pas pour autant représentatif de la réalité mais d’une fraction de cette réalité. La réalité est trop multiple et diverse pour la caractériser ici. L’important est de prendre une certaine distance avec cette représentation médiatisée pour comprendre les propos sous-tendus dans cette partie du livre.
Notre imaginaire de l’entreprise est fortement intriqué avec notre imaginaire conditionné par la société de consommation et peut conduire à jeter le bébé avec l’eau du bain: si certaines formes d’entreprises et de comportement de donneurs d’ordres fortement médiatisés sont condamnables, il n’en va pas de même pour l’esprit d’entreprise.
Nous allons considérer trois axes d’observation essentiels à la compréhension des propos qui vont suivre : le concept d’entreprise mature, celui de professionnalisation et celui d’entreprise agile.
1.5.1 Le concept d’entreprise mature
Toute une panoplie d’outils et de méthodes a été élaborée pour aider les entreprises et leurs acteurs à être plus efficaces et rentables (productivité, satisfaction des actionnaires et des grands donneurs d’ordres). Ces méthodes issues de la culture asiatique (« 5S », « JIT », « Kaizen », « PDCA ») ou de l’Occident (management par objectif, management par projet, Six Sigma, Balanced Scorecards) ont mis à disposition des moyens dans des cultures spécifiques.
Ces méthodes et outils correspondent aux grandes entreprises matures dont les modes de fonctionnement correspondent davantage aux modèles économiques d’hier qu’à ceux de demain.
Toutefois, ces méthodes et outils ont prouvé leur efficacité dans les organisations qui ont su les mettre en œuvre (méthodes, outils, état d’esprit et culture associée).
L’efficacité de ces méthodes est indépendante des finalités et du cadre dans lequel elles sont utilisées (entreprises et finalités de profits, organismes publics et finalités de services, associations et finalités de solidarité, etc.).
Ces méthodes et outils ne constituent pas une panacée et sont insuffisants pour « devenir plus agile ». Mais elles demeurent des prérequis fondamentaux.
1.5.2 Le concept de professionnalisation
Dans le champ professionnel comme dans le champ du bénévolat, « professionnaliser » les activités est devenu une exigence de tous les jours. Le glissement juridique (responsabilisation, pression des assurances) en cas d’incidents ou d’accidents en est un vecteur essentiel.
«Professionnaliser» ses multiples activités peut aussi signifier passer d’une logique de consommation de moyens (outils, recettes mais aussi culture, spectacles) à une logique d’amateur éclairé, passionné et engagé dans ses activités professionnelles, ludiques, sociales ou familiales.
Devenir plus compétent peut englober deux aspects : – l’un négatif qui induit l’aliénation à un système ;
– l’autre positif qui induit le fait d’être un amateur engagé et performant. 1.5.3 Le concept d’entreprise agile
Le concept d’agilité peut être entaché de l’exigence d’urgence, de stress et de souffrance subie. C’est ce qui devrait être rattaché à une pratique systématique de réactivité exacerbée, déconnectée de toute action d’anticipation et d’adaptation. L’agilité est justement cette capacité à ne pas subir cette exigence grâce à une performance accrue qui permet de répondre à la demande sans stress cumulé, sans courir tout le temps le nez dans le guidon, sans faire l’impasse du futur, dans la sérénité, en se donnant le temps de vivre. L’agilité est aussi l’habileté à changer de contexte pour ne plus subir des contraintes auxquelles on ne peut plus faire face sans souffrances et dégradations de ses différents plans de vie.
L’entreprise agile (concept étendu: collectif, individuel, familial, associatif, etc.) est un modèle de développement (moyens, outils, méthodes, état d’esprit) qui peut permettre de mieux vivre dans les multiples contextes de demain, au service des finalités propres à chacune de ces structures organisationnelles.
2Définir le management de soi
L’important n’est pas de faire des choses extraordinaires mais de rendre extraordinaires toutes les choses â faire.
Dennis Gira
Nous abordons dans ce chapitre le changement essentiel, fondateur d’un nouvel imaginaire du management. Nous allons considérer le « management de soi et de ses relations aux autres » comme la clé de voûte de ce nouvel imaginaire.
Le développement des compétences de management de soi va s’effectuer en questionnant l’efficacité personnelle, l’aptitude à créer, à organiser des systèmes d’idées novateurs, à faire face aux situations de crises, à tirer partie des crises, à les anticiper.
Le management de soi et de sa relation aux autres en situation d’incertitude va exiger de développer son efficacité personnelle sur différents périmètres. Quatre verbes clés peuvent caractériser le chemin que nous allons parcourir: piloter, partager, créer et récupérer.
– Piloter :
– organiser et piloter nos différents plans de vie, nos stratégies personnelles, professionnelles et privées ;
– anticiper les grandes mutations de notre vie ;
– réaliser des points de contrôle périodiques bilan, diagnostic, réorientation. – Créer :
– développer nos compétences, nos talents, notre aptitude à nous adapter aux situations nouvelles qui arrivent ;
– être capable d’innover, et de s’adapter à ce qui advient ;
– créer des idées nouvelles pour anticiper au lieu de subir et pour résoudre rapidement de nouveaux problèmes.
– Récupérer :
– faire face à la crise qui arrive, ne pas reproduire les mêmes erreurs, tirer partie de la crise précédente ou de la crise de l’un des proches ;
– apprendre à récupérer d’une crise, à réduire la durée de la crise, se préparer à une crise future.
– Partager :
– apprendre à écouter et à dire, à partager son expérience, ses difficultés ; – apprendre à travailler ensemble, à créer et à innover ensemble ;
– apprendre à se protéger ensemble, à récupérer des crises communes.
Chacune des compétences listées à partir des 4 verbes clés de l’efficacité personnelle demande d’acquérir un certain niveau d’autonomie.
2.1 Le concept d’autonomie
L’autonomie a été approchée de différentes façons par les sciences humaines.
L’approche sociale et managériale nous montre les étapes de management qui vont faire grandir l’employé et le rendre plus autonome par les techniques de délégation. Vincent Lenhardt nous décrit les étapes de l’autonomie relationnelle observée à travers le filtre de l’analyse transactionnelle. L’approche psychanalytique lui donne une autre profondeur: celle du sujet désirant, capable d’étonnement, de curiosité et de distanciation par rapport à son histoire, capable de penser son futur.
«Être autonome dans un contexte donné consistera à trouver l’équilibre adéquat (prise de risque, incertitude) entre ces deux dimensions : l’autonomie absolue (ou indépendance) et l’autonomie relative, suivant le contexte5. »
Dans cette partie de l’ouvrage, nous allons mettre l’accent sur l’autonomie dans sa dimension très large d’aptitudes contextuelles, de développement de pilotage et de gestion des bifurcations pour différents plans de vie (cf. figure 2.1).
Matériel Spirituel Conjugal Familial Professionnel Social Sportif Santé
Figure 2.1 Cartographie de l’autonomie
2.2 La micro-entreprise personnelle
La perception courante du management est celle d’une compétence globale à encadrer une équipe dans un domaine d’activité donnée. Cela comprend les aptitudes à décider, à gérer, à impliquer, à évaluer, à sanctionner, à communiquer, à développer, à soutenir, à améliorer, etc. C’est la face visible, noble et explicite du management. L’entreprise sélectionne, développe et affecte ses managers aux places les plus adéquates de son organisation. L’organigramme et la définition des missions formalisent la responsabilité de chaque acteur et son lien hiérarchique.
Cette perception explicite laisse dans l’ombre le fonctionnement réel des jeux du pouvoir et des désirs de chacun des acteurs. Ce qui fait vivre l’organisation est souterrain : les jeux des pouvoirs et des contre-pouvoirs, mais aussi les allégeances, les alliances, les aspirations individuelles ou collectives, les amitiés comme les rivalités, les soutiens entre pairs, les solidarités entre diplômés d’une même école.
Une équipe qui fonctionne bien est soudée, complice, efficace. Son leader peut être promu à une autre mission plus difficile ou ambitieuse. Il va chercher à se conforter dans son nouveau travail en s’entourant de membres alliés de son ancienne équipe. Et ce sera l’effet de pompe, les promotions en cascade par l’aspiration du leader promu.
On trouve aussi les jeux de pouvoirs, d’influences au service d’ambitions personnelles sans effet positif sur l’entreprise : les peaux de banane et autres chausse-trappes, le jeu de la patate chaude, etc.
Dans le management intermédiaire, de proximité, les responsables peuvent être pris entre les mâchoires d’un étau. Il leur faut faire face à la pression qui vient du haut: la gestion des urgences, des priorités mais aussi les exigences non fondées de la « toute-puissance » du manager n + 1 ou n + 2. Il faut aussi faire face à la pression du bas, aux résistances latérales, etc.
L’entreprise, l’équipe est constituée de femmes et d’hommes avec leurs qualités et leurs défauts, leurs pathologies. Notre évolution sociale induit une évolution des personnalités et des comportements. Les tendances plus narcissiques des nouveaux prennent le pas sur les tendances plus névrotiques des anciens. Dirigeants et intervenants sont pris au dépourvu face à de jeunes embauchés qui ne réagissent pas comme avant. Des comportements réellement pathologiques comme le harcèlement, la perversité, la paranoïa ou des jeux triangulaires (victime, sauveur, persécuteur) peuvent paralyser ou réduire l’efficacité de fonctionnement dans de nombreuses situations.
L’ensemble de ce qui vient d’être rapidement esquissé: l’imaginaire social, l’organisation « taylorienne » et sa déclinaison « fordiste » des responsabilités, les jeux de pouvoirs stéréotypés et systématiques, l’évolution des comportements et des pathologies devient inopérant dans les organisations soumises aux contraintes d’incertitudes actuelles. Par organisation, j’entends aussi bien les entreprises que les organismes publics, les collectivités territoriales, les milieux associatifs ou le cercle familial.
2.2.1 Pour un nouvel imaginaire du management
Le fil directeur qui va permettre de créer (de vouloir penser, de pouvoir penser, de devoir penser) un nouvel imaginaire est celui du management par les risques. Comment chaque personne va-t-elle pouvoir minimiser les différents risques auxquels elle est exposée ?
L’individu est aujourd’hui confronté à la montée de l’incertitude, de l’infidélité de tous les horizons (professionnelle, privée, familiale, citoyenne, etc.) Pourra-t-il vivre demain comme aujourd’hui, mieux ou moins bien ? Nul n’est à l’abri d’un accident, d’une maladie ou de situations de chômage à répétition.
Le système de protection sociale – si riche d’humanité, de solidarité – la garantie de l’emploi (CDI) ne nous ont pas permis de nous préparer à affronter le monde d’aujourd’hui et de demain.
Le nouvel imaginaire proposé a pour but de faire face à ce monde nouveau, difficile et exigeant (pression, urgence, etc.). Prendre en charge son devenir au lieu de le subir dans un contexte de ruptures d’habitudes, de déficits de méthodes et moyens, d’exigences d’innovation ne s’improvise pas. Les finalités sont de revenir à une situation plus agréable de non-crise : mettre en œuvre les conditions nécessaires à la fidélisation des relations, à la réduction des incertitudes, à la réduction des risques globaux.
Cependant, nous nous trouvons aujourd’hui devant un contexte de crise sociétale généralisée et de risques globaux considérables.
Dans ce contexte, nous avons à apprendre à changer de regard, à changer de rôle en fonction du contexte et à nous adapter continuellement. Ces risques globaux sont différents si l’on observe une entreprise, une équipe ou une personne. Dans ce chapitre, nous tenterons de permettre à chaque personne de prendre en main la réduction de ses risques globaux personnels.
Le nouvel imaginaire du management proposé pourrait se condenser ainsi : se manager soi-même comme une micro-entreprise.
Se penser comme une micro-entreprise n’a pas pour but de réduire chaque personne à la vision économique, à la loi du marché. Se penser comme une micro-entreprise consiste à utiliser au niveau individuel les mêmes outils qu’utilise ou pourrait utiliser l’entreprise, pour manager par les risques. Se penser comme une micro-entreprise n’est donc pas une vision réductrice de l’individu mais une façon de lui donner plus de force pour faire face à la vie.
Cela nous conduit à un imaginaire autre du management, celui du management de soi, celui d’un management réflexif et non plus transitif. Apprendre à se manager soi-même et à manager ses relations aux autres.
Manager ses différents plans de vie comme une micro-entreprise va permettre, pour un coût très modique en temps et énergie, de prendre en main sa vie, avec un peu d’audace et beaucoup d’humilité.
2.2.2 Planifier ses revues personnelles
L’activité de management de soi et de sa relation aux autres peut être subdivisée en deux tâches essentielles: celle de pilotage et celle de réalisation de bilan et de mise en projet d’évolution ou de changement.
L’activité de pilotage va se résumer à prendre régulièrement des rendez-vous avec soi-même (avec son conjoint dans le pilotage de la vie de couple et familiale).
Ces rendez-vous vont être l’occasion de surveiller l’avancement de ses projets, l’équilibre de ses différents plans de vie, de leur affecter les ressources et les priorités adéquates.
Pour donner un ordre de grandeur du coût de pilotage de ses différents plans de vie, on peut prendre le repère suivant :
– chaque jour: 5 minutes;
– chaque semaine: 15 minutes;
– chaque mois: 1 heure;
– chaque trimestre : 2 heures ;
– chaque bilan annuel : entre 2 et 3 heures ;
– chaque bilan quinquennal: entre 3 et 5 heures.
La réalisation de bilans et de mise en projet qui sera décrite dans le chapitre suivant consommera probablement de deux à cinq jours, tous les trois ou cinq ans. Ce sera, bien entendu, fonction de l’ampleur des projets et de leur fréquence. Le pilotage et la prise en main de son avenir demandent à maîtriser ses propres engagements, c’est-à-dire l’efficacité.
2.3 Améliorer l’efficacité
L’efficacité personnelle recouvre un champ très vaste de questionnements. Je vais essayer de le condenser et d’aller à l’essentiel.
Le terme efficacité recouvre plusieurs significations : celle de tenir ses engagements, celle de réaliser ses engagements au moindre coût, à la moindre énergie (l’efficience), celle de tenir ses engagements les plus pertinents en fonction des risques présents et à venir, celle enfin de procurer le maximum d’agilité (anticipation et réactivité).
Le caractère personnel de l’interrogation ne doit pas faire oublier de rechercher à travailler en bonne harmonie avec le reste de l’organisation. J’irai même plus loin: progresser soi-même doit faire progresser les autres.
L’un des résultats de ce développement est le mieux vivre au quotidien. Un autre résultat est le développement de son employabilité globale cumulée sur toute la vie professionnelle.
2.3.1 L’efficacité immédiate
Ce domaine concerne la gestion du temps mais ne s’y réduit pas. L’objectif n’est pas, à ce stade, de gagner du temps mais de mieux organiser le temps dont on dispose. Quatre champs sont abordés : l’organisation du temps et de l’espace de travail, la gestion du mental, la gestion du corps et du stress et enfin la gestion de son énergie. Le dernier champ, par son analogie au sport, vient compléter la panoplie des outils, des questionnements et des prises de recul nécessaires à la progression.
Est-il possible de vivre dans des entreprises à un très haut degré d’incertitude comme dans les entreprises d’antan ? Dirigeants, cadres, opérateurs doivent-ils devenir des athlètes entraînés du travail en urgence, de sprints fractionnés organisés en véritables marathons de 10 heures par jour, entrecoupés de multiples pauses-café ?
2.3.2 L’efficacité à long terme
L’efficacité à long terme reprend la même trame que l’efficacité immédiate mais sur un horizon beaucoup plus grand. L’horizon peut être étendu à celui de la vie professionnelle avec des objectifs opérationnels à cinq et dix ans et une périodicité de réactualisation de quatre à cinq ans.
Cet horizon peut être celui de la vie entière quand on veut prendre en compte la gestion de son potentiel de vie et de santé. Quand on observe le nombre de personnes de 50 ans ou plus qui déclarent avoir mal au genou ou au dos suite à une activité sportive trop intense, ou simplement inadapté au mode de vie trop sédentarisé, il y a quelques questions à se poser. Comment va évoluer la situation d’ici vingt à trente ans pour chacune de ces personnes ? Quel sera le coût social et pourront-elles parer aux dépenses de santé prévisibles à long terme ?
Quand on observe de jeunes sportifs de 20 à 30 ans qui présentent de nombreuses pathologies suite à des activités à caractère violent pour le corps (escalade extrême, VTT, canyoning, parapente pour ne parler que des sports non motorisés), la situation semble encore plus préoccupante.
Il paraît essentiel de prendre en compte au plus tôt dans la vie la gestion du capital santé et le développement continu de ses potentialités.
L’efficacité à long terme a pour objectif de mieux organiser nos temps de vie, de développer l’aptitude à gagner du temps pour effectuer les activités et de réduire notre consommation d’énergie. L’efficacité à long terme développe l’efficience, l’agilité et l’aptitude à tenir l’ensemble de nos engagements à très long terme. Cette efficacité concerne nos différents plans de vie.
Le développement durable ramené à la micro-entreprise personnelle devrait conduire à la mise en œuvre d’une stratégie majeure et à contre-courant industriel, de décroissance :
– décroissance du besoin quantitatif d’information ;
– décroissance de l’excitation cognitive permanente mais à faible niveau d’intensité ;
– décroissance du temps de l’action à faible efficience au profit des temps de vigilance et de silence.
Nous pouvons distinguer de nombreux champs de compétence pour développer l’efficacité personnelle.
Nous traiterons dans les parties qui suivront comment gagner du temps ou réduire l’énergie consommée.
2.3.3 L’efficacité cognitive
Pour mieux gérer le temps dont nous disposons, nous pouvons élaborer et conduire des stratégies pour réduire les coûts associés aux crises en :
– développant la capacité d’innovation, de créativité et de pensée rapide grâce aux apports de la pensée complexe;
– développant la capacité de résilience face aux crises, pour les vivre mieux, pour récupérer plus facilement et pour les anticiper.
2.3.4 L’efficacité relationnelle
Elle consiste à :
– développer la capacité à enrichir son réseau relationnel
– développer le travail collaboratif et accroître son influence ;
– donner, recevoir et se construire par l’apport et les singularités des autres.
2.4 Prérequis au développement de l’agilité
Développer son agilité demande à s’appuyer sur quelques fondations solides. Quelques règles de bon sens sont à respecter:
– Modestie, détermination et cohérence: engager des projets réalistes qui puissent aboutir et en cohérence avec ses différents plans de vie.
– Être ou se mettre en chemin: engager une autoévaluation et réaliser un travail sur soi en profondeur : « un apprentissage transformant ».
– Autoévaluation des prérequis : l’autoévaluation qui est proposée concerne cinq thèmes ou fondations à acquérir avant de s’engager plus avant dans un développement cohérent et réaliste de l’agilité.
Les cinq thèmes concernent la communication, l’efficacité immédiate (gestion du temps), la démarche par processus, la gestion de projet et les techniques élémentaires de résolution de problèmes.
Le maximum de points des questionnaires qui vont suivre est de 750 points (5 × 15 questions). Il est recommandé d’obtenir un minimum entre 500 et 650 points avant de mettre en chantier la progression dans l’agilité proprement dite. Il paraît essentiel d’assurer les fondations (efficacité, efficience) ainsi que la semelle de propreté (méthode des 5S) avant de construire une « maison agile » pérenne.