Manuel de cours pour developper les connaissances sur l’art du management des ressources humaines

Manuel de cours pour développer les connaissances sur  l’art du management des ressources humaines

Plus que jamais, « vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà » En fonction des personnes et des situations, le type de management adapté variera.

3.1 À chaque collaborateur son management

Tout part de l'état émotionnel dans lequel se trouve le collaborateur à ma­nager. Nous verrons⁴⁹ que cet état résulte de son degré d'implication et de son niveau de maîtrise de la fonction (voir figure 31)

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Figure 3.1 Les états émotionnels au travail

Un des rôles du manager consiste à amener chacun de ses collaborateurs à bien vivre son travail, à ressentir un état de bien-être : le flow, tel que le définit Mihaly Csikszentmihalyi⁵⁰. Mais chacun sait que la dream team n'existe que dans les livres ! II y a fort à parier que le manager, « dans la vraie vie », ait affaire à des collaborateurs dont l'implication et la compétence connaissent des degrés variés. Dès lors il lui revient d'adapter son management au vécu de chacun de ses collaborateurs (voir figure 3.2) :

• Pour le collaborateur totalement indifférent, peu motivé et peu compétent, le style de management « optimum » sera directif : la priorité sera donnée à la tâche et il sera inutile de dépenser de l'énergie à l'encourager (mieux vaut s'interroger sur le job qui l'intéresserait et lui donnerait envie de s'impliquer pour le réorienter à la première opportunité).
• 4 Pour le collaborateur peu impliqué mais compétent, qui s'ennuie au travail, le style de management à adopter sera incitatif : tourné vers la relation, non directif (la tâche, il sait faire !), il se voudra encourageant et de ce fait, gratifiant.
• Le collaborateur en état de bien-être au travail, en état de, impliqué et compétent, ne demande qu'à agir en toute autonomie, à relever des défis ou à promouvoir une démarche d'amélioration continue. Pour ce collaborateur, le style de management adapté sera délégatif peu directif peu encourageant — il n'en a pas besoin — mais responsabilisant.
• Enfin, le collaborateur fortement impliqué mais manquant encore de compétence, demandera à être rassuré et conforté. C'est un management participatif, très directif et très encourageant, prenant en compte et la tâche et la relation, qui répondra le mieux à ses besoins⁵¹.

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Figure 3.2 Adapter son management au profil du collaborateur

W Témoignage de Monique Pierson

J'ai encore « dans les oreilles » le ton manifestement excédé sur lequel l'un de mes collaborateurs, d'une humeur habituellement agréable, m'avait rétorqué : « Bon, vous voulez quoi ? ».

J'avais pris des gants pour lui suggérer de reprendre un travail de « facture douteuse », mais de telle manière que la décision lui appartienne. J'avais opté pour un management participatif : je pensais à l'époque — celle où l'on prônait la direction participative par objectifs — qu'il était toujours bienvenu.

Or, la situation de ce collaborateur justifiait un management directif et il me le signifiait

Je venais de prendre une leçon de management situationnel.

La réalité quotidienne est bien trop complexe et mouvante pour qu'un principe unique de management puisse faire l'affaire !

C'est déjà vrai lorsqu'il s'agit de manager une personne. C'est encore plus vrai, lorsque l'on prend en compte l'ensemble de l'équipe (la greffe a-t-elle toutes les chances de prendre ?), l'environnement, le contexte dans lequel ce management s'exerce.

3.2 À chaque situation, son management

En effet, selon la nature de l'activité de l'entreprise, son positionnement et le contexte économique qui est le sien, l'adaptation au collectif peut l'emporter sur l'adaptation aux individus.

3.2.1 3,4 millions d'entreprises une multitude de métiers

Lorsque le métier de l'entreprise nécessite de la créativité, de l'innovation et de la réactivité, l'entreprise, pour réussir, ne peut se satisfaire d'équipes qui ne soient pas tout à la fois compétentes et responsabilisées. Le style délégatif est particulièrement pertinent dans ce cas et c'est la qualité du recrutement qui ne souffrira pas d'à-peu-près. L'adaptation du manager à des personnes réfractaires à ce style de management revient à mettre un emplâtre sur une jambe de bois.

A contrario, lorsque le métier de l'entreprise, pour des raisons de sécurité ou de respect de normes qui s'imposent à elle, commande la stricte application de procédures, le style directif sera tout â fait adapté. La remarque précédente sur le recrutement garde toute sa valeur ; en revanche les critères de sélection ne seront absolument pas les mêmes !

3.2.2 3,4 millions d'entreprises : des situations économiques et sociales différentes

Une situation de crise ne se gère pas comme une situation classique. Ne parle-t-on pas d'ailleurs de « gestion de crise » ?

• Dans une situation de crise

L'urgence d'un retour à la normale prime sur toute autre considération. La survie tient à l'affirmation des priorités, à la mise en oeuvre rapide des décisions ; la perfection compte moins que l'efficacité immédiate.

Décider, prioriser, coordonner les actions dans les meilleurs délais s'impose. Il n'est pas question de débattre, de chercher un consensus ni de tergiverser. L'heure n'est ni au management participatif, ni au management incitatif la priorité doit aller aux décisions et à leur application plus qu'à l'écoute et la persuasion (ce qui ne dispense en aucun cas de communiquer, d'expliquer les raisons des choix et de montrer que l'on est conscient des ressentis et des sacrifices demandés) : la survie de l'entreprise en dépend.

Notons d'ailleurs que dans ce cas de figure, contrairement aux craintes qu'il peut faire naître chez certains managers, ce style de management mis en oeuvre de manière éthique, loin de s'accompagner d'impopularité, accroît la crédibilité et la légitimité du manager.

lir Témoignage de François Duvergé

Dans une institution dont je venais de prendre la direction et qui se trouvait dans une situation la mettant au bord de la faillite, j'avais réunir les quelques 200 collaborateurs qui y travaillaient. Il s'agissait de les informer de la réalité de la situation (très éloignée des discours tenus jusqu'alors), de leur annoncer la nécessité d'un plan de licenciement et du gel des salaires, et de leur faire part du projet de redressement et des perspectives de développement à venir.

Les réactions, assez unanimes, n'ont pas tardé : « Ce qui a été dit est dur à entendre, mais au moins, maintenant, on y voit clair, on sait où l'on est réellement et où l'on va. ».

Les sacrifices demandés ont été compris, les décisions prises ressenties comme nécessaires et appropriées. Une analyse claire et sans concession, un discours rigoureux et franc ont assis mon autorité et ma légitimité. Cette réunion de crise, solennelle, a initié une relation de confiance qui ne s'est jamais démentie par la suite.

• En régime « de croisière »

Il en va autrement en régime « normal » : dans ce cas, la mobilisation des équipes passe par la prise en compte de leurs attentes et par leur participation aux réflexions en amont des décisions.

L'échelle de Maslow reste d'actualité : lorsque la sécurité est assurée, les besoins de reconnaissance, puis d'accomplissement de soi se font jour. Un management participatif ou délégatif y répond. Mais que l'insécurité menace et ces besoins « supérieurs » s'estomperont. Les attentes à l'égard du management ne sont plus du même ordre.

3.3 Une dernière question : le bon castingpour vous ?

Vous avez la fibre managériale et vous souhaitez exercer ce rôle. Reste, avant de prendre une fonction de management, une dernière question à vous poser : « Dans quel contexte vais-je avoir à exercer ce rôle ? ».

Dans le domaine de la vente, il est classique de distinguer deux types de vendeurs : le « chasseur » chargé de la prospection, développeur-né, et « l'éleveur », chargé de la fidélisation et d'accroître le chiffre d'affaires réalisé avec les clients existants. Ils ne sont pas interchangeables et un commercial est très rarement à la fois « chasseur » et « éleveur ».

Il en va de même pour les managers. Un manager, selon sa personnalité, sera plus à l'aise dans une situation « normale » ou au contraire dans une situation « de crise ». La première l'autorisera à travailler en profondeur, en visant les effets à moyen et long terme, tandis que dans la seconde, réactivité et effets à court terme devront l'emporter sur toute autre considération. Ténacité et maîtrise d'un côté, réactivité et prise de risque de l'autre. Ne pas faire d'erreur de casting

Avant d'accepter un job de manager, la question de la situation qu'il y aura alors à prendre en charge mérite d'être posée.

3.4 Pourquoi tant de précautions ?

Être promu manager est souvent vécu comme une reconnaissance à laquelle beaucoup aspirent. Et pourtant, pour nombre de managers promus, dès leur entrée en fonction, les ennuis commencent...

Un manager adaptable !

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La génération montante, plus lucide peut-être, moins soucieuse de réussite aux yeux des autres que de réussite à ses propres yeux, en a d'ailleurs parfaitement pris conscience : cette fonction ne fait plus rêver que 22 % d'entre eue.

Trois raisons militent pour que le choix de devenir manager soit bien pesé.

3.4.1 Première raison : veillez sur vous !

Un manager sera désormais reconnu pour ce qu'il fait, pour ce qu'il est et non pour son seul statut. Pour lui accorder leur confiance, les managés attendent de lui qu'il soit exemplaire et authentique. Impossible de déléguer l'exemplarité et l'authenticité ! Ces deux caractéristiques imposent au manager leur lot de contraintes et une discipline permanente.

« Bien-être » au travail et « bien faire » étant intimement liés, mieux vaut que le futur manager s'assure qu'il sera en capacité de bien faire et d'en tirer du bien-être. Autrement dit, qu'il est « fait pour ce métier » et qu'il l'exercera dans des circonstances pour lesquelles il est également taillé.

3.4.² Deuxième raison : manager, vous irradiez !

Le mimétisme est un élément essentiel de la vie d'une organisation. Le comportement des managers est à cet égard déterminant : « un escalier se balaie par le haut » nous indique un proverbe roumain quand, de leur côté, les chinois nous rappellent « qu'un poisson pourrit par la tête ». Le pouvoir de l'exemple et l'aspect contagieux des émotions valent plus que tous les discours.

« Rien n'est aussi contagieux que l'exemple. » François de La Rochefoucault'

Votre manière d'être impactera celle de vos équipes. Jim Collins note que les révolutions qu'ont connues les entreprises les plus performantes n'ont souvent fait l'objet d'aucune annonce. Elles ont résulté presque naturellement des actions et des décisions prises au jour le jour pendant des années par les dirigeants⁵⁴.

3.4.3 Troisième raison : vous aurez à jouer les équilibristes !

Et ce sera sans filet ; vous ne pourrez compter que sur vous encore et toujours. Exemple

Pour en donner la mesure, nous pouvons nous référer à la manière dont l'avant-gardiste Google conçoit la fonction de manager, celle de demain pour tous probablement. Chez Google, pour les équipes qui fonctionnent le plus souvent en mode projet, les managers sont des « ressources ». Il n'y a pas de définition de fonction du manager. Seul le rôle du manager est défini : il lui appartient de faire en sorte que tout se passe bien, c'est-à-dire d'éviter le chaos, de faire que « le fil ne soit pas perdu » et de « fluidifier », de comprendre ce qui se passe, de « tirer les bonnes sonnettes ». C'est à lui de comprendre la valeur ajoutée que l'équipe attend de lui et de trouver sa manière de l'apporter. Ce qui implique de comprendre ce qui se passe : une présence fine, qui regarde, écoute, fluidifie, organise et qui s'accompagne deux fois par an d'une évaluation des managers par leurs équipes⁵⁵.

Prêt ?... à vos marques !

Retour sur les points clés

Il n'y a pas un style de management performant en tout temps et en tous lieux.

Le style managérial dépend du degré d'implication et de compétence de chacun des collaborateurs, l'objectif étant d'élever le niveau de flow des équipes.

Le style de management dépend également des situations. Autant de styles managériaux que de types de métiers : dans la même entreprise, on ne manage pas de la même façon une unité de production industrielle, un laboratoire de recherche ou une équipe commerciale.

Le style managérial dépend aussi des situations vécues : le management ne sera pas le même selon que l'on se trouve en situation de crise, de croissance externe ou en régime « de croisière ».

Avant d'accepter une responsabilité managériale, que l'on ressentira comme une marque de reconnaissance à laquelle on est naturellement sensible, il faut examiner le contexte dans lequel elle va devoir s'assumer pour « sentir » si l'on possède les aptitudes nécessaires à l'exercice de cette fonction dans ce contexte particulier.

Pour bien faire il faut être bien !

Si on vit mal sa fonction de manager, il est certain que le management ne sera pas assuré de façon satisfaisante.

Consciemment ou non, la façon dont le manager assume sa fonction déteint sur ses collaborateurs.

Le manager détient un pouvoir énorme sur ses équipes : le pouvoir de l'exemple.

Partie IIUn manager, ça sert à quoi ?

4Un premier tour d'horizonentre rêve et réalité

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4.1 Vous avez dit « manager » ? Le managerdans tous ses états !

Manager des collaborateurs, manager une équipe, être manager manager leader, manager stratège, manager minute, manager coach, manager psy, manager jetable, top manager, manager 2.0, manager idéal ?!

La littérature managériale regorge d'ouvrages traitant qui du manager charis­matique, qui du manager efficace, du manager intuitif, du manager durable, du manager agile, sans oublier Le management pour les nuls et Les 100 règles d'or du management, en passant par Le management avec les couleurs. Chacun plaide tantôt pour son idéal, tantôt pour ses infaillibles recettes.

À ces écrits, certes tous plus documentés les uns que les autres, ne vaut-il pas mieux au préalable répondre à la question : « Qu'attendent les managés de leurs managers » et faire de leurs réponses le point de départ de la réflexion. L'essentiel ne réside-t-il pas dans les attentes de vos collaborateurs ?

Le manager idéal, si l'on en croit le portrait-robot dressé par 6 800 salariés interrogés dans 10 pays⁵⁶, est « près de ses équipes, à leur écoute et tient compte de leur avis et suggestions. Il sait instaurer une relation de confiance. Il communique et favorise la coopération. Il reconnaît le travail de ses collaborateurs. ».

Cette étude souligne également que les qualités les plus mal notées des managers en fonction sont « [leur] capacité à motiver, à communiquer, à reconnaître la qualité du travail de [leurs] collaborateurs et à maintenir la cohésion dans [leur] équipe ».

Tout et son contraire, l'idéal attendu et la réalité du quotidien : le management dans tous ses états

4.2 Un premier tour d'horizon ?

Pour nous mettre en jambes, prenons le temps de nous confronter à quelques variations sur le thème du management :

Tableau 4.1 A priori, quelle serait votre pratique managériale ?

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Si, au lieu d'être questionné en tant que manager, vous l'aviez été en tant que managé, peut-être auriez-vous répondu différemment ?

Il se peut que, selon l'angle sous lequel est regardée la manière de vivre ensemble au sein d'une équipe, les avis divergent :

• 4 Il est possible qu'en tant que manager, vous privilégiez l'activité, son organisation (planification, instauration de « règles du jeu » dans le fonctionnement, etc.), et sa conduite (pilotage, affectation des ressources, contrôle, etc.).
• 4 En revanche, en tant que managé, vous serez peut-être plus sensible à la prise en compte des modalités de travail auxquelles beaucoup aspirent : des directives précises, certes, mais des directives dont on comprend le sens, un contrôle portant sur les résultats certes, mais une autonomie dans la manière d'opérer.

Loin d'être exhaustif, ce détour nous donne un premier aperçu de ce que recouvre la notion de management :

• 4 une dimension « mobilisation » des équipes ;
• 4 une dimension « organisation/modes de fonctionnement »
• 4 une dimension « Gestion des Ressources Humaines ».

Et tout cela pour quoi ? Pour amener son équipe à devenir une dream team ?

4.3 Entre rêve et réalité

Une dream team ? C'est-à-dire : une équipe de collaborateurs parfaits, oeuvrant à l'unisson, disposant de tous les talents que nécessite l'exercice de leur fonction et apportant des solutions et non des problèmes.

Comment parvenir à créer cette équipe de rêve ? En se fiant aux deux grands principes de management communément prônés ?

En l'occurrence :

• 4 Le management par objectifs : donner des objectifs chiffrés à atteindre est le meilleur moyen de motiver les collaborateurs et d'obtenir des résultats.
• 4 Le management par les processus au service de la qualité totale : passer les processus au crible de la valeur ajoutée qu'ils génèrent et préciser les modes opératoires pour assurer la qualité du travail. Il s'agit de rendre les grands processus de l'entreprise plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur coûts'.

Oui, mais, « dans la vraie vie », ce n'est pas si simple ; tout et son contraire se côtoient allègrement. Tableau 4.2 Entre rêve et réalité (1/2)

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Adieu donc la dream team, adieu les recettes magiques !

4.4 Adieu le prêt-à-porter !

Le rôle de manager ne tiendrait-il pas plus de l'équilibriste et de l'à-propos que de l'accumulation de connaissances et de formations décontextualisées⁵⁸ ?

À l'évidence et pour trois raisons majeures :

• — Gérer les ressources humaines ne suffit pas.
• — Externaliser ses responsabilités, c'est démissionner.
• — Le manager est un artiste.

4.4.1 Gérer des ressources humaines ne suffit pas

D'aussi bonne facture soient-ils, les recrutements, la formation, la gestion prévisionnelle des compétences, les systèmes de rémunération, les systèmes d'information dédiés aux ressources humaines ne suffiront pas à enchanter le quotidien des collaborateurs, à apporter le supplément d'âme qu'ils attendent de leur travail.De nombreuses enquêtes montrent que les attentes des collaborateurs ne se limitent pas à une bonne gestion des ressources humaines.

W Témoignage de Monique Pierson

Les responsables des Ressources Humaines d'une société de conseil ressentant un relatif malaise au sein des équipes avaient, pour améliorer la situation, élaboré et commencé à mettre en oeuvre un important projet visant à améliorer la gestion des dites ressources humaines.

Dans le même temps, le malaise persistant, une enquête interne fut alors diligentée. Le résultat global de l'enquête menée auprès de l'ensemble des collaborateurs positionnait l'entreprise dans la moyenne, au regard des attentes des collaborateurs (score à 5,48 sur une échelle allant de 0 à 10).

En revanche, ce score moyen n'était pas imputable à la Gestion des Ressources Humaines qui donnait globalement satisfaction. Chacun considérait qu'il était bien pris en considération (score de 6,80), qu'il pouvait apprendre et se développer (score de 6,13) et jugeait son travail intéressant (score 7,42).

Le management de proximité était également jugé satisfaisant : l'ambiance au sein des équipes était excellente (score de 788) et chacun se sentait bien pris en considération (score de 6,80).

C'est donc ailleurs que le bât blessait. Deux points se révélaient critiques : le capital confiance des salariés était largement entamé (score de 3,88) et la vocation de l'entreprise,telle qu'elle était perçue en interne, ne mobilisait pas. Les collaborateurs n'avaient pas le sentiment d'effectuer un travail qui avait du sens, ni de participer à la réalisation d'une mission qui méritait d'être portée par tous (score de 3,80).

La restitution de cet audit interne, sous forme de graphique, rend compte du poids relatif de ces différents facteurs et offre ainsi une vision globale.

Le management était bien plus remis en cause que la gestion des ressources humaines. La défaillance se situait en amont et aucune disposition technique particulière ne pouvait y remédier

…

Aucun expert fonctionnel ne peut apporter ce supplément d'âme qui s'exprime et prend vie au travers de tous les « petits » gestes de la vie de tous les jours. La proximité, la disponibilité, l'exemplarité ne se délèguent pas, ces dispositions se démontrent au quotidien.

4.4.2 Externaliser ses responsabilités, c'est démissionner

Il fut une époque où le manager déçu par un de ses collaborateurs le « remettait au service du Personnel ». Il revenait à ce service de trouver une solution : en clair, trouver au salarié un nouveau « point de chute » à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Cette pratique n'est heureusement plus systématique : elle signait de fait la démission du manager face à sa responsabilité managériale.

Pour arriver à cette situation, il y avait probablement eu auparavant mille et une « petites » démissions dont tout le monde s'accommodait :

• 4 Était-il si grave qu'un travail ait été de qualité moyenne ? II restait « accep­table »...
• 4 Était-il si grave qu'un responsable ne se soit pas aperçu, un jour donné, qu'un de ses collaborateurs n'allait pas bien aujourd'hui ? Cela ira mieux demain...
• 4 Était-il si grave que ce rendez-vous attendu ait été reporté à la dernière minute ? Cela n'empêcherait pas le service de tourner et puis, ce n'était que « partie remise »...
• 4 Était-il si grave que deux collaborateurs aient échangé des propos vifs sur fond d'agressivité mal contenue ? Cela passerait...
• 4

Autant de petites démissions au quotidien, de « vases qui se remplissent » de part et d'autre... Aucun spécialiste en Ressources Humaines, aussi pertinent et compétent soit-il, ne pourra effacer ces petits manquements et « remettre les compteurs à zéro ». Un manager ne peut se défausser de sa responsabilité de manager au quotidien.

4.4.3 Le manager est un artiste

Pas de recette magique, pas de « prêt à l'emploi », pas de solutions toutes faites... Manager nécessite simplement une intelligence de la situation, une capacité à se mettre à la place d'autrui, une justesse dans l'appréciation de la situation et... l'art de « voir » la réaction adaptée, ou plutôt de la « sentir ».

Dans le feu de l'action, le temps de la réflexion est généralement réduit à sa plus simple expression et c'est bien de « sentir » qu'il s'agit ! Même si, après coup, notre « mental menteur » trouve mille et une raisons pour justifier notre réaction... Le bon sens commun ne s'y trompe pas ; ne dit-on pas : « je le sens bien » pour justifier, sur le coup, une décision que peut-être l'on aurait bien du mal à expliquer « rationnellement ».

En ce sens, le manager est un artiste, condamné à créer, à inventer en permanence et à s'adresser tout à la fois aux sens, aux émotions et à l'intellect.

N'oublions pas toutefois que si l'art nous ouvre des horizons bien éloignés des trivialités quotidiennes, c'est aussi « 9 % d'inspiration pour 99 % de transpiration », selon la célèbre formule de Thomas Edison. Donc beaucoup d'attentions au quotidien, beaucoup de travail également et du plus exigeant qui soit : du travail sur soi !