Management des ressources humaines guide complet
Management des ressources humaines guide complet
NTRODUCTION
L’EXPANSION DE TOUTE ENTREPRISE REPOSE SUR PLUSIEURS ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES TELS LA GESTION DES OPÉRATIONS, L’ACCROISSEMENT DES MARCHÉS ET DE LA CLIENTÈLE, LA GESTION FINANCIÈRE, LA RECHERCHE ET LE DÉVELOPPEMENT, ETC. LES QUESTIONS LIÉES À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SONT PARMI LES ASPECTS LES PLUS DIFFICILES À TRAITER ET À METTRE EN ŒUVRE POUR LES GESTIONNAIRES.
Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence de soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent les organisations à mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des entreprises œuvrant dans les technologies de l’information (TI). La préoccupation d’une saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisation, maximise l’engagement des employés et assure l’adhésion à la mission. Le succès des entreprises du secteur des TI repose en grande partie sur leur capacité à conserver, à optimiser et à accroître le savoir des membres de leur personnel. Les connaissances, l’expertise et les idées des employés bonifient considérablement la valeur de l’entreprise et sont des actifs importants pour l’organisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui investissent dans leur développement sont souvent celles qui réussissent le mieux à augmenter leurs performances globales. Le présent guide se veut un outil pratique permettant d’approfondir les principes de gestion des ressources humaines. Il est principalement destiné aux personnes qui occupent une fonction RH dans l’entreprise.
Le Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des technologies de l’information a été réalisé spécifiquement pour répondre aux besoins des entreprises œuvrant dans le domaine des TI.
Sa conception est le fruit d’un processus en quatre étapes :
- Une analyse des besoins en matière de gestion des ressources humaines an été effectuée auprès de douze entreprises de la région de la Capitale-Nationale représentatives du secteur des TI. Les différentes sections du guide répondent aux besoins qui ont alors été exprimés
- Les entreprises consultées se préoccupaient de savoir comment appliquer des techniques de gestion efficaces des ressources humaines. Pour chacune des sections, des explications concrètes concernant la mise en œuvre des techniques et des étapes ont donc été élaborées.
- Le langage utilisé et les outils proposés ont été adaptés au vocabulaire et à la réalité des TI.
- Les tendances particulières observées dans le domaine des TI pour le développement du guide et des outils ont été prises en compte.
PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de l’information (TI) en ce qui concerne l’importance de la planification des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commandes et les difficultés à faire des prévisions à moyen terme ont mis à l’épreuve la capacité des entreprises à maintenir un niveau de personnel adéquat. Les PME œuvrant dans les TI font face à des choix déchirants. D’un côté, elles doivent limiter le nombre de leurs employés pour assurer leur survie financière. De l’autre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau d’activité si elles veulent espérer croître et se distinguer face à la concurrence. Dans ce contexte, la capacité d’évaluer avec précision les futurs besoins en main d’œuvre devient un élément crucial de l’élaboration des stratégies d’affaires des entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent désormais compter sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cette tâche stratégique.
Pour la majorité des entreprises du domaine des technologies de l’information, la planification des ressources humaines représente une fonction complexe en raison de la nature de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace. Plus importante charge d’exploitation, la main-d’œuvre incarne pour plusieurs entreprises du secteur un facteur de succès déterminant. La qualité des produits et services offerts et la capacité de production en dépendent directement. Une planification adéquate et une gestion éclairée de cette ressource sont donc essentielles. La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de travail. La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l’organisation à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.
Votre expertise RH :
Si votre entreprise ne possède pas d’employé spécialisé dans la gestion des ressources humaines, n’attendez surtout pas que la tâche vous submerge. Les entreprises employant entre 30 et 50 personnes devraient compter au sein de leurs effectifs une personne possédant une formation ou une bonne expérience en gestion des ressources humaines. Il est suggéré aux entreprises de plus de 50 personnes d’affecter quelqu’un à la seule gestion des ressources humaines. La dotation et la rémunération étant des enjeux stratégiques importants pour le secteur, assurez-vous de bien développer ces compétences à l’interne.
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
- Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu;
- Vous assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir vos objectifs organisationnels;
- Coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs organisationnels;
- Accroître la productivité de l’organisation.
ÉTAPE 1 » RÉFLEXION STRATÉGIQUE
La première étape consiste à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux ans? D’ici cinq ans? Il s’agit ensuite d’élaborer une planification interne des ressources humaines qui comportera les actions à entreprendre afin d’atteindre les objectifs de croissance à long terme. L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle, bilan qui s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste à identifier les éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à établir un diagnostic de l’environnement interne (voir tableau à la page suivante). L’organisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer. Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année. Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle peut être orchestrée par un consultant externe qui aura pour mandat d’animer la discussion et d’agir à titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de l’entreprise.
ÉTAPE 2 » PRÉVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, vous devez déterminer comment se fera l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences et les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre votre situation idéale tout en respectant l’échéancier établi. Répondre aux questions suivantes facilitera la détermination des besoins :
- n Quelles fonctions devrons-nous combler?
- n Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
- n Quels types de compétences nous faudra-t-il?
- n De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?
- n À quel moment et pour combien de temps?
- n Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail?
- n Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail?
RÉFÉRENCE AUX OUTILS
Modèle de prévision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins en ressources humaines en fonction de chaque secteur de l’entreprise, des titres d’emploi, des employés actuels et des prochaines embauches. Ce modèle permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien prévoir l’avancement et la promotion du personnel en place. La personne responsable de la planification des ressources humaines a pour mandat de recenser les besoins de chaque secteur de l’organisation et de traiter l’information de manière à déterminer le nombre de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le nombre de postes à pourvoir est intimement lié à la capacité de production ou de prestation de services de l’entreprise.
…
ÉTAPE 3 » PRÉVISION DE LA DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
Avant d’embaucher de nouvelles ressources, analysez la disponibilité de l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible que vous trouviez des employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, grâce à un perfectionnement approprié, seraient en mesure de le faire.
Pour y arriver, il vous faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, établissez :
- n Son expérience professionnelle;
- n Son rendement;
- n Sa formation et ses qualifications;
- n Ses champs d’expertise;
- n Ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière;
- n Ses activités d’apprentissage réussies.
Cette analyse peut être réalisée lors de l’évaluation du rendement de l’employé. Le supérieur immédiat profite alors d’un moment privilégié pour explorer avec lui les possibilités de développement de sa carrière.
ÉTAPE 4 » ANALYSE DE L’ÉCART
Une fois les besoins en main-d’œuvre et ses disponibilités clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à mettre en perspective le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emplois en tenant compte des exigences qui y sont liées et du nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
…
ÉTAPE 5 » PLANIFICATION DES ACTIONS LIÉES AUX RESSOURCES HUMAINES
Lorsque le type d’écart est bien établi, choisir les meilleures actions à poser pour le combler devient plus facile. Voici les actions que vous pouvez mettre en œuvre :
…
2 DOTATION
INTRODUCTION
Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d’une entreprise en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter d’outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs besoins de main d’œuvre, les entreprises des TI doivent dénicher des candidats qui possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu’un savoir-être et des valeurs cohérentes avec la mission de l’entreprise. Cette tâche n’est pas simple et représente un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les employeurs sont de plus en plus élevées.
OBJECTIFS DE LA DOTATION
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette dernière, la dotation contribue à atteindre des objectifs clés :
- n Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné;
- n Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles ressources;
- n Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.
ÉTAPES DU PROCESSUS DE DOTATION
Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à poser leur candidature. Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis. Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat recruté.
Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu’au choix du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement le processus, prévoyez de quatre à six semaines avant la date prévue d’entrée en fonction du candidat. Cette période offre le temps nécessaire pour effectuer les six étapes de la démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.
…
ÉTAPE 1 » ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-D’ŒUVRE
Il est important de bien définir les besoins de l’entreprise en matière de main-d’œuvre avant de procéder à l’étape du recrutement. Cette analyse est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources humaines.
…
Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l’emploi, la rémunération prévue et à établir le profil du candidat recherché. De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l’expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.
...
LEADERSHIP
Le leadership n’est pas seulement le fait du leader : il n’y a pas de leadership s’il n’y a pas adhésion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu’il propose et les désirs ou les besoins du groupe. Dans toute organisation, le leadership s’exprime à travers le rôle d’une personne faisant partie d’un petit groupe de travail structuré, ou encore par le biais d’une personne qui est appelée à canaliser les efforts des autres employés placés sous sa supervision. L’objectif du leader consiste à favoriser la réalisation des tâches liées aux objectifs de l’organisation. Il existe plusieurs théories sur le leadership. L’une d’entre elles est le modèle Hersey et Blanchard (p. 92). Ce modèle possède l’avantage d’être facilement applicable et permet d’adapter le style de leadership et d’encadrement au personnel. Dans le domaine des TI, la plus grande partie de la main-d’œuvre est hautement spécialisée. Cependant, main-d’œuvre hautement spécialisée ne signifie pas automatiquement encadrement minimum. Le modèle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de leadership et d’encadrement que l’on peut exercer selon la maturité technique et psychologique des individus dans une situation donnée.
Table des matières :
INTRODUCTION .............. 7
MODULE I : Planification des ressources humaines .................... 11
INTRODUCTION .............. 11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION ................ 12
ÉTAPES DE LA PLANIFICATION ...................... 12
Étape 1 » Réflexion stratégique ................. 12
Étape 2 » Prévision des besoins en ressources humaines ......... 14
Étape 3 » Prévision de la disponibilité des ressources humaines ................................ 15
Étape 4 » Analyse de l’écart ...................... 16
Étape 5 » Planification des actions liées aux ressources humaines ............................ 16
Outils : Modèle de prévision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) ...................... 14
Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) ... 17
MODULE 2 : Dotation ..................................... 19
INTRODUCTION .............. 19
OBJECTIFS DE LA DOTATION ......................... 19
ÉTAPES DU PROCESSUS DE DOTATION ........ 19
Étape 1 » Analyse du besoin de main-d’œuvre ........................... 20
Étape 2 » Recrutement .............................. 21
Étape 3 » Présélection des candidats ........ 24
Étape 4 » Rencontre de sélection .............. 25
Étape 5 » Réflexion faisant suite à l’entrevue ............................. 27
Étape 6 » Décision d’embauche ................ 28
Outils : Modèle de profil de poste (Outil no 3) ........ 21
Grille d’élaboration du profil du candidat (Outil no 4) ................... 21
Modèle d’offre d’emploi (Outil no 5) ........... 23
Grille de sélection des curriculum vitæ (Outil no 6) ..................... 24
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7) ........ 24
Exemples de questions d’entrevue de sélection et de questions à éviter (Outil no 8) . 26
Grille d’entrevue (Outil no 9) ....................... 26
Grille d’évaluation des candidats (Outil no 10) ............................. 26
Formulaire de consentement (Outil no 11) .................................. 29
Lettre de promesse d’embauche (Outil no 12) ............................ 29
MODULE 3 : Manuel de l’employé ................ 33
INTRODUCTION .............. 33
OBJECTIFS DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ ...... 33
ÉTAPES D’ÉLABORATION DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ ............... 33
Étape 1 » Création d’un comité de travail représentatif .............. 34
Étape 2 » Réflexion sur chacun des thèmes et des enjeux liés aux ressources humaines .. 34
Étape 3 » Positionnement sur les différentes politiques et rédaction ........................ 37
Étape 4 » Communication aux employés ................................... 38
Outils : Aide-mémoire (Outil no 13) ......................... 38
MODULE 4 : Accueil et intégration ............... 41
INTRODUCTION .............. 41
OBJECTIFS DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION ......................... 41
ÉTAPES DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION ............................... 42
Étape 1 » Préparation à l’accueil ................ 42
Étape 2 » Accueil (la première journée) ...................................... 43
Étape 3 » Intégration (les premières semaines) ......................... 44
Étape 4 » Suivi et évaluation ...................... 47
Outils :
Exemple d’une grille de préparation à l’intégration (Outil no 14) .................................. 43
Grille pour l’entraînement à la tâche (Outil no 15) ........................ 45
Formulaire d’évaluation de la période de probation (Outil no 16) .................................. 47
MODULE 5 : Politique de rémunération ....... 51
INTRODUCTION .............. 51
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ...................... 51
STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUNÉRATION ................................... 52
ÉTAPES DE MISE SUR PIED D’UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ........................... 52
Étape 1 » Définir les enjeux de l’organisation en matière de rémunération ................ 52
Étape 2 » Identifier et choisir les éléments de la rémunération qui favoriseront les résultats et les comportements attendus ............. 53
Étape 3 » Analyser les emplois .................. 54
Étape 4 » Déterminer les salaires apparaissant dans la grille ..... 56
Étape 5 » Établir les augmentations salariales ............................ 57
Étape 6 » Comparer la rémunération avec celle offerte dans l’ensemble du marché ... 58
Outils : Modèle de grille salariale (Outil no 17) ........ 57
MODULE 6 : Évaluation du rendement ........ 61
INTRODUCTION .............. 61
La gestion de carrière ....................................... 62
OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT ........................ 62
ÉTAPES DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT ............................. 63
PHASE 1 » RENCONTRE INDIVIDUELLE ................................... 63
Étape 1 » Se préparer ................................ 63
Étape 2 » Faire la rencontre ....................... 65
Étape 3 » Échanger .................................... 66
Étape 4 » Conclure la rencontre ................. 67
PHASE 2 » SUIVI DE L’ENTENTE .............. 68
PHASE 3 » BILAN DU RENDEMENT ......... 68
Outils : Grille phase 1 — Discussion et entente mutuelle (Outil no 18) ... 64
Plan de développement individuel (Outil no 19) ........................... 67
Grille phase 3 — Rencontre annuelle (Outil no 20) ...................... 69
MODULE 7 : Formation et développement professionnel ........... 71
INTRODUCTION .............. 71
OBJECTIFS DE LA FORMATION ..................... 71
DÉFINITIONS CLÉS ......... 72
CYCLE DE LA FORMATION ............................. 72
Étape 1 » Identification et analyse des besoins de formation ..... 73
Étape 2 » Planification et conception de la formation ................. 75
Étape 3 » Diffusion de la formation ........... 78
Étape 4 » Évaluation et suivi postformation ................................ 79
Outils : Outils d’identification des besoins (Outils no 21 et no 22) ........... 74
Outils de planification (Outils no 23 et no 24) ............................... 76
Outils d’évaluation de la formation et de transfert des apprentissages (Outils no 25 et no 26.) ......................... 79
MODULE 8 : Supervision et encadrement .................................... 83
INTRODUCTION .............. 83
CYCLE DE LA SUPERVISION ........................... 85
COMMUNICATION ......... 88
LEADERSHIP ................... 91
MOBILISATION ............... 94
RÉTENTION DU PERSONNEL ......................... 95
GESTION DU CHANGEMENT .......................... 95
MODULE 9 : Santé et sécurité au travail ...... 101
INTRODUCTION .............. 101
OBJECTIFS DES STRATÉGIES DE SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL ............................. 101
DÉMARCHE POUR ÉLIMINER LES DANGERS ................................ 102
Étape 1 » Identifier ..................................... 102
Étape 2 » Corriger et prévenir .................... 103
Étape 3 » Contrôler .................................... 105
MODULE 10 : Mesures disciplinaires ............ 111
INTRODUCTION .............. 111
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES .................................... 112
DÉFINITIONS CLÉS ......... 112
ÉTAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES ...... 113
Étape 1 » Entrevue de conciliation (phase explicative) ............... 114
Étape 2 » Entrevue de conciliation (phase incitative) .................. 114
Étape 3 » Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) ................................... 114
Étape 4 » Suspension ou congédiement (phase punitive) .......... 115
Outils : Lettre d’avis disciplinaire (Outil no 27) ........ 116
CONCLUSION ................................................. 117
BIBLIOGRAPHIE ............. 118