Formation en management des ressources humaines et le succès des projets
Introduction
Les organisations du 21ème siècle évoluent dans un contexte marqué par des mutations continuelles, rapides et imprévisibles qui touchent aussi bien leur environnement économique, technologique, social, que politique. Devant ces changements, l’organisation moderne est appelée de plus en plus à augmenter sa flexibilité et à renforcer sa capacité d’adaptation afin de pouvoir maintenir sa compétitivité et assurer sa pérennité. Dans cette perspective, des ressources humaines compétentes et flexibles constitueraient un des facteurs clés de performance sur lequel les organisations misent afin d’améliorer leur capacité d’adaptation, et maintenir leur compétitivité. Les théoriciens et praticiens de la gestion organisationnelle s’accordent, en effet, pour soutenir que les RH (ressources humaines), lorsqu’elles sont gérées adéquatement et d’une manière stratégique, contribueraient à l’amélioration de la performance organisationnelle. Or, au milieu de cette tendance généralisée, défendant le rôle stratégique et l’importance grandissante de la GRH (Gestion des Ressources Humaines) dans la performance des organisations, les résultats de certaines études en contexte de gestion de projet, notamment celles de Pinto et Prescott (1988) et Belout et Gauvreau (2004), ont donné naissance à une grande controverse vis-à-vis de l’importance de la GRH, en concluant que celle-ci n’a pas d’impact significatif sur le succès de projet.
Le débat est donc encore loin d’être clos au sujet de l’existence ou non d’une relation entre la GRH et le succès des projets. Les résultats de ces études remettent en question l’importance de la GRH dans la performance organisationnelle et soulèvent la question de savoir si, dans un contexte aussi spécifique que celui de la gestion de projet, la GRH aurait un rôle à jouer dans le succès de projet. Les études empiriques les plus reconnues et les plus concluantes concernant les facteurs de succès des projets et la place de la GRH parmi ces facteurs, ont été réalisées dans des pays industrialisés (États-Unis; Canada; Europe). La réalisation d’une autre étude dans des pays ayant des caractéristiques et des conditions différentes, tels que les pays en voie de développement (PVD), nous semble tout à fait pertinente afin de mieux comprendre cette relation entre la GRH et le succès de projet.
Somme toute, cette recherche tente de répondre aux deux questions suivantes :
Quelles sont les relations entre les principaux facteurs de succès des projets et le succès effectif des projets dans les PVD ? Particulièrement, y a-t-il une relation entre le facteur GRH et le succès des projets dans les PVD ?
Le premier chapitre de ce document sera consacré à l’importance de la GRH dans la performance organisationnelle. Dans une première section, nous exposerons la littérature relative au rôle de la GRH dans la performance organisationnelle. La deuxième section quant à elle sera consacrée à l’importance de la GRH dans le succès des projets. Dans le deuxième chapitre, nous présenterons l’importance de la gestion par projet, les caractéristiques et composantes de la gestion de projet, ainsi que les facteurs de succès de projets. Le troisième chapitre, quant à lui, sera consacré à la gestion de projet et à la gestion des ressources humaines dans le contexte spécifique des PVD. Nous y aborderons ainsi les caractéristiques des PVD et de la gestion de projet dans ces pays, les facteurs de succès des projets dans ces pays, ainsi que le rôle de la GRH dans le succès de ces projets.
Le quatrième chapitre traitera de notre question de recherche, de notre problématique et de notre modèle d’analyse comprenant nos modèles conceptuel et opératoire ainsi que nos hypothèses. Le cinquième chapitre portera sur la méthodologie de recherche qui a été adoptée pour vérifier nos hypothèses. Nous y présenterons la méthode de collecte de données, l’échantillonnage et la validité de l’étude ainsi que les traitements statistiques réalisés. Dans le sixième chapitre, nous exposerons les résultats des analyses réalisées dans notre étude et la vérification de nos hypothèses. Finalement, le septième chapitre sera consacré à la discussion des résultats de notre étude. Nous y exposerons les apports de notre étude vis-à-vis de la littérature relative à l’importance de la GRH dans le succès de projets, ainsi que les limites de cette étude.
Chapitre 1 Gestion des ressources humaines et performance organisationnelle
Saint-Onge et Haines (2007, p.17) définissent la performance organisationnelle comme étant la capacité à créer de la valeur pour les partenaires ou parties prenantes de l’organisation (investisseurs, employés, consommateurs, citoyens, etc.). Ils proposent quatre dimensions permettant de mesurer cette performance : la pérennité, l’efficience économique, la légitimité auprès des groupes externes et la valeur des ressources humaines (mobilité des employés, climat de travail, performance des employés, développement des employés). Les organisations sont de plus en plus appelées à renforcer leur capacité d’adaptation aux changements, qui affectent continuellement leur environnement, afin d’assurer leur pérennité et garantir leur performance. Les ressources humaines joueraient donc un rôle vital dans la vie et dans la performance de toute organisation moderne, dans la mesure où elles constitueraient un des facteurs clés de son aptitude à répondre d’une manière adéquate aux exigences de cet environnement changeant. La littérature appuyant et démontrant l’importance de la GRH s’avère très abondante. Nous exposerons dans la section suivante quelques exemples d’auteurs qui soutiennent cette «corrélation» entre la GRH et la performance organisationnelle, avant de présenter la littérature relative à la relation entre la GRH et le succès des projets.
1.1. L’importance de la gestion des ressources humaines
L’exploration de la littérature sur la performance organisationnelle et sur le monde organisationnel en général montre qu’il existe une quasi-unanimité sur le rôle déterminant de la GRH dans la performance de toute organisation. En effet, un grand nombre d’auteurs ont avancé que la GRH constitue un facteur clé de la performance organisationnelle. Tel que Blanchard (2005) le mentionne :
«La tendance est à l’augmentation de la place des Ressources Humaines. Quelques groupes font encore l’impasse sur le socle RH et en mentionnent la portée du bout des lèvres, alors que la grande majorité met l’accent sur l’importance des Ressources Humaines dans l’entreprise.» (p.35)
Une enquête «GRH demain»1 réalisée par l’ANDRH2 et les grandes chambres de commerce en France dans les années 2000, a révélé que le positionnement de la fonction RH se renforce de plus en plus en tant qu’acteur du développement des performances de l’entreprise. Ainsi, les participants à cette étude ont mentionné que la fonction RH contribue davantage à la réussite de l’entreprise (54%, contre 7%); que le poids du responsable RH a tendance à augmenter (53%, contre 4%); et que le poids de la performance sociale dans la performance globale de l’entreprise est fortement à la hausse (58%), (Delay et al. 2008, p.13). L’une des raisons principales qui expliquent l’importance des RH dans la performance organisationnelle est la capacité de ces RH à développer l’adaptabilité de l’entreprise aux changements qui affectent son environnement. En effet, étant un «actif dynamique», les RH ont la possibilité de se déplacer de manière structurelle vers des zones géographiques, des activités, des modes de fonctionnement, des compétences et des savoir-faire qu’elles ne couvraient pas avant (Blanchard, 2005).
De leur part, Saba et al. (2008) ajoutent que la prospérité des entreprises dépend avant tout de l’importance qu’elles accordent à la GRH. En effet, ils trouvent que les entreprises performantes ont pour caractéristiques communes d’accorder une importance plus grande à la GRH, en se donnant les moyens de se doter à court, à moyen et à long terme d’une main-d’œuvre compétente et motivée leur permettant de relever les nouveaux défis et d’assurer le succès de leurs stratégies. Belout (1998) confirme cette idée en rapportant que les entreprises américaines les plus productives gèrent leurs ressources humaines d’une manière différente de celle des entreprises moins productives. Loosemore et al. (2003) appuient, à leur tour, ce raisonnement en expliquant que les RH, lorsqu’elles sont gérées d’une manière efficace, sont susceptibles d’apporter des avantages considérables aux organisations. En revanche, ces RH peuvent constituer une barrière à leur croissance et même menacer leur survie lorsqu’elles sont mal gérées.
Étant donné cette importance accrue des ressources humaines et cette prise de conscience de la nécessité d’accorder une attention particulière à leur gestion, la fonction RH s’est vue confier un rôle et des responsabilités plus grands. Pour Ulrich (1991), les rôles de la fonction RH ont évolué afin d’accompagner les transformations dans les structures organisationnelles des entreprises et afin de permettre à celles-ci de s’adapter aux changements touchant leur environnement. Il explique en effet que:
Armstrong (1996)3 ajoute à ce propos que la fonction RH devrait contribuer à la performance de l’organisation en apportant une valeur ajoutée à ses produits et services et en contribuant à son avantage compétitif. Pour ce faire, elle devrait adopter des pratiques de GRH adéquates en favorisant l’implantation d’une culture de qualité et de performance chez les employés, en recrutant les bonnes personnes, en les motivant et en favorisant leur engagement envers les valeurs de l’organisation. Comme le précise Jarnuszkiewicz (1991, p.8), la fonction RH assure son rôle stratégique en mettant «la bonne personne, à la bonne place, au bon moment, correctement formée et motivée». La liste des auteurs qui défendent l’impact positif d’une GRH appropriée sur la performance organisationnelle est très longue, et les études qui appuient leur raisonnement n’arrêtent de se multiplier. Chrétien et al. (2005, p.111-114) ont dressé d’ailleurs une liste longue, mais non exhaustive, d’études empiriques qui soutiennent, toutes, l’existence d’un effet positif des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle (Delery et Doty, 1996; Barrette et Simeus, 1997; Huselid, Jackson et Schuler, 1997; Rondeau et Wagar, 1997; Bryson, 1999; Liouville et Bayad, 1995; Lacoursière et al., 2001; Arcand, Bayad et Fabi, 2002; Guzzo, Jette et Katzell, 1985; Patterson, West, Lawthom et Nickell, 1998; Bryson, 1999; etc.).
1.2. Gestion des ressources humaines et succès des projets
Le Project Management Institute, dans le PMBOK5 (2004, p.5), définit le projet comme étant «un effort» temporaire et progressif entrepris dans le but de créer un produit, un service, ou un résultat unique. Le projet est temporaire parce qu’il a des dates de début et de fin bien définies. Il se termine lorsque son objectif est atteint ou lorsqu’il est admis que cet objectif n’est pas réalisable. Son élaboration se fait progressivement dans la mesure où il est réalisé en plusieurs étapes. Il précise par ailleurs que la gestion de projet est intégrée dans un contexte plus large comprenant la gestion de programme, la gestion de portefeuille et le bureau de gestion des projets. En effet, il existe souvent une hiérarchie de plans stratégiques, portefeuilles, programmes, projets et sous-projets, dans laquelle un programme se composant de plusieurs projets associés contribuera à l’accomplissement d’un plan stratégique (p.16). Ce contexte spécifique constitue ce qui est appelé, par les praticiens de la gestion de projet, le contexte de gestion de projet.
À l’instar de la riche littérature appuyant l’importance de la GRH pour la performance des organisations, plusieurs auteurs ont avancé qu’en contexte de gestion de projets, la GRH joue un rôle similaire dans le succès des projets. En effet, l’étude de Brown et al. (2007) a conclu que l’investissement dans le capital humain du projet en termes de formation et de développement des compétences améliore la performance de la gestion du projet et contribue au succès du projet, en limitant les risques de dépassement des délais.
«…the major cause of project failures is usually sociological. The sociological issues include: dysfunctional organizational cultures, destructive politics, unqualified/inadequate staffing, lack of personnel motivation, high personnel turnover, poor vertical and horizontal communications, inappropriate or inadequate organizational structures, inadequate training, inexperienced management, and poor public relations. » (p.22)
Table des matières
Résumé ................................... iii
Abstract ................................... iv
Table des matières .................... v
Liste des tableaux ................................ viii
Liste des figures ...................... ix
Liste des abréviations ............................. x
Remerciements ........................ xi
Introduction .............................. 1
Chapitre 1: Gestion des ressources humaines et performance organisationnelle .............. 4
1.1. L’importance de la gestion des ressources humaines .......... 4
1.2. Gestion des ressources humaines et succès des projets ....... 8
Chapitre 2 : La gestion de projet .......................... 14
2.1. L’importance et les avantages de la gestion par projet ...... 14
2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet ......... 16
2.2.1. Définition et caractéristiques du projet ............. 16
2.2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet ...................... 18
2.2.3. La gestion des ressources humaines en contexte de projet ............. 22
2.3. Le succès de projet ................ 28
2.3.1. Définition du succès des projets ........................ 28
2.3.2. Les déterminants du succès des projets ........... 32
Chapitre 3 : La gestion de projet dans les pays en voie de développement ...... 44
3.1. Les caractéristiques des pays en voie de développement.................. 44
3.2. Les projets dans les pays en voie de développement ......... 47
3.2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet dans les pays en voie de Développement ..... 50
3.3. Les facteurs de succès des projets dans les pays en voie de développement ... 52
3.4. Gestion des ressources humaines et succès de projets dans les pays en voie de développement .. 57
3.4.1. La gestion des ressources humaines dans les pays en voie de développement .. 57
3.4.2. La gestion des ressources humaines et le succès de projet dans les pays en voie de développement .................. 61
Chapitre 4: Question de recherche, problématique et modèle d’analyse .......... 64
4.1. Question de recherche .......................... 64
4.2. Problématique ....................... 64
4.3. Nature de la recherche .......................... 66
4.4. Modèle d’analyse .................. 68
4.4.1. Modèle conceptuel ............................ 68
4.4.2. Modèle opératoire ............................. 74
4.4.3. Hypothèses ........................ 81
Chapitre 5: La méthodologie ................. 86
5.1. Collecte de données............... 86
5.1.1. Méthode de collecte de données ..................... 86
5.1.2. Échantillonnage .................. 89
5.2. Validité de la recherche ........................ 90
5.2.1. Validité interne .................. 90
5.2.2. Validité externe .................. 91
5.3. Analyses statistiques ............................ 93
Chapitre 6: Les résultats ........................ 94
6.1. Analyse descriptive de l’échantillon ................... 94
6.2. Variables indépendantes et variable dépendante ................ 97
6.2.1. Homogénéité des échelles ................ 97
6.2.2. Création des construits ..................... 98
6.2.3. Caractéristiques de la distribution des variables ............. 99
6.3. Vérification des hypothèses ............... 101
6.3.1. Vérification de la première hypothèse .......... 101
6.3.3. Vérification de la troisième hypothèse ........... 104
6.3.4. Vérification de la quatrième hypothèse.......... 105
Chapitre 7: Discussion ........................ 107
7.1. La gestion des ressources humaines et le succès des projets dans les PVD .. 107
7.2. Cycle de vie du projet ........................ 113
7.3. Structure organisationnelle ................ 117
7.4. Secteur d’activité ................. 118
7.5. Limites de notre recherche ................. 120
Conclusion ........................... 125
Bibliographie ........................ 132
Annexe I: Distribution des variables ....................... i
Annexe II: Questionnaire ...................... iii
