Cours sur le rôle du management des ressources humaines
OBJECTIF
· Comprendre les éléments de base qui permettent de favoriser un rendement élevé de la RSE (responsabilité sociale d'entreprise) et élaborer un cadre ou une feuille de route pour les entreprises qui désirent obtenir un rendement élevé de la RSE.
APERÇU
· Les spécialistes des ressources humaines jouent un rôle clé pour aider les entreprises à atteindre leurs objectifs en matière de RSE. La participation des employés est un facteur de succès critique pour le rendement de la RSE. Les gestionnaires des ressources humaines ont les outils et les occasions nécessaires pour tirer parti de la détermination des employés envers la stratégie de l'entreprise en matière de RSE ainsi que de leur participation à la stratégie.
· Les organisations qui affichent un rendement élevé de la RSE entretiennent une culture de RSE, intègrent pleinement la RSE à l'ensemble de leurs activités, récompensent les décisions et les initiatives relatives à la RSE et offrent des incitatifs à cet effet.
· Les employés préfèrent travailler dans des organisations dont les valeurs correspondent aux leurs. Par conséquent, l’intégration de la RSE à l'image de marque présentée aux employés permet d’améliorer le recrutement et le maintien en poste, particulièrement dans les marchés où la main-d’œuvre n'est pas abondante. 
· On peut intégrer la RSE à la trousse d’outils des RH, ce qui permet d'établir une feuille de route ou d’ouvrir la voie aux praticiens des ressources humaines qui désirent aider leur organisation à atteindre ses objectifs sur le plan de la durabilité et des activités et, par le fait même, d'améliorer les conditions sociales et environnementales à l'échelle locale et mondiale.
Définitions de la RSE et de la gestion des ressources humaines
La responsabilité sociale d'entreprise (RSE) est l'intégration équilibrée de considérations sociales et environnementales aux décisions et aux activités d'entreprise. Les termes « RSE » et « durabilité » sont utilisés de façon interchangeable tout au long du présent document. De plus, nous nous concentrons sur la terminologie la plus pertinente dans le contexte des organisations canadiennes. La gestion des ressources humaines est la fonction organisationnelle qui s'occupe du recrutement, de la gestion, du perfectionnement et de la motivation du personnel, y compris de fournir du soutien et des systèmes fonctionnels et spécialisés pour favoriser la participation des employés ainsi que des systèmes de gestion pour favoriser le respect réglementaire des normes liées à l'emploi et aux droits de la personne. Dans le document, on ne s'attarde pas aux aspects qui se rapportent à la réglementation, à la paie, aux avantages sociaux et aux autres aspects transactionnels qui font partie du mandat des ressources humaines. La plupart des conclusions du document (sinon toutes les conclusions) s'appliquent tout autant au secteur privé qu'au secteur public et aux organisations sans but lucratif, de petite ou de grande envergure.
Avis de non-responsabilité
Le document ne traite pas des indicateurs de rendement typiques que les entreprises de premier rang en matière de RSE ont adoptés pour évaluer le rendement des employés, comme la diversité et l'inclusion; la santé, la sécurité et le bien-être; l’équilibre travail-vie; les avantages sociaux et la participation des employés; l’antidiscrimination; le roulement du personnel; les relations patronales-syndicales; le perfectionnement professionnel; le bénévolat chez les employés, entre autres. On y met plutôt l'accent sur le rôle que peut jouer le praticien des ressources humaines pour intégrer une éthique de RSE dans l’ensemble de l'organisation. Il est bien 
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Conséquences dans un milieu de travail syndiqué
Dans le document, on ne se penche pas directement sur les conséquences de l'intégration de la RSE à un milieu de travail syndiqué. Certains diront que les employés seront moins intéressés par la syndicalisation dans un milieu de travail où la RSE est très intégrée et où l'on dénote une bonne participation des employés ainsi que des niveaux élevés de satisfaction des employés en raison de la stratégie en matière de RSE et du cadre de valeurs. D'autres diront qu'un cadre de RSE s'harmonise bien avec les idéaux du mouvement ouvrier. Peu importe le point de vue auquel vous souscrivez (et ils sont nombreux), le document se fonde sur la prémisse selon laquelle la participation authentique des employés à la RSE est essentielle. Par conséquent, le document ainsi que les recommandations qui y sont présentées transcendent les questions associées à la syndicalisation.
Lorsque la RSE est intégrée à la stratégie d'entreprise principale, elle devient un
RSE – RH = RP
Si les employés ne sont pas mobilisés, la responsabilité sociale d'entreprise devient un exercice de relations publiques. L’entreprise perdra de la crédibilité lorsqu'il deviendra manifeste qu’elle ne prêche pas par l’exemple – Adine Mees et Jamie Bonham, Canadian Business for Social Responsibility
La gestion durable des ressources humaines est la contribution de la GRH au développement durable.
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Puisque les ressources humaines influencent un grand nombre de systèmes clés et de processus d'entreprise qui sont à la base de l'exécution efficace, elles sont bien placées pour encourager une éthique de RSE et instaurer une culture de RSE hautement efficace. La gestion des ressources humaines peut jouer un rôle important afin que la RSE devienne une « seconde nature » dans l’entreprise. Les RH peuvent être un partenaire organisationnel clé pour s'assurer que l’image publique de l'organisation s’harmonise avec la façon dont on traite les gens à l’interne. Les RH occupent une position enviable, car elles sont en mesure de fournir les outils et le cadre afin que la haute direction et le président puissent intégrer une éthique et une culture de RSE dans l'image de marque et le cadre stratégique de l'organisation. C'est la seule fonction qui jouit d’une influence à l'échelle de l'entreprise pendant la totalité du « cycle de vie » des employés qui y travaillent – c’est une influence considérable si on la traite correctement. Les RH sont en voie de jouer ce rôle de premier plan puisqu'elles sont habituées à travailler horizontalement et verticalement dans l’ensemble et au sein de l'organisation, ce qui est crucial pour réussir l'exécution de la RSE.
TENDANCES ET MOTEURS
De nouveaux éléments démontrent que, lorsqu'elle est déployée efficacement, la RSE peut avoir un impact important sur la motivation, le perfectionnement et le maintien en poste du personnel. Par exemple, Novo Nordisk, une entreprise pharmaceutique du Danemark qui accorde une grande importance à la RSE a noté une diminution du roulement de personnel de l’ordre de 5 % après le lancement de son programme « Values in Action » (valeurs en action) qui harmonise ses objectifs organisationnels avec les principes de développement durable, alors que Sears a noté une réduction de 20 % du roulement de personnel après la mise en œuvre de son programme de RSE (Skinner, 2002, p.1). Une étude internationale sur la RSE qui a fait date, menée par la Society for Human Resource Management (SHRM) en 2006 auprès de praticiens des ressources humaines, révèle que les pratiques relatives à la RSE sont jugées importantes pour le moral des employés (50 %), la loyauté (41 %), le maintien en poste (29 %), le recrutement des meilleurs employés (25 %) ainsi que la productivité (12 %). (Veuillez noter que les pourcentages tiennent compte des réponses canadiennes) (SHRM, 2007, p. 27).
Les recherches démontrent que le fait de disposer d'une vision globale qui englobe la RSE, d'obtenir l'engagement de la haute direction et du conseil d'administration, de disposer d’un personnel motivé ainsi que des compétences, des outils et des incitatifs nécessaires est un facteur de succès clé pour la mise en œuvre de la RSE. Manifestement, la participation du personnel et l'engagement envers l'atteinte des objectifs de RSE de l'entreprise sont au cœur du succès de la RSE. Les études de cas documentés démontrent que les pratiques en matière de RH, telles que le développement des compétences, peuvent faciliter l’intégration de la RSE dans une organisation et, bien sûr, peuvent avoir des répercussions positives sur les résultats nets (Redington, 2005). Les entreprises qui jouissent d’une bonne réputation sur le plan de la RSE tirent profit de la perception que les intervenants ont de l’entreprise, car ils supposent que le comportement de l’entreprise et celui de son personnel sont probablement harmonisés avec ses valeurs en matière de RSE, et ce, de façon cohérente. Les entreprises qui cherchent à inspirer la confiance et à définir leur réputation sur le marché doivent intégrer leurs valeurs en matière de RSE à l’ensemble de leurs activités. Les entreprises qui dominent le marché reconnaissent que la RSE peut s’intégrer à leur image de marque auprès des employés et qu’elle peut faire partie de la proposition de valeur pouvant influencer une personne à travailler pour l’entreprise. La gestion durable des RH est au cœur de cet objectif.
Le fait que les employés jouent un rôle central dans la réalisation de tout objectif organisationnel est un autre facteur qui appuie la participation active des intervenants en ressources humaines. Effectivement, tous les exercices pour déterminer les intervenants ont indiqué que les employés sont l'une des quatre principaux intervenants; les autres sont les actionnaires, les clients et les collectivités. En tant que moteur de la valeur clé dans toute organisation, les employés doivent participer à l'intégration de la RSE à l’échelle de l'organisation et à l'atteinte des objectifs de RSE de l'entreprise, et ils doivent respecter les principes de RSE de l'entreprise, lesquels doivent s’harmoniser à l’orientation stratégique de l’organisation. Un niveau d'engagement moindre résultera plus souvent qu'autrement en un sentiment de cynisme, soulèvera des enjeux en ce qui concerne la réputation et suscitera un schisme entre la rhétorique et la pratique. Puisqu'on constate de plus en plus que les valeurs organisationnelles proviennent davantage d’éléments intangibles, tels que la bonne volonté, la réputation, la confiance, le talent et le capital intellectuel, c’est une considération qui prend de plus en plus d’importance.
Dans le cadre de cette « guerre pour le talent », il sera de plus en plus important pour les employeurs de se différencier. Les gens voudront de plus en plus travailler pour des organisations qui ont une « conscience », et les valeurs sont essentielles pour bâtir la conscience. Par conséquent, un nombre grandissant d'entreprises redéfiniront leurs valeurs organisationnelles tout en les harmonisant avec leur mission et leur vision. « Les façons de faire de l’entreprise » seront agencées aux objectifs et aux résultats organisationnels. Les gens préfèrent travailler dans des entreprises qui font une différence; les valeurs organisationnelles, auxquelles on a intégré la RSE, font naître cette conscience. Les entreprises qui prêchent par l'exemple en intégrant la RSE à tout ce qu'elles font deviendront les employeurs de choix dans le marché du travail de demain. Le même principe s'applique au marché du travail « d'aujourd'hui », malgré le ralentissement économique. À court terme, de nombreux employés éventuels chercheront tout d’abord la sécurité d'emploi et le sentiment d'appartenance au lieu de mettre l’accent sur la conscience sociale de l’employeur. Par conséquent, les entreprises devront être plus sophistiquées et devront intégrer intentionnellement leurs engagements en matière de RSE à leur modèle financier d’entreprise afin de survivre à la tourmente économique de 2009-2010. Les entreprises qui ont une conscience devront démontrer qu'elles sont stables et rentables afin d'attirer des personnes talentueuses – et elles devront augmenter les efforts déployés pour pleinement intégrer la proposition de valeur en matière de RSE en vue d’éviter de n’avoir que des idéaux entre les mains après la récession.
