Cours sur le management des Ressources Humaines
Cours sur le management des Ressources Humaines
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Dans une perspective segmentée ou très spécialisée, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi des ressources humaines dans le domaine de l’ingénierie de la formation. Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble qu’il ne puisse en être autrement sinon à s’enfermer dans une technicité qui ne permettrait qu’une opérationnalité étroitement limitée. Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la question : qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ? « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. »1 Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)… De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.
1. Qu’est-ce que la G.R.H. ?
Définition :
P. Roussel2 en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »
1.1. L’évolution de la fonction
1.1.1. De la fonction personnel à la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P. d’Iribarne3 ) et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
• Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
• Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
• En 1910 apparaît le code du travail.
• En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex : Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
• le recrutement ;
• l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
• centralisation du recrutement ;
• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
• prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
• une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, négociation avec les syndicats,
• une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien définies et ordonnées,
• une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.
1.1.2. Les raisons de cette évolution
Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité et la flexibilité. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle productif flexible afin de faire face aux évolution brutales de l’activité. De fait, l’apprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002)7 : « Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. »
Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe est source de performance et d’amélioration constante. Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences. L’accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.
On note, dans les années récentes :
• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement.
• Chômage ;
• Internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la chasse aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements grâce à l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ;
• Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions, la négociation… ;
• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ; S’enchaînent ou se mêlent des pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement des tâches, les cercles de qualité la qualité totale…
1.2. La fonction des années 2000
1.2.1. Des missions spécifiques
D’après Peretti (1998, p.34)8
Administrer efficacement :
Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…)
Développer la motivation et l’implication des salariés :
Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance… « Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la régulation de nombreux paramètres qui permettent à l’individu :
• de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;
• de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;
• d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.
Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel. L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par l’intimidation…). Se développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employés : participation et mobilisation. Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités.
Les moyens d’action sont les suivants :
• Variété des tâches,
• Partage du pouvoir,
• Promotion,
• Rémunération,
• Participation,
• Formation…
Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la rémunération.
Mettre en œuvre la stratégie : Bélanger dans Petit... et al. « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette définition de la stratégie : « Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel ». Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise en compte en amont des conséquences R.H. des décisions prises. Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l’entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique.
…
1.2.2. Une approche contingente de la fonction
Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui commandent les décisions et les pratiques. L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la G.R.H. au cours du 20ème siècle, met en évidence l’influence de facteurs internes mais aussi externes à l’entreprise. Ainsi, comprendre l’évolution de la G.R.H. mais aussi façonner une politique de G.R.H. et la mettre en œuvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.
Cette perception est à rapprocher de l’approche systémique de la G.R.H. : la fonction « personnel », devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre d’activités disparates sans référence à une vision d’ensemble. Les composantes de l’environnement sont prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la G.R.H. et les objectifs poursuivis. La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir des objectifs cohérents avec ceux du système global. Enfin, la G.R.H. est influencée par chacun des autres sous-systèmes qui composent l’organisation. L’approche systémique nécessite une définition des objectifs à atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre l’évaluation.
1.2.3. Une approche Client-Fournisseur
La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salariés,
-4- les organisations syndicales.
Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit considérée comme performante et créatrice de valeur.
2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss12 et al.)
2.1. Une fonction stratégique
On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. : « les modèles les plus récents (…) tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent dans un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation »13 Définitions : Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite. Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel »14 . Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui lui donne une direction, assure la coordination des activités et peut permettre efficacité et efficience.
La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (buts à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.
Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière. Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre les stratégies de l’entreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les professionnels de la G.R.H. (notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqués dans la définition des stratégies de l’entreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comité de direction ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).
2.2. Décentralisation et internationalisation
La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit d’experts autour du noyau central composé du D.R.H. Ceci entraîne une focalisation sur l’aspect stratégique de la fonction. Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des managers de proximité. Le rôle des cadres hiérarchiques se développe. Qu’est-ce qu’un cadre ? Il s’agit d’une personne qui supervise au moins le travail d’une autre.
Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière de G.R.H., d’abord parce que la qualité de la G.R.H. perçue par les employés repose sur la qualité des relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l’agent). Le cadre hiérarchique doit chercher à :
• établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ;
• assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire).
Le rôle des cadres en matière de G.R.H. devrait s’accentuer dans l’avenir car les dirigeants accordent plus d’importance aux ressources humaines et incitent les cadres à s’engager dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H. Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême dans les groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés réalisent des activités de G.R.H. La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement l’internationalisation. L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des politiques et des pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d’actionnariat, les salariés mondiaux, une politique harmonisée de rémunération variable, les intranets monde…
2.3. Informatisation
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci libère les responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées).
L’informatisation contribue à :
• augmenter la productivité ;
• l’amélioration du service ;
• développer la qualité des décisions R.H. ;
• partage de la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ;
• anticipation.
Selon Peretti15, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés dans :
• la gestion de la paie,
• la gestion administrative du personnel,
• la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.
L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle contribue au partage de la fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des pratiques de G.R.H. L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre d’exemple nous pouvons citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion des congés et des sessions de formation… Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel… Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.
Table des matières :
UNITE D’ENSEIGNEMENT......................... 1
LIMINAIRE.................................... 4
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ............ 5
1. Qu’est-ce que la G.R.H. ? ........................... 5
1.1. L’évolution de la fonction ................... 6
1.1.1. De la fonction personnel à la fonction RH .......................... 6
1.1.2. Les raisons de cette évolution ......................... 9
1.2. La fonction des années 2000 ................................. 10
1.2.1. Des missions spécifiques............................... 10
1.2.2. Une approche contingente de la fonction .......................... 12
1.2.3. Une approche Client-Fournisseur.................. 13
2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ......................... 13
2.1. Une fonction stratégique ................... 13
2.2. Décentralisation et internationalisation ................. 14
2.3. Informatisation .................................. 14
2.4. La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.) ............ 15
3. Les autres activités de la fonction « personnel » du management des RH............ 16
Chapitre I. RECRUTEMENT ET INTEGRATION............................ 17
1. La préparation du recrutement .................. 18
1.1. Les besoins de personnels ................. 18
1.2. Analyse et description des postes :........................ 26
2. Attirer et sélectionner les candidats............................... 26
2.1. La recherche des candidatures............................... 26
2.2. La sélection des candidats ................ 27
3. Retenir les nouveaux membres de l’entreprise.............. 28
Chapitre II. L’EVALUATION ..................... 29
1. Les composantes d’un processus d’évaluation.............. 30
1.1. Quel est le but de l’évaluation ? ................................. 30
1.2. Que doit-on évaluer ? ........................ 32
1.3. Qui participe à l’évaluation ? ................................ 33
1.4. Comment évalue t-on ? ..................... 33
1.5. Au nom de quoi évaluer ? ................. 34
2. Les différents types d’évaluation .................................. 35
2.1. L’appréciation des compétences ........................... 36
2.2. L’évaluation de la performance............................. 37
2.3. Les feed-back 180° et 360° ............... 38
2.4. Les centres d’évaluation ou « assessment centers ».................. 39
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels................. 39
3. Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration ................ 40
3.1. Les difficultés de l’évaluation :............................. 40
3.2. Les voies d’amélioration : ................. 41
Chapitre III. LA REMUNERATION............................. 42
1. Contraintes et objectifs de la politique de rémunération ................... 44
1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel .......................... 44
1.2. Politique de rémunération et stratégies externes et internes.......................... 45
1.2.1. Stratégies externes..................... 45
1.2.2. Stratégies internes ..................... 45
1.3. Les comportements des salariés ............................ 46
1.4. Les impératifs de la gestion............... 47
2. Les systèmes de rémunération................... 47
2.1. Les variables qui influencent le système de rémunération (variables de pilotage)..... 47
2.2. Les composantes de la rémunération (variables d’action)......... 48
2.3. Les qualités des systèmes de rémunération ............................... 49
3. L’individualisation des rémunérations : intérêts et risques ............... 53
3.1. Les intérêts .................... 54
3.2. Les limites ..................... 54
4. La rémunération des compétences ................................ 54
4.1. Les modes de rémunération des compétences........................... 54
4.2. L’efficacité de la rémunération des compétences...................... 55
CONCLUSION............................. 56