Support de cours generale sur les outils et technique de gestion et management des achats

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Support de cours générale sur les outils et technique de gestion et management des achats

CHAPITRE 2 Le processus d’achat stratégique ou l’achat amont

  1. L’ACHAT AMONT

Ce que nous appelons l’achat amont est un ensemble de démarches d’anticipation des achats et qui regroupe le « marketing achats et l’élaboration des stratégies d’achats ». Il s’agit donc bien de stratégies d’approvisionnement à la disposition de


la stratégie d’entreprise. Les outils et méthodes ci-après sont à mettre en œuvre de manière perma­nente afin de disposer d’aides aux différentes décisions à prendre dans le cadre d’un projet ou d’une production annuelle, par exemple.

Les différentes étapes de l’achat amont sont les suivantes :

– la segmentation des achats,

– l’analyse du marché,

– la visualisation du portefeuille des achats,

– le diagnostic et l’élaboration des stratégies d’achats,

– les variables de l’achat opérationnel,

– la mise en place des tactiques d’achats.

Nous définirons les quatre premières étapes comme l’axe stratégique de l’achat amont.

Et les deux dernières comme l’axe opérationnel de l’achat qui seront décrites dans le chapitre suivant.

L’ensemble de ces démarches s’inscrit dans ce que nous appelons « le marketing achats ». En effet, d’une manière générale, le marketing achats est une recherche en vue de l’acquisition de produits, activités ou services, sur le marché fournisseurs, en fonction des besoins actuels ou futurs, aux conditions optimales de rentabilité pour l’entreprise.

C’est donc une démarche privilégiée qui permet :

– soit de tirer un meilleur parti du marché fournisseurs à partir d’une pratique de l’entreprise,

– soit de découvrir ou construire le réseau d’un marché fournisseurs, pour un nouveau produit à acheter.

Enfin, cette démarche conduit à la connaissance systématique de l’environnement pour faciliter l’interaction de l’entreprise avec celui-ci en s’y adaptant ou en le modifiant.

Les pages qui suivent sont largement détaillées dans les ouvrages de Roger PERROTIN :

Le marketing achats et Stratégies d’achat aux Éditions d’Organisation(Voir bibliographie).

  1. LES ALLIANCES STRATÉGIQUES

Au même titre que l’entreprise, la fonction achats tisse des relations particulières avec ses fournisseurs. La plupart d’entre elles repose sur des démarches de long terme. En effet, seule la pérennisation de la rela­tion client/fournisseur permet de créer de la valeur à moyen et long terme. Étudions quelques stratégies d’achats adaptées à l’économie actuelle.

  • La mise en concurrence

Il s’agit d’une action qui consiste à susciter l’intérêt de nouveaux fournisseurs pour le produit ou le service dans le but d’élargir le panel fournisseurs.

La mise en œuvre se fait par :

– l’interrogation de nouvelles sources,

– le préciblage et la consultation des fournisseurs.

L’objectif de cette démarche est de comparer les offres de différents fournisseurs sur un certain nombre de critères. Que cette consultation, ou appel d’offres dans les marchés publics, soit effectuée d’une manière traditionnelle ou « en ligne », elle doit nécessairement être « éthique », c’est-à-dire reposer sur :

– des documents identiques,

– un tableau de dépouillement permettant à chaque consulté d’obtenir sa chance lors du choix définitif.

Malgré tout, la mise en concurrence des fournisseurs, utilisée trop souvent de manière systématique, si elle comporte un certain nombre d’avantages tels que :

– l’obligation d’établir un cahier des charges précis, condition néces­saire pour comparer les offres des fournisseurs,

– l’assurance de conserver la propriété des études, – etc. comporte les inconvénients propres à sa définition :

– obligation pour le donneur d’ordres de disposer du savoir-faire total,

– capacité pour le donneur d’ordres d’imaginer la solution technique la plus novatrice.

Ainsi, si la mise en concurrence est souvent de mise dans le cas d’achats de produits standards, il n’en est pas de même pour les achats spécifiques.

La mise en place de stratégies d’achats, objet de ce chapitre, vous aidera dans le choix d’une mise en concurrence ou toute autre forme de relation client/fournisseur.

  • L’achat international et la délocalisation des fabrications

Cette démarche, aujourd’hui incontournable pour bon nombre d’entreprises, a été largement commentée dans l’introduction.

Disons seulement que cette stratégie présuppose une mise en œuvre très structurée tant les problèmes culturels, sociaux, techniques... sont nombreux si la démarche n’est pas gérée comme un véritable projet d’entreprise.

En fait, au-delà de la délocalisation des fabrications, l’achat interna­tional fait partie de décisions à prendre en intégrant deux dimensions :

– stratégique, exposée ci-après, – juridique et fiscale.

Cette seconde dimension concerne l’identification des risques encourus et est bien souvent difficile à apprécier.

Dans les grands groupes, un service spécialisé est souvent dédié à cette fonction : c’est le « risk management ». En revanche, dans le cas des PME, le chef d’entreprise s’entoure d’une compétence extérieure sous la forme, par exemple, d’un banquier ou d’un assureur.

Les risques liés à l’internationalisation des achats peuvent être regroupés en plusieurs catégories :

– risque pays,

– risque commercial, – risque juridique, – risque produit, – risque logistique, – risque financier.

Les tableaux suivants vous permettront d’identifier chacun de ces risques.

Il convient également, et c’est un des éléments pesant très lourdement dans la décision de délocaliser les fabrications, de prendre en compte le « coût d’acquisition », c’est-à-dire les frais relatifs à l’internationalisation des achats.

Enfin, les aspects interculturels sont bien évidemment à prendre en compte ; cet aspect sera traité dans le chapitre sur la « négociation d’achat ».

  • L’externalisation

Attardons-nous sur cette stratégie qui est très prisée actuellement : on estime en effet que le marché européen de l’externalisation pèse de l’ordre de 300 milliards de dollars soit l’équivalent du marché améri­cain. L’externalisation est considérée comme l’un des grands outils stra­tégiques des entreprises, au même titre que les joint-ventures, les compensations industrielles, ou la délocalisation des fabrications. C’est la logistique qui est probablement la fonction la plus attirée par cette démarche.

L’externalisation consiste à confier une activité et son manage­ment à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne.

Une opération d’externalisation s’accompagne parfois d’un transfert de personnel et d’équipements vers le prestataire.

L’externalisation doit être distinguée de la sous-traitance « La sous-traitance est une opération par laquelle un client confie au sous-trai­tant le soin d’exécuter pour lui et selon un cahier des charges préé­tabli une partie des actes de production ou des services dont le client conserve la responsabilité économique finale ».

Cette définition est celle généralement admise dans les secteurs industriel et tertiaire ; elle peut être rapprochée de celle figurant dans la loi de décembre 1975 sur la sous-traitance. La différence étant que, dans ce dernier cas, il y a 3 acteurs et 2 contrats (maître de l’ouvrage, entre­preneur principal, sous-traitant).

La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte son industrie, mais le client conserve la responsabilité globale de l’activité.

L’externalisation suppose une obligation de résultat. Le prestataire fournit ses moyens et son industrie, mais assure aussi la responsabilité globale de l’activité.

Aujourd’hui, si la décision d’externaliser constitue un des domaines privilégiés de la direction générale, la fonction achats se trouve en première ligne pour choisir les prestataires.

Les raisons incitant les entreprises à décentraliser certaines fonctions sont multiples. Parmi elles :

– la volonté de réduire les coûts,

– la volonté de se recentrer sur le cœur de métier,

– le manque de ressources internes en termes d’effectif ou de compé­tences,

– l’amélioration de la qualité de service.

Les freins sont bien évidemment identiques à ceux de la démarche de délocalisation :

– déficit d’image de par le mythe de la perte d’emploi, – dépendance créée vis-à-vis des prestataires, – perte de savoir-faire.

Mais d’une manière générale, les fonctions externalisées aujourd’hui peuvent être visualisées de la manière suivante :

Fréquence de l’externalisation

Les fonctions externalisées dans le temps Les bénéfices attendus sont les suivants :

– Amélioration de la focalisation. L’acheteur peut se recentrer sur ses métiers stratégiques et externaliser les activités périphériques.

– Accès à des compétences de haut niveau : les prestataires, chacun sur leurs activités, peuvent offrir des prestations d’excellent niveau (mutualisation et investissements chez le prestataire).

– Simplification des opérations de reengineering. Quand un reengineering est mis en route chez l’acheteur, la réponse aux questions make or buy ou simplification des procédures est nette­ment améliorée par la contribution des prestataires.

– Partage (si ce n’est transfert) des risques chez le prestataire. Ce sont surtout les investissements futurs qui sont en cause. C’est le prestataire qui doit investir, mais en même temps il faut qu’il fasse des choix d’investissement judicieux pour assurer une prestation de qualité.

– Possibilité de libérer des ressources pour d’autres emplois. Pour l’acheteur, l’équilibre emplois/ressources est fondamental. Avec bien évidemment une optimisation des ressources (d’où l’introduction de la notion de création de valeur).

– Variabilisation des coûts. L’externalisation diminue la part de charges fixes et permet de relier le service fait et le paiement de celui-ci.

– Rentrée de trésorerie à la suite de la cession d’actifs. L’externa­lisation comprend des reprises de matériel par le prestataire donc des revenus issus des cessions.

– Réduction des coûts. C’est l’un des fondements de l’externalisa­tion. Il faut toutefois apprécier le risque ultérieur de dérives. Ceci étant, l’économie réalisée au départ doit couvrir plusieurs années d’une éventuelle dérive.

– Accès à des ressources non disponibles en interne. Le presta­taire, notamment grâce à un effet de volume, peut avoir des moyens (humains, matériel, logiciels...) difficilement accessibles au client.

– Amélioration de la gestion d’une activité. Le prestataire doit mettre en œuvre les meilleures pratiques de l’activité sans toutefois que le client renonce à toute responsabilité.

Ces risques peuvent être résumés en 2 risques majeurs (cités par ordre d’importance décroissante).

a - Dépendance vis-à-vis du prestataire

L’externalisation n’est pas la cession (et donc la cessation) d’une acti­vité mais un transfert d’activité (dont le client continue par conséquent d’avoir besoin, par exemple l’informatique ou la maintenance...). De plus, cette dépendance peut être accentuée par une concentration des prestataires potentiellement capables d’exécuter ces prestations ; il y a en effet un aspect globalisation (la totalité de la fonction informatique) et un aspect technique (exemple : en maintenance, on externalisera de la multitechnique voire du multiservice).

b - Sous-performance du prestataire

Elle est d’autant plus cruciale que l’on a construit un contrat à obliga­tion de résultat avec le prestataire.

La relation client/prestataire est un contrat à exécution successive et cette dernière peut subir des aléas au fil du temps.

Ces derniers ont quatre causes essentielles :

  • pannes et problèmes techniques perturbant, voire interrompant l’exécution de l’activité,
  • la variabilité des moyens humains dédiés par le prestataire à l’exécu­tion du contrat (turnover, formation...)
  • incertitudes quant à la capacité du prestataire à choisir des matériels offrant le meilleur compromis (fonction/coût) et suivant l’évolution de l’art dans le domaine considéré,
  • existence, chez le prestataire, de clients concurrents sur la prestation achetée (le prestataire fait un raisonnement d’allocation de ressources rares par niveau de difficulté croissante de la prestation et de rentabi­lité croissante de la prestation).

Le chapitre traitant de la contractualisation permettra de définir un certain nombre de règles simples dans l’établissement d’un contrat d’externalisation.

  • La coopération

C’est une alliance stratégique dans le but de maximiser le pouvoir de l’entreprise acheteuse.

Elle peut être de deux types :

– la coopération horizontale qui consiste en une collaboration avec un ou plusieurs donneurs d’ordres,

– la coopération verticale ou partenariat.

La coopération horizontale, ou « groupements d’achats » est aujourd’hui en pleine expansion.

Face à la concentration toujours accrue des fournisseurs, certains donneurs d’ordres font le choix de s’allier pour jouer eux aussi la carte de la concentration.

  • Exemple

Citons le cas du groupement d’achats de cinq plasturgistes, groupe­ment nommé SAS GMB décrit dans « La lettre des achats de septembre 2006 » qui se définit de la manière suivante :

 « La SAS GMB est un groupement de cinq plasturgistes créé en 2001 pour échanger et travailler en réseau, essentiellement autour des achats. Régulièrement, le comité achats de GMB rassemble les acheteurs pilotes issus des entreprises adhérentes. Ces derniers, chargés d’un segment d’achats, sont nommés pour trois ans. Toutes les étapes clés du processus achats sont traitées lors du comité GMB... L’ensemble des choix se fait de manière consensuelle sur proposition des pilotes... »

On pourrait citer de nombreux groupements d’achats, mais nous n’avons pas suffisamment de recul pour vérifier l’efficacité de ces « mariages à la carte entre acheteurs ».

Quoi qu’il en soit, ce type de structure prolifère, avec ses faciles dérives tant sur le plan juridique qu’humain et nous pensons que ce phénomène va s’assainir et trouver son vrai rythme.

  • Le partenariat

Ce choix stratégique consiste à exploiter les synergies client/four­nisseur dans un esprit de partage des risques, moyens et gains, ainsi que l’accroissement de la compétitivité sur le long terme.

La mise en œuvre se fait par :

– l’identification d’un enjeu,

– l’évaluation des contraintes et des risques,

– l’évaluation des fournisseurs,

– l’amélioration continue des performances des fournisseurs,

– la définition d’un coût objectif,

– l’établissement d’une transparence du contrôle des coûts,

– la fixation des règles d’échange entre les deux partenaires.

À ce sujet, et les mauvaises expériences sont nombreuses dans ce domaine, il est nécessaire de rappeler un certain nombre de règles pour mettre en place un partenariat avec un fournisseur.

LES RÈGLES D’OR DU PARTENARIAT

1 - Planifier

– Définissez clairement vos objectifs stratégiques.

– Évaluez les autres moyens permettant d’y parvenir.

– Décidez comment structurer et gérer au mieux l’opération.

2 - Accorder sa confiance en fonction de ses intérêts

– Faites savoir quels sont vos objectifs et assurez-vous que votre futur partenaire pourra y satisfaire.

– Renseignez-vous sur les objectifs de ce partenaire et assurez-vous que vous pouvez y satisfaire.

– Établissez de bonnes relations personnelles.

3 - Anticiper les conflits

– Soyez sûr de bien comprendre les intérêts à long terme de votre partenaire. – Identifiez à l’avance les zones de conflit potentiel.

– Prévoyez dans votre accord un mécanisme qui permettra de résoudre les conflits.

4 - Être flexible

– Jouez avec finesse et diplomatie.

– Soyez prêts à modifier les accords passés en matière de contrôle si les

circonstances changent.

– Donnez toujours la priorité à vos propres intérêts.

5 - S’adapter aux différences culturelles

– Apprenez à connaître le style de management de votre partenaire.

– Ayez une conduite appropriée dans vos relations personnelles comme dans vos relations d’affaires.

Ceci étant, le partenariat comporte de nombreux effets négatifs, et nous préférons la recherche de l’innovation ou le partenariat multiple pour rechercher en permanence le fournisseur le plus innovant.

Nous préconisons donc un partenariat avec, en permanence, au moins une double source et avec un ensemble de clés de sortie contractuelles, notamment dans le cas où un nouvel entrant apparaîtrait avec une solu­tion novatrice à moindre coût.

  • La planification et la globalisation

La planification consiste à consolider l’ensemble des besoins prévi­sionnels à moyen et long terme.

La mise en œuvre se fait par :

– l’intégration des besoins prévisionnels,

– l’évaluation de l’incertitude des besoins prévisionnels, – l’information donnée aux fournisseurs.

La globalisation est une planification étendue soit à l’ensemble des unités d’un même groupe d’entreprises, soit à une plate-forme d’achat.

La mise en œuvre se fait par :

– la coordination des consommations, – la standardisation des besoins,

– la réduction du nombre de fournisseurs, – la réduction du nombre de commandes,

– le benchmarking des produits,

– le contact avec les acheteurs de mêmes besoins.

  • L’intégration verticale et l’achat de compétences

L’intégration verticale est un choix stratégique très lourd à assumer et qui consiste à remonter dans la filière industrielle, en s’assurant la maîtrise des tâches en amont :

– soit par un développement interne à l’entreprise,

– soit par un développement externe sous la forme d’un rachat d’entreprise ou d’une prise de participation financière ou de tout autre forme de relations.

L’achat de compétences se situe dans une logique « entreprise » qui cherche à retrouver un cœur de métier suffisamment large pour conserver un avantage concurrentiel. Cette démarche est nécessaire dans bien des cas car le codéveloppement avec les fournisseurs (ou partena­riat), la délocalisation des fabrications, l’externalisation de fonctions telles que la R & D, les marchés de compensation, amènent immanqua­blement une perte de savoir-faire finalement néfaste au bon fonctionne­ment de l’entreprise.

  • Le global sourcing

Au-delà du mot « sourcing » qui n’exprime qu’une recherche de four­nisseurs, le global sourcing est une vraie stratégie d’achat au service de l’entreprise.

Celle-ci repose sur la notion d’entreprise mondiale. Cela signifie que ce type de stratégie, récente, s’adresse à des entreprises internatio­nales, c’est-à-dire qui exportent ou fabriquent leurs produits dans le pays des clients.

Si l’entreprise est mondiale, les fournisseurs doivent l’être.

Selon l’orientation des entreprises, cette stratégie se décline de diffé­rentes manières :

– Les groupes industriels qui ont une politique de « marché local », à partir d’une stratégie marketing de pénétration ou qui entrent dans un marché de compensations, doivent fabriquer dans le pays d’accueil. Le global sourcing consiste à « sourcer » au plus près des unités de fabrication et donc des clients finals. Les fournisseurs ont ainsi la même culture que leurs clients et les coûts sont opti­misés. C’est le cas de groupes industriels qui doivent leur survie à une expansion ne pouvant plus se faire en France, les besoins locaux étant insuffisants.

– Les groupes industriels déjà implantés mondialement et qui fabri­quent des parties des produits revendus dans différents pays peuvent admettre une définition différente. Citons John MILLER, vice-président of purchasing at Nissan, lors d’une interview par Karen PREMA de la revue Purchasing le 6/4/2006 :

« In the automotive industry, global sourcing means global cost structures. We have to ask : How do we drive cost and have the lowest global cost structure so that our parts can come from anaywhere in the world ? We have common models and platforms we’re building all over the world. To try to reduce our investment, we only put those tools in several regions and send those smallers parts around the world. We’re looking at what is the most competi­tive cost structure. »

Dans tous les cas, le terme de « global sourcing » est parfaitement adapté dans la mesure où il s’agit d’une stratégie d’achat globale pour l’ensemble des unités d’un groupe généralement industriel.

Les problèmes rencontrés lors de la mise en œuvre se situent à diffé­rents niveaux :

– adaptation interculturelle sur les plans techniques, communication...

– harmonisation des spécifications techniques,

– constance de la qualité,

– élaboration de contrats juridiques particuliers,

– propriétés des plans, outillages,

– etc.

  1. LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DU MARKETING ACHATS
  • La segmentation des achats

Elle consiste à découper les besoins de l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classes homogènes d’achats que nous appe­lons des « familles d’achat » ou « segments technologiques ».

LE PROCESSUS D’ACHAT STRATÉGIQUE OU L’ACHAT AMONT

Ce découpage des achats de l’entreprise en familles d’achats est un travail fondamental à exécuter avant de bâtir une stratégie d’achats et donc d’engager des ressources.

L’efficacité de l’action stratégique dépend en grande partie de cette segmentation.

Les actions marketing et stratégie d’achats étant tournées vers l’exté­rieur et construites à partir d’une réflexion « marchés », nous définirons la « famille d’achats » ou le « segment technologique » comme un ensemble homogène de produits, activités ou services représenté par un marché fournisseur spécifique et pour lequel il est possible de formuler une stratégie d’achats.

Il n’existe pas de méthodologie universelle pour effectuer cette démarche. Toutefois il est intéressant de considérer trois niveaux de déclinaison :

ter niveau

Il s’agit d’une classification fonctionnelle à partie de la typologie des achats décrite dans le chapitre précédent.

À titre d’exemple, nous trouvons dans ce premier découpage :

– les achats de matières premières, – les achats de sous-traitance, – les achats d’informatique, – etc.

2e niveau

Au deuxième niveau, on trouve des lignes de produits correspondant à des métiers. Ces lignes de produits déterminent, dans une large mesure, le profil des acteurs de la fonction achats. Elles correspondent aux différents secteurs d’activité de l’entreprise et doivent donc être choisies avec le plus grand soin, car elles constituent le point de départ de l’analyse du marché.

En outre, ces lignes de produits doivent nécessairement permettre le recueil de l’information. En effet, l’interrogation des sources officielles (syndicats de corporation, fédérations, banques de données...) ne peut être faite qu’à partir de segments homogènes avec leur propre décou­page.

3e niveau

Ce troisième niveau consiste à créer des familles d’achats qui permet­tent de déterminer les enjeux aussi bien en termes financiers qu’en termes de risques de tous ordres.

La figure ci-dessous constitue un exemple de segmentation des achats de type : « composants de production ».

Composants
de production

Composants
électriques

Éléments de connectique Éléments de communication Composants d’éclairage Divers

Exemple de segmentation des achats

Cette segmentation est bien entendu évolutive. Après avoir analysé le marché, il vous sera peut-être utile de regrouper certaines familles s’il s’avère que ce compactage permet d’améliorer votre représentation sur le marché.

En revanche, il vous faudra peut-être découper plus finement certaines familles afin de toucher de façon pointue un marché bien défini et peut-être très étroit.

Il convient donc de déterminer un ensemble de critères d’homogé­néité permettant de vérifier la cohérence des familles déterminées par rapport au marché de l’offre et de la demande.

La check-list ci-après, tirée de l’ouvrage Le marketing achats de Roger PERROTIN aux Éditions d’Organisation, permet de vérifier si une famille déterminée correspond bien à un segment de marché homogène. Une série de réponses positives tend à démontrer qu’il s’agit bien d’une famille de produits correspondant à un même marché.

  • L’analyse du marché

Analyser un marché consiste à le caractériser en recueillant un certain nombre d’informations permettant de déterminer les différents freins à l’achat.

L’information utile à l’analyse du marché comporte deux niveaux :

– l’approche documentaire, – l’enquête terrain.

Et deux dimensions :

– interne, – externe.

Le recueil de l’information

Quels que soient le niveau ou la dimension de cette information, son recueil comporte un certain nombre de freins que nous qualifierons de relationnels.

LE MANUEL DES ACHATS

En effet, nous nous heurtons, par exemple, en interne à l’inertie (ou la rétention d’information) de l’information qui tient au fait que dans la culture française, celui qui détient l’information a le pouvoir. Les causes annexes sont :

– le confort de l’indispensable,

– la crainte de donner une information par écrit sans intérêt et ainsi de passer pour un incompétent,

– la difficulté de mise à jour des informations.

En externe, le frein est généralement le manque d’adaptation au style de l’autre. Dans le milieu international dans lequel nous évoluons, tenir compte du style d’un fournisseur potentiel consiste à accepter sa culture, car elle détermine à travers les valeurs, les croyances, les idéolo­gies, les comportements ou les usages locaux, un style partagé par les individus du même groupe. Obtenir de l’information de la part d’un Japonais ou d’un Américain nécessite un effort d’adaptation.

Le chapitre traitant de « la négociation » vous donne un certain nombre de conseils concernant cette approche interculturelle.

Car le recueil d’information constitue une véritable négociation ou une relation entre deux individus qui prend en compte les outils relation­nels de la négociation.

Ainsi, obtenir de l’information nécessite d’adopter la démarche suivante :

1/ Savoir se préparer à l’entretien : anticiper :

Quel que soit le type d’entretien, verbal ou non, il s’agit dans tous les cas

D’informer pour être informé

Cette démarche consiste à se préparer techniquement :

– communiquer en interne en informant le ou les futurs interviewés sur :

- la politique d’achats menée : ce sont les objectifs poursuivis,

- l’objectif de la demande,

- l’intérêt pour l’interlocuteur.

– communiquer en externe en informant à l’aide d’une « plaquette d’achats » comprenant :

- une présentation rapide de notre société,

LE PROCESSUS D’ACHAT STRATÉGIQUE OU L’ACHAT AMONT

- l’identification des familles achetées, - l’organigramme de la fonction achats. et mentalement :

– se fixer un objectif précis, vérifiable, assorti d’indicateurs sensoriels de réussite,

– formuler positivement l’objectif à atteindre, – vérifier le réalisme de l’objectif.

2/ Créer un climat favorable à l’entretien

On sait à quel point les premières minutes d’un entretien sont cruciales : les premiers contacts, la première poignée de main influent sur l’ambiance dans laquelle l’entretien proprement dit se développera.

Mais que ce soit ou non un premier contact, le langage non verbal prend une dimension importante dans la mesure où il constitue le fonde­ment du climat de l’entretien. Ainsi, en préparant l’accueil de manière rigoureuse, vous mettez à l’aise votre interlocuteur, ce qui ne manquera pas de créer un climat de confiance au cours de l’entretien qui va suivre.

On peut considérer que la confiance est une émotion qui agit dans le présent, mais qui prend ses racines dans le passé. Ainsi, nous ne pouvons faire confiance à quelqu’un que si notre langage verbal et non verbal est « apparié » à celui de notre interlocuteur.

Ce mot de « confiance » n’est pas vain dès lors qu’il s’agit de relations interculturelles. En effet, ce cadre de travail fait naître « l’appréhension réciproque ». Le langage non verbal employé par les parties en présence est très souvent différent du langage verbal des protagonistes.

Cet axe de réflexion concernant le langage sera développé dans le chapitre traitant de la négociation.

Cette recherche, qu’elle soit verbale ou non doit être menée avec beaucoup de précautions, car le résultat dépend en grande partie de la nature du contact. En effet, dans bien des cas, la solution « Internet » ne constitue qu’une première approche.

Pour obtenir des informations plus « fouillées », une interrogation verbale est bien souvent nécessaire.

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