Cours de management commerciale des operations internationales
Cours de management commerciale des opérations internationales
PARTIE I : LA GESTION COMMERCIALE DES OPERATIONS INTERNATIONALES.
1. LA GESTION COMMERCIALE DE L’ACHAT INTERNATIONAL.
Pour éviter un trop forte dépendance et obtenir des conditions plus avantageuses, l’acheteur doit diversifier ses sources d’approvisionnement et rechercher des fournisseurs à l’étranger. Parce que ceux-ci représentent désormais le poste le plus important du coût de revient.
1.1. LA RECHERCHE DE FOURNISSEURS
Pour que l’entreprise trouve le partenaire qui satisfasse au mieux les intérêts de l’entreprise acheteuse.
1.1.1 La détermination du profil
Il faut définir des critères d’évaluation. Quelques exemples.
…
Le choix des critères varie selon la nature de l’achat effectué et son importance pour l’entreprise. Chaque fournisseur est évalué selon chaque critère peut-être les mêmes mais avec le degré importance différent. Ainsi, avec un produit stratégique important, les critères sont seulement le prix, condition de paiement mais aussi l’assurance qualité, la maîtrise de technologie ...
1.1.2. Identifier les fournisseurs potentiels :
L’acheteur doit aussi établir la liste. Il faut distinguer les achats hors production et de production.
- Les achats hors production : les achats de télécommunication, de prestation de travail temporaire de fournitures de bureau. L’entreprise bénéficie grâce aux places de marché (Market Place).
- Les achats de production : un premier contact est pris avec les fournisseurs répertoriés (demande la renseignement, documentation d’achat).
• La recherche des zones ou pays fournisseurs
L’acheteur doit consulter diverses sources notamment :
- les revus spécialisées du secteur d’activité.
- les publications des associations professionnelles.
- les statistiques douanières, notamment celles du commerce extérieur.
• La recherche des fournisseurs potentiels
Pour des raisons de coût, l’acheteur sélectionne en deux temps afin de pouvoir concentrer les efforts commerciaux sur les fournisseurs les plus intéressants :
- Elimination des fournisseurs qui n’ont pas répondu à la demande de renseignements pour diverses raisons (mauvais organisation, produits non compatibles, volume d’affaires proposé trop faible ou trop important, destination jugée peu intéressante …) et de ceux qui n’ont pas encore reçu d’agrément lorsqu’un système d’homologation fournisseur existe dans l’entreprise.
- Examen des propositions des autres fournisseurs sur la basse de critères qui sont considérés comme fondamentaux pour l’achat considéré.
1.1.3. Rencontrer les fournisseurs potentiels
La rencontre est aussi importante. Il faut préparer les fiches d’évaluation, une documentation avec soin l’entretien et aussi les arguments qui lui permettront d’obtenir les meilleures conditions d’achat possible. Cette rencontre peut avoir lieu dans les locaux de l’acheteur mais également lors de salons professionnels ou par une visite chez le fournisseur.
a) La réception des vendeurs
A la suite de sa démarche initiale, l’acheteur peut recevoir la visite du représentant d’un fournisseur contacté. Une commande d’essai peut être passée. Conseil : Pour les achats très importants pour l’entreprise, la visite du représentant ne remplace pas le contact direct avec le futur partenaire. En effet, seule une visite permet d’apprécier les qualités réelles du fournisseur et d’établir son profil.
b) Les visites de salons
Pour examiner les fournisseurs potentiels, l’acheteur doit profiter des différents salons spécialisés. Conseil : L’acheteur doit participer à tous les salons professionnels importants car c’est le lieu d’observation des différents compétiteurs. Outre les fournisseurs rencontrés, il peut étudier le marché achat de ses confrères.
c) L’enquête sur le terrain
Ces informations permettent d’anticiper la pérennité des relations commerciales entre les deux parties.
1.2. LA SELECTION DES FOURNISSEURS
Pour garantir le meilleur choix, dans de nombreux cas, il est nécessaire : - d’examiner, au vu des contraintes logistiques et des incoterms, les délais de livraison. - de calculer le coût d’achat prévisionnel à partir des propositions faites.
1.2.1. Examiner les délais de livraison
C’est un critère important de choix. Au niveau international, ils gardent tout leur pertinence mais sont généralement plus difficiles à appréhender. L’évaluation du délai de livraison requiert la connaissance de la date et du lieu de livraison (incoterm). Selon des incoterms de vente au départ, l’acheteur doit ajouter les temps de transport, de manutention, voire de dédouanement pour évaluer la date de mise à disposition des marchandises dans ses locaux qui n’en sont pas facile d’estimer précisément.
1.2.2. Calculer le coût d’acquisition prévisionnel
Le prix constitue l’un des facteurs de choix d’un fournisseur. Souvent les firmes étrangères limitent leurs prestations logistiques et préfèrent vendre sous des incoterms qui les engagent moins.
a) Evaluer les impositions douanières
Le coût d’achat d’un produit importé est directement affecté par les impositions douanières sous forme de droits de douane ou de prélèvements agricoles. Sauf dans le cas où l’offre est formulée DDP lieu de destination convenu ou DEQ port de destination convenu, l’acheteur ajoute le coût du dédouanement au prix proposé.
Ce coût comporte :
- des droits de douane qui sont estimés à partir de la valeur en douane, de l’espèce tarifaire et de l’origine ou des prélèvements agricoles (voir module logistique pour les modalités de calcul).
- des frais de dédouanement avec les honoraires du commissionnaire en douane en cas de soustraitance de dédouanement.
b) Prendre en compte les coûts liés à l’acheminement
Pour estimer correctement le prix du produit proposé par un fournisseur étranger, l’importateur tient compte des coûts liés à l’acheminement et qui interviennent au niveau :
- de l’opération de transport proprement dite.
- des éventuels frais de stockage supplémentaires. Par exemple : les frais de pré acheminement, de dédouanement export, de transport principal, d’assurance transport, de post-acheminement, de manutention et de rémunération, les coûts de logistique proprement dits, les frais de gestion des opérations qui peuvent être évalués sur la base du temps passé. Par ailleurs, l’approvisionnement international impose souvent d’acquérir des lots plus importants qu’au niveau domestique. Cette pratique permet de bénéficier de conditions de transport plus intéressantes et limiter les risques (expédition en conteneur complet (FCL/FCL : Full Container Load, LCL/LCL : Less Than Container Load) mais elle engendre un accroissement du stock moyen. Il en résulte un alourdissement des charges financières qu’il convient d’imputer au coût d’achat.
c) Intégrer les modalités de paiement Le coût d'une importation est grevé par des impositions douanières et des frais de logistique internationale mais il est également affecté par les conditions financières que proposent les fournisseurs. Ainsi, I'appréciation des offres formulées en devises exige leur conversion en monnaie nationale. II vaut mieux éviter de recourir à un cours au comptant et retenir plutôt un cours basé sur les techniques de couverture du risque de change à I'importation en vigueur dans I'entreprise.
L'acheteur confronte ensuite les différentes offres selon les délais de paiement effectivement accordés. Celles qui consentent les durées les plus courtes induisent un coût supplémentaire qui reflète l'incidence sur la trésorerie d'un paiement plus rapide. Ce coût est calculé sur la base du taux négocié par l'entreprise avec les banques pour ses opérations de court terme, par exemple, le taux du crédit global d'exploitation.
…
1.2.3. Choisir le fournisseur étranger
L’entreprise analyse selon multicritères.
Dans ce cadre, la firme définit :
- des critères d’évaluation des fournisseurs qui peuvent être le coût d’achat, le respect des délai de livraison, la qualité mais aussi l’efficacité de SAV, la capacité technique du fournisseur, sa capacité de production …
- des pondérations attribuées à chaque critère et qui expriment, en quelque sorte, la combinaison idéale qu’elle recherche pour l’achat concerné.
- un échelle de notation de 1à 5, par exemple, afin d’établir une note globale pour chaque fournisseur.
Le responsable des achats dispose alors d’un classement des fournisseurs qui lui permet de sélectionner :
- le meilleur fournisseur pour un achat ponctuel important.
- un ensemble de bons fournisseurs dans le cadre d’une politique de répartition entre plusieurs sources.
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1.3. LA GESTION DE LA COMMANDE IMPORT
1.3.1. La passation de commande
Lorsque l’achat porte sur un bien d’équipement qui exige la montage, la maintenance …, la commande est formalisée par le liais d’un contrat de vente dont les différentes clauses sont négociées par les parties. Dans le cas de composant de produits consommés au cours du cycle de fabrication ou revendus en l’état, la commande est formalisée par un bon de commande transmis au vendeur. Le bon de commande se limite à l’envoi d’un fax ou d’un message EDI.
Conseil : L’acheteur doit également se préoccuper des conditions de vente de ses fournisseurs. Elles sont parfois en contradiction avec ses propres conditions générales, d’achat et risquent de conduire à une situation difficile en cas de litige.
Lorsque la proposition commerciale du vendeur prévoit un paiement par crédit documentaire, l’acheteur établit en outre, une demande d’ouverture de crédit documentaire qu’il transmet à sa banque. Dans certains cas, un contrat cadre est signé entre les deux parties, faisant évoluer la relation traditionnelle : le fournisseur s’engage à respecter certains conditions (de prix, de la quantité etc.) sur une période déterminé tandis que l’acheteur fournit un cahier des charges pour le produit concerné et donne une estimation des quantités qui lui seront nécessaire.
1.3.2. Le suivi de la commande
L’acheteur ne saurait attendre passivement l’arrivée des marchandises importées en raison des risques : retard, produit non conformes … Il vérifie que le fournisseur a bien envoyé un accusé de réception de commande (par écrit pas d’une confirmation par téléphone). Il gère toutes les modifications, et les communications par écrit comme pour une commande nouvelle. Il prévoit les risques avec ses conséquences :
- frais supplémentaires en raison avec de l’annulation/modification des différents éléments de la chaîne logistique.
- retard accru lorsque la fréquence de desserte du point de livraison est peu importante.
1.3.3. La mise à jour des fichiers
Les rubriques pour fournisseur
…
Parallèlement, un dossier complet est constitué pour chaque achat. Il comprend :
- le contrat cadre lorsqu’il existe.
- le bon de commande
- une copie de l’ouverture de crédit documentaire le cas échéant
- la ou les factures du vendeur
- les factures et la correspondance avec les différents opérateurs de la chaîne logistique
- les documents douaniers
Ce dossier est conservé afin de faciliter les recours ultérieurs qui sont liées aux conditions de garantie.
2. LA GESTION COMMERCIALE DE LA VENTE INTERNATIONALE
2.1. LA REMISE DE L’OFFRE
L’offre est aussi complète que possible afin d’éviter tout malentendu préjudiciable à un bon accord commercial.
2.1.1. Les caractéristiques de l’offre export
L’offre export doit être ferme. Elle n’est donc pas une proposition indicative ou informative. En la remettant, l’exportateur s’engage unilatéralement et s’oblige implicitement à en respecter les termes si elle est acceptée. Le délai de validité est indiqué sur le document de manière claire et sans aucune contestation possible. Par ailleurs, cette offre est adressée à des personnes déterminées de façon à ne pas être considérée comme une simple invitation à offre.
2.1.2. Le contenu de l’offre
Le prix est construit sur la basez de la politique de prix choisie par l’entreprise. Un tarif est établi et il prend en compte l’incidence des quantités achetées sur les coûts de la logistique. Afin de limiter le risque d’oubli, il est souhaitabl
2.1.3. La présentation matérielle de l’offre
La rédaction et présentation de l’offre sont soignées afin de valoriser les informations transmises et diffuser une image favorable de l’entreprise. Conseil : le service export doit rédiger une offre claire dans la langue commerciale du pays.
2.2. LA RECEPTION DE LA COMMANDE
La réception de la commande exige une organisation rigoureuse et une concertation avec les autres services de l’entreprise de façon à fournir au client une réponse rapide et adaptée.
2.2.1. L’examen de la commande : à réception d’une commande, le service export vérifie tout d’abord la provenance, puis étudie de façon approfondie le contenu : codes de produits (traitement informatique), les conditions générales d’achat, une consultation de service juridique.
…
2.2.2. La confirmation de commande : au client par un accusé de réception. Il ne faut jamais changer un élément de la commande sans attirer l’attention du client. Exemple : mettre en évidence une modification ou un signe très apparent sur l’élément modifié.
2.3. LA GESTION DE LA CHAINE DOCUMENTAIRE
2.3.1. Les documents nécessaires :
Le document principal est la facture qui se fait en conformité avec la formule cadre de Genève (Formule cadre des Nations Unies pour les documents commerciaux – norme ISO N° DIS 6422) et en fonction des instructions des clients ou des exigences du pays destinataire (licence d’import-export). La gestion de cette chaîne documentaire est assurée par le service d’administratif des ventes export.
…
2.3.2. Les progiciels de gestion commerciale internationale : Sur la base de la
Stradex (Saisie, édition, transmissions automatiques des données du commerce extérieur) conçue par Simprofrance, des progiciels ont été mis au point par des sociétés françaises (Trad Master, Tradex – CONEX ; Comos – Société COMOS Consultant SA) pour les documents conformés à la norme Edifact : la formule cadre de Genève …
2.4. LA MISE A JOUR DU FICHIER CLIENTS
Cela est assurée par le service administratif export afin de :
- disposer de toutes les informations nécessaires à la bonne exécution des commandes reçues.
- connaître l’activité du client sur une période donné.
Pour chaque client, l’entreprise doit détenir les informations suivantes :
…
2.5. LA GESTION DES OPERATIONS D’APRES-VENTE
Cela est assuré par le service d’administratif des ventes export ou par le service d’après-vente selon la nature du problème.
2.5.1. Les réclamations ou demandes d’échanges
En cas d’une vente à l’arrivée, l’entreprise vérifie que le destinataire a bien pris toutes les mesures nécessaires et elle prépare le dossier d’assurance. Pour les avaries survenus au cours une vente départ, elle apporte, à l’acheteur, tout l’aide pour qu’il puisse faire valoir ses droits auprès de l’assurance ou du transporteur. Dans tous cas, une nouvelle expédition est accordée une priorité de telle sorte que le client puisse disposer le plus rapidement possible de la marchandise.
2.5.2. Les réparations
Elles sont effectuées sous garantie par le distributeur, les pièces défectueuses sont fournies par l’exportateur. Si elles sont sous-traitées par une société de service, les heures de main-d’œuvre sont facturées au fabricant.
Dans ce cas, SVA demande :
- Une copie de la facture de vente de l’appareil.
- Un double de la fiche récapitulant les pièces changées et les heures de main d’œuvre facturées, signé par le client. Les réparations hors garanties sont effectuées selon un barème convenable pour leurs interventions.
3. LE SUIVI ET CONTROLE DES OPERATIONS COMMERCIALES INTERNATIONALES
Le processus :
- L’utilisation de tableaux de bord qui sont des outils de mesure des performances, de diagnostic et de dialogue.
- Le recensement des dysfonctionnements.
…
3.2. LE RECENSEMENT DES DYSFONCTIONNEMENTS
Il se réalise de plusieurs manières par :
- La mise en place au sein des services d’achat et de vente d’une procédure de saisis des dysfonctionnements.
- Un audit des procédures de travail
4. L’EDI (ECHANGE DE DONNEES INFORMATISEES)
…
Partie II : Chapitre 1 : LES INCOTERMS 2000
1. ORIGINE ET ROLE DES INCOTERMS
Au départ, les incoterms (International Commercial terms) reprenaient les usages nés de la pratique. Ils fixaient la plupart des obligations qui pesaient sur les parties au contrat. Toutefois, avec le développement des échanges internationaux et la multiplication des partenaires, des divergences d'interprétation entre acheteurs et vendeurs sont apparues et ont conduit à une multiplication des litiges préjudiciables au bon déroulement des affaires.
En effet, les ventes à l'international se caractérisent par une double spécificité :
• elles entraînent des frais de logistique (transport, manutention, assurance, etc .. ), frais qui représentent une part non négligeable de la marchandise : il convient de préciser qui de l'acheteur ou du vendeur les prendra en charge
• elles posent le problème du risque encouru par la marchandise pendant son acheminement. En toute logique, le risque est assumé par son propriétaire mais qui en est le propriétaire à tel ou tel moment Il est impossible de trouver une réponse adéquate dans les droits nationaux qui ne définissent pas tous de la même façon le transfert de propriété.
De ce fait, l'ICC est intervenue dès 1936
¾ dans une volonté de normalisation : elle codifie les usages et entérine les pratiques les plus fréquentes. Il est ainsi significatif de trouver les incoterms FOB, CIF eu égard à l'importance des acheminements par voie maritime
Table des matières :
PARTIE I : LA GESTION COMMERCIALE DES OPERATIONS INTERNATIONALES.
1. LA GESTION COMMERCIALE DE L’ACHAT INTERNATIONAL.
1.1. LA RECHERCHE DE FOURNISSEURS
1.1.1 LA DETERMINATION DU PROFIL
1.1.2. IDENTIFIER LES FOURNISSEURS POTENTIELS :
1.1.3. RENCONTRER LES FOURNISSEURS POTENTIELS
1.2. LA SELECTION DES FOURNISSEURS
1.2.1. EXAMINER LES DELAIS DE LIVRAISON
1.2.2. CALCULER LE COUT D’ACQUISITION PREVISIONNEL
1.2.3. CHOISIR LE FOURNISSEUR ETRANGER
1.3. LA GESTION DE LA COMMANDE IMPORT
1.3.1. LA PASSATION DE COMMANDE
1.3.2. LE SUIVI DE LA COMMANDE
1.3.3. LA MISE A JOUR DES FICHIERS
2. LA GESTION COMMERCIALE DE LA VENTE INTERNATIONALE
2.1. LA REMISE DE L’OFFRE
2.1.1. LES CARACTERISTIQUES DE L’OFFRE EXPORT
2.1.2. LE CONTENU DE L’OFFRE
2.1.3. LA PRESENTATION MATERIELLE DE L’OFFRE
2.2. LA RECEPTION DE LA COMMANDE
2.2.1. L’EXAMEN DE LA COMMANDE :
2.2.2. LA CONFIRMATION DE COMMANDE :
2.3. LA GESTION DE LA CHAINE DOCUMENTAIRE
2.3.1. LES DOCUMENTS NECESSAIRES :
2.3.2. LES PROGICIELS DE GESTION COMMERCIALE INTERNATIONALE
2.4. LA MISE A JOUR DU FICHIER CLIENTS
2.5. LA GESTION DES OPERATIONS D’APRES-VENTE
2.5.1. LES RECLAMATIONS OU DEMANDES D’ECHANGES
2.5.2. LES REPARATIONS
3. LE SUIVI ET CONTROLE DES OPERATIONS COMMERCIALES INTERNATIONALES
3.1. LES TABLEAUX DE BORD
3.2. LE RECENSEMENT DES DYSFONCTIONNEMENTS
4. L’EDI (ECHANGE DE DONNEES INFORMATISEES)
4.1. LES CARACTERISTIQUES DE L’EDI
4.2. LA NORMALISATION DE L’EDI
PARTIE II :
CHAPITRE 1 : LES INCOTERMS 2000
1. ORIGINE ET ROLE DES INCOTERMS
2. LNCOTERMS ET EVOLUTION DES PRATIQUES
3. LES INCOTERMS 2000 : LES TENDANCES GENERALES
4. PRESENTATION DES INCOTENNS 2000
CHAPITRE 2 : LES INSTRUMENTS DE PAIEMENT
1. LE CHÈQUE
2. LES EFFETS DE COMMERCE
3. LE VIREMENT
CHAPITRE 3 : LES TECHNIQUES DE PAIEMENT
1. LES INFORMATIONS COLLECTÉES
2. L'ENCAISSEMENT SIMPLE
3. LA REMISE DOCUMENTAIRE
4. LE CRÉDIT DOCUMENTAIRE
5. LE CHOIX D'UN MODE DE RÈGLEMENT
CHAPITRE 4 : LA GESTION DES CREDITS DOCUMENTAIRES
1. LE CRÉDIT DOCUMENTAIRE EXPORT
2. LE CRÉDIT DOCUMENTAIRE IMPORT
CHAPITRE 5 : CAS D’ETUDE
1. CAS CARREFOUR
2. LANGERMUS
2.1. LA PREPARATION DE L'OFFRE
2.2. LE TRAITEMENT DE LA COMMANDE
2.3. LA VEILLE COMMERCIALE
3. CAS XELTON
4. CAS MARIE