Cours sur le management des connaissances pour la santé publique
1 Introduction
Le présent document d’information sur la GC a été préparé pour trois publics principaux : les six centres de collaboration nationale (CCN) du Canada, le Secrétariat des CCN à l’ASPC et le Conseil consultatif des CCN. Il donne un aperçu de la GC et cerne les enjeux, les questions et les implications entourant la mise au point possible d’une approche solide, systémique et stratégique à la GC pour la santé publique au Canada. Il ne s’agit pas d’un document d’examen systématique, mais plutôt d’un sommaire de la documentation qui peut influencer les discussions sur les prochaines étapes en matière de GC dans le contexte de la santé publique au Canada.
Qu’est-ce que la gestion des connaissances?
La gestion des connaissances s’entend comme étant un terme qui englobe les nombreuses facettes uniques, mais connexes, du savoir : l’échange, la transmission et l’application, notamment. Bien qu’il n’existe aucune définition universelle de GC, la plupart des définitions actuelles se ressemblent énormément. Aux fins du présent document, voici la définition de travail qui a été établie pour le terme gestion des connaissances : « ... le processus systématique par lequel les connaissances nécessaires à la réussite d’une organisation sont créées, saisies, mises en commun et exploitées ». (Clemmons Rumizen, 2002, p. 9)
Trois étiquettes peuvent servir à décrire les connaissances : explicites, tacites et potentielles. Les deux plus courantes sont de loin les explicites et les tacites. « Les connaissances explicites peuvent être définies comme étant des connaissances livresques, disponibles sous forme orale ou écrite et qui représente le classement de données et de renseignements suivant des procédures ou des règles bien définies et officialisées. Les connaissances tacites sont celles que possèdent les personnes au sein de l’organisation et qui n’ont pas été officialisées sous forme écrite ou consignée. Elles peuvent également être mises à la disposition des autres par des efforts délibérés, comme les entrevues et le mentorat, pour avoir un aperçu de la manière dont les gens font leur travail » (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p. 6). Les connaissances potentielles se trouvent dans les données recueillies qui n’ont pas encore été utilisées
Les connaissances peuvent être considérées comme de l’information en action. La hiérarchie illustrée dans les présentes indique les étapes suivies pour transformer les données en renseignements, en connaissances et, finalement, en idées. « Les connaissances demeureront des renseignements, sauf s’il existe les attitudes, les systèmes et les compétences nécessaires pour récupérer lesdits renseignements et les partager dans un nouveau contexte. »
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La GC est toujours reliée à la prise de bonnes décisions d’après les renseignements disponibles. « Les connaissances représentent la combinaison entre les données et les renseignements, auxquels s’ajoutent l’opinion, les compétences et l’expérience d’experts, ce qui crée un atout précieux qui peut servir à prendre des décisions. Les connaissances peuvent être explicites ou tacites, individuelles ou collectives » (CEN : Comité Européen de Normalisation, 2004). La GC a pour but d’appliquer un processus afin de fournir le bon contenu à la personne qui en a besoin, quand elle en a besoin (Association of State and Territorial Health Officials, 2005).
La section 5 est un débat concret sur les quatre éléments critiques et interdépendants de la GC : la culture, le contenu, le processus et la technologie. En somme, la culture de l’organisation doit être du genre où les connaissances sont tenues en si haute estime qu’il existe un engagement stratégique et omniprésent à bien les gérer. Le contenu, ce sont les connaissances, sous formes tacite et explicite, qui sont gérées. « Les processus officialisés sont essentiels pour garantir l’efficacité de la création, de l’évaluation, de la gestion et de la diffusion du contenu » (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p. 9). La technologie est un moyen clé de soutenir la GC. Traditionnellement appliquée seulement aux connaissances explicites, la technologie l’est maintenant de plus en plus aux connaissances tacites par des méthodes interactives comme les communautés virtuelles et le réseautage social. Elle joue un rôle relativement modeste, bien que fort important, dans le processus global de GC. Selon le National Health Service du Royaume-Uni, un pionnier en matière d’évolution de la GC dans le secteur de la santé publique, « une organisation devrait se concentrer d’abord sur la création d’une culture et de comportements favorables aux connaissances chez les personnes qui en font partie, ce qui devrait être appuyé par les processus appropriés et ce que la technologie permettra peut-être » (National Health Service, 2005).
Suivre les quatre éléments que sont la culture, le contenu, le processus et la technologie constitue le rôle essentiel que jouent les gens dans le cadre d’une stratégie de GC. La section 5.3 porte sur les tendances et les conséquences en ce qui touche les ressources humaines, y compris sur bon nombre des termes courants pour les postes consacrés à ce 13 travail. Les liens omniprésents entre les aptitudes à la GC et les Compétences essentielles en santé publique au Canada (ASPC, 2008) revêtiront un intérêt particulier. Il se pourrait très bien que de nouveaux postes soient créés dans le milieu de la santé publique. « Étant donné que l’échange des connaissances et la prise de décisions fondée sur des données probantes deviennent une façon de faire des affaires, nous allons assister à une croissance du « courtage de connaissances ». C’est la fonction qui consiste à établir des liens entre ceux qui savent et ceux qui doivent savoir et à faire en sorte qu’un échange de connaissances se fasse entre eux. » (Goddard et coll., 2004, p. 113).
À l’heure actuelle, il se fait urgent d’entreprendre la GC en santé publique en raison des nombreux avantages qui en découleront (décrits plus amplement et accompagnés des défis connexes, à la section 7). « Pour que les professionnels de la santé en première ligne travaillent plus intelligemment, nous devons nous concentrer sur les ressources que nous mettons à leur disposition et leur objet. Nous avons tendance à mettre l’accent sur les données et les bases de données quand nous songeons à rendre du matériel disponible, mais cela peut s’avérer trop restrictif. Nous devons insister moins sur les données, et plus sur les produits d’information qui favorisent directement la transmission de connaissances utiles à ceux qui prennent les décisions » (Goddard et coll., 2004, p. 112). Si les efforts déployés en santé publique doivent être efficaces, les connaissances sur ce qui fonctionne et pourquoi devront être mises en commun. Ainsi, la GC est souvent associée à un débat sur les pratiques exemplaires. La section 8 est axée sur l’évaluation de la GC qui est généralement classée en trois grands résultats : rétention, efficacité et efficience accrues et innovation.
2 Histoire de la gestion des connaissances
Les modèles de GC ont commencé à émerger dans la documentation du milieu à la fin des années 1980. « La GC, en tant que discipline réelle, découle de la pensée d’universitaires et de pionniers comme Peter Drucker dans les années 1970, Karl-Erik Sveiby à la fin des années 1980, et Nonaka et Takeuchi dans les années 1990 » (National Health Service, 2006). Pour bien des gens, le développement moderne de la GC a commencé à l’aube d’Internet, en 1969. Parmi les exemples précis qui illustrent ces premiers jalons, figurent le pionnier Peter Drucker, qui a inventé le terme travailleur du savoir n2 et, en 1966, a dit que « chaque travailleur du savoir au sein d’une organisation moderne est un cadre si, de par le poste qu’il occupe ou ses connaissances, on lui doit un apport qui influe grandement sur la capacité de l’organisation à fonctionner et à obtenir des résultats » (Drucker, 1967). Karl–Erik Sveiby, dont les travaux sont réexaminés dans la section Évaluer la GC du présent document, a apporté les trois éléments du cadre de capital intellectuel (compétence des employés ou capital humain; structure interne – capital structurel ou organisationnel; et structure externe – capital clients ou relations) aux premiers pas de la pensée dans le domaine. Dès 1938, H.G. Wells, bien qu’il n’ait jamais employé le terme GC comme tel, a décrit un « cerveau mondial » qui représenterait « une organisation et une clarification universelles des connaissances et des idées » (Dalkir et coll., 2007, p. 12). Bien sûr, tout cela est précédé par « l’aîné, le guérisseur traditionnel et la sage-femme qui, au village, sont les archives vivantes de l’expérience qui découle de la vie de la collectivité depuis des temps immémoriaux » (Dalkir et coll., 2007, p. 12).
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3.4 Modèles recommandés pour la gestion des connaissances dans le contexte de la santé publique au Canada
Il est recommandé de songer à deux modèles pour la GC dans le domaine de la santé publique au Canada. La South East Public Health Strategy est une approche-cadre globale. Ce plan de GC a été lancé en 2000 par le National Health Service en Angleterre et au pays de Galles et renferme des éléments stratégiques pouvant être adaptés au contexte canadien. n9 Les CCN recommandent que le cadre de gestion des connaissances du gouvernement de l’Alberta (figure 2) soit adopté ou adapté.
Il a été choisi comme modèle possible de mise en œuvre, car il procure une vue d’ensemble de la vision, du but et des objectifs de la GC en santé publique. Le cadre de GC du gouvernement de l’Alberta est axé sur une approche « englobant tout l’État » pour ce qui est de s’attaquer aux questions de santé publique la rendant pertinente pour divers ministères. C’est aussi l’un des rares modèles de mise en œuvre venant de l’extérieur du secteur privé et l’un des seuls exemples canadiens. n10 Le cadre de GC de l’Alberta renferme des stratégies qui font écho aux quatre éléments clés définis dans la documentation : culture, contenu, processus et technologie. (Reportez-vous à la section 5.) De plus, certains des résultats du cadre de GC de l’Alberta chevauchent ceux qu’il faut pour la santé publique.
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4 Gestion des connaissances dans le contexte de la santé publique au Canada
Il n’existe aucune méthode largement acceptée pour s’attacher à la GC dans le secteur de la santé publique. (La section 4 porte sur divers modèles à étudier.) Les quelques exemples documentés qui ont été trouvés en englobent un certain nombre qui proviennent de la U.S. Association of State and Territorial Health Officials (2005) : une initiative d’information virtuelle sur la santé, une stratégie coordonnée d’information, un contenu ciblé, des communautés de pratique (CdP), un inventaire des connaissances, le catalogage des connaissances, l’architecture d’entreprise, et le tableau de bord de gestion des connaissances. Les travaux d’Inforoute Santé, du Partenariat canadien contre le cancer et de CHAIN Canada sont des exemples du milieu canadien de la santé publique.
Sommaire
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
À propos du Présent document . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 Histoire de la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3 Concepts et modèles de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.1 Processus du cycle des connaissances faisant partie de la gestion des connaissances . . 17
3.2 Modèles de mesure . . . . . . . 17
3.4 Modèles recommandés pour la gestion des connaissances dans le contexte de la santé publique au Canada . . . . 18
4 Gestion des connaissances dans le contexte de la santé publique au Canada 20
5 L’art de la gestion des connaissances : culture, contenu, processus et technologie . . . 23
5.1 Élément : la culture de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.2 Élément : contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.3 Élément : processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.4 Élément : technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.5 L’importance des gens pour la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . 36
6 Méthodes et outils possibles pour gérer des connaissances . . . . . . . . . . . . . . 38
7 Avantages et défis de la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.1 Pourquoi la gestion des connaissances est-elle si importante? Quels en sont les avantages? . . . 40
8 Évaluer la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
9 Conséquences à prendre en compte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Annexe A – Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Annexe B : Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Suppléments Web 1 - Liens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Suppléments Web 2 - Documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xii
