Manuel de cours et exercices en management de projet
Manuel de cours et exercices en management de projet
Ce manuel suit quelques conventions destinées à en faciliter la lecture et la consultation. Plus qu'un support à la formation, il est également un pense- bête dans lequel les participants à la formation pourront noter leurs idées
et réflexions. Tout au long du support, plusieurs exercices vont les aider à concrétiser une méthode ou un outil spécifique.
Ce support de cours suit les quelques conventions décrites ci-contre. A la fin de chaque chapitre, une section aide les participants à faire le point sur l'avancement e la formation à l'aide d'un test des connaissances. Une bibliographie permet de référencer les sources de l'auteur, ainsi que de compléter certaines notions par une lecture plus approfondie.
A qui est destiné ce cours? L'objectif du cours GP1 est de donner aux participants des notions de base en gestion de projets, au sens large. Il s'adresse à des professionnels du domaine informatique (ingénieurs, techniciens, développeurs...) dans la situation de devoir – ou plutôt d'avoir la chance – de gérer un projet de manière indépendante. De quelle taille et dans quel contexte? On l'a dit, on parle ici principalement de projets informatiques, au sens large du terme. Il peut s'agir du développement d'une application complète comme de celui d'un module indépendant d'un produit plus complexe. Mais il peut s'agir également de la gestion d'un projet de type déploiement ou migration vers une nouvelle plate- forme informatique, voire de l'exploitation courante d'un site informatique (prestation d'outsourcing). Nous nous limiterons cependant à la gestion de projets à taille humaine correspondant aux projets qu'une PME informatique rencontre habituellement.
Qu'apporte ce support de cours? Il vise à donner aux participants quelques bornes de réflexion en même temps que des techniques et des outils leur permettant de planifier, suivre et contrôler leur projet. Précisons qu'aucune connaissance préalable d'un outil ou d'une méthode de gestion de projets n'est requise.
La participation active des participants est une condition importante de bonne réussite de cette formation. Que chacun amène au cours sa petite ou plus grande expérience de situations vécues. Tout le monde en profitera...
La suite (GP2)? Pourquoi pas, en fonction de l'intérêt des participants à parfaire cette première formation de base par une suite plus ambitieuse qui approfondirait notamment les thèmes suivants:
- le contrôle qualité
- les techniques d'organisation structurelle et fonctionnelle du projet
- les techniques de direction de projet
- la planification des ressources et des coûts
- la gestion des projets complexes (multi-projets)
- éléments de dynamique de groupe
- études de cas pratiques...
Qu'est ce qu'un projet?
En préambule, quelques définitions générales et néanmoins pragmatiques autour de la notion de projet.
Quels sont les critères qui permettent de considérer certains travaux comme un projet à part entière? En d'autres termes, quand un projet le devient-il? Qu'est-ce qui définit un projet, notamment informatique?
Quelle différence avec un mandat, une mission ou une tâche? Qu'entend-on par gestion de projets? Ce chapitre apporte des réponses concrètes avec des exemples à ces questions.
…
Définition et caractéristiques d'un projet
Un projet est un ensemble d'activités organisées en phases ou étapes et formant l'unité de gestion permettant la réalisation d'un objectif défini et précis.
Un projet est unique, il a une durée limitée et une démarche finie (un début et une fin), comporte plusieurs activités distinctes et se termine par la mise en place d'un procédé (un système dans le domaine informatique), voire par son annulation.
Exemples de projets informatiques:
- Introduction d'un logiciel ERP1 dans une entreprise.
- Acquisition et mise en place d'un LAN dans une entreprise.
- Développement d'un logiciel spécifique.
- Upgrade du parc de PCs à un nouvelle version du système d'exploitation.
Définition de la mission
Une mission est en principe nominative: elle est confiée à quelqu'un en vue de la réalisation d'un objectif. Dans le cadre d'un projet, une mission concerne l'ensemble du projet ou se limite à une phase ou à une étape du projet.
Exemples de missions dans le domaine informatique:
- Réorganisation d'un service informatique.
- Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise.
- Formation des utilisateurs dans le cadre de l'introduction d'un progiciel.
Caractéristiques de la description de mission:
Pour être exhaustive, une description de mission doit décrire l'auteur de la mission, la situation actuelle, les objectifs de la mission, son utilité attendue, les délais estimés, les contraintes (budget), les instances de décision, le personnel à disposition, les points de décision (repères) et le devoir d'information (moment, forme, contenu et destinataires).
Définition du mandat
Par rapport à la mission, le mandat est plus restrictif, plus précis, plus limité dans le temps et dans l'action. Un chargé de mission ou de projet peut confier un mandat à d'autres personnes à l'extérieur ou à l'interne de son organisation.
Exemple de mandat:
- Dans le cadre de la mission de réorganisation d'un service informatique citée ci-dessus, un mandat spécifique est confié à un cabinet d'audit afin de contrôler le portefeuille de projets en cours.
Définition de la tâche
Dans le cadre d'un mandat précis, on peut rencontrer plusieurs tâches. C'est un travail encore plus précis et délimité que le mandat. Le mandat demande de la réflexion, du management et de l'organisation, alors que la tâche reste au stade de l'exécution.
Exemple de tâche:
- Une des tâches du mandat de contrôle du portefeuille de projets cité ci- dessus consiste à contrôler l'état d'avancement de chaque projet du portefeuille.
Intéressons-nous d'un peu plus près à cette notion fondamentale:
Les tâches ne peuvent être transmises qu'à des personnes (exécutants) qui utilisent des moyens matériels pour s'en acquitter. Elles sont décrites par des informations concernant l'action et l'objet.
La tâche représente une charge durable dans le but d'effectuer un travail déterminé c'est-à-dire "de procéder à une activité" (action) en "agissant sur une chose" (objet). Une tâche n'est donc définie intégralement que si l'action et l'objet sont précisés.
Les tâches servent toujours à atteindre des objectifs précis. Elles peuvent donc découler d'objectifs supérieurs. Les objectifs reflètent l'état désiré, donc le résultat idéal; les tâches fixent la manière d'atteindre les objectifs.
Caractéristiques d'une tâche :
Qui -> Exécutant Quand, durée -> Temps
Avec quoi -> Moyens matériels Où, d'où, vers où -> Lieu
Combien, combien de fois -> Quantité
La tâche est le plus petit élément de gestion du projet. Au niveau le plus bas, on ne devrait gérer que des tâches élémentaires attribuées à un seul exécutant (une tâche = une personne).
La gestion de projets
Qu'entend-on par "gestion de projets"
Par gestion de projets, il faut entendre l'ensemble des activités d'organisation, de planification, de surveillance, de coordination et de pilotage nécessaires lors de l'élaboration nouvelle ou lors de la modification de systèmes.
La gestion de projets peut être approchée d'un point de vue méthodologique et procédural (organisation fonctionnelle) ou d'un point de vue institutionnel (organisation structurelle).
L'organisation fonctionnelle comporte des activités de planification, d'organisation, de pilotage et d'information afin que le projet puisse se mettre en route et puisse être maintenu dans son cap.
L'organisation structurelle décrit le genre et l'intégration des groupes de travail, les instances de pilotage et de décision, les domaines de compétence, les droits et les devoirs des acteurs participant à l'élaboration d'une solution, l'implantation structurelle des groupes de projet dans la hiérarchie de l'entreprise.
Les activités de la gestion de projets
L'organisation
Il s'agit des activités de définition de l'organisation structurelle du projet, de fixation des procédures et de mise en place des circuits d'information du groupe de projet et de la documentation interne.
La planification
La planification vise à effectuer une estimation et un suivi des ressources nécessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des délais. Elle vise également à l'établissement et au suivi du budget.
La coordination
La coordination est l'une des principales activités du projet. Il s'agit de coordonner l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les différents autres systèmes impliqués, des activités de coordination entre le mandant et le groupe de projet ainsi que des activités de communication avec les différents groupes de travail utilisateurs.
Le pilotage
Il s'agit des tâches d'organisation de la démarche, de fixation des objectifs à attein- dre, de décomposition du travail en phases ou étapes, de prévision de mise en oeuvre des personnes et des moyens, et de gestion de manière générale des ressources à disposition.
La surveillance
La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance n'a pas un caractère policier, au contraire, elle doit permettre de prendre à temps les mesures correctives éventuelles en cas de déviation par rapport au plan initial. Il est important de fixer à l'avance les variables, les intervalles et les procédures de contrôle.
Quelques autres notions utiles...
La notion de durée-elapse ("elapse time")
Cette notion désigne la durée totale du projet. Un projet qui commence le 1er
janvier et se termine le 30 avril de la même année a une durée-elapse de 4 mois, indépendamment des vacances, des jours fériés et du travail effectif de l'équipe de projet.
La notion de durée-effort
Cette notion désigne la durée du projet en terme d'effort et de travail effectif des ressources attribuées au projet. Cet effort sera désigné par une valeur exprimée en jours/homme (j/h), semaine/homme (s/h) ou mois/homme (m/h), c'est-à-dire par la durée élémentaire de travail d'une ressource.
Chapitre 2 :
Pourquoi et jusqu'où manager un projet?
Une argumentation en faveur d'une gestion et d'un management de projets adaptés.
Est-il réellement indispensable de manager et de gérer - c'est-à-dire d'organiser, de planifier, de surveiller, de coordonner et de piloter - son projet? Quels avantages peut apporter la mise en pratique d'une gestion de projets un tant soit peu organisée et structurée? Quels sont les dangers de se prendre au jeu et d'étouffer son projet par une administration trop envahissante? Ces thèmes sont abordés dans ce chapitre.
Questions
Quels avantages apporte la mise en pratique d'une gestion de projet structurée?
Pour vous, quel est l'avantage principal d'un management de projet structuré?
- Classez les arguments en faveur d'un management de projet ci-dessous par importance (le premier étant le plus important); éliminez ceux qui vous paraissent de mauvais arguments.
Les tâches du projet sont plus transparentes et plus évidentes.
Le projet reste fidèle à ses objectifs.
Le projet se termine plus rapidement et coûte donc moins cher.
Le projet est indépendant de ou des personnes qui le dirigent.
Le management de l'entreprise demande de gérer les projets avec méthode.
Les situations problématiques sont détectées à temps.
…
Les arguments manifestes
- Les problèmes sont identifiés.
- Le management est impliqué.
- Les étapes du projet sont connues.
- Des objectifs clairs sont définis.
- Le projet a un budget.
Les arguments induits
- Des mesures correctives peuvent être prises.
- Des résultats (« délivrables ») sont attendus.
- Les déviations peuvent être évitées.
- Les coûts peuvent être maîtrisés.
Les mauvais arguments
- Les problèmes sont connus d'avance.
- Le projet correspondra aux besoins.
- Le projet coûtera moins cher.
Adapter sa gestion = savoir s'arrêter au bon niveau
A l'opposé du manque de structuration dans la gestion du projets, il existe le danger de l'étouffer sous une administration pointilleuse et omniprésente. Attention donc d'adapter le niveau de gestion de son projet à la durée-effort, à l'importance et à la complexité du projet.
Le ratio Durée-effort de gestion/Durée-effort totale du projet est un bon indicateur pour déterminer le niveau de gestion optimal. Ce ratio ne devrait pas excéder 10% pour des projets complexes, avec une valeur moyenne de 5% pour un projet moyen.
Chapitre 3 :
Définir les objectifs du projet
De l'importance d'une définition claire et précise des objectifs du projet et sur les moyens d'y arriver.
Après quelques mots sur la nécessité d'une définition claire et précise des objectifs de son projet, ce chapitre présente une technique pour leur spécification, avec quelques exemples concrets.
Pour des objectifs clairs et précis
Exercices
1. Citez les objectifs principaux du projet dans lequel vous êtes impliqués actuellement.
…
Pourquoi rencontre-t-on souvent des projets avec des objectifs flous?
Beaucoup de projets débutent dans la confusion et se terminent de la même manière. Pour quelles raisons?
Les projets ont souvent comme origine une idée issue d'un métier de l'entreprise ou de la direction. On fait des suggestions visant à atteindre les résultats recherchés, mais ces propositions restent souvent en partie inexploitées.
D'autre part, les acteurs du projet hésitent à s'engager et préfèrent des objectifs vagues qui leur laissent une plus grande autonomie et flexibilité. Ainsi, beaucoup de projets stagnent et se soldent par des conflits.
Qu'est qu'un objectif?
Les objectifs du projet représentent et décrivent la situation future recherchée et souhaitée; cette situation est atteinte grâce aux travaux effectués dans le cadre du projet. Ces objectifs doivent être la ligne de conduite et la norme pour toutes les activités et les décisions prises.
Assurez-vous que le maître d'ouvrage et les participants au projet partagent les mêmes conceptions: fixez ensemble des objectifs clairs et précis (et réalistes)!
Comment définir ces objectifs?
Le plan d'exécution du projet
Pour exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs du projet, il convient de les mettre par écrit sur le plan d'exécution du projet (cf. modèle de document en annexe).
Le plan d'exécution du projet constitue le lien entre le maître d'ouvrage et le chef de projet. Avec la signature des deux parties, il reçoit un caractère contractuel contraignant pour tous les acteurs et invite à agir de façon adéquate.
La qualité du plan d'exécution
Celle-ci dépend de la manière dont vous réussissez:
- à définir le contenu des tâches, sans toutefois donner d'indications sur les moyens pour y parvenir
Faites la distinction entre la définition du contenu et la solution apportée. Ne confondez pas le "quoi" avec le "comment".
Développez vos idées d'objectifs à l'aide d'un "brainstorming" et formulez-les selon les 3 axes:
…
Chapitre 4 :
Décomposer le projet
Quelques explications sur le cycle de vie du projet et sur la décomposition d'un projet en phases ou étapes. De l'importance de définir des jalons. Examen des formes courantes de démarches pour des projets informatiques.
Qu'est-ce que le cycle de vie d'un projet? Quels sont les principes à appliquer dans la décomposition de son projet? Quelle est l'utilité de définir des étapes-jalons à son projet et comment les définir correctement? Existe-t-il des modèles de démarches pour les projets informatiques de la taille de ceux que nous sommes appelés à mener et si oui, quels sont-ils?
La décomposition du projet en phases ou étapes
Le cycle de vie d'un projet
Le cycle de vie d'un produit industriel est une suite d'étapes allant de l'étude de marché au recyclage de ce produit en passant par les divers stades de prototypes, sa fabrication, sa commercialisation et son abandon. Dans le même sens, on considère le cycle de vie d'un logiciel ou d'un programme: spécification, codification, tests, mise en service...
La notion de cycle de vie s'applique aussi à tous les objets informatiques: programmes, données, projets, standards et directives.
Dans le cas d'un projet, sa durée peut varier en fonction de son ampleur et de sa complexité. Chaque projet suit un certain cycle, le cycle de vie du projet.
Que vous construisiez une maison, organisiez une fête ou participiez à un projet informatique, chaque projet se déroule selon des étapes successives.
Méthode pour la décomposition du projet
A cause de leur complexité et de leur nouveauté, les projets informatiques doivent se dérouler d'une manière systématique, selon les deux principes de base suivants:
- découpage en phases
- du global vers le détail.
Découpage en phases
La division du projet en phases dépend de la complexité et de l'ampleur du projet, des étapes-jalons, des points de contrôles et des impondérables à respecter.
La pratique montre cependant qu'il existe quatre phases fondamentales dans les projet informatiques: définition, conception, réalisation et clôture. A ces phases classiques s'ajoutent souvent des phases de pré-développement (analyse détaillée, étude de solutions...) et des phases pilotes.
Du global vers le détail
Un projet est à peine lancé qu'on imagine déjà les solutions et que l'on tente d'en planifier tous les détails. C'est une erreur. Un bon management de projet doit aller progressivement du global vers le détail.
Les étapes-jalons
Qu'est-ce qu'une étape-jalon?
Les événements importants à l'intérieur ou à l'extrémité des phases sont désignés par le terme d'étape-jalon ou de borne. Un tel événement n'a en principe aucune durée (durée zéro) et doit remplir des exigences et contraintes particulières. Une étape-jalon ne peut être franchie que si ces exigences préalables sont remplies.
Typiquement, les étapes-jalons les plus importantes sont celles qui marquent le passage d'une phase à une autre du projet. C'est là qu'on décide de la poursuite du projet.
Exemples d'étapes-jalons dans le cas d'un projet de construction immobilière:
- obtention du permis de construire
- "fête du bouquet"
...et dans le cas d'un projet informatique:
- obtention du feu-vert de la direction pour le démarrage du projet pilote
- fin de l'aménagement de la salle-serveurs
- réception du matériel commandé
Table des métiers
- Qu'est ce qu'un projet? 6
- Pourquoi et jusqu'où manager un projet? 11
- Définir les objectifs du projet 13
- Décomposer le projet 16
- Planifier le projet 19
- Contrôler et suivre le projet 23
- Gérer les problèmes et les conflits 26
- Communiquez! 29
- Clore le projet 33
Annexes