Management de projet formation complet
Management de projet formation complet
1. Chapitre1 1.1. Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est un effort temporaire exerce dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin déterminée. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile. Le caractère temporaire du projet ne signifie pas nécessairement que sa durée est courte. Par ailleurs, le caractère temporaire ne s’applique pas généralement au produit, service ou résultat crée par le projet ; la plupart des projets sont entrepris pour créer un résultat durable. Par exemple, le projet d’ériger un monument national aboutira à un résultat prévu pour durer des siècles. Les projets peuvent également avoir un impact social, économique et environnemental dont la durée est plus longue que les projets eux-mêmes.
Chaque projet crée un produit, un service ou un résultat unique. Bien que des éléments répétitifs se rencontrent dans certains livrables d’un projet, cette répétition ne change pas de manière fondamentale le caractère unique du travail du projet. Par exemple, des bâtiments de bureaux sont construits avec des matériaux identiques ou similaires, ou par la même équipe, mais chaque emplacement est unique, avec des conceptions différentes, des circonstances différentes, des entrepreneurs différents, etc. Un effort en continu est généralement un processus répétitif car il s’exerce en suivant les procédures existantes d’une organisation. Par contraste, et en raison de la nature unique des projets, des incertitudes peuvent exister sur les produits, les services ou les résultats. Une équipe de projet peut faire face à des taches nouvelles nécessitant une planification plus spécifique que pour un autre travail routinier. En outre, des projets peuvent être entrepris à tous les niveaux organisationnels. Un projet peut être entrepris par une seule personne, par une seule unité organisationnelle ou par plusieurs.
Un projet peut créer :
• un produit qui peut être soit le composant d’un autre élément soit l’élément final luimême
• une capacité de fournir un service (par exemple, les fonctions d’une entreprise prenant en charge la production ou la distribution), ou
• un produit tel qu’un résultat ou un document (par exemple, un projet de recherche qui développe des connaissances permettant de déterminer la présence ou non d’une tendance, ou de savoir si un nouveau processus sera utile à la société).
Parmi tous les exemples de projets, on peut citer :
• le développement d’un nouveau produit ou service,
• la modification de la structure, des ressources humaines ou du style d’une organisation,
• le développement ou l’acquisition d’un système d’information, nouveau ou modifie,
• la construction d’un bâtiment ou d’une infrastructure, ou
• la mise en œuvre d’un nouveau processus ou d’une nouvelle procédure d’entreprise.
1.2. Qu’est-ce que le management de projet ?
Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les 42 processus de management de projet groupent logiquement dans les cinq groupes de processus.
Ces cinq groupes de processus sont :
• démarrage,
• planification,
• exécution,
• surveillance et maitrise, et
• clôture.
Le management d’un projet consiste habituellement a :
• identifier les exigences,
• aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes,
• pondérer les contraintes concurrentes du projet provoquées, entre autres, par :
• le contenu,
• la qualité,
• l’échéancier,
• le budget,
• les ressources, et
• les risques.
Les spécificités du projet auront une influence sur les contraintes, et le chef de projet devra y porter une attention particulière. La relation entre ces facteurs est telle que le changement de l’un d’eux entrainera vraisemblablement le changement d’au moins un autre facteur. Par exemple, une réduction de l’échéancier nécessite souvent une augmentation du budget afin d’obtenir des ressources supplémentaires permettant d’accomplir le même travail en moins de temps. L’impossibilité d’augmenter le budget peut entrainer une réduction du contenu ou de la qualité dans le but de livrer plus rapidement un produit. Un défi plus important se présente lorsque les parties prenantes du projet ont des idées différentes sur l’importance relative des facteurs. La modification des exigences peut engendrer des risques supplémentaires. Dans le but d’assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit être capable d’évaluer la situation et d’équilibrer les demandes. En raison de la possibilité de modifications, le plan de management du projet est itératif et son élaboration est progressive tout au long du cycle de vie d’un projet. Cette élaboration progressive entraine l’amélioration continue d’un plan de plus en plus détaillé, car des informations plus détaillées et plus spécifiques et des estimations plus précises deviennent disponibles. L’élaboration progressive permet à une équipe de management de projet de manager le projet selon un niveau de détails de plus en plus fin, au fur et à mesure que le projet se déroule.
1.3. Relations entre management de projet, management de programme et management de portefeuille
Au sein d’organisations matures en management de projets, le management de projet se situe dans un contexte plus large régi par le management de programme et le management de portefeuille. Comme le montre la figure 1-1, les stratégies et les priorités organisationnelles sont liées, et sont en relation avec les portefeuilles, les programmes et les projets individuels qui s’y rattachent. La planification organisationnelle a une incidence sur les projets par la priorité donnée aux projets en fonction des risques, du financement et du plan stratégique de l’organisation. La planification organisationnelle peut canaliser le financement et le soutien aux projets composants en fonction des catégories de risques, des lignes d’affaires particulières ou des types généraux de projets comme, par exemple, l’infrastructure et l’amélioration des processus internes.
1.3.1.Management de portefeuille
Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes ainsi que d’autres travaux qui sont regroupés pour faciliter un management efficace de ces travaux dans la poursuite d’objectifs stratégiques de l’entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ou directement lies. Par exemple, une entreprise d’infrastructure dont l’objectif stratégique est de ≪ maximisé le rendement de son capital investi ≫ peut vouloir constituer un portefeuille comprenant des projets pétroliers et gaziers, de production d’énergie, d’adduction d’eau, de routes, ferroviaires et aéroportuaires. L’entreprise peut choisir, dans ce mélange, des projets apparents et décider de les manager comme un programme. Tous les projets de production d’énergie peuvent être groupes en un programme de production d’énergie. De la même façon, tous les projets d’adduction d’eau peuvent être groupes en un programme d’adduction d’eau. Le management de portefeuille se rapporte au management centralise d’un ou plusieurs portefeuilles dans le but d’atteindre des objectifs d’affaires stratégiques particuliers ; il comprend des actions visant à identifier, a prioriser, à autoriser, à gérer et à maitriser des projets, des programmes et autres travaux apparentes. Le management de portefeuille porte une attention particulière sur l’examen des projets et des programmes dans le but d’affecter des ressources en fonction des priorités, et sur la compatibilité et l’alignement du management de portefeuille avec les stratégies organisationnelles.
…
1.3.2.Management de programme
Un programme est défini comme un groupe de projets apparentes dont le management est coordonne afin d’en tirer des avantages et une maitrise que n’apporterait pas un management individuel. Un programme peut comporter des éléments de travail apparent en dehors du contenu de chacun des projets qu’il regroupe. Un projet peut ou non faire partie d’un programme alors qu’un programme comprend toujours des projets. Le management de programme est défini comme le management coordonne et centralise d’un programme dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques vises et d’en tirer des avantages. Les projets faisant partie d’un programme sont lies par un résultat commun ou par une capacité collective. Si l’apparentement des projets n’est du qu’à un client ou à un vendeur commun, ou à une technologie ou des ressources communes, le management de l’effort doit se faire dans le cadre d’un portefeuille de projets plutôt que dans le cadre d’un programme. Le management de programme porte une attention particulière aux interdépendances entre les projets et aide à déterminer l’approche optimale pour leur management. Les actions liées à ces interdépendances peuvent comprendre :
• La résolution des contraintes relatives’ aux ressources et/ou des conflits qui affectent plusieurs projets dans le système;
• L’alignement organisationnel/la direction stratégique qui affecte les objectifs et buts du programme et des projets; et
• Le management de la résolution des problèmes et des modifications au sein d’une structure de gouvernance partagée. L’exemple d’un programme peut être celui d’un nouveau système de satellite de communication comprenant des projets de conception du satellite et des stations au sol, leur construction, l’intégration du système et le lancement du satellite.
1.3.3.Projets et planification stratégique
Les projets constituent souvent le moyen utilise pour réaliser le plan stratégique d’une organisation. Les projets sont habituellement autorises à la suite d’une ou plusieurs des considérations stratégiques suivantes :
• Demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, par suite de pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures économes en carburant),
• Opportunité stratégique/besoin d’affaires (par exemple, un centre de formation autorisant le projet de création d’un nouveau cours de formation pour augmenter ses revenus),
• Demande des clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet de construction D’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc industriel),
• Avance technologique (par exemple, a la suite de progrès sur les mémoires d’ordinateur et dans la technologie de l’électronique, une entreprise d’électronique autorisant un nouveau projet dans le but de développer de plus petits ordinateurs portatifs),
• Obligations légales (par exemple, un fabricant de produits chimiques autorisant un projet d’élaboration d’instructions pour la manutention d’un nouveau produit toxique). Les projets faisant partie des programmes ou des portefeuilles permettent, souvent dans le contexte d’un plan stratégique, d’atteindre les buts et objectifs organisationnels. Même si un groupe de projets au sein d’un programme peut présenter des avantages distincts, ils peuvent aussi contribuer aux avantages du programme, aux objectifs du portefeuille et au plan stratégique de l’organisation.
Les organisations managent les portefeuilles en fonction de leur plan stratégique, ce qui peut les conduire a hiérarchisé les portefeuilles, programmes ou projets concernes. L’un des buts du management de portefeuille est de maximiser la valeur du portefeuille par un examen attentif de ses composants : les programmes, les projets et autres travaux apparentes qui le constituent. Les composants ayant une faible contribution aux objectifs stratégiques du portefeuille peuvent etre exclus. Le plan stratégique de l’organisation devient alors le facteur principal guidant les investissements dans les projets. En même temps, les projets fournissent une rétroaction aux programmes et portefeuilles au moyen de rapports d’état et de demandes de modifications qui peuvent avoir un impact sur d’autres projets, programmes ou portefeuilles. Les besoins des projets, y compris les besoins en ressources, sont regroupés et transmis au niveau du portefeuille qui détermine alors la direction a suivre pour la planification organisationnelle.
1.3.4.Bureau des projets
Un bureau des projets est une unité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralise et coordonne des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité du management direct d’un projet. Les projets pris en charge ou gérés par le bureau des projets peuvent, en dehors du fait qu’ils sont manages ensemble, ne pas etre apparentes. La forme, la fonction et la structure particulières d’un bureau des projets dépendent des besoins de l’organisation qu’il soutient.
Un bureau des projets peut recevoir une délégation d’autorité pour agir en tant que partie prenante intégrale et preneur de décisions clés au cours du démarrage de chaque projet, pour formuler des recommandations, ou mettre fin à des projets ou pour entreprendre d’autres actions nécessaires, dans le but de maintenir la cohérence des objectifs de l’entreprise. En outre, le bureau des projets peut etre implique dans la sélection, le management et le déploiement des ressources du projet, qu’elles soient partagées avec d’autres projets ou réservées au projet concerne. Une fonction clé du bureau des projets est d’apporter aux chefs de projet un soutien qui peut revêtir divers aspects, dont entre autres :
• Le management des ressources partagées entre tous les projets gérés par le bureau;
• L’identification et le développement d’une méthodologie de management de projet, des meilleures pratiques et des normes;
• l’animation, le mentorat, la formation et la supervision;
• la surveillance, par des audits de projet, de la conformité aux politiques de normes, procédures et modèles de management de projet ;
• L’élaboration et la gestion, pour ce qui est des projets, des politiques, procédures, modèles et autre documentation partagée (actifs organisationnels) et
• La coordination de la communication entre les projets Les chefs de projet et les bureaux des projets poursuivent des objectifs différents et, de ce fait, sont motivés par des exigences différentes. Tous ces efforts sont néanmoins alignes avec les besoins stratégiques de l’organisation. Les différences entre le rôle des chefs de projet et celui d’un bureau des projets peuvent etre les suivantes :
• Le chef de projet se concentre sur les objectifs spécifies du projet, alors que le bureau des projets gère des modifications majeures du contenu du programme qui pourraient potentiellement permettre de mieux atteindre les objectifs de l’entreprise.
• Le chef de projet contrôle les ressources affectées au projet de façon a mieux atteindre ses objectifs, alors que le bureau des projets optimise l’utilisation des ressources organisationnelles partagées entre tous les projets.
• Le chef de projet gère les contraintes (contenu, échéancier, couts et qualité) des projets individuels, alors que le bureau des projets gère les méthodologies, les normes, les opportunités/risques d’ensemble et les interdépendances entre les projets au niveau de l’entreprise.
1.4. Management de projet et management des opérations
Les opérations constituent une fonction organisationnelle qui assure l’exécution continue d’activités produisant le même produit ou procurant un service répétitif. A titre d’exemple, on peut citer : les opérations de production, les opérations manufacturières et les opérations de comptabilité. Bien que de nature temporaire, les projets peuvent aider, lorsqu’ils sont alignes avec la stratégie de l’organisation, à atteindre les buts organisationnels. Les organisations changent parfois leurs opérations, leurs produits ou leurs systèmes en créant des initiatives stratégiques d’affaires. Les projets nécessitent un management de projet alors que les opérations nécessitent un management de processus métiers ou un management des opérations. Les projets et les opérations peuvent, au cours du cycle de vie du produit, se recouper en certains points, comme par exemple :
• à chaque clôture de phase ;
• lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un produit ou de l’expansion des données de sortie ;
• lors de l’amélioration des opérations ou du processus de développement des produits ; ou
• au désinvestissement des opérations lorsque le cycle de vie du produit arrive à sa fin.
A chaque point, les livrables et les connaissances sont transfères entre projets et opérations de façon à mettre en œuvre le travail livre. Ceci se produit, vers la fin du projet, par le transfert des ressources du projet aux opérations, ou par un transfert des ressources opérationnelles au projet lorsqu’il démarre. Les opérations sont des efforts permanents qui produisent des résultats répétitifs, en utilisant des ressources affectées à ces taches récurrentes, dans le respect des normes internes liées à un cycle de vie du produit. Contrairement à la nature continue des opérations, les projets sont des efforts temporaires.
2. Chapitre 2 Cycle de vie du projet et organisation
Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du projet lui-même. La compréhension de ce contexte élargi aide à effectuer le travail en accord avec les buts de l’entreprise, et à le gérer conformément aux méthodologies des pratiques établies de l’organisation. Ce chapitre décrit la structure fondamentale d’un projet et présente d’autres considérations importantes de haut niveau, parmi lesquelles la façon dont les projets influent sur le travail opérationnel, l’influence des parties prenantes audelà de l’équipe de projet et la façon dont la structure organisationnelle affecte le projet dans la constitution de son équipe, son management et son exécution.
1.1. Le cycle de vie du projet—Vue d’ensemble
Un cycle de vie du projet est un ensemble de phases, habituellement en séquence et parfois en chevauchement, dont le nom et le nombre sont déterminés par les besoins de management et de maitrise de l’organisation, ou des organisations qui prennent part au projet et, également, par la nature du projet lui-même et par son domaine d’application. Un cycle de vie peut être documente à l’aide d’une méthodologie. Le cycle de vie du projet peut être déterminé ou conditionné par les aspects uniques de l’organisation, de l’industrie ou de la technologie mise en œuvre. Tandis que tout projet a un début et une fin déterminés, les livrables et activités spécifiques qui interviennent entre ces deux étapes vont varier de manière importante avec le projet. Quel que soit le travail particulier concerne, le cycle de vie fournit un cadre de référence pour le management du projet.
Table des matières
Section I : Cadre du management de projet
1. Chapitre 1
1.1.Qu’est-ce qu’un projet ?
1.2.Qu’est-ce que le management de projet ?
1.3.Relations entre management de projet, management de programme et management de portefeuille
1.4.Management de projet et management des opérations
1.5.Rôle d’un chef de projet
1.6.Facteurs environnementaux de l’entreprise
2. Chapitre 2 : Cycle de vie du projet et organisation
2.1.Le cycle de vie du projet—Vue d’ensemble
2.2.Les parties prenantes
2.3.Les influences organisationnelles sur le management de projet
Section II - Norme du management d’un projet
3. Chapitre 3 - Processus de management d’un projet
3.1.Interactions entre processus de management de projet
3.2.Groupes de processus de management de projet
3.3.Groupe de processus de démarrage
3.4.Groupe de processus de planification
3.5.Groupe de processus d’exécution
3.6.Groupe de processus de surveillance et de maîtrise
3.7.Groupe de processus de clôture
4. Chapitre 4- La méthode SWOT, Diagramme de perte, Diagramme de Gantt
Référence