Introduction aux methodes et outils du management de projet technique support de cours complet

Introduction aux méthodes et outils du management de projet technique support de cours complet

Chapitre 1 Manager un projet technique

1 La notion de projet                                

Qu'y a-t-il de commun entre le programme européen Ariane, le Tunnel sous la Manche, la construction d'une usine, le lancement d'un médicament nouveau, ou encore l'étude et le développement d'un nouveau type de carte électronique, la mise en oeuvre d'un plan qualité, l'organisation d'une manifestation culturelle ? De tels projets, car il s'agit bien de projets, n'ont bien sûr rien de comparable aux plans du contenu, de la taille et des enjeux. Ils ont cependant plusieurs points communs :

• — en termes de processus, ils réalisent un objectif autonome, avec un début et une fin, ce qui suppose la maîtrise d'activités non répétitives dans un cadre temporel et financier contraignant ;

— en termes de résultat, ils répondent à un besoin spécifique et singulier, sous la forme d'un ouvrage, d'un service, d'un produit, d'une organisation...;

— ils comportent une dimension innovante, ce qui implique une part de risque non négligeable ;

• — ils emploient une quantité déterminée de ressources (main-d'oeuvre, machines) au sein de structures spécifiques mobilisant des acteurs de métiers différents.

La norme AFNOR X 50-105 : « Le management de projet - Concepts » précise cette définition d'un projet :

« Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborer la réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».

La logique de projet marque le passage d'une organisation traditionnelle par fonctions (ventes, production, maintenance...), donc à un régime d'activités stabilisées, à un mode de fonctionnement transversal, basé sur le regroupement de moyens, de ressources et de compétences ad hoc partagées avec d'autres activités de l'entreprise ou spécifiquement dédiés au projet. On considère, à juste titre, qu'un projet est complexe. Cette complexité résulte en priorité, dans l'entreprise, des difficultés de management de compétences multiples mises au service d'une activité temporaire consommant des ressources communes ou spécifiques. Ces difficultés sont de plusieurs ordres :

— conception et mise en place d'une structure ad hoc et de mécanismes de liaison pour la coordination d'activités hétérogènes et nombreuses ;

— recherche de formes de cohabitation entre cette structure et l'organisation conventionnelle de l'entreprise ;

— adaptation à des modifications fréquentes et importantes ;

• —  prise de décision dans un contexte (du moins initialement) caractérisé par une forte incertitude ;

— arbitrages entre les éléments susceptibles d'induire des situations conflictuelles ;

• — recherche d'un juste équilibre entre les trois facteurs déterminants du projet (technique, coûts, délais) et optimisation des ressources disponibles.

2 Le management de projet

Le management de projet a pour finalité de proposer des solutions stratégiques en réponse aux situations complexes spécifiques au projet. Selon la norme AFNOR X 50­105, le management de projet recouvre la distinction gestion de projet vs direction de projet ou pilotage de projet. L'approche gestionnaire constitue la base instrumentale, informative et évaluative du pilotage. Elle « recouvre des notions pluridisciplinaires et interdépendantes où interviennent des problèmes de technique, de coûts et de délais... elle s'étend sur toutes les activités permettant de s'assurer que le projet se déroule conformément aux objectifs visés ».

2.1 Gérer un projet

La norme stipule que la gestion de projet comprend entre autres : — la maîtrise des délais et la planification opérationnelle ;

• — l'estimation et l'évaluation des coûts ;

— la maîtrise prévisionnelle des coûts ou coûtenance ;

• — la logistique du projet aux plans documentaire et matériel (approvisionnement) ; — la préparation des tableaux de bord.

La gestion de projet regroupe donc l'ensemble des procédures d'aide à la décision stratégique.

2.2 Manager un projet

Le pilotage renvoie aux actions de conception de la stratégie, d'organisation, de coordination, de maîtrise des processus et d'optimisation des ressources, tant humaines que matérielles. Au sens global, le management de projet regroupe l'ensemble des compétences classiques du management, à savoir l'analyse et maîtrise des conditions pour une meilleure réactivité en cas de dérive des délais et des coûts. La spécificité de ce management concerne les aspects organisationnels du projet : au plan structurel, définition des rôles, conception d'une structure ad hoc et du système de communication ; au plan interindividuel, recherche des conditions pour une cohésion maximale de l'équipe projet, arbitrage des conflits, motivation des acteurs engagés dans le projet.

2.3 Les principaux acteurs d'un projet

Le management du projet doit être confié à un personnage central, pluricompétent, donc bon technicien, bon gestionnaire et bon communicateur : le chef de projet. Interlocuteur privilégié du client et surtout garant des résultats, il doit disposer du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir en toute indépendance, conformément à la délégation d'autorité que lui a reconnu sa hiérarchie. Dans l'entreprise, les différents intervenants au sein du projet sont choisis sur des critères d'expertise. Détachés de leur service d'origine ou temporairement mis à disposition, ils exécutent leur mission sous la responsabilité du chef de projet. Les partenaires conventionnels du projet sont le maître d'ouvrage et le maître d'oeuvre. Selon l'AFITEP¹, « le Maître d'ouvrage est la personne physique ou, le plus souvent, la personne morale qui sera propriétaire de l'ouvrage. ll fixe les objectifs, l'enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet », tandis que le maître d'oeuvre est « la personne physique ou morale qui reçoit mission du maître d'ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation d'un ouvrage conformément au programme ».

3 Les phases d'un projet

Le découpage en phases est devenu une opération classique en management de projet. Ivan Chvidchenko a formalisé cette opération dans un ouvrage de référence². Le principe consiste à prévoir quatre ou cinq séquences enchaînées aux objectifs bien identifiés, marquées par un jalon de contrôle. Cette progression en phases relève autant d'une logique de contrôle que d'une logique de développement. Un projet évolue en effet selon une logique de croissance et de maturation jusqu'à son achèvement complet. Cette modélisation a été reprise et simplifiée par l'AFITEP (voir figure 1).

Rapport de faisabilité

Figure 1— Les grandes phases d'un projet

En nous inspirant de ce modèle, nous proposons un découpage en cinq phases, centré sur le développement de petites études (voir l'avant-propos) :

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AFITEP, Le management de projet, principes et pratiques, AFNOR, 1991, p. 7.

²Cet ouvrage (La gestion des grands projets), paru en 1974 et souvent réédité depuis, a été enrichie d'une suite co-rédigée avec Jean Chevallier : Conduite et gestion de projets, publié chez Cépaduès-Editions, Toulouse, 1993.

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Chapitre 5 Modéliser pour comprve

La méthode IDEF0

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'I Domaine d'application de la méthode

On peut utiliser IDEF0 dans tous les cas où l'on souhaite analyser et décrire un système sous son aspect fonctionnel. La description peut tout aussi bien porter sur :

— les fonctions remplies par un élément matériel,

• ® offrir les fonctionnalités d'un réveil matin,
• ® réguler la température ;
• — la description d'un processus,
• organiser un voyage,
• ® former des stagiaires à IDEF0 ; — les deux à la fois,
• transporter des voyageurs.

Il est possible d'utiliser la méthode à plusieurs stades d'avancement dans la réalisation d'un projet. Ainsi peut-on réaliser :

• — le modèle d'un système existant, — le modèle du système souhaité, — le modèle du système à réaliser,

— un modèle théorique général ..

La modélisation graphique permet d'exprimer des idées d'une façon précise et concise. Le formalisme de représentation évite les ambiguïtés. L'approche descendante structurée constitue un guide méthodologique appréciable. Dès lors la méthode peut être utilisée :

— comme outil de dialogue,

— comme support à la réflexion,

— pour conserver une trace écrite.

Pour en expliquer les concepts de base, reprenons les principes énoncés par D. T. ROSS^I.

2 Modéliser pour comprendre

Notre capacité à travailler dans l'abstrait est, semble-t-il, assez limitée. Comprendre ce que nous observons, concrétiser ce que nous imaginons, suppose dans la plupart des cas le recours à des méthodes et moyens (maquette, dessin, formule, ...) permettant de concrétiser et de visualiser ce qui n'est au départ qu'une simple construction mentale. De même, faire partager aux autres nos idées nécessite l'utilisation d'une codification commune servant de base à la communication. La méthode IDEF0 a pour premier objectif de répondre à ces deux impératifs d'un processus de conception ou d'analyse qui sont de comprendre et de se comprendre. Comme tout modèle, les représentations produites ne présentent bien entendu qu'une vue réductrice et imparfaite de la réalité. Mais cette simplification n'est pas une anomalie. Pas plus qu'elle ne constitue un obstacle à la compréhension d'une réalité parfois complexe. Bien au contraire en privilégiant et en accentuant certaines caractéristiques de l'objet observé, elle permet de se focaliser sur l'essentiel en supprimant les détails jugés inutiles.

3 Séparer le QUOI du COMMENT

L'étude d'un système peut être menée à différents niveaux d'abstraction :

• — Fonctionnel (QUOI ?) qui décrit les fonctions de service à assurer. — Conceptuel (COMMENT ?) qui décrit les principes mis en oeuvre.
• — Logique et organisationnel (AVEC QUI ?, OU ?, QUAND ?, AVEC QUOI ?) qui définit les moyens nécessaires et leurs conditions d'utilisation.
• — Physique et opérationnel, qui affecte les moyens nécessaires et en assure la mise en oeuvre.

IDEF0 s'intéresse en priorité au premier niveau en permettant de décrire le système existant, projeté ou à réaliser, sous son aspect fonctionnel. Ainsi, les services attendus d'un moyen permettant de transporter des passagers peuvent-ils se décrire par un ensemble de fonctions telles que : « assurer le déplacement », « offrir des éléments de confort », « garantir la sécurité », .... sans préjuger du concept mis en oeuvre (par les air, sous la mer, sur l'eau, dans l'espace, sur terre) et encore moins de la solution retenue (à la voile, dans un véhicule à roues, ...). Il faut noter l'intérêt d'une telle approche qui permet d'isoler le QUOI du COMMENT. Elle incite à prendre du recul par rapport à certains éléments de solutions a priori évidentes, et favorise la créativité en permettant l'émergence de concepts originaux. On peut penser par exemple que l'hydroglisseur n'aurait jamais vu le jour sans une remise en cause préalable du principe de sustentation des bateaux traditionnels.

La méthode IDEF0 relève bien d'une approche fonctionnelle (décomposition fonctions / sous fonctions) et non systémique (décomposition système / sous système). Elle est donc particulièrement bien adaptée pour décrire les services attendus d'un matériel ou d'un processus. Elle permet toutefois d'introduire des éléments de solution, soit par le choix des dénominations utilisées (ex. : « bon de commande » au lieu de « expression de l'intention d'achat ») soit en utilisant des éléments de représentation du modèle appelés « mécanismes ». Pour cette raison, on peut dire que IDEF0 se situe à mi-chemin entre une méthode de spécification fonctionnelle et une méthode de conception.

¹S.A.D.T. un langage pour communiquer » D. T. ROSS 1977

4 Utiliser une représentation graphique

L'échange et la capitalisation d'idées, point fort de la méthode, supposent l'utilisation d'un formalisme d'expression connu et compris de tous. A ce titre, le recours à une représentation graphique standardisée comporte de nombreux avantages. Moins permissive et souvent plus concise que le langage naturel, elle permet entre autres :

— d'orienter le rédacteur dans sa démarche d'analyse ;

• — de garantir la standardisation des documents produits ;
• — de limiter les risques d'ambiguïtés ;
• — d'obtenir une grande densité d'informations.

Un modèle IDEF0 est constitué d'un ensemble hiérarchisé de diagrammes permettant de représenter à divers niveaux de détail et sous une forme relativement concise, des systèmes simples (machine à laver, réalisation d'un voyage) à très complexes (navette spatiale, système de navigation d'un AIRBUS A320). La méthode propose, comme on le verra dans la suite de ce chapitre, deux formes de représentation (actigramme et datagramme) s'appuyant sur le même formalisme graphique. On ne s'intéressera toutefois dans un premier temps qu'à l'actigramme, plus utilisé et mieux adapté à une approche fonctionnelle.

L'élément de base d'un diagramme IDEF0 est le

Contrôles                                 module. Dans un actigramme, celui-ci représente
une activité fonctionnelle du système que l'on souhaite décrire. Cette fonction est identifiée par complément (réguler la température, organiser une visite, offrir les fonctionnnalités d'un réveil, ..).

Les modules communiquent entre eux et avec leur environnement par l'intermédiaire de leurs interfaces. Ils échangent ainsi des flux matériels (nourriture,...) ou d'information (liste des amis; ...). Les interfaces ont une fonction différente selon la position de leurs points de connexion.

Les entrées, connectées à gauche, sont consommées par l'activité pour produire les sorties. Elles ne conditionnent pas le comportement du module. Elle ne peuvent pas non plus déclencher son activité. Un module peut ne pas avoir d'entrée quand ce qu'il produit ne nécessite l'apport d'aucun flux fonctionnel extérieure (ex : production de l'heure par une montre).

Les sorties, connectées à droite, sont le résultat de l'activité fonctionnelle du module. Celui-ci doit bien entendu avoir au moins une sortie.

Les contrôles, connectés en haut, ne sont jamais consommés par l'activité. Il agissent sur son déroulement en la déclenchant (occasion à fêter) ou en influençant fortement son comportement (recette de cuisine). Une activité doit avoir au moins un contrôle qui la déclenche.

Les mécanismes, connectés en bas, ne sont pas à considérer comme des éléments du modèle fonctionnel. Ils offrent la possibilité de décrire des éléments physiques mis en oeuvre pour réaliser la fonction. Un diagramme peut ne pas comporter de mécanismes.

Phase A — Analyser le besoin

Comme le montre la figure 3, un diagramme IDEF0 est constitué d'un ensemble de modules réunis par des canaux.

Figure 3— Le formalisme de représentation IDEF0

Modules et canaux sont caractérisés par des identifications. Celles-ci doivent être à la fois précises et concises. Pour les expliciter, un complément d'informations sous forme textuelle est souvent nécessaire. Pour obtenir une bonne lisibilité mais aussi respecter l'équilibre du modèle, la norme recommande de se limiter à un nombre de modules par diagramme compris entre 3 et 6. Ceux-ci sont disposés en diagonale.

Les canaux réalisent l'échange des flux entre les modules. Ils peuvent se regrouper en un flux de rang supérieur (X) ou se diviser en canaux de rang inférieur (A,B,C). Un même canal peut se ramifier pour se connecter à plusieurs modules (D).

Certains flux peuvent être à la fois entrée (en tant qu'éléments consommables) et contrôle (en tant qu'événements liés à leur fourniture). Ils seront alors représentés uniquement en contrôle. Chaque module a au minimum une sortie et un contrôle.

5 Une analyse descendante, hiérarchique et structurée

L'analyse fonctionnelle d'un système peut être menée à plusieurs niveaux de détail. Ainsi une fonction générale telle que « effectuer un voyage » peut-elle se décomposer en un ensemble de fonctions de plus bas niveaux telles que : « préparer le voyage », « voyager », « défaire et ranger les bagages ». Mais ces fonctions ne sont pas élémentaires et pourront à leur tour être décomposées en un ensemble de fonctions de niveau inférieur, elle mêmes à nouveau décomposables (« étudier l'itinéraire », « prendre les billets », ...).

Figure 5— Construction d'un modèle par affinage

Il n'y a bien entendu aucune limite théorique à cette décomposition par affinage. Seuls le rédacteur et ses interlocuteurs sont à même de juger quand le niveau atteint paraît suffisant.

Les diagrammes qui constituent le modèle se construisent ainsi selon une approche globalement descendante. Descendante parce qu'elle sera toujours menée du général vers le particulier. Globalement parce qu'il n'est pas rare que l'étude d'un niveau fasse apparaître des éléments de nature à remettre partiellement en cause le ou les niveaux supérieurs. Il sera alors nécessaire de remonter dans la hiérarchie pour assurer la cohérence de l'ensemble. Ce processus itératif, alternant analyse et synthèse, conduit à l'élaboration d'un modèle structuré où la cohérence entre les différents niveaux de la hiérarchie fonctionnelle ainsi obtenue est garantie par la conservation des flux et de la nature de leurs interfaces entre un module père et le diagramme fils de niveau inférieur qui le décompose et le précise.

6 Modéliser la dualité fonctions / relations fonctionnelles

Qu'il s'agisse d'éléments matériels ou de processus, les fonctions élémentaires assurées par un système ne sont pas indépendantes. Elles établissent entre elles et avec leur environnement des relations fonctionnelles par lesquelles elles contribuent à la satisfaction d'un même besoin. Comme on peut le voir sur la représentation simplifiée donnée ci-dessous, ces relations fonctionnelles peuvent être des flux matériels (Produits, Linge propre et mouillé, ..) ou des flux d'information (Commandes utilisateur, Affichage):

• — qui sont « fonctionnellement » consommés par la fonction (Linge sale, ...) ;
• — qui sont produits par une fonction (Linge propre et humide, ...) ;
• — qui activent l'exécution d'une fonction (Commande d'essorage, ...) ;
• — ou influent sur la façon dont celle-ci sera effectuée (Programme de lavage, ...).

Figure 6 — Modélisation d'un système matériel

Fonctions et relations fonctionnelles forment donc un tout indissociable. La principale originalité de la méthode IDEF0 est de permettre de matérialiser cette dualité. Comme le montre la figure 7, la décomposition d'un diagramme en une série de diagrammes de rang inférieur s'accompagne d'une division des canaux en un réseau ramifié de sous-canaux.

Il est ainsi possible d'analyser puis de matérialiser la double hiérarchie qui résulte de l'affinage des fonctions d'une part et des relations fonctionnelles d'autre part. La confrontation de ces deux approches duales d'un même système permet de consolider puis de valider le modèle ainsi produit .

Comme nous l'avons vu, les fonctions ou plus précisément leur activité et les objets (matériels ou d'information) qui supportent les relations fonctionnelles, sont matérialisés sur un même modèle, sous forme de modules et de canaux.

Chapitre 5 — Modéliser pour comprendre                                                                   43

Nous avons jusqu'à présent privilégié une approche centrée sur les activités fonctionnelles d'un système en présentant des exemples traités sous forme d'actigrammes.

Dans ce type de représentation (figure 8), les fonctions sont représentées dans les modules et les relations fonctionnelles sont portées par les canaux.

 Figure 8 Représentation sous forme d'actigramme

Notons toutefois qu'il existe un autre type de diagramme (figure 9) appelée datagramme. Cette forme de représentation est surtout utilisée en informatique. Orientée éléments matériels ou informations, elle adopte une convention inverse.

7 Travailler en équipe

La conception d'un produit, la description d'un système existant ou l'élaboration d'un modèle théorique général, suppose dans la majorité des cas la collaboration de plusieurs intervenants sollicités en tant qu'expert, utilisateur, décideur, réalisateur, gestionnaire, client, analyste ou simple observateur.

L'analyse fonctionnelle, fruit d'un travail d'une équipe, ne saurait être menée à bien sans une communication efficace et organisée. C'est à cette préoccupation que tente de répondre IDEFO en préconisant une méthode de travail basée sur la mise en oeuvre d'un cycle rédacteur / lecteurs que l'on pourrait décomposer selon les phases suivantes :

— une phase d'interview par laquelle chacun des experts ou utilisateurs exprime au rédacteur sa vision du problème ;

— une phase de modélisation où le rédacteur traduit fidèlement et si possible sans a priori, avec le formalisme propre à IDEFO , les éléments recueillis ;

— une phase de critique et d'enrichissement au cours de laquelle chacun des interviewés formule ses remarques par écrit directement sur une copie du diagramme réalisé ;

• — une phase d'évolution et de consolidation par laquelle le groupe (ou pour les gros projets une commission de modification) statue sur les évolutions à faire subir au modèle ;
• — une phase de validation, où le groupe jugeant le résultat satisfaisant, décide de passer si nécessaire aux niveaux inférieurs.

8 Consigner par écrit

L'expression des différents points de vue sous forme graphique et écrite comporte de nombreux avantages :

• — elle limite les ambiguïtés dues aux imprécisions de langage ;

— elle contractualise les relations entre les acteurs ; — elle permet de tracer les évolutions de la réflexion ; — elle documente le projet.

La méthode IDEF0 préconise que toutes les étapes du cycle récurrent, expression, critique, correction et validation, soient sanctionnées par une production concrète, susceptible d'être réexploitée si nécessaire. Les remarques concernant le modèle en cours de d'élaboration sont donc portées directement sur les diagrammes soumis aux lecteurs. Après un échange de vues et d'éventuelles précisions, elles aussi exprimées par écrit, elles sont ensuite exploitées par le rédacteur puis systématiquement archivées.

Phase B : étudier la faisabilité

Chapitre 6

Conccefoir le scénario du projet

Un projet ne se déroule pas selon un processus linéaire et totalement prévisible. Ceci vaut pour un petit projet souvent livré, par commodité, à l'intuition et à l'improvisation sous prétexte que les délais sont courts et le budget de dimension modeste. Quelle que soit la taille du projet, l'horizon temporel présente, au départ, son lot d'incertitudes et de complexité. Les objectifs techniques seront-ils réalisés dans les délais et aux coûts prévus ? L'équipe de projet disposera-t-elle de ressources opérationnelles en temps utile ? Les concepteurs sauront-ils maîtriser à temps et dans quelles conditions les technologies de développement ? Toutes ces questions, et bien d'autres encore, se ramènent à une seule : quelles sont les conditions de faisabilité du projet ? L'optimisation des choix d'orientation, en phase de faisabilité, doit être fondée sur l'analyse, le filtrage et le regroupement d'informations complexes et nombreuses en provenance d'un environnement qui n'est pas toujours favorable. On appelle scénario la construction cohérente des hypothèses qui permettent d'éclairer la faisabilité globale du projet'. L'exploration globale ou partielle des voies possibles qui peuvent conduire d'un état actuel A à un état futur B est une opération qui a pour but d'optimiser les décisions, donc de prévenir les risques spécifiques au projet.

1 La prévention des risques

Pour fixer un premier repère, on définit le risque comme la probabilité d'occurrence d'un événement préjudiciable à la réalisation des objectifs techniques, de coûts et d'achèvement du projet. On le distingue de l'aléa, « de nature imprévisible, favorable ou défavorable».².

En phase de préparation du projet, l'analyse de risque est faite à titre préventif au moyen d'hypothèses d'orientation du projet, favorables ou défavorables : c'est la finalité technique du scénario. En cours d'exécution, par le moyen de techniques de pilotage, on détecte, on caractérise et on mesure les écarts ou les dérives. Cette approche est complétée d'une analyse a posteriori des causes de l'événement dans une visée corrective au profit de projets futurs (voir chapitre 19).

Au plan plus spécifique de l'analyse des défaillances dans un système donné, la méthode AMDEC³ permet de hiérarchiser les risques du point de vue de la criticité (voir chapitre 7).

AMDEC : Analyse des modes de défaillances et de leur criticité.