Initiation aux concepts fondamentaux du management en administration des affaires cours complet

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Initiation aux concepts fondamentaux du management en administration des affaires cours complet

Partie 2 LEADERSHIP

Leadership

Les fondamentaux

Par MARYSE DUBOULOY

ÉTHIQUE

L’entreprise, aujourd’hui, ne peut plus se contenter de performances économiques et financières, elle doit adopter des comporteme


nts éthiques conformes à des règles morales dans lesquelles la dimension humaine et environnementale tient une place importante. Ceci nécessite d’énoncer clairement les valeurs qui sous-tendent les décisions. Ainsi tout manager doit se poser des questions sur les conséquences de ses décisions.

L’éthique nécessite une ouverture sur le monde et pas seulement sur celui de la concurrence et des consommateurs. La globalisation des marchés rend les ques­tions d’éthique encore plus délicates et souvent conflictuelles du fait des différences de culture et de règle morale. L’éthique est faite de questionnement, d’écoute, d’intégrité, d’équité, de partage et de reconnaissance. Elle se nourrit de communi­cation et de transparence sur les processus de décision. Elle est source de confiance et de loyauté. Or les conflits d’intérêt sont nombreux entre les différentes parties prenantes que sont les actionnaires, les clients et les salariés, pour ne citer que les principaux. Elle demande du courage et de la conviction pour aller à l’encontre de la facilité.

HUMILITÉ

L’humilité n’est pas encore reconnue comme l’une des qualités essentielles des futurs dirigeants. L’ego surdimensionné de certains brillants hauts potentiels sur­doués est là pour en apporter la preuve. À force d’entendre dire que les performan­ces des entreprises reposent sur les décisions de leur dirigeant, ils finissent par croire que l’avenir dépend d’eux seuls.

L’humilité est un fabuleux levier de progrès. Elle permet au manager de reconnaî­tre ce qu’il ne sait pas et ce qu’il doit encore chercher à comprendre et à apprendre. Elle fait aller vers les autres pour demander de l’aide et reconnaître ensuite leur contribution. Cette attitude crée des liens plus solides et durables que la seule auto­rité. Elle est source de « reliance », là où il est parfois tentant de ne voir que soumis­sion et compétition.

Elle permet au manager de renoncer à l’illusion qu’il va pouvoir tout changer du jour où il aura le pouvoir, évitant ainsi les déceptions qui découragent, au moment où il faut faire preuve de pugnacité. L’humilité aide à accepter d’avoir à faire ses preuves, rendre des comptes et se soumettre aux règles parce qu’elles ont été pen­sées pour le bien commun. Elle est là pour rappeler que, si être dirigeant est un sta­tut, c’est aussi un métier.

CONFIANCE

La capacité à créer la confiance est cruciale en ces périodes d’incertitude où l’infor­mation ne permet plus d’anticiper et de décider en toute sécurité et où il est impos­sible de tout contrôler. Le manager est à la fois celui qui a confiance et celui qui inspire confiance. Son impact sur la motivation, la satisfaction des salariés, la cohé­sion et la solidarité ainsi que la loyauté n’est plus à prouver.

C’est un art difficile, un équilibre fragile à atteindre entre l’excès et l’insuffisance. Il faut créer les conditions favorables à son émergence et veiller en permanence à son maintien. Elle ne peut être ni aveugle, ni inconditionnelle. On ne peut l’accorder sans information, il est dangereux de la maintenir sans confirmation. Elle est le résultat d’un processus complexe d’apprentissage et de socialisation. L’équité, la bienveillance, la prévisibilité, la congruence sont les conditions de base dont le manager doit faire preuve. Si longue à construire et si facile à ébranler : une parole malencontreuse, un silence trop long, une rumeur, un feed-back non sincère, des actes qui viennent contredire des propos.

VISION

Avant d’être stratège, le leader se doit d’être visionnaire. Comment maintenir la confiance et la mobilisation des équipes quand les aléas de l’environnement peu­vent rendre caduques du jour au lendemain, les stratégies savamment échafaudées ?

Bien que faite de rêve, d’intuition et de désir, la vision suppose la connaissance des enjeux et de la complexité de l’environnement de l’entreprise. Elle est ce futur idéal auquel chacun aspire. Elle est faite de cette conviction que « c’est possible ! » Source de créativité, elle se transforme en innovation. C’est en son nom que cha­cun s’engage dans l’action, prend des risques et affronte les obstacles. À partir d’elle, le manager construit la stratégie fixe des objectifs, engage des ressources et planifie.

Pour occuper cette place, elle doit être issue d’un processus d’élaboration collective et elle doit d’être partagée. La quintessence de la vision est peut-être la formule de Martin Luther King : « I have a dream ». C’est grâce à elle que Thomas Edison pou­vait dire : « Il y a une meilleure façon de faire, trouvez-la ! »

AUTORITÉ

L’une des premières tâches d’un manager est d’asseoir son autorité. À une période où tout se discute, s’argumente et se négocie, où pratiquement toute forme de pou­voir est contestée, nombre de managers rêvent de cette autorité dite « naturelle », synonyme de charisme, qui n’a pas besoin de s’exercer pour obtenir l’obéissance et l’adhésion des collaborateurs. Il y aurait comme la nostalgie d’un temps où, davan­tage que l’obéissance obtenue sans justification, c’est le consensus, l’absence de conflit qui fascine. L’autorité est alors d’autant plus acceptée qu’elle renvoie à l’image d’un père protecteur et rassurant : le manager idéal et sans faille. Aspiration sans doute légitime car elle vient en contrepoint d’un environnement qui n’a jamais été aussi incertain, l’emploi aussi précaire et les injonctions pour l’autono­mie et la responsabilisation des salariés aussi fortes.

Dans la réalité, les managers doivent compter sur leur position hiérarchique, leur diplôme, leurs compétences, leur expérience et leurs capacités relationnelles pour asseoir leur crédibilité qui sera remise en cause à la première occasion.

DÉLÉGATION

Confier une partie de ses responsabilités à un subordonné est peut-être l’une des plus grandes difficultés pour le manager. La délégation renvoie à l’autonomie qu’on accorde plus ou moins à ses collaborateurs, l’autonomie étant la capacité de penser par soi-même et d’agir de façon libre, compte tenu des contraintes environnantes.

Il n’y a pas de délégation sans prise de risque et sans confiance, devenir dépendant de son subordonné réveille une certaine insécurité. Car déléguer une tâche, c’est aussi déléguer du pouvoir et cela nécessite d’accepter de lâcher prise. La délégation est un acte exigeant qui demande du discernement : on ne délègue pas à n’importe qui, n’importe quoi, n’importe quand. Il faut aussi prendre le temps d’expliquer, de soutenir, de contrôler l’action et les résultats du délégataire quand, précisément, c’est souvent le manque de temps qui a poussé à la délégation.

Pourtant, la délégation est une dynamique essentielle de l’entreprise, car en res­ponsabilisant les collaborateurs, elle représente l’un des moyens les plus efficaces de les motiver, de les faire progresser et de gagner en autonomie.

Enfin, elle permet au manager de libérer de son temps pour de nouvelles responsa­bilités à plus forte valeur ajoutée.

MOTIVATION

Plus que jamais les entreprises attendent que les salariés donnent le meilleur et le maximum d’eux-mêmes dans leur travail, alors qu’elles ont tendance à maintenir, voire à diminuer, ce qu’elles proposent en retour. C’est ainsi que les managers se trouvent en première ligne quand il s’agit de faciliter l’émergence des ressources de

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la personne. Le nombre de théories sur la motivation est à la hauteur de leur désar­roi face à la non-motivation ou la démotivation des collaborateurs. Cependant, s’il n’est pas motivé lui-même, s’il ne trouve ni plaisir, ni intérêt dans ce qu’il fait, il a fort peu de chance de parvenir à mobiliser ses équipes et à atteindre ses objectifs.

S’il n’y a malheureusement pas une bonne façon de motiver ses collaborateurs qui marcherait pour tous, en toutes circonstances, il est important de se rappeler que les personnes ont besoin :

b de savoir pourquoi elles font quelque chose, à quoi elles contribuent ;

b de donner leur avis et, dans la mesure du possible, que celui-ci soit pris en compte ;

b d’être soutenues en cas de difficulté ; b d’être reconnues.

Maintenir la motivation de ses collaborateurs demande une attention soutenue à chacun d’entre eux.

PRISE DE DÉCISION

L’efficacité d’un manager est souvent évaluée à l’aune de la pertinence de ses déci­sions. Décider est certainement le moment où il vit toute l’étendue de sa solitude et de sa responsabilité. Chaque décision inclut une multitude de décisions connexes. Il faut se prononcer avec qui, sur le quoi, le comment et le quand. S’il existe de nombreux outils d’aide à la décision, la prise de décision n’en reste pas moins un acte humain fait de rationalité, lucidité, intuition, courage, imagination et éthique. Il faut de la rationalité quand il s’agit de confronter et analyser les faits, de la luci­dité pour mesurer les risques, mais aussi prendre en compte ses émotions et celles des autres. L’intuition vient à la rescousse quand l’information manque ou qu’on est enfermé dans le paradoxe. Il faut de l’imagination pour trouver des solutions nouvelles à des situations jamais rencontrées. Elle nécessite du courage pour pren­dre le temps de la réflexion quand on vous presse de passer à l’action, quand il faut choisir sans avoir la certitude que la solution retenue sera la bonne, quand les conséquences sont lourdes pour les personnes. L’éthique est convoquée quand le manager s’interroge sur les finalités et les valeurs qui sous-tendent ses décisions.

Leadership

Se développer comme dirigeant : entre apprentissage et parcours initiatique

Par MARYSE DUBOULOY

Psychosociologue, professeur de comportement organisationnel à l’ESSEC, responsable de l’innovation et du développement pédagogique, Maryse Dubouloy intervient sur le leadership et le changement en formation permanente. Elle est coach et responsable académique de programmes pour dirigeants.

Dans un environnement qui change de plus en plus vite, les entreprises ont plus que jamais besoin de dirigeants qui ont cette liberté de penser et cette volonté d’agir qui leur permettent de trouver et de développer des solutions nouvelles à des problèmes inconnus. Pourtant, le danger qui guette le plus ceux qui aspirent à devenir dirigeants est celui du conformisme. En effet, les méthodes de détection et les dispositifs de formation et d’accompagnement de la carrière des hauts potentiels visent, paradoxalement, davantage à encourager le conformisme qu’à permettre le développement de talents et de compétences originales. Au-delà de l’acquisition de connaissances et de compétences nouvelles, le futur dirigeant doit donc trouver, en lui-même, les ressources pour transformer son début de carrière en un parcours initiatique fait de pertes et de renoncements. C’est à ce prix qu’il accède à plus de com­préhension de lui-même et des autres, à plus d’altruisme, de sens moral et d’éthique. Étape après étape, il redécouvre son désir et sa capacité d’agir sur le monde, qu’une longue succession d’opérations de formatage ont bien souvent enfoui, à son insu, de façon authentique.

Bertrand ou la redécouverte de soi*

Bertrand occupe depuis 10 ans, un poste d’expert dans une grande entre­prise du secteur public où, selon lui, les polytechniciens règnent en maîtres et où les capacités de stratège et la prise de risques sont particulièrement valori­sées. N’étant issu « que » d’une très grande école d’ingénieur et non de la plus prestigieuse, il est convaincu qu’il n’a aucune chance d’accéder aux pos­tes de cadre dirigeant. Cette conviction a été renforcée lorsqu’il a demandé à partir à l’international et que cela lui a été refusé. Cette réponse le blesse. Mais, simultanément, elle réveille une nouvelle combativité, il pose alors sa candidature pour un Executive MBA dans une grande école de gestion. Bien qu’ayant été accepté, sans réellement se l’avouer, il continue de douter de lui.

Il lui faut un certain temps pour admettre que ce ne sont pas seulement les autres qui sont brillants et intelligents. Progressivement, les différents membres du groupe deviennent un miroir à multiples facettes renvoyant une image qui reconstitue son narcissisme blessé. Il reconnaît chez les autres des aspects de lui-même qu’il avait négligés car ils n’étaient pas valorisés dans son environ­nement. Ce miroir l’oblige aussi à réfléchir sur lui-même et ne plus se contenter d’exister à travers l’image qu’il pense donner. La diversité des personnalités et des trajectoires professionnelles lui permet d’imaginer qu’il existe de nombreu­ses façons d’avoir une vie professionnelle intéressante.

Enfin, il se sent suffisamment sûr de lui pour prendre l’initiative du projet de promotion. Mettant en application les connaissances qu’il a acquises en cours, il construit son projet sans consulter qui que ce soit. Basculant dans un excès de confiance en soi, il est convaincu que l’ensemble de la promotion se ralliera à son idée. C’est un échec retentissant. Il ne comprend pas le peu de réactivité des autres membres du groupe... Il traverse alors plusieurs semai­nes de rage, de véritable désespoir, puis d’incompréhension, enfin, de ques­tionnement. Ses sentiments et émotions sont exacerbés. Cependant, il se sent suffisamment en sécurité pour les exprimer et pour en parler, en particulier lors de séances de coaching collectifs. Lorsque l’un des principaux détracteurs de son projet lui explique que son projet était intéressant, mais qu’il avait d’autrespriorités, il peut enfin donner du sens à son expérience et à sa souffrance. Il a eu besoin de plusieurs semaines pour comprendre que tout le monde ne fonc­tionne pas sur le même modèle que lui et que travailler seul n’est pas la meilleure façon de mobiliser les équipes, il comprend que la réussite peut aussi passer par le collectif, la complémentarité et la différence et qu’on peut s’opposer à lui sans pour autant vouloir le détruire. Prêt à accepter le monde tel qu’il est et non plus tel qu’il l’imagine, il relance son projet en déléguant à une partie du groupe ce qu’il y a à faire, renonçant à convaincre la totalité.

Bertrand a eu besoin de se sentir en sécurité dans l’espace transitionnel de l’EMBA pour renoncer à son conformisme et ses illusions pour faire l’épreuve de sa différence et redécouvrir son désir. Il a pu faire l’épreuve de sa créati­vité, c’est-à-dire sa capacité à prendre en compte les autres, la réalité et cons­truire quelque chose à partir de cela. Cette découverte s’accompagne d’un retour du refoulé, c’est-à-dire qu’un passé « oublié » ou, plus précisément, un passé qu’il ne voulait (pouvait) pas mobiliser dans l’environnement de l’entre­prise rejaillit. Ce ne sont plus les autres ou l’entreprise qui sont responsables de ce qu’il est ou n’est pas, ou de ce qu’il doit être. Bref, il a gagné en maturité. Aussi, quand l’entreprise, qui a perçu son évolution, lui propose la responsabi­lité d’un projet international, il fait une contre-proposition... que l’entreprise accepte. Après un long et douloureux travail de déconstruction de lui-même, il est en mesure de construire son avenir professionnel. Souvent, cette formation fonctionne comme un laboratoire où il peut faire, à moindres risques, l’appren­tissage de la différence et du leadership. C’est un difficile travail d’élaboration et de mise en sens qui lui a permis de sortir de sa position de victime (plus ou moins consciente) du bon plaisir des autres pour devenir non seulement acteur, mais sujet de son histoire.

*Ce cas a été élaboré suite à des entretiens avec Bertrand.

LA VOIE ROYALE ET LES RISQUES DU CONFORMISME

Aujourd’hui, pratiquement tout le monde s’accorde pour dire que, si l’on ne naît pas dirigeant, on le devient, même si certaines caractéristiques de cette posture sont repérables très tôt. Ce serait donc essentiellement une affaire de formation et d’éducation.

Les professeurs étrangers qui interviennent dans les grandes écoles de gestion, s’ils se réjouissent de l’intelligence et du brio de certains de leurs étudiants, se désespè­rent, dans le même temps, du manque d’autonomie de la plupart d’entre eux. Quoi d’étonnant à cela finalement ? Pour arriver là où ces professeurs les trouvent, il leur a suffi d’être de bons, voire de très bons élèves, de préférence dans les sciences exac­tes. Cela signifie que, pendant toute leur scolarité, ils ont su donner « la » bonne réponse. Au cours de ces années d’études, ils ont également acquis une impression­nante capacité de travail, ils ont exercé leur mémoire, ils ont su résister au stress des concours et de la sélection. La contrepartie étant que tout ceci limite très sérieuse­ment l’imagination et les capacités créatives. Ceux qui ont intégré les écoles les plus prestigieuses ont également su se doter du bagage culturel indispensable qui fait les différences entre les très bons et les excellents élèves. Tout cela est souvent le fruit de l’attention soutenue des parents qui, tout au long de leur scolarité, ont veillé à ce que leurs enfants soient dans les meilleures sections des meilleurs lycées, pour finir dans les grandes écoles les plus prestigieuses. Car les bons élèves ont aussi été, la plupart du temps, de bons enfants qui rendaient leurs parents heureux et fiers de leurs résultats. Ils étaient de ces enfants à propos desquels on ne se pose jamais d’angoissantes questions concernant leur avenir, tant tout semble aller tellement bien pour eux ! À tel point qu’on ne sait pas toujours à qui les bonnes notes font le plus plaisir : aux parents ou aux enfants ? En fait, le plus souvent, l’enfant se réjouit de ses bonnes notes parce que, contrairement aux mauvaises notes, elles lui procu­rent tous les signes de l’amour que ses parents lui portent et dont il a tant besoin. Ainsi, certains enfants adoptent inconsciemment, une bonne fois pour toutes, une norme de comportement qu’ils pensent désirable aux yeux de ceux dont ils dépen­dent. Ils savent que cela leur attirera leur amour et quelques autres récompenses. Ils se construisent ainsi un « faux-self » qui les pousse vers la conformité au désir de l’autre. Le faux-self est un mécanisme de défense inconscient que certains indi­vidus érigent pour se protéger contre un environnement qu’ils jugent menaçant pour eux. Ils perçoivent des risques à montrer leur vraie personnalité, à dévoiler leurs vrais désirs. Le faux-self se fonde sur la soumission et la dépendance à un environnement non maîtrisable, au-delà de ce qui est nécessaire pour une bonne socialisation. Satisfaire l’autre, lui faire plaisir leur procure le sentiment de sécurité dont ils ont besoin pour vivre. Ce faisant, ils renoncent à explorer les comporte­ments et les univers qui ne sont pas prescrits, limitant ainsi considérablement le champ de leurs possibilités. Comment percevoir que leur vrai-self se fait de plus en plus inaccessible, quand l’école, les parents, puis l’entreprise multiplient les signes de reconnaissance ? Le prix à payer, la rançon de ce succès est le renoncement à leur intériorité et leur désir. Comment percevoir qu’il peut y avoir une détresse incons­ciente derrière tant de réussite apparente ? Des difficultés ou des échecs scolaires auraient peut-être permis à ces enfants qu’on s’interroge sur leur destinée alors qu’on se contentait de les voir réussir et s’engager sur la voir royale qui mène aux grandes écoles et leur assure un brillant avenir professionnel.

LES COMPÉTENCES DU DIRIGEANT :

DE NOUVELLES NORMES DE CONFORMITÉ

Force est de constater que nombre de dirigeants actuels ont suivi cette voie royale. Au milieu des années 1990, 73 % des dirigeants des 200 plus grandes entreprises françaises étaient issus du système grande école et 50 % avaient fait l’ENA après Polytechnique. Ainsi, ces très bons élèves se retrouvent dans les grandes entreprises où se poursuit l’apprentissage de l’excellence et de la compétition. Chaque entre­prise, selon son métier, son histoire, sa culture et sa situation concurrentielle, déploie pléthore de moyens et de dispositifs pour faire acquérir à ces jeunes recrues les compétences qu’elles attendent de leurs dirigeants. Parmi les caractéristiques et compétences attendues des dirigeants, on retrouve régulièrement :

b avoir une vision globale et stratégique des marchés et de l’environnement ;

b être en mesure de partager cette vision et de mobiliser les équipes autour de celle-ci ;

b savoir prendre des risques... mesurés et acceptables ;

b gérer la complexité, voire les paradoxes, et prendre des décisions dans un envi­ronnement incertain avec une information insatisfaisante ;

Partie 4 MARKETING

Marketing

Les fondamentaux

Par JEAN-MARC LEHU

Le marketing est, au sein de l’entreprise, la fonction qui consiste à concevoir l’offre d’un produit ou d’un service en fonction de l’analyse des attentes de consomma­teurs précisément identifiés et ciblés, en tenant compte des capacités de l’entre­prise, des différents coûts, ainsi que de toutes les contraintes de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. En 2004, l’American Marketing Association a pro­posé de le redéfinir en ces termes : « Le marketing est une fonction organisationnelle et un ensemble de processus pour la création, la communication et la délivrance de valeur aux consommateurs et pour la gestion de la relation client de telle manière qu’ils puissent bénéficier à l’organisation ainsi qu’à ses parties prenantes. »

ÉTUDE DE MARCHÉ

Démarche consistant à collecter méthodiquement et systématiquement toutes les informations (historique, nature et volume de la demande, caractéristiques de la concurrence, barrières à l’entrée, conditions politiques et légales, opportunité conjoncturelle, lobbies, ...) concernant un marché, de manière à appréhender le plus précisément possible son potentiel, ainsi que les risques éventuels qu’il com­porte. Elle peut être menée dans un but de prospection initiale ou de développe­ment. L’analyse des informations recueillies doit permettre de répondre aux différentes questions soulevées par le marketing et faciliter ainsi le choix du déci­deur. Elle peut être complétée par d’autres études comme, par exemple, des étu­des documentaires (collecte d’informations secondaires telles que dossiers, rapports, études de marché passées, archives, ...) et des études de motivations (collecte d’informations sur les raisons conscientes ou non pouvant expliquer le comportement du consommateur).

BESOIN

Expression d’une nécessité, le besoin est caractéristique d’une insatisfaction, de degré variable, ressentie par un consommateur. La démarche marketing classique débute par l’identification d’un besoin chez certains consommateurs eux-mêmes identifiés, puis détermine de quelle manière il est possible d’y répondre en fonction d’impératifs techniques, financiers, et commerciaux. Un besoin peut être d’ordre physiologique (alimentation, soif, sommeil, ...) ou psychologique (statut social, sécurité, affection, pouvoir, reconnaissance, ...). Il ne cesse qu’avec l’appropriation individuelle ou collective du bien nécessité. Les besoins ont fait l’objet de nom­breuses typologies dont la plus célèbre reste encore celle établie par Abraham Mas­low à partir de 1943, en une hiérarchie (souvent présentée sous la forme d’une pyramide) synthétisée en 1954 en cinq « besoins basiques » qui sont dans l’ordre : besoins physiologiques (physiological needs), besoins de sécurité (safety needs), besoins d’appartenance (love needs), besoins d’estime (esteem needs) et besoins de s’accomplir (need for self-actualization).

CIBLE

Fraction de la population répondant à certains critères (démographiques, économi­ques, sociodémographiques, géographiques, situationnels ou psychographiques) et à laquelle on destine un bien, un service ou une information. Les individus qui la composent représentent une ou plusieurs parties prenantes de l’entreprise destinés à être sensibilisés par une action de communication (bouche à oreille, publicité, relations publiques, promotion des ventes, marketing direct, mécénat, sponsoring, street marketing, marketing furtif, marketing viral, ...) directe ou indirecte. La cible peut ainsi être le prescripteur, le décideur, l’acheteur ou enfin le consommateur/ utilisateur final du bien ou du service. On parlera de cœur de cible pour désigner le sous-ensemble de cette fraction de la population qui constitue l’objectif essentiel et auquel l’entreprise destine son message ou son offre en priorité.

CONSUMÉRISME

Action collective des consommateurs ayant pour objectif de s’informer sur les pro­duits offerts à la consommation, de défendre leurs droits en tant que consomma­teurs et de favoriser le respect de l’environnement. Le consumérisme porte essentiellement sur les caractéristiques et la qualité des produits, des services et des canaux de distribution, sur les prix pratiqués, sur la qualité et la clarté de l’infor­mation présente sur le contenant (composition, date limite de consommation, modalité(s) d’utilisation, ...). Né au début du XXe siècle aux États-Unis, il s’est sur­tout développé dans le courant des années 1960, notamment après la publication de la Consumer Bill of Rights (1962), définissant quatre droits fondamentaux : droit à la sécurité, droit d’être informé, droit de choisir et droit d’être entendu. Dans une optique objective et constructive, le marketer doit le considérer comme une oppor­tunité et un allié, plutôt que comme une contrainte ou une menace.

SEGMENTATION

Découpage du marché en sous-ensembles homogènes d’individus, selon un ou plusieurs critères ad hoc (voir CIBLE). La segmentation est caractéristique d’une stratégie marketing différenciée autorisant une décomposition en autant de politi­ques commerciales que de segments identifiés. Elle offre ainsi la possibilité de mieux adapter chaque politique aux caractéristiques du segment auquel elle s’applique, dans le souci d’une plus grande efficacité. Le choix des segments peut être apprécié notamment sur la base de sept principaux critères : mesurabilité, taille attirante, rentabilité potentielle, homogénéité, accessibilité, caractère discri­minant par rapport aux autres segments et stabilité dans le temps. À l’extrême, elle conduit à un marketing one-to-one, où chaque individu est considéré comme un segment. La sursegmentation représente la définition de segments trop étroits pour que leur exploitation demeure rentable. On parlera de segmentation post-hoc pour décrire un découpage fondé sur l’étude des comportements passés.

POSITIONNEMENT

Ensemble des caractéristiques données à une entreprise, une marque ou un pro­duit afin de le(la) différencier de ses concurrent(e)s et lui offrir ainsi une place plus distincte dans l’esprit des éléments de la cible. Le positionnement est défini au vu de la catégorie à laquelle appartient l’élément concerné et par rapport à son/ses avantages concurrentiels. Ces caractéristiques distinctives peuvent être évaluées très tôt, avec des tests de concept pendant lesquels on mesurera essentiellement l’intérêt du concept et sa perception par les consommateurs au regard de l’offre concurrente, pour enfin déterminer si ce positionnement est ou non susceptible de déclencher l’attitude ou le comportement recherché dans des conditions profita­bles. Il peut donc exister différents positionnements possibles pour un même pro­duit, mais, au-delà de son potentiel estimé, il importe que celui qui est retenu soit clair, justifié et cohérent pour être perçu par la cible tel que souhaité.

MARKETING MIX

Combinaison et dosage des différentes variables marketing (produit, prix, force de vente, services, marque, circuit de distribution, communication, lobbying, ...) à la disposition du décideur pour atteindre ses objectifs, en maîtrisant au maximum les contraintes humaines, techniques, financières, temporelles et géographiques, et en composant au mieux avec l’environnement socio-démographique, économique, concurrentiel, politique, légal, culturel, consumériste et écologique. Dès 1960, Jerome E. McCarthy symbolisa sous le sigle « 4P » les variables d’action essen­tielles : produit (product), prix (price), distribution (place) et communication (pro­motion). Très mnémonique, l’expression est encore souvent utilisée, mais peut être complétée notamment par politics (environnements administratifs, légaux, consuméristes et politiques), public opinion (mouvements de l’opinion publique), pleasure of the consumer (satisfaction du consommateur dans le but d’obtenir sa fidélité).

IMAGE

Jugement de valeur porté par un individu sur une entreprise, un produit ou une marque. L’image est un élément à part entière de la valeur ajoutée perçue. Elle pro­vient de la combinaison d’idées reçues, de valeurs réelles, de sentiments affectifs, d’impressions objectives ou subjectives, conscientes ou inconscientes, et contribue à la formation de la personnalité du produit, de la marque ou de l’entreprise. Elle peut donc s’avérer positive, négative ou neutre et varier considérablement d’un individu à l’autre. On utilise parfois le terme de « goodwill » pour désigner l’image de marque d’une entreprise, afin d’exprimer le degré de confiance que lui portent ses clients ou les consommateurs de ses produits. Il ne faut pas confondre l’image et la notoriété qui, pour sa part, exprime un simple niveau de connaissance qu’un individu peut avoir, spontanément, de manière assistée ou en apportant des preuve de cette connaissance, mais sans jamais y associer de jugement de valeur.

PUBLICITÉ

Technique de communication dont l’objectif est de modifier l’attitude ou le com­portement des consommateurs à l’égard d’un produit ou d’une marque. On dit alors qu’elle cherche à « attirer » (pull) le consommateur vers le produit, compara­tivement aux techniques de promotion cherchant plus à pousser (push) ledit pro­duit vers le consommateur. Il existe deux formes principales de publicité :

◗ la publicité connotative qui suggère plus qu’elle ne décrit. Le message recourt aux associations d’idées et aux implications que peuvent avoir le visuel, l’accro­che, la mention du nom de la marque, ... ;

◗ la publicité dénotative dont la signification est directe et le sens spécifique. Elle repose sur une approche souvent cognitive, à base d’arguments rationnels qui peuvent être compris sans laisser place à l’interprétation.

La publicité est qualifiée de subliminale lorsque le message visuel ou sonore ne peut être consciemment perçu par le destinataire, mais est censé frapper son sub­conscient.

PACKAGING

Utilisé en français, ce terme anglo-saxon regroupe avantageusement trois notions désormais intimement complémentaires :

◗ le conditionnement (contenant représentant la définition commerciale de l’unité de vente) ;

◗ l’emballage (protection mécanique du produit) ;

◗ le design intérieur ou extérieur (forme, matériaux, ergonomie et esthétique) d’un produit.

Pour les produits de consommation courante non vendus en vrac, il est devenu une variable stratégique du marketing mix, avec l’essor de la vente en libre-service. Judicieusement combinées, ces trois notions peuvent devenir un facteur de diffé­rentiation concurrentielle favorisant l’impact en linéaire et un vecteur de commu­nication sur le lieu de vente contribuant à l’image du produit. Pour certaines catégories de biens, il est soumis à diverses contraintes légales (protection du produit, information du consommateur, sécurité d’utilisation, modalités de recyclage, ...).

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