Plan de la formation « Gestion de Projets »
Gestion de projet .. 1
Plan de la formation « Gestion de Projets » 2
Objectifs de cette formation .. 8
Qu’est-ce qu’un projet ? 10
Temporaire .. 12
Produit ou service unique . 14
Qu’est-ce que le management de projet ? 16
Liens avec les autres disciplines de management 18
Notions connexes . 18
Phases du projet et cycle de vie du projet 20
Structures et organisations . 26
Systèmes d’organisation 26
Culture et style organisationnels .. 26
Structures organisationnelles .. 28
Stratégie et enjeux 32
Parties prenantes d’un projet .. 34
Métier du chef de projet 36
Compétences clés des chefs de projet 38
Outils et méthodes de planification du contenu du projet 42
Définition de la mission et des objectifs du projet .. 44
Un objectif est SMART : . 46
Planification du projet 50
Décomposition Structurée (Work Breakdown Structure : WBS) 50
Approche systémique à la décomposition structurée . 52
Outils et méthodes pour l’estimation du travail 56
Estimation de la charge de travail .. 58
Le Diagramme de GANTT . 60
Équilibrage et résolution des conflits . 62
Processus du projet .. 64
Groupe de processus 66
Les interactions entre processus 68
Maîtrise des coûts . 82
Outils et méthodes de la maîtrise des coûts . 84
Analyse des risques . 86
Identification des risques .. 88
Outils et méthodes pour l’identification des risques .. 90
Quantification des risques 92
Élaboration des mesures de mitigation (contingence) 94
Outils et méthodes du processus d’élaboration des mesures de mitigation 96
Maîtrise de l’échéancier . 98
Capitaliser l’expérience . 98
Élaboration du plan de projet 100
Données de sortie du processus d’élaboration du plan de projet .. 104
Mise en œuvre du plan de projet 106
Les données d’entrée pour la mise en œuvre du plan de projet comprennent : . 106
Les outils et méthodes de mise en œuvre du plan de projet comprennent : . 108
Les données de sortie du processus de mise en œuvre du plan de projet comprennent . 110
Entreprises : COTI 2002 . 112
A - . 112
OBJECTIFS DU PROJET . 112
B - . 112
JALONS DU PROJET . 112
C - . 112
AVANCEMENT DU PROJET .. 112
D - . 112
COMMENTAIRES . 112
F - . 112
DECISIONS PRISES PAR LE COMITE DE PILOTAGE .. 112
Collecte des données et mises à jour . 113
Mettre sur pied et veiller à la mise à jour de documents de suivi . 113
Établir périodiquement des rapports de suivi .. 114
Organiser des points intermédiaires . 114
Faire des synthèses intermédiaires à chaque phase significative et obtenir leur validation
. 114
. 116
117
.. 118
.. 120
. 122
L’index de performance-délai : IPD = CBTE / CBTP . 122
Planification des communications . 128
Technologie de communication 130
Outils et méthodes du processus de planification des communications . 130
Plan de management de la communication .. 132
Diffusion de l’information 134
Outils et méthodes de la diffusion de l’information . 134
Systèmes de mise à disposition de l’information .. 136
Partage des ressources, management des ressources humaines du projet .. 138
Planification de l’organisation 140
Besoins en personnel 140
Contraintes 142
Outils et méthodes de la planification de l’organisation 144
Obtention des ressources humaines .. 146
Outils d’obtention des ressources humaines 146
Développement de l’équipe .. 148
Animer une équipe de projet . 150
Styles de direction et les styles de pouvoir .. 150
Motivation dans un projet . 152
Les rôles de supervision et de délégation .. 158
L’analyse transactionnelle dans un projet . 160
Conduite de réunion . 164
Les logiciels de gestion de projet 168
Bibliographies: 170
Outils à utiliser dans le cadre de projets 171
#1 Q.Q.O.Q.C 172
Exemples de questions types : . 172
#2 Types de risques 173
#3 Sociogramme .. 174
Identifier les relations entre les personnes 174
Chiffrer les relations . 174
#4 Carte relationnelle 175
Carte relationnelle .. 175
Formaliser le schéma de transformation et pour cela réunir un représentant de chaque
service intervenant dans le processus : 175
Recueillir les informations complémentaires (ce recueil peut donner lieu à la mise en
place de suivi, de sondages, …) . 175
Remettre en cause .. 175
#6 Organigramme 176
#8 Étude de supervision .. 177
Recenser et analyser l’utilisation du temps passé par le responsable sur chacune de ses
activités pour identifier : 177
Déterminer si les activités et le style de supervision du responsable sont propices à la
réalisation des objectifs. . 177 #9 Fiche de définition de fonction .. 178
#10 Tableau de répartition des activités .. 179
#11 Matrice des pouvoirs décisionnels 180
#12 Matrice de polyvalence .. 181
#13 Tableau d’analyse du système de pilotage 182
#15 Types de besoins recherchés par les acteurs 183
Identifier, à l’aide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans
son travail : 183
#17 Carte des forces .. 184
Positions alliées par rapport au projet : .. 184
Les positions “flottantes” vis-à-vis du changement . 184
Les positions en opposition au changement . 184
#21 Diagramme de répartition des rôles .. 185
#22 Ordinogramme 186
#23 Flow-chart . 187
Étapes d’analyse . 187
Étapes de critique .. 187
#24 Carte filières . 188
#26 Tableau d’analyse des tâches par nature 189
Analyse critique .. 189
Recherche de simplifications 189
#27 Tableau d’évaluation des contrôles .. 190
#30 Contrat de service .. 191
#33 Tableau de quantification des activités .. 192
#35 Estimation pondérée . 193
#36 Tableau d’auto-pointage . 194
Préparation 194
Réalisation de l’auto-pointage . 194
Analyse des résultats 194
Information 194
#39 Tableau de bord .. 195
#41 Tableau des charges et des ressources . 196
#46 Carte de contrôle 197
#47 Arbre de causes .. 198
#48 Feuille de révélation et d’analyse de problèmes 199 #49 Analogies 200
#50 Braistorming (remue-méninges) 201
Organigramme . 205
Support d’affirmation .. 214
Plan de Projet Type 224
Introduction 224
Résumé des points importants et recommandations . 229
Objectif du document .. 229
Un résumé des parties principales du PP .. 229
Un résumé du calendrier, coûts et prévisions financières . 229
Un résumé des problèmes, des risques et des hypothèses . 229
Recommandations et décisions requises 229
Résumé des points spéciaux des contrats si nécessaire .. 229
Présentation du Marketing (Market Requirement Document) . 230
La structure type d’un MRD est la suivante : .. 230
Description du livrable 230
Les exigences de fonctionnalités 230
Concurrence . 230
Stratégie du projet . 231
Plan de lancement .. 231
Les risques du marché et les hypothèses 231
Présentation Technique 232
L’état de la technologie (est-elle prête et prouvée ?) .. 232
Exigence de fonctionnalités . 232
Objectifs clés pour la prochaine phase 232
Présentation de la fabrication 233
Équipements requis .. 233
Problèmes de la chaîne des fournisseurs 233
Objectifs du projet . 233
Estimation des coûts de production .. 233
Planification des installations .. 233
Définition des processus . 233
Sécurité et Environnement 234
Organisation du projet, plan d’utilisation des ressources et calendrier 235
Présentation globale du plan de projet. . 235
Plans de projet détaillés .. 235
Un tableau récapitulatif des membres de l’équipe 235
Exigences financières .. 235
Projections financières . 236
Coûts de développement 236
Paramètres financiers .. 236
Analyse financière . 236
Résumé des risques majeurs, des hypothèses et des alternatives 237
Risques techniques et hypothèses . 237
Risques du marché et hypothèses .. 237
Risque de fabrication et hypothèses . 237
Risques pouvant entraîner l’arrêt du projet et les plans d’urgence associés 237
Alternatives .. 237
EXERCICE D’ANALYSE TRANSACTIONNELLE . 247
Exercice de comportement en groupe .. 252
Articles intéressants 260
Généralités
Le corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme générique qui englobe la totalité des connaissances nécessaires pour la profession de management de projet. Comme pour d’autres professions, telles que le droit, la médecine ou la comptabilité, ce corpus dépend des praticiens et des enseignants qui l’utilisent et le font progresser. Ce corpus comprend la connaissance des méthodes éprouvées et classiques, largement utilisées, mais aussi des techniques avancées dont l’usage est encore relativement limité.
Objectifs de cette formation
Le premier objectif de cette formation est de définir, de décrire et d’enseigner les éléments du corpus qui sont d’un usage généralisé. Ces connaissances et les méthodes décrites sont applicables à la plupart des projets, la majorité du temps et qu’il s’est établi un consensus général sur leur valeur et leur utilité. Cela ne signifie pas que ces connaissances et ces méthodes soient ou devraient être utilisées uniformément pour tous les projets. L’équipe de management de projet est toujours responsable du choix de ce qui est approprié dans le cas de son propre projet.
Cette formation a également l’objectif d’offrir un langage commun à la profession, lorsqu’elle parle de management de projet. En effet, bien qu’il existe une pratique assez commune dans l’action, la terminologie utilisée est assez variée.
Cette formation fournit une référence de base pour quiconque est intéressé par le management de projet :
Cette formation ne prétend pas être exhaustive ni totalement détaillée.
Cette formation utilise le Project Management Institute (PMI) comme référentiel.
Qu’est-ce qu’un projet ?
Les entreprises réalisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en opération, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les opérations et les projets ont beaucoup de caractéristiques communes :
Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les opérations sont permanentes et répétitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet peut être défini par certains traits caractéristiques :
Unique : Signifie que le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire.
Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des éléments critiques dans la stratégie des entreprises. On peut citer par exemple :
Temporaire
Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin explicites. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont été atteints, ou lorsqu’il devient évident que les objectifs du projet ne seront pas ou ne peuvent pas être atteints, et que le projet est abandonné. Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée mais dans tous les cas la durée d’un projet est une valeur finie. Les projets ne sont pas des opérations permanentes.
En outre, temporaire ne s’applique pas au produit ou service obtenu par le projet. Beaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un résultat durable.
La nature temporaire des projets peut s’appliquer aussi à d’autres aspects, par exemple :
Produit ou service unique
Les projets comportent l’exécution d’activités qui n’ont pas été accomplies précédemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut être unique même s’il appartient à un domaine très vaste. Par exemple, des milliers d’immeubles de bureaux ont été édifiés, mais chaque installation est unique.
L’existence d’éléments répétitifs ne modifie pas l’unicité fondamentale de l’ensemble. Par exemple :
Parce que le résultat de chaque projet est unique, les caractéristiques distinctives du produit ou du service doivent être élaborées progressivement. Ces caractéristiques distinctives doivent être fixées de manière générale dès le début du projet et être précisées et détaillées au fur et à mesure de la meilleure et plus complète compréhension du produit.
L’élaboration progressive des caractéristiques du produit doit être soigneusement confrontée à la définition du contenu réel du projet. S’il est bien défini, le contenu du projet – le produit à réaliser – doit rester permanent même si les caractéristiques du produit sont élaborées petit à petit.
Exemple :
Le résultat d’un projet de recherche bio pharmaceutique peut être initialement qualifié d’essais cliniques XYZ, puisque le nombre d’essais et l’ampleur de chacun d’eux est encore inconnu. Quand le projet avance, le travail peut-être décrit plus explicitement par « trois essais phase I, quatre essais phase II et deux essais phase III ». L’étape suivante de l’élaboration progressive peut se concentrer exclusivement sur le protocole des essais de phase I – combien de patients recevront quelles doses et avec quelle fréquence.
Un projet est également souvent considéré comme un inconnu qu’il faut concrétiser. Même si sa propre expérience ajoutée à celle de l’entreprise font que chaque nouveau projet n’est pas une totale découverte, un projet est une base de connaissances croissante au fur et à mesure que le projet avance. Au fil des échecs et des succès, l ‘équipe projet diminue la part d’inconnu en répondant aux questions qui se posent, en résolvant les problèmes qui surviennent tout en alimentant sa base de connaissances.
Qu’est-ce que le management de projet ?
Le management (ou gestion) de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des méthodes, aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que l’on trouve un équilibre entre les contraintes concurrentes, telles que : • Contenu, coût, délai et qualité
Le terme, management de projet, est parfois employé pour décrire une nouvelle approche organisationnelle du management quotidien de l’entreprise. Cette approche, appelée plus correctement management par projet traite un grand nombre d’opérations courantes comme s’ils étaient des projets. L’étude détaillée de cette approche sort du contenu de cette formation.
Le management de projet doit être distingué de la Direction de projet. La Direction de projet intègre en effet l’ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition, d’objectifs et finalités et enfin de décision non compris dans le management.
Le management de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la Direction de projet (et à travers elle au Maître d’œuvre ou d’ouvrage selon les cas), des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts. C’est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme) intégrant une compréhension technique, contractuelle et commerciale du projet.
En second lieu, le management de projet doit accumuler des données statistiques fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.
La connaissance du management de projet peut être exposée de différentes manières. Le PMI la présente de la façon suivante :
Cadre du management de projet suivant le PMBOK
Chapitre 1 : Introduction (terminologie, vue d’ensemble)
Chapitre 2 : Contexte du management de projet (l’environnement, le contexte au sens large) Chapitre 3 : Processus du management de projet (interaction des processus de management de projet)
Disciplines du management de projet
Chapitre 4 : Management de projet (description des processus, intégration)
Chapitre 5 : Management du contenu du projet (Démarrage, planification, définition, vérification)
Chapitre 6 : Management des délais du projet (identification, séquencement et estimation des durées des activités, ordonnancement des activités et planning)
Chapitre 7 : Management des coûts du projet (planification des ressources, estimation des coûts, budgétisation et maîtrise des coûts)
Chapitre 8 : Management de la qualité du projet (planification, assurance et maîtrise de la qualité)
Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet (planification de l’organisation, obtention des ressources humaines des effectifs et développement de l’équipe)
Chapitre 10 : Management de la communication du projet (planification des communications, diffusion de l’information, les rapports d’avancement et la clôture administrative)
Chapitre 11 : Management des risques du projet (identification des risques, quantification des risques, élaboration d’une réponse aux risques et maîtrise des réponses aux risques) Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet (programme d’approvisionnement, programme de consultation, les consultations, le choix des fournisseurs, la gestion des contrats et la clôture des contrats)
Management de projet
« Application des connaissances, des compétences, des outils et des méthodes, aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. »
Nolège - 9
Liens avec les autres disciplines de management
Le PMBOK recouvre le management dans de nombreux domaines :
Notions connexes
Certains types d’opérations sont très proches de la notion de projet :
Un programme est un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un management indépendant de chacun d’entre eux.
Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à gérer, les sous projets. L’exécution de ces sous projets est souvent confiée à des unités indépendantes de l’organisme en charge du projet.
Phases du projet et cycle de vie du projet
Caractéristiques des phases du projet
Chaque phase du projet est marquée par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables. Un livrable est un résultat tangible et vérifiable. Les livrables, et par conséquent les phases, sont les éléments d’un déroulement séquentiel logique, étudié pour assurer la définition correcte du résultat de projet.
La conclusion d’une phase est généralement marquée par une revue des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de :
Ces revues de fin de phase sont souvent appelées revues de projet ou revues de contrôle
Caractéristiques du cycle de vie du projet
La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin du projet. La définition du cycle de vie permet de déterminer quelles activités de transition en fin de projet doivent être comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique généralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont généralement approuvés avant le début de la phase suivante. Néanmoins, une phase avale peut être lancée avant l’approbation des livrables d’une phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appelée « exécution par chevauchement » (fast tracking).
Structures et organisations
Les projets font habituellement partie d’un grand nombre d’organisations. Même lorsque le projet est constitué en organisme autonome il est encore influencé par l’organisme ou les organismes qui l’ont suscité.
Systèmes d’organisation
Les organisations gérées par projets sont celles dont l’activité consiste essentiellement à réaliser des projets. On peut les classer en deux catégories :
L’équipe de management de projet doit être particulièrement sensibilisée aux répercutions du système de gestion sur le projet. Par exemple, si l’entreprise impose à ses directeurs fonctionnels d’imputer le temps de leurs équipes aux projets, l’équipe de management de projet doit mettre en place un contrôle de la participation effective de ces équipes à l’avancement du projet.
Culture et style organisationnels
La majorité des organisations ont développé leur propre culture, singulière. Cette culture apparaît dans les valeurs, dans les convictions, les normes et les attentes que partagent leurs membres, mais aussi dans les règlements internes et les procédures. Les cultures organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple :
Un chef de projet au style très participatif rencontrera des problèmes dans une entreprise très hiérarchisée.
Structures organisationnelles
La structure de l’entreprise en charge du projet lui impose souvent des contraintes quant à la disponibilité des ressources ou leurs conditions d’affectation. Les caractéristiques des structures organisationnelles des entreprises forment un large éventail, depuis le type fonctionnel (hiérarchique), jusqu’aux organisations par projets, en passant par toute une variété de structures matricielles.
L’organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieur strictement identifié. Les équipes sont regroupées par spécialités, par exemple marketing et comptabilité.
Les organisations fonctionnelles peuvent elles aussi réaliser des projets, mais le contenu du projet se limite à la fonction.
À l’autre bout de l’éventail, on trouve l’organisation par projet. Dans l’organisation par projet, les membres de l’équipe de projet sont souvent regroupés dans un même local. Une grande partie des ressources de la structure dans des projets et les chefs de projet ont une grande marge d’indépendance et d’autorité.
Les structures matricielles représentent une combinaison des structures fonctionnelles et dédiées. Les matrices faibles conservent des caractéristiques de structures fonctionnelle set le rôle du chef de projet est plus celui d’un coordinateur ou d’un facilitateur que celui d’un patron. Les matrices fortes ressemblent beaucoup à l’organisation par projet – avec des chefs de projet à temps plein, ayant une forte autorité.
Beaucoup d’organisations modernes utilisent toutes ces structures à des niveaux différents. Par exemple, même une entreprise foncièrement hiérarchique peut créer une équipe affectée spécialement à un projet, lorsque celui-ci est critique.
