Cours sur les facettes du management de projet
Cours sur les facettes du management de projet
Phase 1 L’initialisation du projet
Cette première partie présente les notions de projet, d’objectif, d’acteur, de contexte, de délai, de moyens et d’outils. Ces notions correspondent aux actions à réaliser avant de commencer réellement le projet. Initialiser le projet, c’est donc faire un certain nombre de choses qui permettront au projet de démarrer dans les conditions les meilleures. L’initialisation du projet ne doit en aucun cas être négligée.
1.1. Un projet est…
Projet : « image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre ».
Un projet est « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés ».
Il existe une grande variété de types de projets. Cependant, tous les projets ont deux points en commun :
• Ils doivent respecter un certain nombre de règles de base, qui seront développées tout au long de ce livre,
• Ils sont confrontés à des événements aléatoires pouvant représenter des facteurs de risques.
Les facteurs de risques
Tout événement aléatoire dans le cadre d’un projet est porteur de risques.
Un facteur de risque est un événement possédant une probabilité d’apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le projet.
Cet événement peut être :
• L’insatisfaction des bénéficiaires du projet pouvant les conduire à le rejeter (de par un non respect des objectifs ou un non respect des délais),
• L’annulation du projet par la Direction générale (de par un non respect des budgets de départ),
• La démotivation des acteurs du projet (de par les résultats comparés à la durée et à l’intensité des efforts à fournir).
Chef de projet, attention !
• La non-prise en compte de l’environnement ou de changements importants, des valeurs de l’entreprise, des changements de stratégie ou de priorités de l’entreprise,… ont des incidences négatives sur le projet.
• La non-définition précise des rôles des acteurs du projet, leur manque de motivation, de compétence, de disponibilité, des changements fréquents d’acteurs en cours de projet,… ont des incidences négatives sur le projet.
• La non-évaluation sérieuse des délais, des échéances non respectées, des durées élastiques,… ont une incidence sur le projet.
• La non-détermination des moyens, leur mauvaise gestion, une absence de budgétisation de certains postes,… ont une incidence sur le projet.
• La non-connaissance des outils de base et d’une méthodologie adaptée à la nature du projet,… ont une incidence sur le projet.
• La non-validation des phases, la non rédaction de certains documents indispensables (étude d’opportunité, cahier des charges, appel d’offres, contrats de soustraitance,…) ont une incidence sur le projet.
• La non-disponibilité du chef de projet (parfois responsable de plusieurs projets) a une incidence sur le projet.
Une grande partie du travail du chef de projet consiste donc à inventorier les aléas pouvant se transformer en facteurs de risques, à évaluer leur probabilité d’apparition et leur effet sur le projet, puis à engager :
• des actions préventives dans le but d’éviter leur apparition,
• des actions curatives ou palliatives dans le but d’en limiter leurs effets, ou de transférer ceux-ci sur un tiers (assurance).
Le management d’un projet
Un projet peut être comparé à une activité opérationnelle à durée de vie limitée dans le temps.
Et comme toute activité opérationnelle, le projet doit être managé. Par « manager », nous entendons : organiser, gérer et animer.
Organiser, c’est décider « qui doit faire quoi », « où », « quand » et « comment ».
Un projet doit reposer sur une démarche rigoureuse et des outils adaptés, afin d’éviter la dispersion des efforts. Le rôle de chaque acteur doit être précisé, afin que toutes les énergies génèrent de la valeur ajoutée.
« Gérer, c’est contrôler l’utilisation des ressources en évitant les dépassements de budgets ».
Un projet consomme des ressources humaines, techniques, financières,… Ces ressources doivent être gérées afin de les rentabiliser au mieux et d’éviter tout gaspillage.
La préparation du projet
« Animer, c’est donner de la vie et du sens au projet, pour en faire un événement extraordinaire ».
Un projet est une dynamique, qui suppose l’existence d’une volonté partagée, non seulement par le prescripteur, mais aussi par le réalisateur et les bénéficiaires de celui-ci.
1.2. Un objectif à réaliser…
Objectif : « but que l’on se propose d’atteindre ».
Un projet a pour finalité de permettre l’atteinte d’objectifs précis.
La définition de ces objectifs doit permettre de répondre à la question suivante : Quel besoin doit satisfaire le résultat (produit fini) du projet ? De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la réussite du projet. La formulation des besoins et de ces objectifs est donc primordiale.
Chaque objectif doit respecter quatre règles de base. Il doit être :
• Réaliste : l’objectif doit pouvoir être atteint (un objectif trop ambitieux ne peut pas être motivant).
• Mesurable : l’atteinte de l’objectif doit pouvoir être évaluée de façon indiscutable.
• Positif : l’objectif doit caractériser le côté positif du résultat recherché (par exemple : 95 % de qualité plutôt que 5 % de non qualité).
• Motivant : la réalisation de l’objectif doit procurer de la satisfaction à ceux qui œuvrent pour l’atteindre. Par ailleurs, les bénéfices de la réalisation du projet doivent être supérieurs aux bénéfices secondaires de sa non atteinte.
Chef de projet, attention !
• Dans certains cas, les objectifs peuvent donner lieu à des arbitrages.
Sachez distinguer les objectifs essentiels des objectifs secondaires.
• Les objectifs doivent être acceptés avant le démarrage du projet.
• Les objectifs doivent être clairs et compris de tous.
1.3. Par des acteurs…
Acteur : « personne qui prend une part active dans un événement ».
Différents types d’acteurs peuvent intervenir dans un projet. Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités (droits et obligations) qui doivent être clairement précisés avant le démarrage du projet.
L’organigramme qui suit présente les relations hiérarchiques ou fonctionnelles entre les différents acteurs.
Le Comité stratégique
Stratégie : « ensemble d’actions coordonnées, de manœuvres en vue d’une victoire ».
Le Comité stratégique est composé de membres de la Direction générale de l’entreprise.
A ce titre, il représente la Direction générale pour l’ensemble des projets et intègre dans ses décisions la politique générale de l’entreprise d’une part, et les politiques d’investissements technologiques, sociales, immobilières… d’autre part.
D’une manière opérationnelle, le Comité stratégique :
• Sélectionne les projets,
• Prend les décisions relevant des politiques sectorielles de l’entreprise,
• Arbitre entre les différents budgets (priorités, allocations budgétaires,…),
• Valide les résultats,
• Fait remonter à la Direction générale les problèmes et décisions de son ressort,
• Rend compte de l’avancement des différents projets à la Direction générale.
Chef de projet, attention !
• Sur décision du Comité Stratégique, le projet peut passer de la priorité n˚ 1 à la dernière et voir ainsi ses ressources diminuées au profit d’un autre.
• Le Comité Stratégique ne justifie pas toujours ses décisions quand celles-ci correspondent à des orientations sensibles.
Le Comité de pilotage
Pilotage : « action, art de diriger un aéronef ».
Le Comité de pilotage est composé de responsables opérationnels de niveau élevé dans l’organigramme de l’entreprise. Il représente le Comité stratégique pour un projet spécifique et à ce titre suit la réalisation opérationnelle du projet, de son lancement jusqu’à sa clôture.
D’une manière opérationnelle, le Comité de pilotage :
• Nomme le chef de projet,
• Valide l’avancement des travaux,
• Fait remonter au Comité stratégique les problèmes et les décisions de son ressort,
• Rend compte au Comité stratégique.
Chef de projet, attention !
• Dans le cas de grands projets, il est nécessaire d’intégrer certains sous-traitants et/ou fournisseurs de l’entreprise au Comité de pilotage.
• Le Comité de pilotage a une fonction de décision et de facilitation, n’hésitez pas à l’utiliser en conséquence.
Le chef de projet Chef :
« personne qui est à la tête, qui dirige, commande, gouverne ».
Le chef de projet est un cadre opérationnel ou fonctionnel de l’entreprise, détaché à temps plein ou à temps partiel pour la durée du projet.
D’une manière opérationnelle, le chef de projet :
• Compose l’équipe projet.
• Évalue les facteurs de risques et les gère à tout moment.
• Affecte les travaux à réaliser.
• Suit l’avancement des travaux.
• Formalise les documents intermédiaires et finaux.
• Arbitre les conflits entre les acteurs de l’équipe projet.
• Suit les budgets et les délais.
• Fait remonter au Comité de pilotage les décisions de son ressort.
• Rend compte de l’avancement du projet au Comité de pilotage.
Chef de projet, attention !
• Vous êtes la clef de voûte du projet : vous ne devez accepter ce rôle que s’il vous motive.
• Vous devez impérativement suivre une formation avant de piloter votre premier projet, sous peine d’être rapidement dépassé par les événements.
• Dans le cas de projets techniques ou de taille importante, il est souhaitable de faire appel à des consultants externes pour vous seconder (Maîtrise d’ouvrage déléguée).
• L’organisation de la communication doit être un de vos premiers soucis car elle motive les acteurs et favorise l’avancement du projet.
• Vous êtes plutôt un aiguilleur qu’un producteur.
• Votre activité consiste à maîtriser un certain nombre de flux d’informations qui déclencheront votre action.
• Pour éviter des difficultés de gestion, vous devez être capable de prendre de la hauteur pour dominer l’ensemble des facteurs importants ou déterminants pour le projet. Vous devez donc éviter toute confusion entre votre rôle de pilote et votre rôle de producteur : le premier rôle nécessitant un certain recul par rapport à la production.
L’équipe projet
Équipe : « groupe de personnes unies dans une tâche commune ».
L’équipe projet est composée de personnes appartenant à des Directions diverses de l’entreprise et de personnes de sociétés de prestations de service ou de fournisseurs (personnel de sociétés de services informatiques, éditeurs de progiciels, constructeurs de matériels, consultants, personnels intérimaires ou à contrat à durée déterminée, stagiaires…). Elle est placée sous la responsabilité du chef de projet.
D’une manière opérationnelle, l’équipe projet :
• Réalise les travaux.
• Rend compte de leur avancement au chef de projet.
Chef de projet, attention !
• L’équipe projet a un rôle essentiellement d’exécution : elle doit produire. Vous devez donc la débarrasser de tout souci (logistique,…) qui pourrait aller à l’encontre de cette finalité.
• Une équipe projet ne fonctionne bien que si elle présente la plus grande cohésion : vous devez donc favoriser cette cohésion par la réalisation d’événements collectifs.
Les experts
Expert : « personne qui a, par l’expérience et par la pratique, acquis une grande habilité ».
Certains projets nécessitent ponctuellement un apport d’expertise interne à l’entreprise (compétence « métier ») ou externe (compétence technique).
D’une manière opérationnelle, les experts :
• Interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet.
• Donnent des avis « métiers » techniques.
Chef de projet, attention !
• L’expertise n’est pas toujours possédée dans l’entreprise. Dans ce cas, vous devez prévoir ce type de dépense.
• S’il n’est pas indispensable de posséder un diplôme pour revendiquer le titre « d’expert ». En revanche, il est indispensable de posséder une expérience reconnue. Avant de choisir un expert extérieur, vous devez vérifier ses références.
Les bénéficiaires
Bénéficiaire : « personne qui bénéficie d’un avantage, d’un droit, d’un privilège ».
Les bénéficiaires du projet sont les personnes qui vont avoir à faire vivre le produit du projet, en tant qu’acteurs au quotidien.
D’une manière opérationnelle, les bénéficiaires :
• Valident l’avancement des travaux.
• Interviennent à titre de client.
• Testent le résultat du projet.
Chef de projet, attention !
• Dans le cas d’un projet informatique, on appelle les bénéficiaires « les utilisateurs ».
• Dans le cas de petits projets, le chef de projet peut être amené à remplir plusieurs fonctions.
• Dans les grands projets informatiques, les termes de maître d’ouvrage et de maître d’œuvre sont parfois utilisés.
Le maître d’ouvrage
La maîtrise d’ouvrage est assurée par le maître d’ouvrage. C’est lui le client. C’est lui qui prend la décision de lancer le projet.
Il est positionné à un niveau de responsabilité élevé dans l’entreprise : responsable d’une fonction opérationnelle ou fonctionnelle.
Généralement, le maître d’ouvrage délègue la maîtrise d’ouvrage à un chef de projet ou un consultant extérieur à l’entreprise.
D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage :
• Précise les objectifs du projet,
• Définit le produit répondant aux objectifs (sa composition
et son fonctionnement),
• Établit le programme de réalisation,
• Détermine le budget,
• Justifie les choix proposés (analyse de la valeur, appréciation des risques),
• Mesure la rentabilité,
• Lance la réalisation,
• Contrôle la réalisation,
• Assure l’exploitation du produit fini.
Le maître d’œuvre
Le maître d’œuvre est celui qui a en charge la réalisation technique du projet (comme la réalisation du développement informatique). Il a donc une responsabilité opérationnelle et technique.
Dans les petits projets internes à une entité, le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre peuvent être la même personne (son responsable hiérarchique), communément appelée dans ce cas « chef de projet ».
D’une manière opérationnelle, le maître d’œuvre :
• Assure l’organisation,
• Contrôle la réalisation du projet,
• Anime l’équipe projet.
Comme le présente le schéma suivant, un projet nécessite la contribution de tous les acteurs : qu’un seul acteur soit défaillant, et le projet peut échouer.
Les préoccupations des différents acteurs
Les différents acteurs d’un projet ont des préoccupations différentes, qui se traduisent par des comportements, des attentes et des besoins spécifiques :
• Les besoins physiologiques se traduisent par une recherche d’avantages en nature, de revenus supérieurs ou complémentaires…
• Le besoin de sécurité se traduit par une recherche de sécurité de l’emploi, d’un plan de carrière, d’une volonté de ne pas prendre de risques « inutiles »…
• Le besoin de vie sociale se traduit par la recherche d’intégration à une équipe.
• Le besoin d’estime se traduit par une recherche de la reconnaissance des mérites individuels, d’un titre, d’un statut, de voir ses idées prises en compte…
• Le besoin de réalisation se traduit par la recherche d’un « challenge » qui ait du sens.
Souvent, dans les projets d’évolution des systèmes d’information, les bénéficiaires du projet sont plutôt hostiles au changement, recherchant dans leur vie professionnelle la satisfaction de besoins physiologiques et de sécurité. Par contre, le chef de projet et l’équipe projet recherchent souvent dans le projet la satisfaction des besoins d’appartenance à une équipe, de reconnaissance et de réalisation (créer quelque chose, changer une situation…). Ces différences de préoccupations entre les acteurs du projet ne facilitent pas son déroulement.
1.4. Dans un contexte précis…
Contexte : « ensemble des circonstances qui entourent un événement ».
Un projet se déroule toujours dans un contexte spécifique caractérisé par « ici » et « maintenant ».
Les niveaux de développement
Le contexte se caractérise par exemple par un type de niveau de développement de la relation entre l’encadrement et les collaborateurs : dépendance entre les niveaux hiérarchiques, contre-dépendance, indépendance ou interdépendance.
• Dans un contexte de dépendance, les collaborateurs sont pris en charge par un encadrement paternaliste : absence de délégation, d’objectifs individuels, rémunérations fixes et égalitaires…
• Dans un contexte de contre-dépendance, les collaborateurs sont critiques par rapport à leur encadrement : taux de syndicalisation élevé, conflits, grèves...
• Dans un contexte d’indépendance, les collaborateurs travaillent d’une façon autonome : délégations formalisées, objectifs individuels, auto-contrôle, rémunérations différenciées, centres de responsabilités…
• Dans un contexte d’interdépendance, les collaborateurs ont un comportement de type « client-fournisseur » et, bien que très autonomes, collaborent entre eux dans l’intérêt général de l’entreprise : contrats de service, charte qualité, approche processus…
Les types d’organisation de projet
Qui a la responsabilité réelle du projet ? Le spécialiste du management de projet ou le responsable d’encadrement concerné par le projet ? En fonction du contexte et des objectifs spécifiques du projet, trois types d’organisation de projet sont rencontrées classiquement : organisation ouverte, organisation fermée ou organisation matricielle. Toutefois, quel que soit le type d’organisation dans lequel se situe le projet, celui-ci nécessite du chef de projet des qualités de stratège et de diplomatie, car l’environnement n’est pas toujours bienveillant, surtout dans les projets de changements de grande ampleur.
Chef de projet, attention !
• Le contexte a une importance fondamentale sur le management du projet. Il est possible d’affirmer que, d’une façon générale, la façon de conduire le projet est aussi importante que son résultat.
• Vous devez tenir compte de l’existant, sans toutefois chercher à le reproduire de manière mécanique ou systématique mais aussi sans le rejeter automatiquement.
Le tableau ci-après donne une description des trois formes d’organisation et en précise les avantages et les inconvénients
…
1.5. Pour un délai donné…
Délai : « temps accordé pour faire quelque chose ».
Tout projet se délimite dans le temps. Il comporte une durée et des dates calendaires.
La durée
La durée des différentes actions d’un projet et la durée totale de celui-ci doivent être évaluées avec une précision raisonnable.
Une bonne méthode d’estimation des charges doit permettre d’approcher au mieux le temps nécessaire à la réalisation du projet, c’est-à-dire le temps le plus probable.
Il est possible d’utiliser la technique des estimations pondérées pour déterminer la durée de chaque tâche :
• Évaluation de la durée « si tout se passe bien ».
• Évaluation de la durée « si tout se passe mal » c’est-à- dire si un ou plusieurs facteurs de risques venaient à se produire.
• Évaluation de la durée probable, c’est-à-dire la durée que prendrait le plus souvent la tâche si on la réalisait un grand nombre de fois.
• L’addition de la durée « si tout se passe bien », de la durée « si tout se passe mal » et de la durée « probable » (en lui donnant un coefficient 4), le tout divisé par 6 donne une estimation raisonnable.
Cette méthode, à condition que l’on n’ait pas oublié une tâche, que l’on ait interrogé les bonnes personnes et que l’on ait par la suite une bonne mise sous contrôle des risques associés aux tâches, permet une détermination assez précise de la durée totale du projet. Il suffit pour cela d’additionner les estimations calculées pour chacune des tâches du chemin critique.
