Cours d’introduction au management de projet
Cours d’introduction au management de projet
INTRODUCTION
« I HAVE A DREAM » « I HAVE A PROJECT » « l'homme n'est rien d'autre que son projet, il n'existe que dans la mesure où il se réalise, il n'est donc rien d'autre que l'ensemble de ses actes, rien d'autre que sa vie. » Sartre
DEFINITION
« Un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir (norme AFNOR X50-105) » « Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client. Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. »
« un ensemble de méthodes et de techniques créées pour la conception, l’analyse et la conduite d’activités temporaires, fortement irréversibles, non répétitives, réalisées sous contrainte de temps, en engageant des ressources rares et limitées » Tout à fait adapté pour gérer le travail immatériel, qualifié, non substituable, (pluri-métiers, international)
Petite Histoire du management de projet
A priori, de tout temps, à la manière de Monsieur Jourdain : pyramides d’Egypte, édifices grecs ou romains
Domaine architectural à la fin du Moyen âge :
Des projets sans véritable gestion de projet,
Puis, l’improvisation fait place à la préparation rationnalisée du travail de conception
Cathédrale de Florence (1294-1436) Filippo Brunelleschi (1377-1446)
La conception et l’exécution sont clairement séparées.
La révolution industrielle du 19ème siècle est dominé e par la recherche de la productivité qui trouve au début du 20ème siècle des formes théoriques (Taylor et Ford)
Petite Histoire du management de projet
C’est à partir de 1930 que la gestion de projet se rationnalise sans être encore un modèle de gestion affirmé. Les projets sont menés comme des opérations (activités de production) Après la seconde guerre mondiale et surtout à la fin des années 50, la gestion de projet devient un modèle de gestion : Planification des projets d’état, projets militaires, spatiaux, pétroliers, d’infrastructures
4 paramètres sont à l’origine :
- les sciences de l’ingénieur à des fins civiles et militaires
- la conduite de grands projets (conquête spatiale, nucléaire)
- les opérations de développement socio-économique dans le Tiers monde
- la gestion de l’innovation (entreprises)
- Le Project Management Institue est créé en 1969 aux Etats-Unis - l’AFITEP est créée en France en 1982
- le modèle taylorien s’effondre
- course de relais (en séquence) vs rugby (en convergence)
- ce qui a pour conséquence de passer à l’ingénierie concourante milieu des années 80 - vitesse des projets
- rationalisation du management de projet
- concourant : simultanéité, convergence
- autonomie, auto-organisation, auto dépassement (droit à tout)
- protection par la direction
-méta règles Spie Batignolles, François Jolivet (1990)
- Ex : tout projet doit avoir un commanditaire
- le recouvrement des différentes phases
-Le multi apprentissage
- le contrôle subtil (cooptation, open space, fort ajustement mutuel, droit à l’erreur, récompenses)
- communication intensive et capacités de coordination
Qu’est-ce qui distingue un projet d’une autre activité ?
Par exemple d’une activité de production ?
PRODUCTION
Répétitif Réversible Faible incertitude Processus stables Statistiques comparables Variables endogènes Cash Flow positifs
PROJET
Unique Irréversible Forte incertitude Méta processus Statistiques difficiles à comparer Variables exogènes Cash Flow négatifs
Cash flow, au pied de la lettre, signifie flux de trésorerie. Mais dans la pratique il y a quasiment autant de définitions du cash flow que de sociétés !
La tendance est cependant à la normalisation des appellations dont les principales sont : Le cash flow « from operations » ou le flux de trésorerie d’exploitation Le free cash flow ou flux de trésorerie disponible correspond au flux de trésorerie généré par l’actif économique
Typologie des projets
Grands / Petits
Simples / Complexes
Investissements matériels, immobiliers à forte intensité capitalistique – sans beaucoup de RH /
Beaucoup de main d’œuvre sans trop d’investissements
Mono site / multi sites
Local / International
Tous secteurs
Quels sont les problèmes liés au management de projet ?
20% des projets sont en échec !
Le Standish Group publie des études sur le management de projets depuis 1994. En 2004, seuls 30% des projets ont réussi à atteindre les objectifs fixés dans le budget et les délais. Le taux de non-réussite des projets est de 20%. Les 50% restant représentent les projets «mitigés», qui ont dépassé les budgets initiaux, ont été livrés en retard ou avec moins de fonctions que prévu.
Les 10 FCS par ordre d’importance (facteurs clé de succès)
- L'engagement de la direction
- L'implication des utilisateurs
- L'expérience du chef de projets (3)
- La formulation des objectifs d'affaires
- Une envergure limitée aux besoins essentiels
- Une infrastructure technologique normalisée
- Des spécifications précises et stables
- Des méthodologies formelles et utilisées (8)
- Des estimations fiables et rigoureuses
- Autres : découpage des livraisons, compétence du personnel (10), etc.
Les préalables à notre formation :
La relation
Maître d’ouvrage (MOV) / Maître d’œuvre (MOE)
L’opportunité (MOV)
La faisabilité (MOV)
Le GO / NOGO a été prononcé : GO ! (MOV)
Le cahier des charges est disponible
Les exigences clients sont explicitées (parties intéressées, parties prenantes)
Le budget est constitué (enveloppe pré-définie)
Les dates de fin sont définies
Le Maître d’œuvre : le chef de projet
2°) Savoir manager des Hommes en mode projet Communication
« L’exemple n’est pas le meilleur moyen d’avoir une action sur autrui, c’est le seul ! » Dr Albert Schweitzer
Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l’entraide et la solidarité visant à un but commun : l‘épanouissement de chacun dans le respect des différences. Françoise Dolto, psychanalyste
2.1 Comment approcher le projet ?
Vous avez à construire une équipe.
Dans certains cas, vous aurez à la recruter.
Parfois, elle vous sera donnée (en partie ou en totalité).
Une équipe, c’est un ensemble de caractères et de compétences.
C’est aussi un ensemble de parcours qui se retrouvent à cette occasion
Les marges de manœuvre sont assez faibles mais la clé du succès dépend des relations entre les personnes,
Beaucoup moins des personnes elles-mêmes. (le rugby l’emporte sur le relais)
Vous avez donc, en tant que chef de projet un rôle d’une grande importance au tout début du projet
Pour créer l’alchimie gagnante !
Attention cependant à ne pas occulter le fait que l’équipe a au moins deux dimensions.
1) l’équipe qui est sous votre responsabilité et qui va mener les actions pour atteindre le but
2) l’équipe au sens large, c’est-à-dire incluant vos hiérarchiques, vos clients (commanditaires), les parties prenantes.
Sans compter que certaines personnes appartiennent parfois aux deux équipes !
Quelques principes essentiels
Enthousiasme : « rien ne se fait sans un peu d’enthousiasme »
Voltaire
Vision : une description claire du projet, de son contexte, de son but à atteindre (de ses objectifs), de ses enjeux
Leadership : préciser les modalités de l’autorité, comment elle est organisée
Préciser ce qui est dans le projet et ce qui est hors du projet
Pour rendre concrètes les relations d’autorité avec l’ensemble des autres personnes
Quelques principes essentiels
Communication : une enveloppe du projet qui fait rêver, qui transcende (dépassement) la réalité quotidienne (nous ne sommes pas en production)
Qui valorise le caractère unique de ce que l’équipe va réaliser
Action : une philosophie de l’action
Une philosophie de l’action
Aristote (-384;-322 av JC) en pose les fondements dans l’Ethique à Nicomaque.
La philosophie morale et politique d'Aristote est avant tout une philosophie de l'action.
La vertu, l'intention morale, les normes sociales sont sans valeur si l'activité humaine ne les rend pas effectives
L'action selon Leibniz (1646-1716) :
Selon Leibniz, la réalité de l'action est la réalisation du sujet, (Leibniz est celui qui énonce le principe de raison : « rien n’est sans raison »)
L'action selon Jean-Paul Sartre (1905-1980)
Pour Sartre, les actions nous font exister.
L'action selon Hannah Arendt (1906-1975)
Hannah Arendt insiste sur le fait que l'individualité propre de l'homme, qui n'est pas donnée, est conquise par l'action.
« Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »
Sénèque
Communiquer, c’est un peu comme enseigner ou former, c’est l’art de répéter.
Concernant la communication des objectifs, il faut donc :
1) Dire que nous allons communiquer les objectifs
2) Les communiquer vraiment
3) Dire que nous les avons communiqués
Et recommencer cet exercice à l’infini…
La nécessité de communiquer en un même lieu et au même moment aux 2 sous-ensembles « équipe projet au sens restreint » « équipe projet au sens large » Et ceci en plus de la réunion de lancement du projet Puis communiquer aux 2 sous-ensembles séparément Des informations pertinentes différentes sont à dire à chacun des groupes Puis, décliner au niveau individuel, en tête-à-tête (top down)
2.3 Comment acquérir les ressources ?
Recrutement initial, recrutement en cours de projet
Un monde d’expertise,
Le savoir fait le pouvoir,
Des pouvoirs exacerbés,
Un monde d’individualités,
De l’émulation, de la rivalité
Une soif de reconnaissance
Vérifier que le coût est compatible avec le budget
Recrutement initial, recrutement en cours de projet
Les caractéristiques fondamentales
La meilleure personne à la bonne place au bon moment (compétence),
Travailleur en équipe
Créatif
Autonome
Adhésion au projet, implication
Du caractère
Rapport à l’autorité
Rapport à l’information - pouvoir, partage
Contexte personnel
Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre équipe…
Commencer par une phase d’écoute…
En effet, les informations qualitatives obtenues sur chaque personne de votre équipe constitue la base du pouvoir que vous exercerez sur elle. (voir Michel Foucault)
Elle transformera votre autorité formelle en une autorité réelle reposant sur des faits.
Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre équipe…
Commencez par une phase d’écoute…
J Je ne juge pas
E Je n’évalue pas
R Je ne réconforte pas
R Je ne résous pas
I Je n’interprète pas
Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre équipe…
Utilisez les techniques de questionnement…
Par exemple la stratégie d’objectifs :
Que voulez-vous, quels sont vos objectifs ?
Que se passera-t-il lorsque vous aurez atteints vos objectifs ?
Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher de les atteindre ?
Comment saurez-vous que vous les avez atteints ? Par qui ?
Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre équipe…
Utilisez les techniques de questionnement…
N’acceptez que des réponses formulées positivement,
Reposez la question tant que la réponse est formulée négativement,
Au fil des questions, descendez dans les niveaux d’abstraction
Jusqu’à obtenir une réponse concrète acceptable
Recrutement initial, recrutement en cours de projet
Les caractéristiques fondamentales
Lors d’un entretien, beaucoup d’éléments sont sur la base du déclaratif.
Tous les éléments tangibles doivent être collectés (diplômes, certificats de travail)
Pour ce qui ne peut être collecté, par exemple : « aimez-vous travailler en équipe ? »
Est une mauvaise question car la réponse est « oui ! »
Une première question peut être : « Avez-vous pratiqué un sport ou des sports ? »
La réponse est souvent « oui »
« Quel(s) sport(s) ? »
« Le marathon, le football, le tennis de table »,
« Pourquoi avez-vous pratiqué ces sports ? »
« Qu’est-ce qui vous a plu dans ces sports ? »…
Recrutement initial, recrutement en cours de projet
Les caractéristiques fondamentales
Lors de l’entretien, ce n’est pas sur la base d’une seule réponse allant dans le sens que vous souhaitez qu’il vous faut tirer des conclusions;
Mais sur un faisceau de présomptions : des éléments se ressemblent, sont cohérents et nous pouvons alors en déduire que…
Recrutement initial, recrutement en cours de projet
Les caractéristiques fondamentales
Procédez de la même manière que pour le travail en équipe
Pour les autres items : Créatif, Autonome
Adhésion au projet, Implication, du caractère
Rapport à l’autorité,
Rapport à l’information – pouvoir, partage
Contexte personnel
2.4 Comment optimiser les ressources ?
Le management par exception
Lorsque tout va bien, on ne touche à rien
« On ne change pas une équipe qui gagne »
Ne portez aucun jugement définitif (positif ou négatif) sur quelqu’un, les aspects contextuels ou culturels ont trop importance
Pour qualifier ou disqualifier quelqu’un.
Lorsque quelque chose ne va pas, qu’une information quelconque de terrain ou formelle (tableau de bord) vous parvient comme un symptôme de dysfonctionnement,
Alors vous intervenez : management par exception
Le management par exception
Lorsque vous disposez du symptôme, il ne faut pas le confondre avec le problème.
Un mal de ventre (symptôme), n’est pas forcément une indigestion ou une gastro.
Lorsque vous cernez le problème (diagnostic), ne le confondez pas avec la ou les causes du problème.
Vous optimiserez vos ressources humaines en appliquant l’outil 3P (outil d’analyse transactionnelle) :
Protection
Permission
Puissance
Le management par exception
Pour qu’une ressource n’ait pas d’arrière pensée ou de craintes particulières, pour qu’elle dépasse les 2 premières marches de la pyramide de Maslow
(A Theory of Human Motivation, 1943) (besoins de base pour la survie et la sécurité),
Qu’elle puisse directement accéder aux besoins sociaux de l’amitié, de la solidarité, du sentiment d’appartenance, il est nécessaire de :
Protéger les personnes sous votre responsabilité (d’elles-mêmes et des autres).
Une attention toute particulière sera portée sur son champ relationnel (contexte)
Et ses éventuelles difficultés d’intégration dans la culture d’entreprise.
Permission
Puissance
Le management par exception
Se sentant protégée, la personne peut donner le meilleur d’elle-même :
En matière de compétences (d’accord pour réussir),
En disponibilité (le temps de travail), en équipe (solidarité)
Le temps est venu de la délégation et dans le cadre du projet
D’accéder à des pans entiers d’autonomie sur des périmètres conséquents :
Permission
Puissance
Le management par exception
La ressource peut alors accéder à la Puissance.
C’est-à-dire à la totale autonomie et la pleine expression de ses moyens
Au bénéfice du groupe et du projet.
C’est à nouveau par un management par l’exception que la ressource se signalera au manager par l’apparition d’un symptôme
Concernant son activité.
2.5 Comment négocier ?
La négociation est l’une des compétences clés du chef de projet En effet, il est au cœur d’un dispositif humain comportant : Sa propre hiérarchie, Son commanditaire, son client, ses parties prenantes, Ses liens avec tout type de fonctions dans l’entreprise : marketing, finance, R&D, production, RH, QSE, etc… Ses fournisseurs, prestataires, partenaires, Et bien sûr son équipe…
La négociation est l’une des compétences clés du chef de projet
Il dispose en principe :
De l’autorité qui lui a été conférée
Du soutien sans faille de sa hiérarchie (mais qui peut avoir des intérêts propres) (1er facteur clé de succès)
De la nécessité pour le client d’atteindre les objectifs (mais qui peut en vouloir plus pour le même prix)
De l’intérêt pour ses fournisseurs de participer à la réussite du projet afin de fidéliser leur client (mais qui ont tout intérêt à en faire le moins possible pour le même prix, ou à faire la même chose au moindre coût)
La négociation est l’une des compétences clés du chef de projet Il y a donc des jeux d’acteur (lire Michel Crozier, l’acteur et le système) reposant sur des mécanismes de pouvoir et des stratégies d’acteur que le chef de projet doit maîtriser pour conserver l’intégrité de son projet et son autorité sur celui-ci.
La négociation est l’une des compétences clés du chef de projet Dans les marges de manœuvre étroites qui lui sont conférées et les tensions contradictoires qui sont inhérentes à son job, le chef de projet va négocier en rappelant les points d’ancrage communiqués au début du projet (objectifs, enjeux) les accords pris avant même le démarrage du projet (contrats fournisseurs, contrats de travail) et le plus souvent répondre à une demande d’un acteur par une autre demande sous la forme du donnant-donnant. La négociation étant alors positionnée sur l’adage : « On n’a rien sans rien »
La gestion des paradoxes : le sketch des cravates de Raymond Devos (1922-2006) Les injonctions paradoxales Leurs traitements Les paradoxes de la communication : le choc des croyances La lutte conscient / inconscient (Jung : « les processus inconscients se situent dans une position de compensation par rapport au conscient ») Recréer de la cohésion d’équipe
3°) Planification
Le planning que nous établissons avant même de démarre r le projet est destiné à être présenté en réunion de lancement. Tout projet commence par une réunion de lancement à laquelle participe l’ensemble des acteurs concernés par le projet à quelque titre que ce soit. Nous devons identifier ABSOLUMENT TOUTES les tâches à partir de la date prévue de lancement du projet Jusqu’à sa bonne exécution. Notion de rétro-planning. Le planning guidera tous les acteurs du projet.
On commence par déterminer les étapes clés du projet (cahier des charges validé, conception – fonctionnelle, technique -, réalisation, vérification, validation, mise en production ou mise en œuvre) caractérisées par des critères d’acceptation pour passer d’une phase à l’autre. On affine ensuite le processus en précisant les tâches et en attribuant, pour chacune d'elle, le contenu technique à réaliser, les moyens mis en œuvre, le temps imparti, le responsable et les personnes devant être informées. La plus grande difficulté est d'être exhaustif : il ne faut oublier aucune tâche sous peine d’altérer la qualité finale du projet (conformité, satisfaction, efficacité)
Un réflexe assez naturel nous amène à planifier très facilement et dans le détail les aspects techniques Il ne faut pas oublier les temps de réflexion, les actions correctives et préventives, la communication projet, les reporting, les réclamations client, les échanges avec les parties prenantes, les revues de conception, de réalisation, la vérification, la validation, les temps de planification et de coordination. Bref, il faut essayer de prévoir l'imprévisible. Il reste à établir les relations de dépendance entre chacune de ces tâches, qui vous fourniront les contraintes d'enchaînement.
Estimer la durée de chacune des tâches Les contraintes à ce stade sont doubles :
1) Si vous sous-estimez les durées, vous générez du stress, votre coût de revient estimé sera inférieur à la réalité, ce qui aura des conséquences sur votre budget.
2) Si vous surestimez les durées, vous démotivez votre personnel et votre coût de revient estimé sera trop élevé. Ce qui peut avoir des conséquences fâcheuses sur le client, sur le chef de projet, sur l’entreprise.
Table des matières :
1°) Introduction, Histoire, Caractéristiques du management de projet
2°) Savoir manager des Hommes en mode projet – communication
3°) Intégrer la notion de planification avec sa fonction d'anticipation, sa fonction de gestion du temps et de maîtrise des délais.
4°) Budget et enjeux économiques
5°) Gestion des risques
6°) Le tableau de bord du chef de projet – ses outils
7°) Questions réponses
