Support de formation sur le management de la qualite et amelioration continue

Support de formation sur le management de la qualité et amélioration continue

CHAPITRE 1 : INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE ET MANAGEMENT DE LA QUALITE

1 DEFINITIONS

1.1 L’industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique est un secteur qui regroupe des activités de recherche, de développement, de fabrication et de commercialisation des médicaments pour la médecine humaine et animale. L’ensemble de ces activités se déroule sous un haut niveau d’assurance de la qualité et dans un cadre réglementaire très strict. Le haut niveau d’assurance de la qualité est régulièrement évalué par les autorités compétentes qui sont en charge de vérifier la sûreté, l’efficacité et la qualité des produits de santé fabriqués. Pour cela, elles s’appuient sur des référentiels et des textes de loi. En France, les activités pharmaceutiques sont encadrées par le Code de la Santé Publique (CSP) qui précise que la fabrication des médicaments et des substances actives utilisées comme matières premières doit être réalisée en conformité avec les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF) (5) (6).

L’article L.5111-1 du CSP définit ainsi le médicament : « toute substance ou composition présentée comme possédant des propriétés curatives ou préventives à l’égard des maladies humaines ou animales, ainsi que toute substance ou composition pouvant être utilisée chez l’homme ou chez l’animal ou pouvant leur être administrée, en vue d’établir un diagnostic médical ou de restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions physiologiques en exerçant une action pharmacologique, immunologique ou métabolique » (5).

L’article L5124-3 du CSP impose que la fabrication des médicaments soit réalisée au sein d’un établissement pharmaceutique. Chaque laboratoire doit effectuer une demande d’ouverture d’établissement auprès de l’Agence Nationale de Sécurité du Médicament et des produits de santé (ANSM). Cette dernière traite la demande d’ouverture et réalise une première inspection de l’établissement. L’inspection est conduite afin de déterminer le respect des dispositions législatives, réglementaires et sécuritaires. Ces dispositions seront régulièrement évaluées durant toute la durée de vie de l’établissement pharmaceutique afin d’assurer leur application et leur respect (7).

De plus, pour fabriquer et commercialiser un médicament, les laboratoires pharmaceutiques doivent posséder une autorisation de mise sur le marché (AMM). Elle garantit que le médicament a été évalué par les autorités compétentes afin d’assurer sa sécurité, sa qualité et son efficacité.

D’autres référentiels dits « non obligatoires » peuvent être appliqués au sein des industries pharmaceutiques :

- Les normes ICH (International Conference on Harmonisation) sont vivement recommandées. Les normes ICH sont divisées en 4 domaines (Qualité, Sécurité, Efficacité et Multidisciplinaire) chacun détaillé en lignes directrices. Bien que non obligatoires, ces normes permettent d’anticiper la règlementation de demain. En effet, dans un futur plus ou moins proche, les normes ICH seront sûrement le référentiel à appliquer. En France, le ministère des affaires sociales et de la santé a d’ores et déjà débuté la transition en intégrant l’ICH Q9 : Gestion du risque Qualité et l’ICH Q10 : système qualité pharmaceutique à sa version 2014 des BPF (6).

- Les normes ISO (International Organization for Standardization) sont une série de standards internationaux à adhésion volontaire. La norme ISO 9001 est couramment appliquée au sein des industries pharmaceutiques. Cette norme sert de méthode à la mise en place d’un système de management de la qualité (SMQ).

1.2 Le management de la qualité

Le management de la qualité ou système de management de la qualité (SMQ), est la mise en œuvre des objectifs et de la politique qualité, nécessaire à la maîtrise et à l’amélioration des processus de l’entreprise. Ce travail sur les divers processus génère l’amélioration des résultats et des performances.

L’objectif du SMQ est de fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences règlementaires tout en assurant une traçabilité complète de la matière première jusqu’au produit fini commercialisé. La norme ISO 9000 : 2005 définit un système de management de la qualité comme un "système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité". Cette norme s’appuie sur 8 principes pour mettre en place un SMQ au sein d’une entreprise (1).

2 LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

2.1 Principe 1 : l’orientation client

La satisfaction des clients est la base de tout SMQ. L'écoute et la compréhension des besoins, présents et futurs des clients, sont indispensables pour satisfaire leurs exigences et aller au-devant de leurs attentes. L'orientation client, se traduit par la mise en place de processus de communication avec eux, l’analyse prospective de leurs besoins, l’évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs réclamations (1) (8). L’industrie pharmaceutique doit s’orienter vers différents types de clients : ceux dits commerciaux, correspondant aux marchés nationaux et internationaux et les clients dits réglementaires, correspondant aux instances légales des activités pharmaceutiques. Les attentes et les satisfactions seront bien différentes entre ces deux types de clients, tout comme les avantages pour l’entreprise. D’un point de vue commercial, les avantages de l’écoute, de la souplesse et de la rapidité d’approvisionnement face aux opportunités sont une augmentation du chiffre d’affaire, des bénéfices et des parts de marché. Une fidélisation des clients et la stabilité des échanges sont également recherchées en se mettant à l’écoute du client. D’un point de vue réglementaire, les avantages sont une amélioration de la qualité et de la sécurité des produits de santé. L’objectif est aussi d’obtenir la confiance des autorités de santé.

2.2 Principe 2 : le leadership

Dans tout système de management de la qualité, les dirigeants établissent la finalité et les orientations stratégiques. Il faut définir des objectifs réalisables et établir une vision claire. Les dirigeants créent et maintiennent un environnement interne de confiance dans lequel les collaborateurs peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs. Au cours de leurs réalisations, le personnel doit être soutenu et encouragé par la hiérarchie et les contributions des individus doivent être reconnues (1) (9).

2.3 Principe 3 : l’implication du personnel

Le personnel est le cœur d'une entreprise et donc l'un des maillons principaux du système de management de la qualité. L’implication des collaborateurs et la mobilisation de leurs aptitudes sont indispensables à la progression d'une entreprise. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle, son importance, et sa contribution au sein de l’établissement de santé (1) (9). Chaque opération a une influence sur la qualité des médicaments qui seront délivrés au patient. La responsabilisation du personnel facilitera l’auto-résolution des problèmes, incitera à la prise d’initiative, tout en privilégiant la qualité des produits de santé. De plus, l’implication du personnel est favorable à l’identification des obstacles grâce à leur présence sur le terrain et à leur expérience. La levée de ces freins permet une amélioration de la performance et stimule les employés à accroître leurs compétences et leurs connaissances (8). L’ensemble du personnel devient acteur de l’amélioration continue.

2.4 Principe 4 : l’approche processus

La mise en place d’un système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci consiste à identifier les processus de l'entreprise, leurs interactions et les critères de surveillance. Grâce à cette approche, il sera possible de piloter chaque processus, d'analyser ses performances, de faire des propositions d'amélioration puis de les mettre en œuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise (1) (9). Comme le montre la figure 1, un laboratoire pharmaceutique est composé de nombreux processus en raison de la diversité des services qui le compose. L’approche processus permet d’identifier, de maîtriser et d’améliorer les processus interdépendants.

2.5 Principe 5 : le management par approche système

L’approche système permet de structurer l’ensemble des processus. Cette structuration des processus interdépendants permet d’améliorer la capacité de l’entreprise à tendre vers ses objectifs stratégiques. Ce principe permet de clarifier le mode de fonctionnement de l’industrie, d’identifier les activités doublons et les zones d'ombres. La mise en place de ce principe permet de connaître rapidement les processus défaillants sur lesquels il faudra s’améliorer mais aussi les processus clés sur lesquels les efforts doivent être maintenus (1) (9).

2.6 Principe 6 : l’amélioration continue

L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à augmenter la performance globale de l’entreprise et la satisfaction des clients. L’amélioration continue comprend principalement les éléments suivants :

− l’établissement des objectifs pour orienter l’amélioration continue,

− la recherche et la mise en œuvre des actions d'amélioration,

− la mesure et l’évaluation des résultats à l’aide d’indicateurs,

− l’analyse des résultats pour identifier les pistes d'amélioration,

− la formalisation des changements.

Les retours d'information des clients, les audits et la revue du système de management de la qualité sont utilisés pour identifier des opportunités d'amélioration. Cette dynamique de recherche d'amélioration et de performance doit être continue. Elle confère une certaine souplesse à l’entreprise et une rapidité d’action face aux opportunités. L'amélioration continue doit être un objectif permanent de l'entreprise (1) (11).

2.7 Principe 7 : l’approche factuelle pour la prise de décision

Une prise de décision efficace s’appuie nécessairement sur des données et des informations fiables. Ces informations doivent donc être disponibles sous une forme permettant leur analyse et leur compréhension. Cette approche permet de démontrer l’efficacité des décisions actuelles et antérieures par référence à des données factuelles enregistrées (1). L’approche factuelle est un outil indispensable pour la prise de décision du pharmacien libérateur. La libération d’un lot de médicament doit s’appuyer sur une analyse factuelle des éléments du dossier de lot. Cette approche permet au pharmacien de conforter sa décision, celle-ci ayant un impact économique fort ainsi qu’un impact sanitaire primordial.

2.8 Principe 8 : les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

 L’entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques permettront d'augmenter leurs capacités à créer de la valeur. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts de chaque partenaire, de définir clairement leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances (1) (8). Ces éléments permettent aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins des parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires, etc.). L’importance des relations avec les fournisseurs est issue de pratiques reconnues et de l'expérience d'un grand nombre d'organismes de renommée internationale. On peut citer pour exemple l’entreprise Toyota qui fut une des premières à comprendre les enjeux de relations mutuellement bénéfiques avec ses fournisseurs. Toyota a mis en place très tôt des stratégies d’associations avec ses fournisseurs afin d’innover, d’augmenter les capacités, de créer de la valeur et de baisser les prix. Pour maintenir cette relation de confiance, Toyota a toujours soutenu ses fournisseurs même dans les périodes de crise, allant jusqu’à leur accorder des prêts ou investir dans leur capital. C’est en partie, grâce à l’ensemble de ces actions que Toyota est une entreprise très compétitive, leader mondial du marché de l’automobile en 2014 (12) (13).

Dans le secteur pharmaceutique, un des enjeux de ces relations mutuellement bénéfiques est d’établir conjointement des spécifications strictes pour des matières premières et de fidéliser les échanges. L’objectif est d’obtenir des matières premières de qualité constante pour les quantités souhaitées, sans qu’il y ait de rupture d’approvisionnement.

3 MANAGEMENT DE LA QUALITE ET REFERENTIELS PHARMACEUTIQUES

3.1 Management de la qualité selon les BPF

Le pharmacien responsable de l’établissement pharmaceutique doit s’assurer que les médicaments sont fabriqués en conformité avec les BPF et les exigences du dossier d’AMM déposé. Son objectif est de s’assurer que la sécurité, l’efficacité et la qualité des médicaments mis sur le marché sont respectées. L’atteinte de cet objectif passe par la mise en place d’un système qualité pharmaceutique correctement conçu et intégrant les bonnes pratiques de fabrication et la gestion du risque qualité. Ce système qualité doit bénéficier d’une documentation complète, à jour, et son efficacité doit faire l’objet d’une surveillance régulière. Chaque poste du système qualité pharmaceutique doit être doté en personnel compétent, qualifié et en nombre suffisant. Les locaux, matériels et installations doivent également être suffisants et adéquats à l’activité.

La gestion de la qualité est un concept large, qui couvre tout ce qui peut influencer la qualité du produit. Elle représente l’ensemble des mesures prises pour garantir la qualité requise, pour un usage adapté des médicaments. La gestion de la qualité intègre donc les bonnes pratiques de fabrication. Les concepts fondamentaux de la gestion de la qualité, des bonnes pratiques de fabrication et de la gestion du risque qualité sont étroitement liés et sont décrits cidessous :

• les médicaments sont conçus et développés en tenant compte des exigences des BPF,

• les opérations de production et de contrôle sont clairement décrites

• la connaissance du produit et du procédé est maitrisée pendant toutes les étapes du cycle de vie,

• des dispositions sont prises pour que la fabrication, l’approvisionnement, le stockage et l’utilisation des matières premières ainsi que ceux des articles de conditionnement soient conformes aux spécifications,

• la mise en place de processus permet d’assurer la gestion des activités externalisées,

• des systèmes efficaces de surveillance et de contrôle de la performance des procédés et de la qualité du produit doivent être mis en place. Les résultats de cette surveillance sont pris en considération pour la libération des lots, à travers l’investigation des déviations, et en vue de mettre en place des actions préventives pour éviter des déviations futures,

• des contrôles sur les validations, les produits intermédiaires, en cours de fabrication, et sur les produits finis doivent être réalisés,

• l’amélioration continue facilite la mise en place d’améliorations de la qualité du procédé et du produit,

• après la mise en œuvre de changement, une évaluation est entreprise pour confirmer que les objectifs de qualité ont été atteints et qu’il n’y a pas eu d’impact négatif sur la qualité du produit,

• les médicaments ne sont ni vendus ni distribués tant qu’une personne qualifiée n’a pas certifié que chaque lot de production a été produit et contrôlé conformément aux exigences de l’AMM et de toute autre réglementation portant sur la production, le contrôle et la libération des médicaments,

• des dispositions sont prises pour garantir que les médicaments sont stockés, distribués puis manipulés, de façon à en préserver la qualité pendant toute leur période de validité,

• il doit être mis en place un processus d’auto-inspection qui évalue l’efficacité et la mise en application du système qualité pharmaceutique,

3.2 Management de la qualité selon les normes ICH

Lors de la révision récente des BPF (version N°2014/1bis), une réelle tendance au rapprochement vers les normes ICH apparaît. Outre l’intégration d’ICH Q9 et Q10 en partie III, une évolution des pratiques et de la gestion globale de la qualité en direction des normes internationales est perceptible à la lecture du document (6). C’est un pas en avant supplémentaire dans l’harmonisation mondiale des pratiques pharmaceutiques préparant un potentiel remplacement des BPF. A travers les deux paragraphes suivants nous allons nous intéresser au management de la qualité à travers les normes ICH Q9 et Q10.

TABLE DES MATIERES

LISTE DES ENSEIGNANTS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 3

REMERCIEMENTS  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 7

TABLE DES MATIERES  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 9

TABLE DES ILLUSTRATIONS ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 12

LISTE DES TABLEAUX  ... ... ... ... ... ... ... ... ... .......... 13

LISTE DES ABREVIATIONS  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14

INTRODUCTION ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ 15

CHAPITRE 1 : INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE ET MANAGEMENT DE LA QUALITE  .......... 17

1 DEFINITIONS ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 18

1.1 L’industrie pharmaceutique ... ... ... ... ... ... ... ......... 18

1.2 Le management de la qualité  ... ... ... ... ... ... ... ...... 19

2 LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ... ... ... ... ........ 21

2.1 Principe 1 : l’orientation client ... ... ... ... ... ... ... ..... 21

2.2 Principe 2 : le leadership ... ... ... ... ... ... ... ... .... 22

2.3 Principe 3 : l’implication du personnel ... ... ... ... ... ... ... 22

2.4 Principe 4 : l’approche processus ... ... ... ... ... ... ........... 23

2.5 Principe 5 : le management par approche système ... ... ... ... ... 24

2.6 Principe 6 : l’amélioration continue ... ... ... ... ... ... ....... 24

2.7 Principe 7 : l’approche factuelle pour la prise de décision ... ... ... ... 25

2.8 Principe 8 : les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs  ......... 25

3 MANAGEMENT DE LA QUALITE ET REFERENTIELS PHARMACEUTIQUES  ... ... .... 27

3.1 Management de la qualité selon les BPF ... ... ... ... ... ......... 27

3.2 Management de la qualité selon les normes ICH  ... ... ... ... ...... 29

3.2.1 La norme ICH Q9  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ............ 29

3.2.2 La norme ICH Q10  ... ... ... ... ... ... ... ... ... .......... 31

4 FOCALISATION SUR L’AMELIORATION CONTINUE  ... ... ... ... .......... 34

4.1 Définition  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 34

4.2 Concept et objectifs ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 34

4.3 Le modèle de la roue de Deming/PDCA  ... ... ... ... ... ........... 35

4.3.1 Planifier : « plan » ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 36

4.3.2 Faire : « do » ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ......... 37

4.3.3 Contrôler : « check »  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... 37

4.3.4 Agir/RéLagir : « act » ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 38

4.4 Les outils qualité  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... 38

4.5 Différentes applications du cycle PDCA dans l’industrie pharmaceutique ......... 40

CHAPITRE 2 : LA METHODE PDCA, APPLICATION A L’AMELIORATION DE LA ROBUSTESSE DES

NETTOYAGES MANUELS  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 42

1 LE PROJET : CONTEXTE ET OBJECTIFS  ... ... ... ... ... ... ..... 43

2 LA METHODE PDCA APPLIQUEE AU PROJET AU SEIN DE L’UNITE DE CONDITIONNEMENT ........ 44

2.1 Planifier : « plan » ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 45

2.1.1 Rassembler l’équipe  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 45

2.1.2 Identifier le problème  ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 45

2.1.3 Analyser les causes racines (Ishikawa)  ... ... ... ... ... ... ......... 47

2.1.4 Définir les objectifs et le plan d’action ... ... ... ... ... ... ......... 47

2.2 Faire : « do », mettre en œuvre le plan d’action ... ... ... ... ........ 49

2.2.1 Standardiser  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ......... 49

2.2.1.1 Structure d’un mode opératoire de nettoyage ... ... ... ... ......... 50

2.2.1.2 Structure d’une annexe de nettoyage  ... ... ... ... ... ............ 55

2.2.1.3 Hiérarchie des documents ... ... ... ... ... ... ... .......... 56

2.2.2 Rédaction et approbation des documents ... ... ... ... ... ... ... 59

2.2.2.1 Les référentiels à respecter  ... ... ... ... ... ... ... ........ 59

2.2.2.2 Analyse des pratiques terrain  ... ... ... ... ... ... ... ..... 59

2.2.2.3 La rédaction  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ............ 60

2.2.2.4 Les relectures ... ... ... ... ... ... ... ... ... .......... 62

2.2.2.5 L’intégration des documents ... ... ... ... ... ... ... ...... 62

2.2.3 La formation du personnel ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 63

2.2.3.1 Préparer la formation : « plan » ... ... ... ... ... ... ............ 63

2.2.3.2 Réaliser la formation : « do » ... ... ... ... ... ... ... ...... 64

2.2.3.3 Evaluer la formation : « check » ... ... ... ... ... ... ............ 65

2.2.3.4 Combler les écarts : « act » ... ... ... ... ... ... ... ......... 65

2.2.4 Gestion des consommables ... ... ... ... ... ... ... ... ...... 66

2.3 Contrôler : « check »  ... ... ... ... ... ... ... ... .......... 67

2.3.1 Définition des indicateurs  ... ... ... ... ... ... ... ... ........ 67

2.3.2 Mesurer les résultats et comparer à la situation de base  ... ... ... .......... 67

2.3.3 Identifier les écarts liés à la non atteinte des objectifs et supprimer les causes de  réapparition  .... 68

2.4 Agir/RéYagir : « act »  ... ... ... ... ... ... ... ... ......... 69

2.4.1 Analyser les causes de non performance ... ... ... ... ... ... ..... 69

2.4.2 Surveiller d’éventuelles dérives  ... ... ... ... ... ... ... ......... 69

2.4.3 Pérenniser les changements  ... ... ... ... ... ... ... ... .... 70

2.4.4 Cibler les nouvelles actions .. ... ... ... ... ... ... ... ... .... 71

CONCLUSION ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ............ 72

BIBLIOGRAPHIE  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ 73

LISTE DES ANNEXES  ... ... ... ... ... ... ... ... ... ............ 77