Formation sur le management de la qualite et la certification ISO 9001
Formation sur le management de la qualité et la certification ISO 9001
Introduction
Depuis les premiers modèles stratégiques de la Business School de Harvard et du Boston Consulting Group, jusqu’au modèle de Porter puis celui du Strategic Planning Institute de Boston (projet PIMS1 ), la qualité intrinsèque des produits/services et la qualité perçue par les clients ont été amenées à jouer un rôle grandissant dans l’avantage compétitif des entreprises. Les relations établies dans les années 1970 par le Boston Consulting Group entre l’effet d’expérience, la position en terme de coûts, la part de marché et la rentabilité présentaient l’attractivité du marché comme la composante principale de la capacité stratégique de l’entreprise et ne laissaient aucune place à la qualité. Au travers du modèle de Porter, les forces de l’entreprise deviennent la composante principale et la qualité des produits prend sa place au sein des stratégies compétitives (BELOHAV, 1993).
Selon la définition internationale normalisée, la qualité d’un produit ou service correspond à l’ensemble de ses caractéristiques intrinsèques qui lui confèrent une aptitude à satisfaire des besoins ou des attentes formulés, habituellement implicites, ou imposés (AFNOR, 2001 : p.22). Si l’on se réfère à cette définition, on perçoit combien cet élément a été déterminant, depuis les débuts de l’industrialisation au XVIIème siècle, dans la réussite de l’offre de l’entreprise, et combien il l’est encore plus de nos jours compte tenu de la concurrence mondiale qui touche tous les secteurs d’activités. Cependant, au-delà de sa définition normalisée2 , la qualité d’un produit ou service ne va pas de soi. Elle peut être considérée comme une construction sociale, un accord à un moment donné sur des critères dominants, un compromis entre les exigences diverses et parfois contradictoires des acteurs qu’elle implique (MISPELBLOM, 1995 ; LAURENS, 1997). Dans le champ des services, la définition de la qualité est encore plus incertaine du fait, notamment, de l’immatérialité du bien et de son caractère coproduit lors du processus de servuction (EIGLIER et LANGEARD, 1987). D’ailleurs, lorsque déjà au IVème siècle avant J.C., Aristote distinguait ce qu’il appelait les qualités premières des choses des qualités secondes (KUNZMAN et alii, 1993), il posait déjà les fondements d’une opposition d’ordre théorique très présente au sein de la littérature scientifique du XXème siècle relative au concept de qualité dans l’entreprise : l’opposition entre qualité objective et qualité subjective3 .
Dès l’avènement de l’écriture, le souci de la maîtrise des caractéristiques techniques des produits se traduit par la rédaction de règles préétablies, conférant ainsi aux pratiques qualité et aux pratiques de normalisation des origines communes. Au-delà de cette origine temporelle conjointe, qualité et normalisation s’associent, dès le milieu du XVIIème siècle, au travers d’un même objectif final, celui de l’augmentation du volume des échanges commerciaux. Par ailleurs, au travers de son pouvoir structurant (PENAN, 1995), de ses propriétés pérennisantes et de sa capacité à susciter une dynamique d’adoption (REYNAUD, 1988), la normalisation apparaît comme un véritable levier de la qualité (PENAN, 2000 : p.4).
Au cours du XXème siècle, par glissement métonymique, la qualité vient désigner les moyens mis en œuvre pour obtenir une bonne qualité des produits et services ; et la force du lien entre qualité et normalisation se voit confirmée : ayant chacune tout d’abord concerné les produits, elles étendent leur champ d’intérêts et d’applications aux processus industriels puis organisationnels, pour s’ancrer de nos jours au cœur même de la gestion de l’entreprise. On parle ainsi aujourd’hui de “démarches qualité”, même s’il n’existe pas de définition précise et encore moins de définition normalisée de ce qu’est une “démarche qualité”. Cette notion a trop de variantes différentes et surtout trop de niveaux de gradation différents pour être réduite à une seule définition. Pourtant, depuis une quinzaine d’années, un véritable marché des référentiels relatifs aux démarches qualité a vu le jour. La publication de la première édition des normes ISO 9000 en 1987 a constitué à ce titre un tournant décisif : pour la première fois, et sur un plan international, le champ de la normalisation et celui de la qualité se sont irrémédiablement inscrits au sein de celui du management des organisations. L’aptitude à satisfaire des besoins ou des attentes est venue s’appliquer non plus seulement aux produits fabriqués et aux services rendus, mais aussi aux organisations sociales à l’origine de ces produits et services.
Basée sur le concept et les pratiques de l’assurance de la qualité, cette première édition des normes de la série ISO 9000 vise avant tout l’harmonisation des relations bilatérales entre clients et fournisseurs. Elle est alors constituée de cinq principales normes.
L’ISO 9000 définit des lignes directrices pour la sélection et l’utilisation de ces normes par l’entreprise. Les ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 constituent des modèles pour l’assurance de la qualité qui s’appliquent selon la nature des activités de l’organisation : l’ISO 9003 concerne les entreprises ayant exclusivement des activités de contrôle et d’essais finals ; l’ISO 9002 celles ayant des activités de production, installation et/ou de prestations associées ; et l’ISO 9001, qui inclut les dispositions des deux autres, s’adresse aux organisations qui disposent (au minimum) d’activités de conception et développement. Quant à l’ISO 9004, elle définit des lignes directrices pour le management de la qualité et plus particulièrement pour l’amélioration de la qualité.
Les normes de la série ISO 9000 disposent des caractéristiques fondamentales communes à toutes les normes. Ces caractéristiques sont reconnues de manière consensuelle tout aussi bien au sein des travaux en sciences de gestion, qu’en économie ou en sciences de l’information et de la communication. En tant que documents écrits accessibles à tous, elles ont une dimension et une vocation informationnelles : il s’agit d’accroître les informations codifiées et transférables. Contrairement aux dispositions d’ordre réglementaire, leur respect n’est pas obligatoire au sens législatif, mais volontaire : elles ne constituent que des recommandations auxquelles sont “libres” d’adhérer ou non les fournisseurs et clients. Par ailleurs, elles peuvent être assimilées à des conventions, c'est-à-dire à « des structures de coordination des comportements offrant une procédure de résolution récurrente de problèmes » (GOMEZ, 1994). Elles créent ainsi une rationalité procédurale face à l’incertitude critique à laquelle sont confrontés les acteurs. Elles peuvent aussi s’apparenter à des dispositifs cognitifs collectifs, c’est à dire à des processus d’adhésion ex post à des règlescontraintes, dus à une régularité des comportements et à un système d’anticipations mutuelles (FAVEREAU, 1989). De plus, fondées sur les acquis conjugués de la science et de l’expérience, elles constituent un facteur critique de maîtrise du processus d’innovation industrielle (MIGNOT et PENAN, 1995). En effet, les interactions bilatérales entre normalisation et innovation sont incessantes, alternatives et évolutives, chacune pouvant en fonction du moment et du contexte s’appuyer sur l’autre.
Au-delà de ces caractéristiques inhérentes à toute norme, les normes de la série ISO 9000 ont certaines spécificités. Contrairement à des normes de produits ou à des normes de services, elles sont génériques, c'est-à-dire élaborées dans l’optique de pouvoir s’appliquer à toute organisation quels que soient les produits et services fournis et indépendamment du secteur d’activités (TAMM HALLSTRÖM, 1996). Ce caractère générique conduit le texte normatif à laisser aux organisations une marge de manœuvre dans sa mise en application beaucoup plus importante que pour d’autres types de normes, comme par exemple celles relatives aux méthodes d’analyse, d’essai et d’échantillonnage.
Parmi les cinq principales normes de la série ISO 9000 publiées en 1987, trois d’entre elles avaient comme particularité de pouvoir faire l’objet d’une certification par tierce partie : les ISO 9001, 2 et 3, modèles pour l’assurance de la qualité. Au travers d’un audit de certification réalisé par un organisme accrédité, l’organisation peut ainsi attester qu’elle a mis en œuvre un ensemble de dispositions préétablies et systématiques pour donner la confiance (à ses clients) en ce que ses produits et services satisferont les exigences relatives à la qualité : c’est le principe d’assurance de la qualité. Dans le cas de l’ISO 9001 (la plus large des trois), ces dispositions, qui doivent être documentées, concernent tout autant la maîtrise de la conception, des achats, des processus de fabrication, le contrôle des produits, que les responsabilités de la direction, la revue des contrats commerciaux ou la formation du personnel. En ce sens, et pour autant que le système qualité mis en place recouvre réellement toute l’organisation, la norme ISO 9001 contient un véritable postulat de mobilisation (IGALENS et PENAN, 1994).
En quinze ans, l’utilisation de la norme ISO 9001 dans un cadre contractuel clientfournisseur a fait l’objet d’une progression fulgurante. De nos jours, elle est à la fois la norme de qualité4 et la norme d’organisation5 la plus utilisée à travers le monde. A fin décembre 2001, plus de 510 000 organisations réparties au sein de 161 pays étaient certifiées6 . Entre décembre 2000 et décembre 2001, l’augmentation annuelle du nombre de certificats délivrés a été la plus importante jamais observée : +25% au plan mondial. En France, l’augmentation a été comparable (+22%), le nombre d’organisations certifiées atteignant 21 000 (ISO, 2002).
Les études menées sur les motivations des entreprises à se faire certifier ont toutes été conduites à des niveaux nationaux (LEE et PALMER, 1999 ; BEATTIE et SOHAL, 1999 ; ISMAIL et HASHMI, 1999). Les résultats de ces recherches révèlent que la très grande majorité des entreprises perçoivent essentiellement la certification comme un signal crédible d’une mise en œuvre effective de pratiques de management de la qualité (ANDERSON et alii, 1999). Les trois motivations principales citées sont la pression directe des clients, celle indirecte de la concurrence et le souhait de conquérir de nouveaux marchés. Or, déjà en 1995, une enquête réalisée en France soulignait un écart inquiétant entre les motivations initiales de certification et les améliorations constatées a posteriori par les entreprises. Si répondre aux exigences des clients et améliorer la qualité des produits et services constituaient les deux principales motivations de certification, les relations avec le client, la baisse des plaintes clients et la qualité des produits constituaient les trois domaines où les améliorations avaient été le moins constatées (MINISTERE DE L’INDUSTRIE, 1996)7 . Cet écart apparaissait d’autant plus problématique dans la mesure où 83% des entreprises industrielles interviewées et 65% des entreprises de services présentaient l’amélioration de la qualité des produits et/ou services comme leur priorité8 .
Pour des raisons de stratégie commerciale ou de performance organisationnelle, cette situation paradoxale conduit aujourd’hui de nombreuses entreprises certifiées à souhaiter développer leurs pratiques de management par la qualité au-delà des seules exigences de la norme ISO 9001. Le nombre toujours croissant d’organisations certifiées limite immanquablement dans le temps la valeur ajoutée d’une certification aux yeux des clients de l’entreprise, tout particulièrement lorsqu’elle ne s’accompagne pas d’une amélioration de la qualité des produits et services. En complément de leur certification, plusieurs entreprises se tournent vers les autres référentiels de management de la qualité en vigueur à travers le monde, les référentiels des “prix qualité” : prix Deming (créé dès 1951), trophée Malcom Baldrige (1987), et plus particulièrement en France, prix européen de la qualité (1988) et prix français de la qualité (1992). Certaines font appel à des cabinets de consultants qui, depuis plusieurs années déjà, proposent des prestations spécifiques servant de “passerelles” entre la certification et “l’excellence”. Les référentiels des “prix qualité” s’inspirent des principes du management par la qualité totale (TQM), tels qu’ils ont été progressivement construits à partir des travaux de précurseurs9 , sur la base de recherches théoriques complémentaires ainsi qu’au travers de leur mise en œuvre opérationnelle, tout d’abord au Japon puis dans l’ensemble des pays industrialisés.
Le TQM a pour finalité la satisfaction de l’ensemble des parties intéressées de l’entreprise (stakeholders) : clients, actionnaires, salariés, fournisseurs et collectivités. Il repose sur des principes fondateurs, parfois présentés en tant que concepts au sein de la littérature lorsque que leur définition et leurs relations sont éclairées à la lumière des apports en sciences de gestion. Quatre principaux principes peuvent être identifiés, auxquels sont associés des pratiques et techniques :
- Le leadership visionnaire. Il est défini comme « l’aptitude des managers à établir, pratiquer et conduire une vision à long terme pour l’organisation, induite par les exigences changeantes du client, en opposition à leur rôle interne de contrôle managérial ». Le concept dispose d’une double dimension, communicationnelle et organisationnelle : « cela s’illustre par une clarté de la vision, une orientation à longue portée, un style de direction entraîneur, un changement participatif, une responsabilisation des salariés, une planification et une mise en œuvre du changement organisationnel » (ANDERSON et alii, 1994).
- La focalisation client. La fourniture aux clients de produits et services qui satisfont leurs besoins est primordiale. Il s’agit par ailleurs d’aller au devant de leurs attentes et d’anticiper leurs besoins futurs. Ceci nécessite une focalisation sur le client de l’ensemble de l’organisation (DEAN et BOWEN, 1994).
- L’amélioration continue. La satisfaction permanente des clients ne peut être obtenue que par une amélioration sans relâche des processus concourant à la réalisation des produits et services. D’un point vue plus global, l’amélioration des performances organisationnelles doit être un objectif permanent de l’entreprise (ANDERSON et alii, 1994 ; DEAN et BOWEN, 1994).
- Le travail en équipe. Le meilleur moyen pour mettre en œuvre la focalisation client et l’amélioration continue est de développer la coopération et l’apprentissage au sein de l'organisation tout entière, ainsi qu’avec les clients et fournisseurs (DEAN et BOWEN, 1994). C’est le leadership visionnaire qui permet la création d’une organisation coopérative et qualifiante, ce qui facilite la mise en place de pratiques de gestion des processus et donc la mise en œuvre de l’amélioration continue (ANDERSON et alii, 1994).
Or, lorsque le 15 décembre 2000, une nouvelle édition des normes ISO 9000 est publiée, les orientations client, managériale et processus sont fortement renforcées par rapport aux éditions antérieures, et le principe d’amélioration continue est explicitement introduit. Ainsi, le souhait qu’avaient certaines entreprises certifiées de s’engager dans le TQM se transforme en une obligation contractuelle, pour toutes les entreprises certifiées, à mettre en œuvre plusieurs de ses principes. L’édition 2000 ne se présente plus alors comme un référentiel de l’assurance de la qualité10 dédié aux seuls qualiticiens, mais comme un véritable référentiel du management de la qualité dédié aux décideurs et gestionnaires. Le passage d’une certification ISO 9001 à un management par la qualité totale ne constitue donc plus seulement un enjeu pour quelques entreprises mais vient concerner l’ensemble des organisations certifiées, ainsi que celles qui souhaitent s’engager dans une démarche de certification à plus ou moins long terme. Cette situation soulève alors un questionnement très actuel : une certification ISO 9001 prédispose-t-elle l’organisation à une mise en œuvre des principes et pratiques du TQM, et sous quelles conditions ? Cette interrogation constitue la question de départ de notre travail.
SOMMAIRE
INTRODUCTION …………………………….………………………………………...…... p.1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ….. p.13
Chapitre I. La place de la qualité dans la gestion de l’entreprise ………..… p.14
Section 1. Du contrôle au management de la qualité …………………………….…….... p.15
1. Origines historiques de la notion de qualité …………………………………………..… p.15
2. L’inspection de la qualité ………………………………………………...…………..…… p.20
3. Le contrôle de la qualité ………………………………………………….……………..… p.22
4. L’assurance de la qualité …………………………………………….……….………....… p.27
5. La qualité totale …………………………………………………………………..….…..… p.33
6. Conclusion de la section 1 du chapitre I ……………………………….…………...…… p.44
Section 2. Qualité et stratégie de l’entreprise ……………………………………......…… p.46
1. La place de la qualité au sein des grands courants de la stratégie organisationnelle ... p.47
2. Les composantes compétitives de la qualité …………………….………….…………… p.54
3. Motivations des dirigeants à l’égard de la qualité …………………………...…….…… p.58
4. Conclusion de la section 2 du chapitre I ……………………………….……….…..…… p.61
Chapitre II. Les référentiels qualité …………………………………………………. p.63
Section 1. La série des normes ISO 9000 ………………………...…………...……....…… p.64
1. La normalisation relative à la qualité ……………………………………….…..……..… p.65
2. Contenu et pratiques associées des normes ISO 9000, ISO 9001 et ISO 9004 -
Comparatif entre les éditions 1994 et 2000 ……………………………….………..…… p.90
3. Conclusion de la section 1 du chapitre II …………………………….……….…….....… p.104
Section 2. Le Total Quality Management (TQM) …………………………….………..… p.105
1. Choix d’un cadre d’analyse …………………………….……….………………..….…… p.106
2. Le paradigme fonctionnaliste du TQM ……………………………………………..…… p.111
3. Le paradigme humaniste radical du TQM ……………………………………..……...… p.114
4. Les prix qualité inspirés du TQM ……………………………………………..….…….… p.117
5. Conclusion de la section 2 du chapitre II …………………………….………....……..… p.128
Section 3. Problématique ………………………...………………..…………………….…… p.130
1. L’entreprise confrontée à des dilemmes ………………………………………...……..… p.130
2. La question du continuum entre certification et TQM ……………………..……...…… p.140
3. Hypothèses centrales et choix méthodologiques …………………………….………..… p.147
DEUXIEME PARTIE : ETUDES EMPIRIQUES ……………………………..….. p.151
Chapitre I. Etude de cas au sein d’une entreprise certifiée ………………….. p.152
Section 1. Justifications théoriques et conditions opérationnelles de l’étude de cas .. p.154
1. Atouts théoriques de l’étude de cas ………………………………………….………..…. p.154
2. Limites théoriques et difficultés pratiques de l’étude de cas ………………………..…. p.156
3. Champ d’observation …………………………….……………………………………..…. p.160
4. Stratégie d’accès au réel …………………….………………………………...………..…. p.162
5. Accès au terrain …………………………………………………………...……….………. p.167
6. Protocole de recherche ……………...…………………..………………………...………. p.171
Section 2. Etude longitudinale de l’entreprise ICS …..……………………………..…… p.176
1. Techniques d’observation mises en oeuvre …...……………………………………...…. p.176
2. Résultats …...………………………………………………………..……………..……..…. p.187
Section 3. Réalisation d’entretiens ………………………………………………..………… p.210
1. Entretiens semi-directifs centrés avec la direction …...………..…………….……....…. p.210
2. Entretiens directifs avec un échantillon des salariés ……………..……………..........…. p.222
Section 4. Modèle explicatif du passage d’une certification au TQM ……………....… p.227
1. Vérification des hypothèses centrales dans le cas de ICS ……………………….…..…. p.227
2. Identification d’hypothèses complémentaires ………………….………………….....…. p.231
Chapitre II. Etude hypothético-déductive …………………………………………. p.233
Section 1. Opérationnalisation ……………………………..……….……...………...…...… p.234
1. Conception du questionnaire ……………………………..………………….……..…...… p.234
2. Pré-tests …………………………………..………………………………..………….......… p.239
3. Collecte des données ……………………………..………………..………..…………...… p.241
4. Validation des variables …………………………………..…………………….……....… p.243
Section 2. Analyses quantitatives ………………………………………………….……...… p.253
1. Méthodes et critères ………………………………………..…………….........................… p.253
2. Résultats ……………………..……...…………………….………………..….……..…...… p.259
Chapitre III. Discussion des résultats ………………………………………..……... p.291
Section 1. Apports de la recherche …………………………………………………….....… p.292
1. Contribution à l’identification d’une conception TQM du dirigeant ………….........… p.292
2. Mise en perspective des apports …………………………………….………..………...… p.298
3. Les déterminants d’une transition réussie entre certification et TQM ………….......… p.300
Section 2. Limites …………………………………………………………….…………......… p.317
Section 3. Recommandations managériales ……………………………………….…...… p.320
CONCLUSION ………………………………………………….……….………...….…….. p.325
Bibliographie / Index des tableaux et figures / Liste des annexes / Table des matières / Résumé .. p.332
Annexes ………………………………………………...……………………….………...…….Tome II