Support de cours avance sur les mecanismes et pratiques de management de l’innovation
Support de cours avancé sur les mécanismes et pratiques de management de l’innovation
INTRODUCTION
Au cours des vingt dernières années, le monde des affaires a subi de profondes mutations successivement aux phénomènes de la mondialisation des échanges, du développement des nouvelles technologies, et de l’accroissement de l’incertitude dans l’environnement des entreprises. En conséquence, le monde des affaires s’est alors mué en véritable théâtre de complexité où l’hypercompétitivité croissante sévit férocement au quotidien entre les entreprises. Au sein des organisations, l’innovation s’est alors érigée une place centrale au fil des années. Considérée comme un véritable impératif de survie par la majorité des organisations dans tous les secteurs de l’économie, l’activité d’innovation a poussé un grand nombre d’entre elles à investir de plus en plus dans des activités intensives en connaissances. Au-delà de cet enjeu de pérennité, l’innovation est aujourd’hui reconnue par la majorité des dirigeants comme l’un des principaux leviers de croissance de l’entreprise. Toutefois, dans la pratique, les approches et les méthodes suggérées par la discipline émergente du management de l’innovation et de la créativité ne sont pas suffisamment maîtrisées par ces mêmes dirigeants.
Pendant des décennies, les firmes ont axé l’ensemble de leurs efforts d’innovation sur le modèle chandlerien, qui prônait la soumission de ce phénomène à la loi des économies d’échelle. Nous savons, de nos jours, que l’augmentation des ressources technologiques et financières allouées aux activités de R&D n’implique pas automatiquement une augmentation de la capacité de l’organisation à innover. Ainsi, les dirigeants ne doivent plus s’attendre à ce que l’innovation se produise dans leur organisation comme un « miracle qui tombe du ciel ».
Par ailleurs, le mythe schumpetérien semble clairement inexact. En effet, les sources d’innovation sont aujourd’hui de plus en plus diffuses et les idées créatrices à la base des innovations n’apparaissent plus seulement dans la tête des « entrepreneurs-innovateurs » ou dans les laboratoires de R&D. En outre, les avancées scientifiques ne représentent plus la source principale à partir de laquelle les entreprises vont pouvoir créer de nouveaux produits ou processus. En effet, la demande pour les biens a beaucoup évolué ces dernières années successivement à la hausse des exigences des consommateurs, qui attendent des nouveaux produits aux caractéristiques à la fois techniques, esthétiques, éthiques, écologiques et symboliques. Ainsi, l’effort d’innovation dans les organisations ne peut plus être défini simplement par les interactions entre science, technologie et industrie. Pour répondre aux évolutions complexes de la demande, le paradigme de l’économie créative propose de redéfinir l’innovation en y intégrant les interactions complexes qui peuvent se produire entre la science, les arts et la culture puis l’industrie. Le développement fulgurant des nouvelles technologies de l’information et de la communication offre également des possibilités extraordinaires d’ouverture de l’effort d’innovation à de nouveaux acteurs situés aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Ceux-ci peuvent désormais contribuer par leurs connaissances et leurs expertises au nouvel effort d’innovation. On se rend alors compte que les idées créatrices peuvent de plus en plus émerger aux quatre coins de l’organisation dans l’esprit de n’importe quel employé.
Ainsi, lorsqu’une idée créatrice émerge au sein d’une entreprise et dévoile un potentiel de développement intéressant, il est généralement pertinent d’exploiter ce potentiel en diffusant cette idée à un certain nombre d’acteurs en mesure d’enrichir l’idée créatrice avec des connaissances spécifiques, plutôt que de la soumettre au seul jugement subjectif de l’entrepreneur idéal ou de l’enfermer entre les quatre murs du laboratoire de R&D. Par la suite, ces contributeurs experts doteront l’idée d’un habillage marchand approprié. En l’absence de cette mise en circulation des idées sur des parcours mettant en relation une variété d’acteurs internes ou externes à l’organisation, ces idées créatrices peuvent mourir. Une innovation aura alors plus de chances de voir le jour quand une variété d’acteurs aux compétences et aux opinions complémentaires, sont connectés les uns aux autres pour porter collectivement une idée et la faire mûrir le long de sa trajectoire de développement.
Par conséquent, la force d’une entreprise innovante résulte de sa capacité à pressentir des liens de complémentarité entre des idées en provenance d’expertises variées afin d’offrir aux clients des nouveaux produits ou processus hybrides résultats de la fusion de plusieurs idées. Toutefois, les idées ne s’assemblent pas aussi simplement que les pièces d’un puzzle et la tâche peut donc s’avérer particulièrement ardue pour les organisations. Il est alors nécessaire de posséder un talent d’intégration pour parvenir à maitriser la fusion des idées créatrices entre elles. Nous formulons ainsi notre question de recherche initiale comme suit : Comment le management peut-il faciliter la progression d’une idée depuis son émergence jusqu’à son développement en nouveaux produits ou processus ?
Pour traiter cette problématique, nous plongerons dans la vaste nébuleuse des quelques auteurs qui ont apporté une contribution à la thématique de la gestion des idées. Pour ce faire, nous nous appuierons en particulier sur les travaux des professeurs Simon et Cohendet qui nous permettrons d’élaborer un cadre analytique novateur pour explorer cette problématique. De février à avril 2012, nous avons eu l’opportunité de conduire notre recherche chez Ubisoft, un des studios de développement de jeux vidéo les plus innovants au monde. Au sein de cette organisation, notre investigation a porté sur l’étude du processus de gestion des idées à l’origine des projets innovants de jeux vidéo en interrogeant 5 acteurs situés à différents niveaux hiérarchiques. Cette étude nous a permis d’observer le phénomène de l’évolution des idées à différents niveaux de granularité. Nous avons judicieusement fait le choix d’une approche méthodologique qualitative qui s’inscrit au sein d’une démarche relativement exploratoire.
Notre projet de recherche doit permettre, en priorité, d’explorer plus en profondeur le phénomène de l’évolution des idées créatrices. À partir de cette exploration, l’objectif de cette recherche reposera sur l’élaboration de pratiques et de mécanismes de gestion en mesure d’apporter des éléments de structure au support du processus créatif, très souvent décrit comme flou et informel. Nous ambitionnons ainsi d’apporter une contribution inédite à la thématique de la gestion d’idées qui demeure assez mal étudiée au sein des écrits de recherche.
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE................................IV
TABLE DES MATIERES...............................V
LISTE DES TABLEAUX..............................IX
LISTE DES FIGURES ..................................IX
REMERCIEMENTS ...................XI
INTRODUCTION ........................1
1. REVUE DE LITTERATURE ....................5
1.1 L’INNOVATION...................................... 5
1.1.1 Définition de l’innovation .......................... 5
1.1.1.1 Distinction entre « créativité » et « innovation ».......................5
1.1.1.2 Distinction entre « invention » et « innovation ».......................5
1.1.1.3 Distinction entre « invention » et « créativité »..........................6
1.1.2 Les différents niveaux d’innovation ........................ 7
1.1.3 Les différents types d’innovation.............................. 9
1.1.4 Les grandes théories de l’innovation : de la linéarité à l’interaction ...........10
1.1.4.1 La vision linéaire de l’innovation par Schumpeter ................ 10
1.1.4.2 Vers une vision interactive de l’innovation............................... 12
1.1.5 L’importance de l’innovation en entreprise.........................13
1.2 LE MANAGEMENT DE L’INNOVATION ...............14
1.2.1 Définition du management de l’innovation.........................14
1.2.2 Les principaux rôles du management de l’innovation ......................14
1.2.2.1 La création et la mise en place d’une culture d’innovation.................. 14
1.2.2.2 L’élaboration d’une stratégie d’innovation évolutive............................. 16
1.2.2.3 La mise en place d’une structure organisationnelle en soutien à l’effort d’innovation... 17
1.2.2.4 De l’innovation fermée à l’innovation ouverte ........................ 18
1.2.2.4.1 Le paradigme de l’innovation fermé ................ 18
1.2.2.4.2 Les imperfections du modèle fermé................. 18
1.2.2.4.4 S’engager dans l’innovation ouverte................ 21
1.2.2.4.5 Les enjeux de l’innovation ouverte................... 21
1.2.2.5 La définition et la gestion du processus d’innovation ................. 22
1.3 LES MODÈLES DE PROCESSUS D’INNOVATION...................22
1.3.1 Évolution des modèles de processus d’innovation ............23
1.3.2 Typologie des modèles de processus d’innovation............25
1.3.2.1 Les modèles de type « departmental-stage »............................ 25
1.3.2.2 Les modèles de type « activity-stage » ...................... 27
1.3.2.3 Les modèles de type plurifonctionnel........................ 27
1.3.2.4 Les modèles de type « decision-stage »..................... 27
1.3.2.5 Les modèles de type « conversion-process »............................ 27
1.3.2.6 Les modèles de type « réponse ».................................. 28
1.3.2.7 Les modèles en réseau.................................... 28
1.3.3 Caractéristiques communes aux typologies de modèles de processus d’innovation29
1.3.4 Vers un modèle générique du processus d’innovation ......................30
1.4 LE « FRONT END OF INNOVATION » ................33
1.4.1 Du « Fuzzy Front-End » au « Front End of Innovation »..................33
1.4.2 Les caractéristiques de la phase du « Front End of Innovation »...................33
1.4.3 Le FEI dans le modèle de Koen et al. : le modèle « New Concept Development »......34
1.4.3.1 Les facteurs d’influence ................................. 35
1.4.3.2 Les 5 étapes du « Front End »...................... 35
1.4.3.3.1 L’identification d’opportunités........................... 35
1.4.3.3.2 L’analyse d’opportunités..................... 36
1.4.3.3.3 La génération et l’enrichissement d’une idée ................ 36
1.4.3.3.4 La sélection de l’idée ............................. 36
1.4.3.3.5 La définition du concept...................... 37
1.4.4 L’influence de la culture et de la structure organisationnelle sur le FFE....................38
1.4.5 Le modèle repensé du FFE chez Nortel................40
1.4.6 Comparaison des modèles de FFE..........................42
1.5 LE PARCOURS DE L’IDÉE DANS LE FRONT END OF INNOVATION.......................45
1.5.1 Définition de l’idée ....................45
1.5.2 Définition de l’idéateur .............................47
1.5.3 Les enjeux du parcours de l’idée dans le Front End of Innovation ................48
1.5.4 Les limites de la recherche ......................48
2. CADRE D’ANALYSE.............................. 50
2.1 L’IDÉE COMME UNITÉ D’ANALYSE.....................50
2.2 HYPOTHÈSE DE DÉPART ...................50
2.3 DÉCOUPLER LE PROCESSUS DE GÉNÉRATION D’IDÉES ......................51
2.4 INTRODUCTION AU CADRE THÉORIQUE DES 3 MICROPROCESSUS.....................52
2.5 PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE.....................56
2.6 LE PARCOURS DE L’IDÉE AU TRAVERS DES 3 MICROPROCESSUS .......................56
2.6.1 Microprocessus 1 : La combinaison des connaissances internes et externes à l’organisation permettant la génération d’une idée nouvelle ..................57
2.6.1.1 La capacité à gérer la connaissance dans l’organisation ....................... 57
2.6.1.2 Le rôle des entrepreneurs créatifs dans la gestion des capacités créatives d’une organisation 59
2.6.1.3 Le rôle des courtiers de connaissances en interne ................ 60
2.6.1.4 Les communautés pour absorber des connaissances externes.......... 61
2.6.1.4.1 Définition des communautés de connaissances............ 61
2.6.1.4.2 Fonctionnement des communautés de connaissances ................ 61
2.6.1.4.3 Exemples de communautés de connaissances .............. 62
2.6.1.4.4 Les enjeux de gestion autour des communautés de connaissances......... 63
2.6.1.5 Le recours aux capacités dynamiques pour combiner des connaissances internes et externes 65
2.6.1.6 Les techniques de déclenchement d’idées............... 66
2.6.1.7 Synthèse des mécanismes et pratiques de gestion associés au microprocessus 1........ 69
2.6.2 Transition vers le microprocessus 2......................73
2.6.3 Microprocessus 2 : La traduction/séduction permettant à l’idée nouvelle d’être portée à une multitude ......................77
2.6.3.1 La traduction par l’écriture d’un manifeste au sein des communautés épistémiques................... 77
2.6.3.2 Le rôle des collectifs créatifs dans le processus de traduction-séduction....... 79
2.6.3.3 La progression d’une idée au sein de la firme : de l’idéateur au collectif......... 81
2.6.3.3.1 Le parcours de l’idée comme un trafic routier moderne............. 82
2.6.3.3.2 Le parcours de l’idée comme un processus « créa-politique » ................... 84
2.6.3.4 L’apport de la sociologie de la traduction dans le développement de l’idée .................... 85
2.6.3.5 Le rôle des objets frontières dans la progression d’une idée.............. 86
2.6.3.6 Le rôle des plateformes modulaires dans le développement de l’idée ............. 87
2.6.3.7 Synthèse des mécanismes et pratiques de gestion associés au microprocessus 2........ 90
2.6.4 Transition vers le microprocessus 3......................94
2.6.4.1 La phase d’invention collective................... 94
2.6.4.2 Le pre-landing de l’idée dans l’organisation............................. 95
2.6.5 Microprocessus 3 : L’arrimage de cette idée nouvelle dans les grammaires de l’organisation pour la rendre appropriable .................98
2.6.5.1 Le rôle des codebooks dans la codification de l’idée............. 98
2.6.5.2 Synthèse des mécanismes et pratiques de gestion associés au microprocessus 3........ 99
2.6.6 Transition de l’idée vers la gestion de projet d’une nouveau produit/processus...102
2.7 SYNTHÈSE ET REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU CADRE D’ANALYSE ...........106
3. MÉTHODOLOGIE...........................110
3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE.............................110
3.1.1 Le choix de l’approche qualitative......................110
3.1.2 Le choix de l’étude de cas......................111
3.1.3 Le choix d’une démarche exploratoire..............114
3.2 LE CHOIX MÉTHODOLOGIQUE DE L’IDÉE COMME UNITÉ D’ANALYSE .............115
3.3 LA CUEILLETTE DE DONNÉES..........................116
3.3.1 Le choix du terrain de recherche.........................116
3.3.2 L’approche préliminaire .......................118
3.3.3 La sélection des répondants ................119
3.3.4 Le choix de l’entrevue semi-dirigée ....................121
3.3.5 Le déroulement des entrevues..............................122
3.3.6 Les sources d’informations complémentaires..................123
3.4 L’ANALYSE DES DONNÉES................................124
3.5 LIMITES DE LA MÉTHODE DE RECHERCHE......................126
4. PRESENTATION DES DONNEES.......................127
4.1 LA GÉNÉRATION D’IDÉE CHEZ UBISOFT – PERSPECTIVE DU SIÈGE SOCIAL....................127
4.1.1 L’enjeu principal de la créativité et de l’innovation chez Ubisoft...............127
4.1.2 Le processus Stage-Gate comme processus d’innovation .............127
4.1.3 Le Fuzzy-Front End chez Ubisoft.........................129
4.1.3.1 L’étape de Pré-Conception......................... 130
4.1.3.2 L’étape de Conception ................................. 136
4.1.3.3 L’étape de Pré-Production......................... 140
4.1.4 La culture de l’échange chez Ubisoft .................140
4.1.5 Les enjeux autour de la gestion des ressources humaines dans le Fuzzy-Front End
...............................143
4.1.6 Le rôle du Directeur Créatif dans le Fuzzy-Front End perçu par le siège..................145
4.1.7 Nouvelles initiatives entreprises en matière de génération d’idées...........146
4.1.7.1 Le « 50 New Things » sur la marque Assassin’s Creed........................ 146
4.1.7.2 L’ « Innovation Jam » : une nouvelle technique de génération d’idées chez Ubisoft ........ 146
4.2 LA GÉNÉRATION D’IDÉE CHEZ UBISOFT – PERSPECTIVE DES DIRECTEURS CRÉATIFS DANS LE STUDIOS .................................150
4.2.1 La génération d’idée chez Ubisoft dans le projet Your Shape : Fitness Evolved 2 .150
4.2.1.1 Présentation du projet Your Shape : Evolved Fitness (1e épisode)................. 150
4.2.1.2 Contexte d’émergence du projet Your Shape : Evolved Fitness (2e épisode)................ 151
4.2.1.3 Conception Workshop................................. 152
4.2.1.4 Le rôle des experts en fitness dans la Conception............... 152
4.2.1.5 Un Kick-Off Meeting raccourci................................... 153
4.2.1.6 L’enjeu de la communication pendant la phase de Conception......................... 154
4.2.2 La génération d’idée chez Ubisoft dans le projet Your Shape : Fitness Evolved 3 .157
4.2.2.1 Contexte d’émergence du projet Your Shape : Evolved Fitness (3e épisode)................ 157
4.2.2.2 Un panel pour lancer le mandat de Your Shape 3 ............... 157
4.2.2.3 La séduction en interne de la nouvelle vision du jeu ........................... 158
4.2.2.4 La Conception de Your Shape 3 : un investissement coûteux .......... 159
4.2.2.5 Le rôle du Directeur Créatif chez Ubisoft................................ 159
4.2.2.6 Augmenter la visibilité des critères de sélection des idées............... 161
4.2.3 La génération d’idée chez Ubisoft dans le projet Y..........................162
4.2.3.1 Contexte d’émergence du projet Y ........................... 162
4.2.3.2 Conception Workshop................................. 162
4.2.3.3 Kick-Off Meeting........................... 163
4.2.3.4 Pré-développement...................................... 164
4.2.3.5 Retour en Conception .................................. 165
4.2.3.6 Enlisement dans le pré-développement................ 165
4.2.3.7 La mort du projet Y..................... 166
4.3 UNE INITIATIVE « BOTTOM-UP » ÉMERGENTE POUR AMÉLIORER LA GESTION DES IDÉES
CRÉATRICES...........................168
4.3.1 Contexte d’émergence du visuel...........................168
4.3.2 L’appropriation du premier visuel chez Ubisoft.............169
4.3.3 Fonctionnement de la plateforme visuelle ........................170
4.3.4 L’utilité grandissante de la plateforme visuelle..............172
4.3.5 La performance de la plateforme visuelle.........................174
4.3.6 Projection du visuel dans le futur........................175
5. ANALYSE ET DISCUSSION ...............177
5.1 DISCUSSION SUR LES MÉCANISMES ET PRATIQUES DE GESTION FACILITANT LA GÉNÉRATION D’IDÉES...................................177
5.1.1 Validation/Invalidation des hypothèses sur les mécanismes et pratiques de gestion facilitant la génération d’idées......................177
5.1.1.1 Instaurer une culture du défi.................... 180
5.1.1.2 Instituer une culture du partage de connaissances............ 180
5.1.1.3 Mettre en place des équipes-projet ......................... 181
5.1.1.4 Concevoir et appliquer une architecture de connaissances.............. 182
5.1.1.5 S’appuyer sur des entrepreneurs créatifs............................... 183
5.1.1.6 S’appuyer sur des courtiers de connaissances ..................... 183
5.1.1.7 Inciter les employés à s’impliquer dans les communautés de savoir............. 183
5.1.1.8 Maintenir la confiance des porte-paroles de ces communautés ....................... 184
5.1.1.9 Financer une partie du fonctionnement de ces communautés.......................... 185
5.1.1.10 Concevoir des plateformes cognitives pour capter la connaissance externe ............. 185
5.1.1.11 Utiliser des techniques de déclenchement d’idées............................. 186
5.1.1.12 Élaborer un système d’accueil aux nouvelles idées ........................... 187
5.1.1.13 Définir un code de la route des idées avec des points de passage................. 188
5.1.1.14 « Enacter » les idées à potentiel de développement.......................... 189
5.1.1.15 Aiguiller l’idéateur vers les communautés épistémiques et les collectifs créatifs ... 189
5.1.1.16 Accompagner les employés dans le processus créa-politique ........................ 190
5.1.1.17 Suivre les processus d’écriture des manifestes ................. 191
5.1.1.18 Relation de proximité avec les collectifs créatifs partenaires ......................... 192
5.1.1.19 Intégrer les nouvelles connaissances aux plateformes cognitives................ 192
5.1.1.20 Encourager l’utilisation d’objets frontières......................... 193
5.1.1.21 Concevoir une plateforme modulaire .................. 194
5.1.1.22 Relation de proximité avec les porte-paroles des communautés .................. 195
5.1.1.23 Présence de traducteurs .......................... 195
5.1.1.24 Mettre en place des mécanismes de communication........................ 196
5.1.1.25 Invention collective par toutes les communautés ............ 196
5.1.1.26 Présence de médiateurs........................... 197
5.1.1.27 Stabilisation des langages et des représentations de l’idée ........... 197
5.1.1.28 Diffuser les normes sociales et culturelles de l’organisation pour l’équipement de l’idée..... 198
5.1.1.29 Soutenir l’idéateur dans la production du « codebook » ................. 198
5.1.1.30 Aider l’idéateur à déposer un brevet/copyright sur son idée ......................... 199
5.1.1.31 Présence d’un entrepreneur/comité d’innovation pour sélectionner les idées aux points de passage successifs ...................................... 199
5.1.1.32 Allocation de ressources humaines et financières à la sélection finale de l’idée ...... 200
5.1.1.33 Fournir une rétroalimentation de qualité aux idéateurs dont l’idée est rejetée....... 201
5.1.1.34 Sauvegarder toutes les idées rejetées dans la mémoire organisationnelle................. 201
5.1.2 Émergence de nouvelles hypothèses sur le terrain..........................202
5.1.2.1 Le rôle du recrutement et des formations externes pour alimenter la génération d’idées en connaissances externes ........................... 202
5.1.2.2 La mise en place d’incitatifs à la génération d’idées............................. 203
5.1.2.3 La gestion optimale du budget................................... 204
5.1.2.4 La gestion agile des effectifs...................... 205
5.1.2.5 La technologie comme support à la génération d’idées...................... 205
5.1.3 Synthèse de la discussion sur les mécanismes et pratiques de gestion facilitant la génération d’idées ................206
5.2 DISCUSSION SUR L’APPROCHE DES 3 MICROPROCESSUS................206
5.2.1 Relativité temporelle des microprocessus.........................206
5.2.2 Construction d’un tableau synthèse des pratiques/mécanismes de gestion associés aux microprocessus successifs......................207
5.2.3 Validation des 3 microprocessus sur le terrain...............209
5.2.4 Relativité temporelle des pratiques et mécanismes de gestion en support de la génération d’idées ............210
5.2.5 Difficultés à observer les transitions entre les 3 microprocessus................211
6. CONCLUSION.....................212
6.1 APPORTS DE NOTRE RECHERCHE...................214
6.1.1 Apports au niveau de la littérature sur la gestion de la créativité et de l’innovation ... 214
6.1.2 Apports pour les praticiens..................216
6.2 LIMITES DE NOTRE RECHERCHE.....................218
6.2.1 Limites conceptuelles .............................218
6.2.2 Limites méthodologiques......................220
6.3 AXES DE RECHERCHE FUTURS.........................221
BIBLIOGRAPHIE...................228
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Microprocessus 1 - Mécanismes et pratiques de gestion ........... 70
Tableau 2: Transition 1 - Mécanismes et pratiques de gestion ...................... 75
Tableau 3: Microprocessus 2 - Mécanismes et pratiques de gestion ........... 91
Tableau 4: Transition 2 - Mécanismes et pratiques de gestion ...................... 95
Tableau 5: Microprocessus 3 - Mécanismes et pratiques de gestion ........... 99
Tableau 6: Transition 3 - Mécanismes et pratiques de gestion ....................104
Tableau 7: Déroulement des entrevues ............122
Tableau 8: Validation/Invalidation des hypothèses........................178
Tableau 9: Tableau final - Croisement des mécanismes et pratiques de gestion avec les 3 microprocessus .......... 208
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Matrice des différents niveaux d'innovation........................7
Figure 2 : Innovation de rupture versus innovation incrémentale (Aleixo et Tenera, 2009 : 794-795) ......9
Figure 3: Le paradoxe de l'ambidextrie (Trott, 2005: 78).............. 17
Figure 4: Innovation fermée vs innovation ouverte (Chesbrough) ....... 20
Figure 5: 5 générations de modèles de développement de nouveaux produits (Rothwell, 1992)..... 24
Figure 6: Processus Stage-Gate (Cooper, 1998)................ 25
Figure 7: Modèle de type "departmental-stage" (Trott, 2005, p.400)......... 26
Figure 8: Le modèle réseau de NPD (Trott, 2005, p.404)................ 29
Figure 9: Décomposition du processus d'innovation (Koen et al., 2002)... 30
Figure 10: Différence entre la 1e phase et la 2e phase du processus d'innovation . 33
Figure 11: The New Concept Development Model (Koen, 2001, p.47)....... 34
Figure 12: Le modèle de FFE de Van Dijk et Van de Ende............... 38
Figure 13: Fuzzy Front-End chez Nortel (Massey et al., 2002, p.275)......... 41
Figure 14: Microprocessus 1........... 71
Figure 15: Transition 1...............……...75
Figure 16: Communautés de savoir............…....89
Figure 17: Microprocessus 2............……………...92
Figure 18: Transition 2...............……...96
Figure 19: Microprocessus 3......……......………100
Figure 20: Transition 3...........................104
Figure 21: Représentation graphique du cadre conceptuel.........107
Figure 22: Processus Stage-Gate chez Ubisoft..................128
Figure 23: Fuzzy Front-End chez Ubisoft...........................130
Figure 24: Canaux de circulation des idées chez Ubisoft........…..133
Figure 25: Processus de conception de la plateforme visuelle (Jean Guesdon)… 170