Le management de l’innovation support de cours
Le management de l’innovation support de cours
Introduction
Comment améliorer en permanence la performance des processus de R&D Produits / Process ?
Management de l’innovation et conception au plus juste
L’excellence en R&D repose tout d’abord sur la recherche de la satisfaction de l’ensemble des besoins clients (fonctions services attendues) selon les principes du customer focus. Les cycles de vie des produits et des services se raccourcissant, il devient également vital pour les entreprises de réduire drastiquement les délais de mise sur le marché. Le time to market, fil conducteur de la démarche d’excellence, s’impose comme le critère de performance central du développement d’un produit ou service nouveau. Bien entendu, un cycle de développement court ne saurait être atteint et garanti sans une qualité de conception irréprochable. Il est communément admis que 95 % du coût de revient futur d’un produit est déterminé au stade du design initial.
L’excellence en R&D est également et surtout une approche préventive de management des coûts. Fruit de plus d’une décennie d’applications sur le terrain dans le monde de la R&D en tant que consultant, je vous invite à découvrir au fil de cet ouvrage, notre approche de l’excellence R&D, que j’ai voulu orienter au travers des six phases génériques du processus d’innovation produit/process.
1 Qu’est-ce qu’un projet R&D réussi ?
Les entreprises industrielles les plus performantes en management de l’innovation maîtrisent simultanément la qualité, les coûts et les délais de développement des produits nouveaux. Mais la recherche de la performance et la contribution à l’excellence vont au-delà des exigences opérationnelles de respect du triptyque QCD. Les Directions du développement et de l’innovation sont toujours redevables de l’aboutissement des solutions techniques. Elles doivent maintenant définir les variables du fonctionnement sur lesquelles elles peuvent agir. Leur souci dépasse la production de solutions techniques : il leur faut piloter, gérer, optimiser le fonctionnement devenu complexe de leur service.
Quelle organisation choisir : matricielle, par plateau, sans chef de projet mais avec des coordinateurs ?
Comment entretenir la motivation des concepteurs ?
Quelle répartition des ressources adopter entre la préparation de briques technologiques et la réalisation des projets ?
Qu’est ce qu’un projet R&D réussi ?
Un projet réussi se doit de satisfaire les objectifs de performance sur les 8 KPI que KLMANAGEMENT recommande de suivre dans le tableau de bord performance R&D.
…
Face à ces contraintes contradictoires, les responsables de l’innovation cherchent comment appréhender la complexité de management.
Quels sont les leviers sur lesquels agir ?
Comment synthétiser les stratégies d’amélioration élaborées et mesurer la portée des plans de progrès ?
Les solutions disponibles ne répondent le plus souvent que partiellement à ces questions : expertise en organisation d’équipes, formations en gestion de projet ou pilotage de la réduction des coûts. C’est pourquoi l’approche de l’excellence R&D doit aborder les problèmes rencontrés sous un angle global.
…
La recherche des écarts constatés au projet dit idéal permet de bâtir aisément un plan de progrès adapté. C’est donc dans la formalisation des critères d’un projet R&D réussi pour l’entreprise que résident les premières réflexions à conduire par les équipes R&D :
..
Transformer la fonction R&D
L’excellence R&D repose sur 6 principes fondamentaux qui vont permettre de structurer la démarche de transformation :
1. Les ingénieurs design se doivent de consacrer 80 % de leur temps à des activités à valeur ajoutée de conception perçues par le client
2. Dans tous les domaines, recherche du plus haut niveau d’excellence qualité (feedback clients, réclamations, problèmes de démarrage en production)
3. Respect absolu des jalons majeurs de tout programme
4. Rentabilité avérée de tous les programmes
5. Des ingénieurs de conception hautement qualifiés qui ont vécu de nombreux cycles de développement
6. Initiatives et outils de conception / maîtrise de la complexité sont accessoires (6 Sigma, AMDEC, Design Automation)
Les initiatives d’amélioration issues du plan excellence vont couvrir 3 domaines essentiels :
État d’esprit - mindset : instaurer une organisation et un mode de management qui permet la mise en évidence et le traitement au quotidien des problèmes
Process : éliminer la non-valeur ajoutée dans les processus de développement
Produit : développer la qualité de conception et fiabiliser les activités de développement
Eliminer durablement les gaspillages en R&D
L’excellence R&D se construit par la capacité de l’entreprise à identifier puis à éliminer continuellement les gaspillages dans toutes les composantes de ses activités. 7 Muda (gaspillages) sont recensés dans les processus de développement. C’est à partir de cette simple grille que les équipes de R&D s’animent, par la conduite de cartographies de processus et de recensement de leurs activités au quotidien, pour améliorer leurs performances opérationnelles.
…
En élargissant le modèle conceptuel des 7 Muda, une approche plus exhaustive et structurée permet de recenser les 25 pertes en R&D. C’est par l’élimination structurée et permanente de ces pertes que l’on vise l’excellence.
2 Les contenus techniques et méthodologiques
En contribution aux objectifs de performance R&D, KLMANAGEMENT identifie 5 axes stratégiques vers l’excellence :
1. Organiser et impliquer les équipes (motivation et responsabilisation)
2. Accélérer les cycles de développement par des processus adaptés
3. Anticiper et sélectionner les opportunités, la gestion stratégique de portfolio
4. Développer la qualité et la robustesse de la conception
5. Économiser : recherche de l’efficacité et de l’efficience
1. Organiser et impliquer les équipes (motivation et responsabilisation)
L’innovation est une activité de création, très sensible au facteur humain. Le véritable moteur est, de fait, la motivation des individus. Cette motivation s’entretient quand chaque individu relie son travail au projet commun, quand il dispose de capacités de développement personnel, quand l’entreprise valorise son savoir-faire. Le renforcement de la motivation des équipes passe par des pratiques de management issues des fondamentaux du lean management : 5S, management visuel, élimination des muda, résolution de problèmes au quotidien et visible planning.
Les contenus techniques et méthodologiques
La coordination multi-projets, l’organisation des équipes et la structure des équipes impactent également directement le degré d’implication des équipes et ainsi la performance R&D. L’efficacité de la structure tient en partie aux hommes qui occupent les fonctions. Chez Toyota, les project leaders – « Shusa » en japonais – sont de véritables décideurs. Ils bénéficient d’une large délégation de pouvoir. En contrepartie, ils endossent la responsabilité totale des conséquences de leurs décisions. De plus, en créant une équipe de soutien, appelée Technical Service Staff (TSS), ces entreprises augmentent leur capacité d’environ 20%. Le TSS gère par exemple la tenue des plannings, les données techniques, la publication des brevets. L’organisation est passée du mode séquentiel au croisement des métiers et des projets. Les cellules projets Obeya permettent alors d’organiser ses équipes par plateaux projets et faciliter ainsi le travail collaboratif.
Eliminer durablement les gapillages en R&D
L’outil central d’une équipe dans une organisation de type Obeya est le visible planning. Toutes les informations sont face aux personnes qui en ont besoin quand elles en ont besoin. La valeur d’un visible planning tient en sa capacité à aider à ce que les tâches se fassent. Et pas simplement à faire un planning pour l’exercice en lui-même.
…
Un visible planning permet la prise de décision rapide, met en évidence les problèmes et les difficultés à venir (nivellement de la charge). Les équipes construisent et s’accaparent le planning qui devient plus qu’un outil de chefs de projet. Des routines d’animation des équipes doivent s’organiser autour du visible planning.
2. Accélérer les cycles de développement par des processus adaptés
Peut-on parler de time to market sans aborder la gestion des projets, et notamment le processus de développement ? Trois leviers influent sur le time to market : la maîtrise du déroulement des projets, la collaboration multidisciplinaire et le déplacement de la force de développement vers l’amont. La maîtrise du time to market se prépare dès la construction du projet. L’élaboration de scénarios crédibles passe par la décomposition des livrables en activités élémentaires. Les japonais nomment ce travail préparatoire « Barashi », c’est-à-dire décomposition thématique pour identifier a priori les sujets critiques et décrire les roadmaps. Les certifications qualité ont poussé les entreprises à définir leur processus de conception et à le structurer en phases et jalons. Mais ces jalons servent-ils vraiment à contrôler et maîtriser les délais ? Peu d’entreprises organisent les revues de projet comme des séances de décisions - du type go / no go - au cours desquelles le fonctionnement du projet est évalué.
Le renforcement de l’approche conjointe marché-produit-process est un levier puissant de l’accélération des projets. Pour palier les clivages entre marketing, bureaux d’études et méthodes, le concurrent engineering a été introduit dans les années 1990. Les ressources sont mobilisées, de front, pour résoudre les situations à risques. Si, en plus, cette charge de travail est volontairement déplacée vers l’amont, on augmente les chances de tenir les délais. Le reengineering du processus de développement passe par une analyse détaillée des flux de développement sous la forme d’une cartographie du flux de valeur, la value stream design.
Une product development value stream mapping (PDVSM) est un outil terrain qui donne une représentation visuelle des étapes du processus de développement et des liens entre les flux matières, les flux d’information et les interfaces entre acteurs du projet. Une PDVSM est un outil de management, permettant d’identifier clairement les objectifs et le plan d’action associé et de piloter l’amélioration des performances du processus de développement. L’analyse du déroulement des projets révèle l’intérêt qu’il y a à tirer vers l’amont la montée en charge des compétences. Aujourd’hui, il est indispensable d’identifier au plus tôt les problèmes à résoudre, d’analyser les difficultés techniques à circonscrire, de décomposer les challenges en étapes puis en tâches : feed forward et front loading. Cette évolution profonde du processus d’innovation permet de coller à la demande. La gestion des ressources et des connaissances prend le pas sur la gestion à court terme des priorités.
3. Anticiper et sélectionner les opportunités, la gestion stratégique de portfolio
Trop souvent, la veille a été cantonnée à la technologie. Pourtant quand il s’agit d’anticiper les besoins des clients et d’orienter les compétences de l’entreprise, ne devrait-on pas élargir cette notion ? Veiller, c’est garder toutes les antennes orientées sur l’extérieur et être capable de traduire les informations en plans d’action. Les entreprises les plus performantes vis-à-vis du time to market maîtrisent trois niveaux d’anticipation.
Pour appréhender les besoins implicites, les contacts de terrain, avec les clients, des intégrateurs et l’utilisateur final, sont privilégiés.
L’analyse des thèses et des brevets fournit des informations sur l’évolution des technologies, le niveau de l’état d’art, l’émergence de nouveaux domaines d’application.
La décomposition analytique des produits du marché. Cette pratique sert à comparer la performance technico- économique, mais aussi à comprendre la logique de conception et les raisonnements technologiques mis en œuvre.
Une fois les besoins identifiés (needs), il revient au responsable de l’innovation de faire germer les idées techniques (seeds) jusqu’à l’état de briques prêtes à être intégrées. La confrontation des needs et des seeds est le premier niveau de la gestion stratégique du portfolio R&D.
Maîtriser le time to market impose de faire des choix, pour éviter la surabondance des projets par rapport aux ressources. Ce filtrage du portefeuille d’études a ses règles. D’un côté, la segmentation des marchés - dont les paramètres se trouvent dans le business plan - détermine les critères de priorité à adopter. De l’autre, la stratégie énoncée par la direction donne la clé de l’allocation des capacités de développement. Améliorer la performance R&D, c’est cibler les priorités et focaliser les ressources. Pour maîtriser ces deux aspects, les entreprises nomment, de plus en plus souvent, un responsable unique pour le marketing et la R&D.
4. Développer la qualité et la robustesse de la conception
La maîtrise du coût de l’innovation, facteur de productivité, dépend de l’appréhension des risques, de l’efficacité du processus de conception, de la gestion des activités quotidiennes. La robustesse de la conception va de paire avec la fiabilité de fonctionnement. Concevoir un nouveau produit ou process c’est faire face à l’inconnu. Il y a une part de risque dans chaque développement. Pourtant les clients et les actionnaires imposent chacun avec leur point de vue la même exigence : faire bon du premier coup. La plupart des outils d’aide à la conception existent depuis 10, 20 ou 30 ans. La certification ISO9000 structure les projets et pourtant les défaillances surviennent : les démarrages sont difficiles, les lancements retardés.
Les critères d’une conception rigoureuse reposent sur :
La qualité en conception : passer de l’application sporadique d’outils à l’organisation intelligente d’une démarche.
Faire bon du premier coup : limiter les risques, économiser les essais, c’est diminuer les coûts de développement.
La cohérence des données techniques, les informations associées aux données, leur accessibilité. Fluidifier le flux d’information est également un vrai facteur de compétitivité.
De plus, les stratégies d’innovation actuelles placent les entreprises industrielles face à un dilemme difficile à résoudre : diversifier pour mieux vendre ou standardiser pour mieux produire. La mise en œuvre des principes du VRP (Variety Reduction Program) permet de définir au mieux comment :
Analyser la complexité technique des produits
Réduire globalement le prix de revient d’une gamme :
- intégrer les notions de « fixe/variable »
- industrialiser des plateformes produits ou process
- équilibrer l’analyse de la valeur et les synergies d’achats
- intervenir dès la validation du concept produit
…
5. Économiser : recherche de l’efficacité et de l’efficience
La productivité est une notion explorée par KLMANAGEMENT depuis sa fondation. Conservons l’idée simple que la productivité est le ratio des études produites sur les moyens engagés.
On optimise le fonctionnement soit en augmentant les outputs à moyens constants, soit en produisant les mêmes résultats avec moins de ressources. L’efficience augmente quand les pertes diminuent. Dans les projets, les occasions de perdre du temps sont nombreuses : préparation insuffisante, reprise de la conception. La sécurisation des projets passe par l’analyse des risques et la robustesse de conception. Ces méthodologies, systématiquement intégrées dans le processus d’innovation, permettent de maîtriser, voire diminuer, le time to market. Combien d’entreprises ont institué « bon du premier coup » comme objectif ?
En maîtrisant le niveau d’activité réel des ressources liées à l’innovation, on augmente l’efficacité. Le portefeuille d’études, les plannings des projets et les plans de charges sont étroitement liés. En plaçant le respect des délais en ligne de mire du contrôle d’avancement, on anticipe les dérives de planning.
La démarche Design To Cost KLMANAGEMENT se déploie en fonction de l’évolution de la conception. Afin de faciliter cet aspect évolutif, il faut agir sur deux niveaux :
Au moment de la conception de base (basic design) : identifier les cost drivers (inducteurs de coûts/leviers des coûts/vecteurs de coûts) et évaluer leurs effets.
Au fur et à mesure que les spécifications évoluent des sousensembles aux composants/outillages (specific design), l’application des principes de l’approche fonctionnelle (analyse de la valeur) permet l’affectation des coûts objectifs par fonction et ensuite la remise en cause des coûts par composant par le traitement des écarts constatés.
…
3 Pilotage et animation de la fonction R&D
Pilotage et animation de la fonction R&D, Excellence Dashboard
KLMANAGEMENT dispose des compétences et des outils, tels que les 7 vecteurs de l’innovation, pour accompagner chaque entreprise, grand groupe et PME, dans cette recherche de l’excellence. La grille 7 vecteurs permet de définir une cible en termes de bonnes pratiques à instaurer mais est aussi à considérer comme un élément de mesure de la maturité de la fonction R&D d’une entreprise.
Ces axes, les 7 vecteurs de l’innovation, balaient le spectre complet des préoccupations du management de l’innovation. Ils décrivent à la fois les méthodes de travail, l’organisation, les outils, les fonctionnements, les rôles et les compétences. Ils font le lien entre les composantes de la fonction innovation et les outils et concepts à mettre en œuvre sur le terrain.
Les 7 vecteurs de l’innovation décomposés en 21 leviers sont les composantes que chaque Directeur R&D contrôle afin d’améliorer sa qualité de service – les exigences sur le QCD – et de participer à la compétitivité globale de l’entreprise.
…
4 L’Excellence en R&D
Vision et modèle stratégique « KL EXCELLENCE R&D »
Le diagnostic de potentiels d’amélioration conduit à la construction d’une feuille de route, cadre clair pour le programme de concrétisation des résultats. La logique de déploiement du modèle d’excellence KLMANAGEMENT repose sur une démarche en trois phases logiques permettant d’aborder l’ensemble des initiatives et pratiques nécessaires à la transformation de la fonction R&D.
Bien entendu, les spécificités de chaque organisation relevées lors du diagnostic sont prises en compte dans l’établissement d’une feuille de route sur mesure. En ce sens, le modèle stratégique KLMANAGEMENT est à considérer comme un guide méthodologique.
Conduire un diagnostic des potentiels
La réussite d’une démarche d’excellence repose sur deux axes forts : la collaboration intense entre marché et technologie, très en amont, et l’élaboration d’un processus d’innovation précis et efficient. Chaque entreprise doit tirer de ces deux axes, les éléments sur lesquels construire sa propre vision de l’excellence.
Surtout, il revient au top management R&D d’établir un diagnostic précis de l’existant. Ce diagnostic concerne l’analyse :
Des exigences du management : donne le cadre et définit le POURQUOI :
- Taux d’amélioration requis : attentes des actionnaires
- Besoins des clients
- Taux de progrès continu des concurrents
- Ciseau prix-coûts et impacts de l’environnement
Des capacités : agilité des processus, pour définir le COMMENT :
- Obstacles organisationnels
- Compétences en résolution de problèmes
- Quantité et qualité du « stock » de leaders de changement
Des potentiels : performances actuelles et résultats attendus, pour fixer le QUOI :
- Potentiel d’amélioration de la technologie actuelle (écart par rapport aux coûts de base)
- Sources et leviers d’amélioration à l’échelle de l’ensemble des fonctions
…
5 Se développer en s’améliorant continuellement
KL Management
Les modèles de rupture ont une limite, ils ne garantissent pas la pérennité. Notre vision opérationnelle de la transformation des entreprises repose sur une conviction : pour être durable et acceptée par les acteurs eux-mêmes, la transformation doit être progressive et continue.
Acculturer une entreprise à cette philosophie de l’évolution permanente à travers le développement de ses équipes et l’amélioration de ses pratiques managériales est une question d’outils et de méthodes mais aussi de temps et de volonté de faire évoluer le système de management en place. Aussi, la croissance des entreprises ne s’envisage pas sans le développement des compétences des femmes et des hommes qui les composent. La vocation des consultants de KLMANAGEMENT est de transmettre les connaissances et savoir-faire qui permettront de conduire durablement les projets qui engagent vos équipes.