Cours complet de management d’equipe : erreurs et conflit

Cours complet de management d’équipe : erreurs et conflit

Introduction

Manager une équipe n’est jamais chose aisée mais dans l’environnement économique actuel, la tâche s’avère encore plus ardue. Le marché oblige les entreprises à maintenir des objectifs élevés tout en réduisant leurs effectifs – et parfois de manière très significative. Comment maintenir la motivation de vos collaborateurs et comment les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes lorsque vous n’avez plus de primes à leur offrir ? Comment allez-vous vous préparer à la reprise économique qui, tôt ou tard, se produira ? Et une fois la croissance de retour, vos meilleurs éléments seront-ils toujours là ? Pour vous aider à fidéliser vos meilleurs collaborateurs et à garantir le bon fonctionnement de votre entreprise en ces temps de changement, Robert Half identifie pour vous les grandes erreurs de management que l’on risque de commettre en temps de crise et vous propose ses conseils pour les éviter.

Motivation et fidélisation des talents

1. Considérer que vos collaborateurs peuvent s’estimer heureux d’avoir un emploi

Si de nombreux salariés s’accordent à reconnaître la chance qu’ils ont d’avoir un emploi stable dans le contexte économique actuel, sachez toutefois que les meilleurs profils auront toujours le choix : rester ou partir ailleurs. Quelle que soit la situation économique, ils trouveront toujours « preneur ». N’oubliez pas qu’il est dans votre intérêt de fidéliser durablement vos meilleurs éléments.

2. Présumer que vos collaborateurs savent lire dans vos pensées

Cela fait plusieurs jours que vous réfléchissez activement à la mise en œuvre de votre plan de réduction des coûts et voilà que votre comptable clients vous demande une augmentation : mauvais timing ! Pour que vos équipes aient conscience des contraintes économiques de votre entreprise, encore faut-il leur communiquer ces informations clés, régulièrement et en toute transparence.

3. Ignorer les rumeurs

L’entreprise offre un environnement naturellement propice aux rumeurs – et plus particulièrement lorsque les portes des bureaux sont fermées, les réunions annulées ou lorsque les discussions se font dans le plus grand secret. Si vous gardez pour vous certaines informations importantes, il est fort probable que d’autres se chargent de les communiquer à votre place – avec toutefois le risque que votre message initial soit déformé.

4. Ne pas témoigner suffisamment de reconnaissance

Les managers confirmés sont souvent les premiers à admettre qu’ils pourraient se montrer un peu plus positifs et motivants vis-à-vis de leurs équipes. Ne vous privez pas de féliciter vos collaborateurs et de leur témoigner votre reconnaissance. Vous pouvez le faire sans modération, tant que vos compliments sont ciblés, authentiques et opportuns.

5. S’interdire de féliciter vos collaborateurs avant qu’ils n’obtiennent des résultats

 Il est certes important de féliciter vos collaborateurs lorsqu’ils obtiennent des résultats. Mais veillez également à les encourager tout au long de leur travail : plus motivés, vos collaborateurs seront plus productifs.

6. Ne pas être aux côtés de vos collaborateurs

À terme, un manager qui n’accompagne pas ses collaborateurs perd leur confiance. Restez aux côtés de vos collaborateurs, et plus particulièrement lorsqu’ils font l’objet de critiques infondées. Si vous êtes là, pour eux, eux aussi seront là pour vous.

Productivité

7. Ne pas rémunérer les meilleurs éléments à la hauteur de leurs talents Les managers commettent souvent l’erreur de concentrer trop de moyens et d’énergie sur l’amélioration des performances de collaborateurs moyens et par conséquent, ne s’intéressent pas suffisamment aux meilleurs éléments. S’il est important de développer les compétences de vos équipes, gardez bien à l’esprit que souvent, vos meilleurs éléments seront à l’origine des plus grandes réussites de votre entreprise.

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La gestion des équipes internationales

Les coopérations et fusions internationales conduisent de plus en plus de cadres à travailler dans des équipes multiculturelles. Ce travail en équipes peut être facteur de productivité, tout comme il peut mener à des tensions et des conflits. Le défi de la GRH est de créer un cadre au sein duquel les qualités culturelles et individuelles des membres soient combinées afin de mieux gérer la complexité. La gestion de la diversité est devenue un facteur stratégique pour favoriser la cohésion de l'organisation et les synergies entre des activités réparties à l'échelle mondiale.

1 INTERNATIONALISATION ET ÉQUIPES MULTICULTURELLES

A Généralisation des équipes internationales

™ Les entreprises les plus avancées dans le processus d'internationalisation ne se contentent pas d'envoyer des cadres dans leurs filiales à l'étranger. Elles accueillent également des cadres de leurs filiales dans la maison mère, créant ainsi des équipes composées de membres originaires de différents pays.

™ Sans être expatriés, les collaborateurs travaillent ainsi en contact étroit avec des collègues d'autres cultures. Cela concerne surtout des équipes de projets par exemple, dans les domaines de la recherche, de la production ou du marketing de même que de plus en plus de conseils d'administration ou de départements au sein de l'entreprise.

™ Outre les contraintes extérieures et pragmatiques à l'origine de l'émergence des équipes internationales, se dissimulent derrière cette évolution des idées majeures pour la stratégie

 - en optimisant le management des connaissances, les équipiers des groupes internationaux peuvent assurer une meilleure diffusion, une meilleure compréhension ainsi qu'une meilleure application des informations vers les filiales. ou bien en provenance des filiales ou de services divers;

- la constitution des groupes internationaux contribue à construire une plus forte identité et à se familiariser davantage avec la culture d'entreprise:

-des groupes composés de personnes de cultures diverses trouvent des solutions variées aux problèmes en raison de points de vue et de styles de travail différents, dont l'effet est stimulant, en général. Ils sont par conséquent plus productifs que des groupes monoculturels.

B Les différentes formes d'équipes internationales

Dans un contexte international, les groupés peuvent revêtir différentes formes:

a) les équipes biculturelles, constituées de membres originaires de deux cultures (en général lors d'une fusion, d'une alliance ou d'une joint-venture). Les équipes biculturelles portent en elles un grand potentiel de synergie, mais aussi de conflits. En effet, il y a toujours une partie qui impose davantage ses idées, ses stratégies, son mode de travail et sa langue. La concurrence impose la nécessité d'un leader fort, qui dispose d'une forte sensibilité interculturelle;

b) les équipes multiculturelles, qui sont de plus en plus fréquentes. Les membres de ces équipes représentent plusieurs cultures (au moins trois). Contrairement aux équipes biculturelles. le problème de la concurrence est moins aigu Les membres, qui proposent une multitude d'idées, de stratégies et de modes de travail, semblent s'adapter plus aisément et trouver des solutions sous la forme de consensus. L'équilibre de pouvoir entre les membres est plus accessible que dans une équipe biculturelle. Une langue de travail commune souvent l'anglais et un leader souvent issu de la culture de la maison mère sont plus facilement choisis et acceptés

c) les équipes virtuelles multiculturelles, qui représentent une autre forme organisationnelle qui a émergé avec les nouvelles technologies, notamment avec l'utilisation d'Internet. Les équipes virtuelles travaillent à distance sur un projet précis et peuvent ainsi rassembler - a priori - de façon efficace des ressources et des compétences diverses (les meilleurs spécialistes dans chaque domaine), sans se déplacer. En outre, elles peuvent réaliser un gain de temps important, puisque les 24 heures d'une journée peuvent être « utilisées » pleinement. Par exemple, le manager japonais qui a travaillé 8 heures peut ensuite transmettre son travail à son collègue en Espagne qui, lui, y consacrera également 8 heures et transmettra le dossier au collègue américain... Le problème majeur réside dans les éventuels malentendus au niveau de la communication (pas de vrai dialogue, peu d'échanges directs, contextes d'interprétation équivoques, etc.). Ainsi souvent le manque de coordination de ces équipes réduit parfois tous les gains escomptés... En principe, une coopération efficace repose sur une compréhension mutuelle et une bonne connaissance des acteurs. Par conséquent, la GRH se doit d'essayer d'organiser les rencontres nécessaires pour favoriser la construction d'un cadre commun.

2 STRUCTURE ET PROCESSUS DE GESTION

A l'équipe en tant que système

 ™ La réussite d'une organisation dépend largement du rendement de ses réseaux internes de groupes formels ou informels. Chaque équipe est un système ouvert. une structure avec des éléments qui interagissent dans des processus pour atteindre un but commun. Les entrées sont les données initiales de toute situation de groupe qui par leur combinaison et la dynamique du groupe créent des sorties. Dans les équipes internationales, ce sont surtout le contexte culturel et les caractéristiques des membres qui ont une influence décisive sur la forme de I'organisation et le processus de groupe, et qui contribuent aux compatibilités ou incompatibilités dans les interactions.

B L'influence de la culture sur les interactions dans l'équipe

™ La culture est un système d'orientation et un contexte d'interprétation à partir desquels des personnes trouvent des solutions aux problèmes quotidiens. Les différences culturelles ont une influence sur 1e comportement et la gestion de l'équipe. Les rentrées, les facteurs individuels, organisationnels et culturels concernent notamment (Canney Davison. Ward. 1999) :

le degré de différence ou de similitude qui existe entre les membres du groupe au niveau des valeurs et des normes,

le degré de manifestation des valeurs émanant des membres du Groupe,

les différences de styles de communication,

les niveaux de maîtrise de la langue,

les divers styles de leadership,

les attentes vis à vis du travail et les processus du groupe,

le statut hiérarchique des cultures concernées au sein de l'organisation.

la distribution géographique des membres,

la similitude ou les différences entre les cultures professionnelles et autres « cultures » (entre ingénieurs. vendeurs, etc.).

™ La GRH et le leader de l'équipe devraient connaître l'impact de ces facteurs sur la dynamique du groupe. En effet, ces facteurs sont utiles pour structurer le début de la coopération au sein du groupe et permettent d'analyser et de traiter les problèmes pouvant surgir dans le processus du groupe

C L'efficacité des équipes

™ Gérer une équipe monoculturelle (une équipe de Français, par exemple) exige déjà des qualités de leadership. Gérer une équipe multiculturelle est encore bien plus complexe, car à la barrière de la langue se superpose celle des styles de pensée et de travail différents. II en résulte un risque de pertes d'efficacité .

™ La diversité du multiculturalisme peut influencer de façon négative la cohésion du groupe à cause de la méfiance ou de l'antipathie que certains membres peuvent ressentir envers d'autres issus d'un pays donné, à cause également de problèmes de perception (stéréotypes) et de communication, de gestion de temps ou de hiérarchie. La performance résulte donc de la gestion de la diversité au sein du groupe, comme l'explique la figure ci-après. Dans le processus du groupe, la diversité non maitrisée fait éclater le groupe (« dynamite »). la diversité maîtrisée est facteur de productivité élevée (« dynamique »).

3 GESTION DES ÉQUIPES

A La diversité, facteur de succès

™ Les équipes internationales possèdent un fort potentiel de productivité grâce à la large gamme de ressources, de points de vue et de compétences de leurs membres. La GRH et les équipes internationales se donnent comme objectif de tirer profit de cette diversité.

™ C'est pourquoi aux États-Unis le « Diversity-Management » occupe un rôle important en management stratégique. Malheureusement, l'internationalisation de certaines entreprises s'est effectuée trop rapidement -comme dans beaucoup d'entreprises françaises qui ont été rachetées par de grands groupes étrangers - sans laisser le temps à la GRH d'accompagner ce changement. Privée de temps et n'ayant pas les expériences ni les compétences nécessaires pour gérer cette nouvelle diversité, la GRH s'est parfois trouvée démunie et n'a pas pu garantir une bonne intégration.

B Quelques conseils pour la gestion des équipes

™ Une gestion consciente et rigoureuse permet d'atteindre un bon niveau de performance. La GRH peut intervenir pour minimiser les pertes d'efficacité et pour promouvoir la cohésion des équipes, grâce à plusieurs moyens (Adler, 1994 ; Canney Davison. Rard, 1999). Il s'agit notamment de choisir des équipiers en fonction de leurs compétences techniques et interculturelles; de reconnaître et valoriser les différences sans jugements de valeur; d'établir et de partager des règles et un langage communs; de poursuivre un objectif supérieur et fédérateur; de partager de façon équitable le pouvoir et les compétences et d'accompagner les stades do développement.

La gestion d'une équipe multiculturelle offre davantage de succès si elle repose sur un mode de contrôle social plutôt que sur un système de contrôle formel. Le responsable d'une équipe multiculturelle ne doit pas seulement disposer de compétences techniques et managériales, il doit surtout être doté de compétences interculturelles afin de devenir une sorte de médiateur pour faire comprendre à tous les coéquipiers les comportements de chacun d'entre eux et de la sorte en faire ressortir les sources de performances.

Les technologies de l'information promettent des gains de productivité et de nouveaux outils d'analyse aux ressources humaines. Mais cette révolution est loin d'être achevée.

Le « e » que l'on accole, depuis quelque temps déjà, à de nombreuses activités de gestion (e-commerce, emarketing, e-logistique, etc.) vient de faire une nouvelle conquête : la gestion des ressources humaines. S'il est une fonction dont on aurait pu penser qu'elle résisterait aux sirènes du tout technologie, c'est bien celle-ci, tant elle est, par nature, dédiée à l'humain, au relationnel, au non-quantifiable. Pourtant, le vocable non seulement existe, mais se développe pour des entreprises chaque jour plus nombreuses à le mettre en pratique. L'e-GRH est apparue à la fin des années 90 aux Etats-Unis. Cet anglicisme, qui signifie littéralement la GRH électronique, désigne tout ce que les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) peuvent apporter à la gestion des ressources humaines. Elle fait appel à des technologies aussi diverses qu'Internet, l'intranet, les bases de données, les systèmes experts et tous les systèmes d'informations visant à gérer les ressources humaines. L'e-GRH se décline en sous-domaines tels que l'e-recrutement, l'e-formation ou l'e-gestion de carrière.

Un nouvel eldorado pour les vendeurs de solutions

Longtemps épargnée, la fonction RH est ainsi la dernière à entrer dans l'ère des NTIC. Longtemps, elle avait été exclue du mouvement de développement de logiciels, qui a concerné successivement toutes les autres fonctions de l'entreprise : production, comptabilité, achats, marketing, finance, notamment. Depuis la fin des années 90 aux Etats-Unis, et plus récemment en Europe, la situation évolue. On assiste en effet à une offensive sans précédent des vendeurs de technologies, qui affirment la nécessité impérative de recourir à l'e-GRH et proposent aux DRH, pour ce faire, des solutions informatiques intégrées. Parmi les vendeurs leaders au niveau mondial, on peut mentionner ADP, Baan, IBM, Oracle, PeopleSoft ou SAP. A l'échelle internationale, ces vendeurs sont relayés par des cabinets de consultants tels qu'Accenture, Ernst and Young, Towers Perrin ou Watson Wyatt, qui conseillent et accompagnent les entreprises dans la mise en oeuvre de ces nouvelles technologies.

Même s'il est difficile d'évaluer précisément les pratiques en la matière, les entreprises semblent répondre favorablement à ces propositions. Une estimation récente du Business Intelligence Group rapporte que le marché de l'informatique lié aux ressources humaines enregistre un rythme de croissance annuel de plus de 20 %. Une étude du cabinet américain Watson Wyatt, menée en 2002 auprès d'un échantillon d'entreprises européennes, révèle que 75 % des entreprises interrogées anticipent effectivement un développement majeur de leurs capacités d'e-GRH dans les deux années à venir. De grandes entreprises françaises aussi diverses que le Crédit agricole, Danone, La Poste, Schlumberger ou Suez-Lyonnaise des eaux, mais aussi de plus en plus de PME, consacrent des moyens considérables au développement et à l'implantation de technologies d'e-GRH.

Une panoplie d'outils au service de professionnels de la fonction RH

Les fonctionnalités qu'offrent les technologies d'e-GRH aux directeurs des ressources humaines sont nombreuses et variées.

Elles permettent :

- au minimum, d'automatiser des processus manuels répétitifs, comme la saisie et la mise à jour des informations de paie, de suivi du temps de travail ;

- d'archiver et de rechercher de façon rapide des informations relatives à chaque salarié. Par exemple, les vendeurs de technologies proposent de plus en plus couramment des systèmes d'information RH (SIRH), qui permettent de constituer des bases de données de comptes rendus d'entretiens annuels, et d'opérer ensuite des tris et des recherches d'informations ;

- de diffuser et mettre à jour en temps réel des informations destinées aux salariés. La publication en ligne des postes à pourvoir en interne est une des utilisations qui se développent le plus vite ;

- de suivre en temps réel des indicateurs de gestion clefs, tels que le taux de turnover, le taux d'absentéisme, le temps de travail, l'évolution de la masse salariale, avec même, dans certains cas, une fonction d'alerte automatique lorsque les indicateurs sortent du domaine de tolérance défini ;

- de produire des statistiques et des graphiques sur mesure pour les besoins d'analyse des DRH. Il s'agit ici de faciliter la production d'informations, mais aussi leur traitement et leur publication, sous forme de graphiques aisés à lire ;

- d'anticiper l'impact de certaines décisions stratégiques. Des systèmes de simulation de plus en plus sophistiqués permettent par exemple aux DRH d'évaluer les conséquences de décisions portant sur la politique de rémunération ou encore d'anticiper des évolutions d'effectifs en fonction de la pyramide des âges ou du taux de turnover.

Un nouveau type de relations avec les « clients » internes

Porteuse de promesses pour les professionnels de la fonction, l'e-gestion du personnel modifie également le type de relations qu'ils entretiennent avec leur direction, les managers opérationnels, les salariés. Vis-à-vis des directions, l'e-GRH donne aux DRH les moyens d'une plus grande objectivation et leur offre des possibilités d'analyse et de simulation sans précédent. Ces nouveaux moyens les positionnent, pour la première fois, à armes égales avec les autres fonctions de l'entreprise et ils rehaussent leur crédibilité face aux directions générales. Vis-à-vis des salariés, l'e-GRH est porteuse d'une nouvelle logique de relation, faite de self-service et d'expertise accrue. Les employés sont en effet de plus en plus incités à prendre en charge la saisie et la mise à jour des informations les concernant (d'où des gains de productivité encore largement virtuels, mais potentiellement conséquents). Les collaborateurs bénéficient, en contrepartie, d'un service de renseignement et d'expertise en temps réel délivré par des portails ou des centres d'appels dédiés. Ces plates-formes, équipées de bases de données puissantes, ont à leur disposition toutes les informations, à date et historiques, relatives au salarié. Equipés de systèmes experts, les acteurs RH sont en mesure de répondre très rapidement aux demandes de renseignement des salariés, que ce soit sur leurs droits, sur une simulation d'évolution de rémunération, etc.

Des résultats pas toujours à la hauteur des attentes