Apprendre le management d’equipe cours avance

Apprendre le management d’équipe cours avancé

Introduction

Le manager éprouve, pour peu qu’il souhaite être efficace et humain, de plus en plus de difficultés à manager, ce qu’il doit par ailleurs faire en un temps de moins en moins long. S’il est le plus souvent capable de conceptualiser, de penser le management d’une façon structurée et judicieuse, s’il répond, souvent, de façon pertinente à des questionnaires d’auto-évaluation lors de formations confortables, il n’est pas assuré d’être aussi efficace dans le quotidien.

Souvent bousculé, avec peu de recul, de nombreuses réunions, des objectifs contradictoires et des urgences en concurrence entre elles, il ne réagit pas nécessairement d’une façon aussi adaptée qu’il le souhaiterait. Parfois, lui manque également l’expérience. Il faut ajouter à cela de nombreuses pressions supplémentaires, tels les risques psychosociaux, la pénibilité… Le but de cet ouvrage est de mettre à sa disposition des outils, c’est-à- dire des techniques, des processus, des moyens simples, pour faire face à diverses situations, positives ou négatives. Il est d’usage – et souvent exact – de dire qu’en matière humaine il n’y a pas de recette.

C’est bien dommage, car c’est sans doute, et cela risque de l’être de plus en plus, ce dont nous avons besoin. Nous disposons de moins en moins de temps pour communiquer et manager. C’est ainsi que la réduction du temps de travail s’est traduite dans de nombreuses institutions par une dégradation relative du climat. Il nous faut donc communiquer et manager de mieux en mieux dans le temps imparti. Cet ouvrage devrait, dans ce but, compter deux fois plus d’outils qu’il n’en comporte. Nous nous sommes humblement limité à ceux pour lesquels nous pensions pouvoir proposer une approche éprouvée et efficace.

C’est peut-être aussi par souci d’efficacité que nous n’avons pas repris ici les concepts et notions qui figurent déjà dans de nombreux écrits. Ces concepts et notions ont cependant souvent inspiré tout ce qui vous est proposé ici: des réflexions, des axes pour votre discours et votre action, des outils et des démarches pour un management au quotidien aussi conforme que possible à ce qu’il veut être, lorsque vous avez le temps de le penser.

Première partie

Les fondamentaux

Chapitre 1. Le manager, le management et le quotidien

1. Le manager et le management

Le management, depuis longtemps, est l’objet de nombreux ouvrages qui n’hésitent pas toujours à se répéter. Il y a à cela quelques raisons, dont certaines sont bonnes, en particulier celle-ci: bien peu de principes de management, quelle que soit l’école dont ils ressortent, sont à jeter. Si, de Taylor à aujourd’hui (pour éviter un retour, certainement indispensable mais fastidieux, à quelques siècles avant Jésus-Christ), les écoles sont différentes, il y a plus d’évolutions que de révolutions ou de révélations. Les postulats de l’organisation scientifique du travail, de l’école des relations humaines, de celle du développement organisationnel ne s’éliminent pas, même s’ils semblent parfois s’opposer. Ils se complètent, plutôt, et correspondent souvent à des circonstances, à des types d’entreprises, à des configurations et prédilections personnelles différentes. Le manager, en dehors des formations que lui propose éventuellement son entreprise – dont il est parfois le dirigeant –, se trouve de ce fait face à d’innombrables sources, ce qui constitue pour lui une première difficulté s’il souhaite trouver dans ces sources un guide pour son action quotidienne. Car c’est souvent ce qu’il cherche, tout autant sinon plus que des concepts, lesquels restent cependant indispensables lorsqu’il s’agit de gérer des êtres humains.

Cette difficulté n’est pas la seule : elle s’ajoute souvent, elle qui concerne la recherche de solutions, à celles qui concernent le problème lui-même, c’est-à-dire la recherche d’une rencontre positive entre les besoins de la production et les ressources humaines, caractérisées – du moins on le souhaite – par leur autonomie. Parmi ces difficultés figurent entre autres: l’absence du management dans les thèmes abordés pendant les études ou l’absence d’intérêt pour l’étudiant lorsqu’il est abordé, une motivation pas toujours évidente et parfois tardive, le temps disponible pour le management de plus en plus réduit, le coût élevé et parfois durable des erreurs et des échecs, les fréquentes frustrations et déceptions, la judiciarisation, la solitude… L’absence du management dans les études est souvent évoquée par certains métiers qui, pourtant, sont ensuite confrontés à des situations managériales par ailleurs confuses (en particulier lorsqu’il s’agit d’un rôle transversal).

C’est, par exemple, le cas des médecins en milieu hospitalier. Certains d’entre eux le déplorent, d’autres en déduisent que la part de management qui leur est demandé est en contradiction avec leur rôle médical. Les dégâts qui en résultent ne sont pas négligeables. Lorsque le management et la gestion des ressources humaines sont au contraire intégrés dans leur cursus, les élèves ou étudiants ne sont pas pour autant si intéressés que cela. D’autres disciplines leur paraissent plus importantes – peut-être ont-ils raison. La perspective d’exiger de leurs collaborateurs, dans leur premier poste, de respecter des règles et des normes, alors qu’ils s’ingénient comme étudiants à contourner celles de l’institution qui les forme ne figure pas parmi les perspectives susceptibles de les passionner.

La motivation pour le management n’est pas, non plus, nécessairement dominante lorsqu’il s’agit de devenir chef d’atelier, responsable d’un service social, chef d’équipe ou directeur du marketing. Lorsqu’elle est pré- sente, d’ailleurs, elle n’est pas toujours fondée sur une perception très exacte de la réalité managériale. Car si le management des ressources humaines est fait de thèmes nobles – déléguer, négocier, orchestrer – et de louables intentions – écouter, comprendre, motiver –, sa réalité quotidienne est aussi faite de tâches moins réjouissantes: rappeler à l’ordre, formuler des exigences et des injonctions, contrôler et faire refaire, refuser un avantage ou une libéralité, voire notifier et appliquer une sanction. C’est là, souvent, ce que la majorité d’entre nous, peu amateurs de conflits, a le plus de mal à faire.

D’où le caractère frustrant, souvent décevant, d’un manque de retour positif de nos bonnes intentions managériales de la part de collaborateurs qui semblent souvent s’ingénier, eux, à nous obliger à faire ce que justement nous n’aimons pas faire. Le manager reçoit rarement des manifestations de reconnaissance de la part de ceux qu’il manage, lui qui d’ailleurs en manifeste peu envers son propre chef, auquel il reproche, comme ses propres collaborateurs le lui reprochent eux-mêmes, de ne lui parler que de ce qui ne va pas et de ne jamais lui faire de compliments. Il y a par ailleurs à ces frustrations réciproques une cause de plus en plus pesante : le manque de temps. Ce manque de temps s’est aggravé du fait de la pression concurrentielle de plus en plus forte et de la complexité. Nous l’avons, en France, renforcé avec la réduction du temps de travail. De celle-ci résulte à la fois une raréfaction du temps consacré à autre chose qu’à produire – donc, entre autres, à communiquer, à manager, et à la formation dans ces domaines – et une grande complexité, du fait des «jours RTT» individualisés, à organiser des temps communs de communication et de management.

Compte tenu qu’il est en général mal vu de dénigrer la réduction du temps de travail, ne considérons pas celle-ci comme une erreur, mais comme un raffinement… Du fait de la réduction du temps disponible pour le management, celui-ci devient pour nombre de managers une activité intermittente, voire marginale, qui se rappelle à eux à travers quelques chantiers récurrents, comme l’entretien annuel. Il n’y a pas de temps alloué pour le management. Censé manager toujours, l’encadrant ne manage parfois jamais.

2. Le quotidien

Ces moments forts et indispensables que sont, en particulier, les entretiens deviennent, dans ce cadre, des pratiques qui peuvent sembler au «manager» comme au «managé» en contradiction avec ce quotidien qui les relaie mal – ou pas du tout. Il n’est pas rare qu’entre deux entretiens annuels, il n’y soit jamais fait référence par l’un ni par l’autre de ses acteurs. Or, c’est dans le quotidien que se présentent les situations de management, si l’on entend par là les situations où le manager doit gérer un fait, un événement, un cas appelant de sa part une intervention décidée, construite et assumée. Et c’est dans ce quotidien qu’il est face – parfois de son fait – à une dernière difficulté : la solitude.

Si c’est parfois de son fait, c’est parce qu’il n’existe pas toujours entre les managers cette solidarité qui leur permettrait, face à une difficulté, de demander de l’aide à un confrère pour la comprendre, l’analyser et la résoudre (même si, bien sûr, il doit ensuite l’assumer seul face à – ou avec – son collaborateur). C’est aussi parce que son comportement quotidien ne pousse pas toujours les membres de son équipe à se sentir solidaires de son action, au point de soutenir plus volontiers un de leurs collègues dont, au contraire, ils désapprouvent un comportement contrevenant aux principes qu’il défend. C’est souvent parce qu’ils ne se sentent pas managés au quotidien qu’ils ne sont pas solidaires de celui qui les manage, même s’ils n’éprouvent pas à son égard d’hostilité particulière, voire s’ils l’apprécient.

C’est une évidence qui ressort en permanence des formations au management, et en particulier des exercices d’autodiagnostic qu’elles proposent: nous sommes pour la plupart, et à partir du simple bon sens, capables d’énoncer des conceptions (voire des concepts) pertinentes et intelligentes quant au management. C’est dans l’action, et dans l’action quotidienne, que l’on pêche souvent, faute d’avoir le temps du recul et de la réflexion, et que nous avons recours à des solutions et des comportements sans rapport avec ces conceptions.

3. Manager au quotidien

Ces constats situent bien l’ambition du présent ouvrage, qui est de faciliter, pour le management, la gestion des situations qui font le quotidien du manager. Les concepts, les principes philosophiques ou éthiques, les postulats émis par les nombreuses écoles sont absents de notre propos. Cela ne signifie nullement qu’il les nie, bien au contraire. Situons-le simplement dans notre propre définition du management: la gestion de l’interaction et, si possible, de la synergie entre l’organisation et les ressources humaines. Ce qui reste le but de la plupart des théories de management, du moins lorsqu’elles méritent ce nom. Notre ambition est donc limitée. Que faut-il pour manager au quotidien lorsque l’on a peu de temps, peu d’aide, peu de possibilité de recul, peu de goût pour les conflits et les tensions?

Il faut, sans doute – d’où l’utilité de s’y intéresser –, avoir des notions concernant les écoles et concepts dont il est question plus haut. Il faut, ensuite, disposer d’un système de pensée structuré, simple – ou plus exactement accessible –, auquel rapporter non seulement les situations à gérer, mais aussi ses propres actions et ses réactions. Il constituerait un guide orientant celles-ci dans le sens de la cohérence : cohérence de nos actes entre eux et cohérence de ces actes avec ce que sont les concepts et principes éthiques du management. Ce système de pensée, débouchant sur des orientations pour le discours et l’action, constitue une dialectique. Nous l’appellerons «dialectique du management», représentant un référentiel d’orientations majeures, axes, repères, pour un management au quotidien humain, efficace et intelligent.

Ces repères ne tendent pas vers des réflexes, mais cherchent à substituer des actes simples, efficaces et cohérents, à des réflexes qui, eux, sont parfois inopérants («Je le fais moi-même, cela ira plus vite»). Ils sont ventilés en trois domaines repères, qui se déclinent en quelques clés majeures:

– la logique de la délégation («Je gère toujours un adulte responsable»): j’informe, j’assiste, je responsabilise ;

– la citoyenneté («Je gère un adulte vivant dans un corps social dont il doit respecter les lois»): la loi, les faits;

 – le projet («Je gère en fonction d’un avenir commun»): le «nous», le futur, l’action, le positif.

Ces clés constituent des points d’appui pour des applications (déterminées par le biais d’une matrice d’invention) qui veulent couvrir sinon toutes, du moins la majorité des situations difficultueuses du management quotidien, tantôt pour les prévenir, tantôt pour les gérer. Domaines, clés majeures, applications sont regroupés dans cette dialectique du management répartie dans deux chapitres. L’un porte sur les domaines et clés majeures: c’est le référentiel. Le suivant, traite des applications: c’est la mise en œuvre. Pour rendre aisée cette mise en œuvre, la seconde partie de l’ouvrage propose des «micro-outils» de management, portant sur la gestion des fonctions, des personnes, des groupes et des situations, micro-outils à utiliser pour agir concrètement dans de nombreuses circonstances.

Chapitre 3 La dialectique du management : les applications

Les trois points d’appui, les neuf leviers que nous venons d’examiner constituent donc une tentative de référentiel, de repère, pour situer nos actions quotidiennes dans le registre du management efficace et humain. Pour en accentuer le caractère opérationnel et pour introduire les micro-outils de management qui suivent, nous pouvons rechercher à en dégager, de façon tout aussi cohérente, des points d’application. Une «matrice d’invention», consistant en un croisement de ces leviers entre eux, constitue une manière créative de dégager ces applications, sous forme de règles de conduite.

Table des matières :

Introduction 9

Première partie – Les fondamentaux 11

Chapitre 1 – Le manager, le management et le quotidien 13

Chapitre 2 – Pour un management global efficace et humain, la dialectique du management : le référentiel 19

Chapitre 3 – La dialectique du management : les applications 27

1.1 Tableau croisé des applications de la dialectique 28

1.2 J’informe – j’assiste 30

1.3 J’informe – je responsabilise 31

1.4 J’informe – la loi 32

1.5 J’informe – les faits 33

1.6 J’informe – l’action 34

1.7 J’informe – le futur 35

1.8 J’informe – le « nous» 36

1.9 J’informe – le positif 37

2.3 J’assiste – je responsabilise 38

2.4 J’assiste – la loi 39

2.5 J’assiste – les faits 40

2.6 J’assiste – l’action 41

2.7 J’assiste – le futur 42

2.8 J’assiste – le « nous» 43

2.9 J’assiste – le positif 44

3.4 Je responsabilise – la loi 45

3.5 Je responsabilise – les faits 46

3.6 Je responsabilise – l’action 47

3.7 Je responsabilise – le futur 48

3.8 Je responsabilise – le « nous» 48

3.9 Je responsabilise – le positif 49

4.5 La loi – les faits 50

4.6 La loi – l’action 51

4.7 La loi – le futur 51

4.8 La loi – le « nous» 52

4.6 La loi – le positif 53

5.6 Les faits – l’action 53

5.7 Les faits – le futur 54

5.8 Les faits – le « nous» 55

5.9 Les faits – le positif 55

6.7 L’action – le futur 56

6.8 L’action – le « nous» 57

6.9 L’action – le positif 58

7.8 Le futur – le « nous» 59

7.9 Le futur – le positif 59

8.9 Le « nous» – le positif 60

Deuxième partie – Les outils du management 61

Chapitre 4 – Quelques éléments sur le management 63

Chapitre 5 – Outils pour gérer les fonctions 69

Outil 1. Appréhender les domaines politiques de l’entreprise 69

Outil 2. Déléguer 71

Outil 3. Définir la marge d’autonomie 73

Outil 4. Déléguer une tâche 75

Outil 5. Établir une définition de fonction simplifiée 76

Outil 6. Établir le référentiel de compétences d’une fonction 81

Outil 8. Établir le cahier des charges d’un projet simple 89

Outil 9. Formuler un objectif de performance 92

Outil 10. Préparer un recrutement 95

Outil 11. Établir le plan d’intégration 96

Outil 12. Manager son adjoint 99

Outil 13. Manager des managers 100

Chapitre 6 – Outils pour gérer les personnes 103

Outil 14. Diagnostiquer et gérer votre binôme managérial 103

Outil 15. Conduire l’entretien de recrutement 107

Outil 16. Accueillir une personne récemment embauchée ou mutée 108

Outil 17. Manager un Y 109

Outil 18. Établir un plan d’action individuel dans le cadre de l’entretien annuel 111

Outil 19. «Rentabiliser » votre assistance : la fiche de restitution d’un apport 112

Outil 20. Conduire un entretien 113

Outil 21. Conduire un entretien de réintégration 114

Outil 22. Conduire un entretien de départ 114

Outil 23. La fiche de suggestions 115

Outil 24. La fiche individuelle d’acquis professionnels 118

Outil 25. Conduire l’entretien annuel 119

Outil 26. Préparer un entretien annuel 121

Outil 27. Motiver pour l’entretien annuel d’évaluation 123

Outil 28. Le schéma TWI 124

Outil 29 Observer pour tutorer 125

Outil 30. Contracter avant et après une formation 127

Outil 31. Pratiquer une séquence de coaching 129

Outil 32. Mener un entretien de suivi 130

Outil 33. Évaluer les compétences 132

Outil 34. Conduire l’entretien professionnel 135

Outil 35. Identifier les talents 137

Chapitre 7 – Outils pour gérer le groupe 139

Outil 36. Définir les règles du jeu 139

Outil 37. Établir un tour pour les corvées 140

Outil 38. Les principes d’abord, les décisions après 141

Outil 39. Exploiter les opportunités d’associer à la notoriété 142

Outil 40. Fédérer avec la réunion d’équipe 143

Outil 41. Animer un briefing 144

Outil 42. Animer un débriefing 145

Outil 43. Le projet d’équipe 146

Outil 44. Organiser une convention 150

Outil 45. Établir votre droit coutumier 151

Outil 46. Les chartes de réunion 154

Outil 47. Élaborer une charte qualité 156

Outil 48. Construire et suivre une action interne de formation 158

Outil 49. Résoudre un problème avec votre équipe : la méthode FORCEPS 158

Outil 50. Comment décider 161

Outil 51. Prendre la fonction de manager 164

Outil 52. Conduire une réunion : quelques points clés 166

Outil 53. Animer un brainstorming 169

Outil 54. Utiliser la matrice d’invention 170

Outil 55. Établir les critères de qualité d’une solution pour résoudre un problème 171

Outil 56. Gérer un changement 172

Outil 57. La réunion de prospective 175

Outil 58. Offrir des cadeaux 176

Outil 59. Établir votre tableau de bord de management 177

Outil 60. Management et gestion du temps 179

Chapitre 8 – Outils pour gérer les tensions, conflits, climats, situations difficiles 185

Outil 61. Dire «Oui, parce que…» 185

Outil 62. Analyser les incidents 186

Outil 63. Préparer un message difficile 187

Outil 64. Traiter une rumeur 188

Outil 65. Dire la loi tôt 190

Outil 66. Gérer un conflit entre deux personnes 191

Outil 67. Traiter une plainte en harcèlement 193

Outil 68. Gérer un conflit en résolution de problème, processus 196

Outil 69. Gérer les tensions 197

Outil 70. Analyser les tensions 199

Outil 71. Répondre à une tension 201

Outil 72. Prévenir les risques psychosociaux 202

Outil 73. Pratiquer un itinéraire argumentaire pour traiter une tension 205

Outil 74. Conduire un entretien de recalage 205

Outil 75. Aborder un problème personnel 206

Outil 76. Formuler une critique 207

Outil 77. Formuler un compliment 208

Outil 78. Promouvoir la solidarité de l’encadrement 209

Conclusion 212

Lexique 213

Annexes 223

Index des outils 235

Index des mots clés 237