Livre d’introduction au management commercial [Eng]

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Introduction Management commerciale

Commercial existe comme un rôle de gestion distincte dans de nombreuses organisations, en particulier ceux qui sont originaires du Royaume-Uni, bien qu'il est de plus en plus accepté globalement comme une activité commerciale précieuse. Malgré cela, bien qu'une recherche sur Internet de base générera de nombreuses annonces d'emploi pour les gestionnaires commerciaux, cadres et directeurs, la littérature de gestion universitaire est décidément calme sur le sujet. Ce texte cherche à redresser la situation en définissant et décrivant de façon normative ce que sont précisément les «acteurs commerciaux» (praticiens, gestionnaires, spécialistes, Cadres, etc.). Il fournit également un cadre pour l'application des principes et de la théorie qui sous-tendent la pratique commerciale efficace1. De plus en plus «commercial» est considéré comme une capacité dynamique au sein des organisations. La nature changeante des échanges entre entreprises (b2b) (transactions économiques), résultant des processus de mondialisation, de servitation et de collaboration, a nécessité la formulation et la gestion de contrats, d'ententes et de relations inter-firmes complexes entre les réseaux de valeurs qui en résultent . La fonction commerciale au sein des organisations est principalement responsable de la conception, la négociation, l'attribution et la gestion de ces transactions b2b.

Qu'est-ce que la gestion commerciale?

Les termes gestion commerciale et gestion commerciale ont été utilisés pendant un certain temps, principalement, mais non exclusivement, dans les secteurs suivants:

● Télécommunications, électronique et TIC

● Services et externalisation

Définitions du management commerciale

Malgré son utilisation dans la pratique, il n'existe pas de définition universellement reconnue du terme «gestion commerciale»; Bien que quelques suggestions aient été présentées. Ceux-ci sont présentés dans le tableau I.1. Basée sur une enquête sur le rôle des gestionnaires commerciaux dans l'industrie de la construction au Royaume-Uni, la définition de Lowe et al. Se concentre sur les aspects financiers de la fonction. Leurs résultats suggèrent que, dans le secteur de la construction, le rôle était basé sur la «prise en charge» des profits d'une organisation, ce qui impliquait de minimiser ses coûts et de maximiser ses revenus et de gérer les «flux de trésorerie». Cette définition a ensuite été modifiée par Lowe et Leiringer à la suite d'une étude du rôle commercial de trois secteurs d'activité, principalement des projets / programmes: la construction, les télécommunications / TIC et la défense / l'aérospatiale (Lowe et Leiringer, 2005, 2006). Bien qu'ils ne soient pas expressément énoncés dans l'une ou l'autre définition, Lowe et al. Et Lowe et Leiringer ont reconnu l'importance de la gestion des risques pour la gestion commerciale. La définition adoptée plus récemment par l'Association internationale pour la gestion commerciale et contractuelle (IACCM) et l'Institut de gestion commerciale (ICM) reflète l'application de ce terme au-delà des organisations axées sur les projets / programmes et les secteurs industriels. La réalisation de nouvelles opportunités d'affaires. Cependant, cette définition est critiquable: il s'agit d'une délimitation assez générale de la contribution commerciale à une organisation, c'est-à-dire qui pourrait s'appliquer également à un rôle de gestion plus généraliste.

Bien que les trois définitions soient concises, chacune d'entre elles échoue peut-être à exprimer la portée et la nature multiforme de la fonction. Ce n'est pas surprenant. La tâche consistant à formuler une définition appropriée qui englobe tous les aspects du rôle se présenterait probablement en plusieurs pages et comprendrait de nombreuses exclusions et clauses restrictives. Elle est également entravée par l'emploi du terme pour décrire l'utilisation ou l'exploitation des ressources naturelles, par exemple la terre (foresterie et carrières), les stocks de poissons (élevages piscicoles) ou les animaux (volailles, porcs, etc.). En outre, dans un contexte mondial, il ya des problèmes concernant l'utilisation du terme «commercial»; Par exemple, les Français traduisent le mot «ventes», ce qui peut être source de confusion, car «les ventes» sont une fonction reconnue au sein des organisations et une discipline académique bien établie.

Définitions du gestionnaire commercial

À partir des définitions ci-dessus de la gestion commerciale, deux définitions du terme gestionnaire commercial ont été formulées (voir le tableau I.2). Toutefois, les réserves exprimées au sujet des définitions de la gestion commerciale s'appliquent également à ces définitions.

…

Définitions de la gestion des contrats

Par ailleurs, les termes gestion des contrats et gestionnaire des contrats ont été adoptés en tant que descripteurs du rôle «commercial» dans les organisations; Toutefois, comme le montre le tableau I.3, il existe une certaine confusion quant au sens précis du terme «gestion des contrats». Par exemple, il est souvent considéré comme impliquant un rôle de «back-room», administratif, orienté vers les tâches ou axé sur les procédures, et dans de nombreuses organisations le rôle est limité aux activités post-adjudication dans le cycle d'approvisionnement Contrat a été conclu); Voir, par exemple, les définitions OGC (2009) et VGPB (2011). Dans d'autres organisations, la «gestion des contrats» est perçue comme une capacité plus dynamique, impliquant la rédaction et la négociation de contrats et d'accords complexes sur le b2b. Toutefois, comme le montre l'analyse suivante des tâches entreprises par les praticiens du commerce, alors que la gestion des contrats (au sens le plus large) constitue un domaine d'activité important, les personnes ayant le titre de gestionnaire «commercial» plutôt que «contractuel» ont généralement un Tout au long du cycle de vie du projet et dans l'étendue des activités sous leur contrôle (par exemple, gestion des relations et des transactions, aspects réglementaires et financiers)

En outre, l'IACCM a défendu le terme «gestion des engagements», qu'ils définissent comme suit:

«... une méthode avancée par laquelle une organisation applique des principes de qualité aux termes, aux politiques, aux pratiques et aux processus commerciaux afin d'améliorer la négociation, la performance contractuelle et les normes de gouvernance. C'est un moyen systématique de s'assurer que les exigences et les capacités de l'entreprise sont alignées sur les engagements formels, afin de s'assurer que la sélection des opportunités est optimisée et que les relations d'affaires sont respectées comme convenu »(IACCM, ND).

Toutefois, le terme n'a pas obtenu le même degré d'acceptation que la gestion commerciale et contractuelle, en particulier dans le contexte britannique. Comme mentionné précédemment, le terme «gestion commerciale» est particulièrement répandu dans les organisations originaires du Royaume-Uni ou des régions qui ont des liens historiques forts avec le Royaume-Uni. Ailleurs, par exemple, aux États-Unis, le terme «gestion des contrats» est généralement utilisé. Cependant, il y a des preuves que le «commerce» gagne quelque achat dans les Amériques. Il est intéressant de noter que l'institution principale qui soutient les praticiens dans ce domaine de pratique a pris le nom d'Association internationale pour la gestion commerciale et contractuelle (CIMC) 4, une reconnaissance de la dualité des termes et des interprétations. Dans ce texte, cependant, le terme «commercial» est utilisé.

Activités de gestion commerciale

Comme on pouvait s'y attendre, Lowe et Leiringer (2005, 2006) ont constaté des divergences dans la pratique entre les secteurs industriels, par exemple, les praticiens commerciaux dans les télécommunications / TIC étaient moins susceptibles de participer au règlement des différends que ceux de la défense / aérospatial, La conciliation, la sous-traitance et la gestion de la valeur étaient plus susceptibles de faire partie du rôle commercial dans la construction que les télécommunications / TIC et la défense / l'aérospatiale. En outre, le personnel commercial des télécommunications et des TIC était moins susceptible d'être impliqué dans les paiements, la constitution de sinistres, la gestion des flux de trésorerie et l'estimation que ceux de la construction et de la défense / de l'aérospatiale; La création de propositions générales et l'obtention d'autorisations et de permis étaient moins fréquents dans la construction que les télécommunications / TIC et la défense / l'aérospatiale; La formulation des prix représentait une part plus importante du rôle commercial dans la défense / l'aérospatiale que la construction et les télécommunications / TIC, tandis que les acteurs commerciaux de la défense et de l'aérospatiale étaient plus impliqués dans la stratégie d'approvisionnement que leurs homologues des télécommunications / TIC. Le chapitre 1 rassemble et décrit plus en détail les activités menées par les praticiens du commerce, au sein des organisations projetées. Il présente et explique également le modèle suivant des activités, des processus, des capacités et des connaissances qui sous-tendent la pratique commerciale (Figure I.1). La pratique commerciale exige donc une appréciation d'un mélange éclectique de disciplines et de principes La gestion des projets, des programmes et de l'organisation dans son ensemble.

Le contexte

Organisations orientées projets

Bien qu'il n'y ait pas de définition universellement acceptée du terme projet, il est généralement admis qu'un projet est un effort temporaire entrepris pour générer un résultat unique. En outre, il peut être différencié des autres activités opérationnelles, en ayant des objectifs spécifiques, une portée nouvelle ou distincte du travail, des paramètres de temps, de qualité et de coût sans ambiguïté et une forme organisationnelle ou structure de gestion spécifique au projet (le tableau I.5 énumère les plus Définitions communément citées). Les projets ont généralement un cycle de vie reconnu; Dans le cas d'un fabricant d'équipement, ils peuvent comprendre les étapes suivantes: opportunité de projet, engagement, exécution, soutien en service, production en série et élimination. Un projet peut être une activité autonome ou une partie d'un programme plus vaste (une collection de plusieurs projets interconnectés). Souvent, les projets sont entrepris par des équipes de projet intégrées multi-entreprises (IPT). Un IPT est à la fois une approche et un ensemble de capacités clés rassemblées pour assurer la réalisation d'un projet et ses objectifs.

Il intègre à la fois les fournisseurs, les fournisseurs, les entrepreneurs, les consultants, les spécialistes et les fournisseurs de services, ainsi que l'équipe de projet (client) de la demande. De nombreux IPT co-localisent pour la durée du projet pour faciliter une intégration plus profonde; Terminal 5 (T5) Heathrow (étude de cas B) est un bon exemple d'IPT. Par ailleurs, une équipe d'approvisionnement intégrée (IST) est un regroupement similaire d'organisations de la chaîne d'approvisionnement, mais sans l'implication intégrée du client.

Structures organisationnelles

● Organisation fonctionnelle: une structure de gestion où les fonctions individuelles d'une entreprise - services dédiés tels que la finance, juridique et marketing - sont organisées en groupes ou départements spécialisés. L'efficacité de l'exploitation est considérée comme le principal avantage obtenu en adoptant cette forme de structure d'entreprise

● Organisation matricielle fonctionnelle: une configuration de gestion dans laquelle les projets individuels (contrats) sont financés par les fonctions métier séparées, qui conservent les principales lignes de reporting à la haute direction

● Organisation équilibrée de la matrice fonctionnelle / projet6: une configuration de gestion dans laquelle la gestion des projets et la gestion fonctionnelle ont le même statut et les mêmes itinéraires d'information à la haute direction de l'organisation. L'existence de deux lignes de reporting a le potentiel de créer des conflits, en divisant les loyautés et les responsabilités d'un individu entre l'équipe de projet et leur base fonctionnelle. De plus, il ya souvent une tendance au «pouvoir» au sein d'une structure matricielle équilibrée de se pencher vers le projet ou la fonction en fonction de la force des personnalités, indépendamment des individus et des circonstances particulières impliquées

● Organisation matricielle dirigée par un projet: un arrangement dans lequel les principales voies de communication à la haute direction sont via le projet (directeur); Qui est financé par les différents groupes fonctionnels. En général, selon ce modèle, la représentation fonctionnelle est maintenue au niveau du conseil d'administration par l'intermédiaire d'administrateurs fonctionnels (voir la figure I.3).

● Organisation basée sur un projet: c'est là que la structure de gestion d'une entreprise est configurée exclusivement autour de son éthique: la gestion par projets.

Exemples de «commercial» dans les organisations axées sur les projets

Au sein de BT Global Services, une unité d'affaires de BT, «commerciale» est considérée comme une fonction, avec la stratégie, le marketing, les propositions, et juridique et réglementaire. Anciennement un service de groupe, la fonction commerciale a été distribuée dans les unités d'affaires de BT au début des années 2000. Semblable à BAE Systems et RollsRoyce, chaque unité d'affaires a son propre directeur commercial, qui relève actuellement du directeur des finances. Auparavant, la fonction était supervisée par Legal. L'encadré I.1 fournit des exemples de la manière dont le «commerce» est configuré dans les organisations orientées projets.

Encadré I.1 Exemples de «commercial» dans les organisations axées sur les projets

Aérospatiale / Défense

Systèmes BAE

Table des matières :

À propos de l'auteur vii

À propos des contributeurs viii

Remerciements x

Préface xii

Abréviations xiv

Partie 1: Introduction 1

Introduction: Gestion commerciale 3

1. Gestion commerciale dans les organisations orientées vers le projet 23

Partie 2: Éléments de la pratique commerciale et de la théorie 77

2. Leadership commercial 79

Maria-Christina Stafylarakis

3. Explorer la stratégie 96

Irene Roele

4. Perspectives de gestion des risques et de l'incertitude 108

Eunice Maytorena

5. Décisions financières 132

Anne Stafford

6. Questions juridiques relatives aux marchés 173

David Lowe et Edward Davies

Partie 3: Approches de la pratique commerciale 237

7. Gestion des meilleures pratiques 239

8. Stratégies et tactiques commerciales 288

Partie A: Intention 296

Partie B: Création d'entente 332

Partie C: Exécution 359

Partie 4: Études de cas 379

Étude de cas A: Football Stades 381

Étude de cas B: Terminal 5 (T5) Heathrow 455

Index 492