Introduction au management commercial [Eng]

Introduction au management commercial [Eng]

INTRODUCTION

Les sociétés de développement communautaire à l'échelle du pays ont mis au point une vaste gamme de projets de développement commercial, notamment des centres communautaires, des immeubles de bureaux à but non lucratif, des cliniques de santé, des garderies, des places de vente au détail et des installations industrielles. Très peu de ces projets ont résulté d'une CDC d'abord décider d'aller dans le domaine de l'immobilier commercial et puis la recherche de projets. Plus souvent, ils ont été créés en réponse à des besoins pressants de la communauté non satisfaits et la reconnaissance que, si la CDC n'a pas pris des mesures, personne d'autre ne le ferait. Par conséquent, un certain nombre de projets commerciaux des CDC ont été construits sans tenir compte des problèmes de gestion immobilière qui accompagnent inévitablement l'immobilier commercial. Beaucoup de CDC avec des portefeuilles de logement étendus ont trouvé la gestion des projets de vente au détail, de bureaux ou d'installations communautaires étonnamment difficile. Ce document fournit un modèle de base pour un plan de gestion de propriété pour un projet immobilier commercial de CDC ainsi que quelques pièces jointes de base comprenant des descriptions de tâches, des procédures d'échantillonnage et des lettres de locataire. Évidemment, chaque projet est différent et fera face à des défis uniques en matière de gestion immobilière. Chaque organisation aura besoin de personnel, de politiques et de procédures légèrement différents. L'objectif de cette ressource n'est donc pas de fournir un plan unique qui convient à chaque situation, mais plutôt d'offrir un exemple du type de planification nécessaire pour les projets commerciaux et un modèle d'organisation de l'information qui sera nécessaire Pour une gestion efficace des biens en cours.

Un plan écrit est-il nécessaire?

Un plan de gestion des biens efficace regroupe en un seul endroit un éventail de décisions différentes et les présente sous une forme structurée qui facilite la tâche du personnel, des décideurs et même des investisseurs de projet pour comprendre comment un projet sera doté et exploité. Lorsque les choses vont bien, une grande partie de cette information semble évidente, mais quand des problèmes surviennent, un plan clair peut aider le personnel à travailler ensemble plus efficacement, peut assurer que les locataires reçoivent des informations cohérentes et peut aider les dirigeants CDC à prendre plus rapidement des décisions plus efficaces. Beaucoup de CDC ont réussi à établir ces politiques et procédures peu à peu au fur et à mesure que les problèmes se posent. Cependant, les CDC qui ont fait face à des défis graves tels que les catastrophes naturelles, les vacances prolongées et les conflits de locataires souhaitent souvent qu'ils aient pris le temps d'élaborer des politiques plus complètes à l'avance. Lorsque les choses tournent mal, il n'est souvent pas temps de prendre des décisions stratégiques de base - des décisions qui auraient été simples à faire à l'avance. De même, il est préférable de ne pas attendre qu'il y ait des problèmes pour découvrir que les personnes clés ont des attentes non écrites très différentes sur ce que certaines politiques sont ou qui est responsable de certaines tâches.

Quels sont les choix les plus importants?

Bien qu'un plan de gestion de propriété complet puisse être élaboré par un seul employé ou un consultant extérieur, un plan efficace décrit un ensemble de décisions qui devraient être prises en consultation avec un certain nombre de personnes différentes. Idéalement, le directeur exécutif de la CDC, le directeur de la gestion immobilière et chacun des membres du personnel responsable de la gestion d'un projet donné se réuniront pour discuter des décisions clés énumérées ci-dessous et une personne prendra les résultats et rédigera le plan pour examen par le autres. Certains CDC prévoient également que le conseil d'administration ou un comité du conseil examinera certaines des questions les plus importantes. Dans d'autres cas, une conversation avec des partenaires clés tels que les prêteurs, les locataires d'ancrage ou les agences gouvernementales locales peut également être importante. Quoi qu'il en soit, le plan devrait identifier ces questions et d'autres questions clés et énoncer clairement les réponses. Le projet de plan devrait être distribué et examiné par toutes ces parties prenantes avant d'être adopté. Lorsque, inévitablement, les réponses changent plus tard, le plan doit être mis à jour avec les changements mis en évidence et distribué à tous les intéressés, de sorte qu'il ne fait aucun doute que tout le monde sait que les responsabilités ou les politiques ont changé.

La liste ci-dessous comprend plusieurs des questions les plus importantes que tout plan de gestion des biens commerciaux couvrira. Cette liste pourrait constituer un point de départ approprié pour un ordre du jour d'une discussion initiale conduisant à l'élaboration d'un plan.

...

II. EXEMPLE DE PLAN DE GESTION DE PROPRIÉTÉ

Ce plan a été développé pour être modifié par différentes organisations. Les domaines qui requièrent très probablement une personnalisation spécifique sont identifiés en étant soulignés et en italique. Inutile de dire que le nom de l'organisation devra être changé de "Acme CDC". Les postes du personnel décrits dans cet exemple de plan de gestion peuvent ne pas refléter ceux de votre organisation. Le but de cette section n'est pas de préciser toutes les activités de ces membres du personnel, mais simplement d'identifier quels postes de personnel seront impliqués dans la gestion des biens commerciaux. Les descriptions peuvent être quelque peu générales, puisque les postes de personnel sont identifiés spécifiquement pour chacune des activités de gestion décrites plus loin. Ce plan a été élaboré pour définir la portée des activités liées à la gestion des biens immobiliers pour Acme CDC. Il décrira les responsabilités du personnel de gestion décrites ci-dessous et détaille les politiques et les procédures à observer dans la gestion des propriétés détenues et / ou gérées par Acme CDC.

1 PERSONNEL (personnel de direction)

Acme CDC emploiera un directeur à temps plein de la gestion qui sera chargé de superviser l'exploitation efficace et la santé financière de toutes les propriétés commerciales d'Acme CDC. Le directeur formera et supervisera le gestionnaire des installations et relèvera directement du directeur exécutif de l'ACME CDC ou de toute autre personne, conseil ou comité que le directeur général désignera. (Voir la description des tâches - Annexe III)

Acme CDC emploiera et formera un gestionnaire d'installations à temps partiel qui sera chargé de superviser le fonctionnement quotidien des propriétés commerciales d'Acme CDC. Cela comprend les relations locataires / locateurs, l'administration des baux et, pour les propriétés appartenant à Acme CDC, il comprend les activités de location. Le directeur des installations sera responsable de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un programme d'entretien et de réparation courants des bâtiments et des systèmes. Cette responsabilité comprend la gestion du personnel effectuant des travaux d'entretien et de réparation, ainsi que la gestion des entrepreneurs extérieurs embauchés pour effectuer ce travail. (Voir la description des tâches - Annexe III)

Acme CDC emploiera un technicien d'entretien à temps plein qui sera chargé d'effectuer tous les travaux d'entretien et de réparation conformément au plan de gestion des biens. Cette personne divisera son temps entre les propriétés résidentielles et commerciales.

Acme CDC utilisera les services de son service de comptabilité pour la collecte de loyer et la préparation des rapports financiers relatifs à la gestion des propriétés commerciales. Au sein de la Direction de la comptabilité, un comptable sera désigné le comptable des propriétés commerciales et cette personne sera responsable des activités de comptabilité et de déclaration requises par le présent plan de gestion.

2 POLITIQUES GÉNÉRALES ET PROCÉDURES

Il incombe à Acme CDC d'établir les politiques générales en vertu desquelles les propriétés commerciales seront exploitées. Le personnel de direction met en œuvre les politiques et exécute les opérations quotidiennes pour les propriétés commerciales. Acme Les CDC examineront ce plan de gestion annuellement. Les changements au plan doivent être soumis à tout organisme de réglementation dont l'approbation est nécessaire avant la mise en œuvre de ces modifications. Les procédures suivantes doivent être suivies pour assurer l'exploitation effective et efficace des propriétés commerciales:

Le gestionnaire des installations communiquera au directeur de la gestion, au moyen de rapports d'étape trimestriels, le fonctionnement des propriétés commerciales. Ce rapport de situation comprend au minimum les éléments suivants:

• Changements récents ou à venir des locataires ou modifications apportées aux baux commerciaux

• Les exigences d'amélioration des immobilisations récentes ou à venir, y compris les améliorations apportées aux locataires

• Mise à jour des taux d'inoccupation actuels, des coûts d'exploitation et des taux de location du marché comparables

Le gestionnaire des installations se réunira régulièrement avec le directeur de la gestion pour examiner les politiques, les procédures de gestion et discuter des problèmes ou préoccupations liés aux propriétés commerciales.

3 BUDGÉTISATION

Au moins 60 jours avant le début de chaque nouvel exercice, le gestionnaire des installations établit un calendrier des recettes, des dépenses, des taux d'inoccupation, du service de la dette et des flux de trésorerie prévus pour l'immeuble commercial pour l'exercice suivant. Ces projections seront établies en consultation avec le personnel d'entretien afin de déterminer les coûts éventuels d'entretien et d'amélioration du capital pour l'exercice à venir, et des commentaires peuvent être demandés au personnel qui a de l'expérience avec d'autres propriétés commerciales.

Le calendrier des dépenses d'exploitation et des dépenses en immobilisations projetées prévues dans le cadre des projections des flux de trésorerie doit être soumis par le directeur des installations au directeur de la gestion pour approbation. Après approbation par le directeur de la gestion, le propriétaire de la propriété et les organismes de réglementation qui exigent une telle approbation, ces projections deviennent le budget de fonctionnement annuel approuvé.

Réserves

Chaque bien commercial doit comporter des comptes de réserve qui doivent être financés à même les opérations et inclus dans le budget de fonctionnement annuel. Ces comptes de réserves commerciales sont décrits comme suit:

Réserves d'exploitation

Ces réserves doivent être réservées pour couvrir les dépassements de dépenses d'exploitation de la propriété. Ce fonds devrait être budgétisé à hauteur de 3% des frais d'exploitation et d'administration annuels de la composante commerciale du bien.

Réserves de remplacement du capital

Ces réserves sont réservées à l'amélioration du capital et au remplacement pendant la durée de vie du bien. Le niveau auquel ces réserves sont financées chaque année dépendra de l'état du bien. Pour une nouvelle propriété, les réserves annuelles devraient représenter au moins 0,02% du coût de construction. Pour les propriétés plus anciennes, ce chiffre devrait augmenter. Le directeur de la gestion élaborera un calendrier des besoins de remplacement du capital pour le bien sur une période de 30 ans. Les coûts devraient être imputés à la réparation ou au remplacement des immobilisations et les réserves devraient être financées à un niveau permettant de couvrir ces coûts prévus.

Réserve de location

Ces réserves seront utilisées pour payer les commissions des courtiers pour la location de locaux à mesure qu'ils deviendront disponibles à bail. Bien que Acme CDCwill pas toujours utiliser les services d'un courtier dans leasing propriétés commerciales, lorsque l'instance se présente, il peut être très coûteux. Ces réserves devraient être financées annuellement à un niveau égal à environ 1-2% du revenu locatif brut. Étant donné que les commissions de courtage représentent en moyenne 3% de la durée de vie d'un bail et peuvent même être nécessaires pour les renouvellements de baux, elles fourniront des fonds pour compenser au moins partiellement les honoraires des courtiers pour la location future.

Réserves d'amélioration des locataires Ce fonds de réserve sert à réserver des fonds qui pourraient être nécessaires pour attirer et sécuriser de nouveaux locataires à l'avenir. Souvent, le locateur doit payer au moins une partie des améliorations apportées à l'espace commercial qui peuvent être exigées par le locataire. Comme cela peut avoir un coût significatif, il est prudent d'économiser pour ces coûts à l'avance.

Les réserves à ce compte peuvent changer d'une année à l'autre en fonction des changements de locataires, des conditions de location et des conditions du marché. Ces réserves devraient être financées à un niveau calculé après prise en compte de ce qui suit:

• Le coût / pied carré. Des améliorations des locataires devant être fournies par le locateur dans le marché actuel.

• Le type d'espace commercial dans le bien considéré. La disposition est-elle suffisamment générique pour qu'un nouveau locataire puisse occuper peu d'espace ou est-il spécialisé à tel point que des changements importants peuvent être nécessaires?

• La fréquence moyenne du roulement des locataires, la qualité des locataires et les conditions de marché prévues. Même si vous pouvez avoir 3-5 ans (ou plus) baux, si le marché change, vous pouvez perdre quelques locataires avant leur expiration de baux. De même, les petites entreprises marginalement capitalisées sont susceptibles de chiffre d'affaires plus.

4 COMPTABILITÉ, BOOKKING ET RAPPORT FINANCIER

La comptabilité, les rapports et les registres financiers doivent être conformes aux procédures comptables habituelles et répondre aux lignes directrices fournies par les organismes de réglementation ayant des exigences en matière de rapports concernant les propriétés commerciales. Par conséquent, le comptable commercial tient des dossiers précis de toutes les transactions, revenus et dépenses des locataires / locateurs et prépare les rapports mensuels suivants pour chaque bien:

Rapport financier

Reporting pour les propriétés détenues et / ou gérées par Acme CDC

Solde de trésorerie du compte immobilier

• État des résultats de fonctionnement et des flux de trésorerie de chaque immeuble distinct (ce qui peut être combiné pour montrer le résidentiel et le commercial tant que les activités commerciales sont présentées séparément):

• Revenus perçus

• Frais d'exploitation du mois

• Le service de la dette payé pour le mois

• Comptes de réserves financés au cours du mois

• Comparaisons budgétaires mensuelles et cumulatives

• Liste des décaissements pour le mois

• Liste des comptes à payer

• Rapport de vacance

• Rang de loyer indiquant le nom du locataire, l'adresse, le début du bail, l'échéance du bail, le loyer actuel, les échelons de loyer, la taille de l'espace, les autres frais (c.-à-d. NNN, CAM, surtaxes).

Ces rapports sont préparés et soumis au directeur de la gestion pour examen le 20 du mois suivant la période du rapport. Les comptes suivants seront établis, et le comptable des propriétés commerciales sera responsable de toute comptabilité liée à ces comptes.

Compte d'exploitation général Compte d'exploitation général dans lequel le loyer, les frais de transport, les frais et autres revenus divers seront déposés et à partir duquel les dépenses d'exploitation des propriétés commerciales seront payées. Ce compte peut être combiné pour les composantes commerciales et résidentielles d'un bien, à condition que les revenus et les dépenses soient attribués clairement à l'une de ces utilisations. Compte de réserve de fonctionnement Le compte de réserve d'exploitation doit être initialement financé par Acme CDC en un montant déterminé en calculant le flux de trésorerie négatif projeté au cours des premières années d'exploitation. Les dépôts mensuels subséquents à ce compte seront effectués à partir du compte d'exploitation en montants indiqués dans le budget de fonctionnement annuel de l'année initiale et les budgets de fonctionnement annuels approuvés subséquents. Voir la section III.C. Pour les niveaux de financement. Les fonds ne peuvent être transférés de ce compte que pour couvrir les frais d'exploitation réels dépassant le montant du budget approuvé ou pour compenser les pertes de poste et les créances irrécouvrables dans le montant du budget approuvé. L'utilisation des fonds provenant de ce compte doit être préalablement approuvée par le directeur de la gestion. Ce compte peut être combiné pour les composantes commerciales et résidentielles d'un bien, à condition que les revenus et les dépenses soient attribués clairement à l'une de ces utilisations.

Réserve de remplacement ou de location Réserve de perfectionnement Réserve de remplacement / locataire Réserve / Réserve d'amélioration du locataire à financer par le biais des contributions régulières du budget annuel d'exploitation, en fonction d'un calendrier d'améliorations des immobilisations de la vie utile prévue et des besoins de remplacement des principaux articles, , Et les dépenses d'amélioration des locataires par le locateur. Les dépôts seront déposés trimestriellement sur ce compte à partir du compte d'exploitation général (voir la section III.C pour les niveaux de financement). Compte de dépôt de garantie Compte de dépôt de sécurité devant être financé par les dépôts de garantie des locataires. Les politiques et procédures relatives à l'administration de ce compte sont indiquées à la section VIII ci-dessous.

Comptabilité générale et registres Les propriétés commerciales Le comptable doit tenir à jour un programme de grand livre qui doit être continuellement mis à jour pour répondre aux besoins en matière de comptabilité et de rapport des propriétés commerciales et pour produire une piste de vérification de la qualité. Le comptable des biens commerciaux doit conserver les dossiers et les dossiers des propriétés commerciales conformément aux exigences en matière de rapports et de comptabilité établis par Acme CDC et aux exigences des autres organismes qui administrent des fonds contribuant au développement et à l'exploitation des propriétés commerciales.

Afin d'assurer le strict respect des exigences mentionnées ci-dessus à la section IV. C. le directeur de la gestion examinera systématiquement toutes les ententes réglementaires pertinentes et établira un manuel d'instructions, d'horaires et de fiches signalétiques indiquant les dates limites pertinentes, les formats de rapports, etc. Ce manuel sera distribué au gestionnaire des installations, Les cabinets comptables embauchés pour fournir des audits ou d'autres rapports pour les propriétés commerciales. Le directeur de la gestion surveillera et s'assurera de la conformité aux exigences de déclaration des organismes de réglementation et des sources de financement décrites dans les ententes réglementaires conclues avec ces entités.

Les postes vacants et les pertes mensuelles de loyers seront notés et consignés dans les rapports comptables résumant les activités financières mensuelles des propriétés commerciales. Ces pertes seront également mentionnées dans les rapports d'écart mensuels indiquant le revenu budgétisé par rapport au revenu réel (voir la section IV.A ci-dessus).

....

Après avoir reçu l'approbation du directeur de la gestion, le gestionnaire des installations doit effectuer un bail commercial pour le nouveau locataire commercial et le remettre au locataire pour examen. Le gestionnaire des installations et le directeur de la gestion participent aux négociations éventuelles avec les locataires commerciaux éventuels. Le gestionnaire des installations enverra une lettre d'accueil à tous les nouveaux locataires et fournira à tous les locataires du matériel d'orientation écrite comprenant des renseignements généraux sur la propriété, une liste des numéros d'urgence et d'autres renseignements concernant les procédures d'urgence. Le gestionnaire des installations fournira à tous les nouveaux locataires une visite des installations afin de les familiariser avec la disposition physique des propriétés commerciales et l'emplacement des alarmes d'incendie, des extincteurs et des sorties de secours, ainsi qu'un examen des précautions d'incendie et Procédures d'évacuation.

TABLE DES MATIÈRES

 I. Introduction 1

II. Exemple de plan de gestion des biens ........................... 1

1 PERSONNEL (personnel de direction) ......................... 1

2 POLITIQUES ET PROCÉDURES GÉNÉRALES 2

3 BUDGÉTISATION .................................... 2

4 COMPTABILITÉ, BOOKKING ET RAPPORTS FINANCIERS ..................... 4

5 LEASING ET OCCUPATION ............................ 6

6 PROCÉDURES DE DÉPLACEMENT .............................. 6

7 PROCÉDURES DE DÉPLACEMENT .............................. 7

8 DÉPÔTS DE SÉCURITÉ ...................................... 7

9 POLITIQUES ET PROCÉDURES DE COLLECTE DE FONDS DE LOCATION / AGENCE ............ 8

10 CHARGES D'ENTRETIEN DE LA SURCHARGE UTILITAIRE ET DE LA ZONE COMMUNE ........... 10

11 CONTRATS ET DÉCAISSEMENTS 11

12 ASSURANCE .................................... 12

13 RELATIONS DE LOCATAIRES .................................... 13

14 MAINTENANCE ET SÉCURITÉ 13

15 ADMINISTRATION DE LOCATION .............................. 17

16 PROCÉDURES D'ÉLIMINATION .............................. 18

III. Exemples d'appendices .................................... 19

1 Exemple de plan d'intervention d'urgence ................................. 20

2 Exemples de procédures de règlement des griefs ............................... 23

3 Exemple de rapport d'inspection .............................. 25

4 Exemples de descriptions de tâches .............................. 27

5 Exemple de programme d'entretien préventif

6 Exemples de procédures pour la préparation de la vacance ............... 35

7 Exemple de demande de service ............................... 37

8 Lettre de bienvenue du locataire et renseignements sur le locataire .................... 39