Cours de base pour decouvrir et pratiquer le management collaboratif pas par pas

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Cours de base pour découvrir et pratiquer le management collaboratif pas par pas

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Chapitre 3 À bout de souffle !

Dans l’imaginaire collectif, le MPO est bel et bien devenu le management. Il est néanmoins l’objet de nombreuses critiques, voire de profondes remises en cause, en commençant par ceux qui le pratiquent. Paradoxe ? À voir...

La règle plutôt que la relation de face-à-face

En France, les observateurs du monde des affaires ont longtemps considéré que les limites du MPO étaient surto


ut, et avant toute chose, culturelles. Contrairement aux États-Unis, la relation hiérarchique reposerait moins sur la logique contractuelle que sur celle de l’honneur théorisée par Phi­lippe d’Iribarne1. L’honneur est un préjugé, auquel sont associés devoirs et privilèges, lié au rang que l’on tient en société ou dans l’entreprise. Les problèmes posés par ce trait culturel en matière de MPO, où le collaborateur et son manager s’engagent contractuellement sur des contributions et rétributions, sont aisément compréhensibles.

Dans les années 1960 déjà, Michel Crozier2 avait bien montré la difficulté des Français à résoudre des problèmes dans une relation de face-à-face ; expliquant ainsi notre préférence pour la règle, un intermédiaire bien commode dans les relations interpersonnelles. Or, justement, le MPO a longtemps été présenté comme une « machine de guerre » contre la bureaucratie, une manière de sortir d’une logique de moyens et d’entrer dans une logique de résultats. Les objectifs sont-ils au management ce que les règles sont à la bureaucratie ? Pas si simple ! L’existence de règles n’est pas forcément synonyme de bureaucratie. Les règles peuvent être de véritables leviers de management, des moyens de produire et de mesurer la performance : c’était le projet de l’organisation scientifique du travail (OST) de Frederick Taylor. Inversement, la présence d’objectifs, même toni­truante, n’est pas synonyme de management. La fixation d’objectifs peut être détournée de son but initial. Dans cer­taines grandes entreprises, le MPO s’est déjà clairement transformé en bureaucratie par objectifs.

Depuis quelques années, cette entreprise doit faire face à une concurrence très agressive. Afin d’être plus performante, elle cherche à faire évoluer ses processus, ses métiers, la structure de ses effectifs, mais aussi sa culture et ses modes de manage­ment. L’introduction du MPO est présentée comme l’un des piliers de ce changement d’envergure. Des systèmes sophisti­qués sont mis en place pour définir, évaluer et récompenser les performances, tant individuelles que collectives. D’autres assurent pilotage et reporting.

Comment cela fonctionne-t-il ? Une fois définie par le comité de direction, la stratégie (bonne ou mauvaise, là n’est plus l’essentiel) est déclinée de haut en bas de la ligne hiérarchique (là est la vertu cardinale) dans chaque direction, puis dans les services. Le tout est très détaillé et même, selon cer­tains, « maladivement précis ». Rien n’est laissé au hasard. Les objectifs sont plus imposés que négociés. Chaque niveau hié­rarchique traite celui d’en dessous comme il a été traité par celui d’au-dessus. Personne ne se plaint de ce manque de contractualisation, pourtant au cœur de la philosophie initiale du MPO. Pourquoi ? Parce que tout le monde sait très bien que les objectifs ne sont pas fixés pour être atteints. Ce sont des ambitions, pas des engagements. Par exemple, un directeur présente une des unités sous sa responsabilité de la manière suivante : « C’est la plus performante, elle a presque atteint ses objectifs. » Quelle prouesse 1

Dans les faits, les managers « bâtonnent » pour reprendre l’expression consacrée par certains, c’est-à-dire remplissent les cases des formulaires et des tableaux de reporting, d’importants volumes soigneusement rangés dans les pla­cards. En bon élève, chacun s’exécute, mais personne n’est dupe. Tout le monde semble trouver son compte à ces « faire semblant », sauf peut-être la direction. Pendant que les mana­gers « bâtonnent », les concurrents prennent des parts de marché.

Une complexité accrue liée à l’incertitude et à l’instabilité

Les limites culturelles existent depuis le départ. Elles sont plutôt moins importantes aujourd’hui qu’elles ne l’étaient il y a cinquante ans. Ce ne sont donc pas elles qui pourraient présentement remettre en cause le MPO. Les raisons sont à chercher ailleurs. Mondialisation des échanges, accroisse­ment de la concurrence, sophistication des technologies, comportements plus volatiles et moins fidèles ? Les environ­nements économiques, techniques, commerciaux et sociaux sont plus complexes. La variété croissante des situations, l’accroissement de l’incertitude et de l’instabilité sont les principales expressions de cette complexité. Ces trois fac­teurs ne sont pas indépendants. Au contraire, ils se renfor­cent mutuellement. Ils influencent le fonctionnement de l’entreprise et, par là même, la situation de travail de nombre de managers. Beaucoup ont perdu en visibilité. Le changement est devenu la règle et, parfois, seules les évolu­tions démographiques restent prévisibles : « L’année pro­chaine, mes collaborateurs auront un an de plus... mais ne seront peut-être plus membres de mon équipe, voire, même, salariés de l’entreprise. » À la question « pourquoi rencontrez-vous des difficultés pour fixer des objectifs à vos collaborateurs ? », les réponses les plus fréquentes sont : « Nous n’avons pas suffisamment d’information ; ça change tout le temps. » Pour s’adapter à ces évolutions, certaines entreprises ont diminué le temps de cycle du MPO (fixation des objectifs, suivi du travail et évaluation des résultats).

Le directeur général d’une grande entreprise de services « tape du poing sur la table ». Pour quelle raison ? La rémunération variable n’est pas si variable que cela. Tout le monde touche peu ou prou la même chose. Globalement, le bonus est l’équivalent d’un treizième mois, devenu au fil du temps et par habitude un avantage acquis. Récompenser la perfor­mance individuelle ? Non ! Avec la rémunération variable, les managers achètent plutôt la paix sociale. Pour pouvoir faire des différences individuelles en matière de rémunération, il faut être capable de les justifier. Or, de toute évidence, ce n’est pas le cas. C’est bien au niveau de la fixation des objec­tifs et de l’évaluation des résultats que le bât blesse. Les mana­gers ont pourtant été formés. Ils savent comment faire, mais n’y parviennent pas. En grande partie à cause de l’évolution des environnements. Depuis quelques années déjà, l’entre­prise traverse une zone de turbulence. Pour nombre de mana­gers, « au-delà de trois mois, nous ne savons pas à quelle sauce nous allons être mangés. Une fois fixés, la plupart des objectifs sont déjà caducs. L’horizon annuel est beaucoup trop long ». Sur la base de ce diagnostic, la direction des res­sources humaines décide de transformer l’entretien annuel en entretien semestriel de manière à raccourcir le cycle du MPO.

Une solution consiste donc à multiplier le nombre d’entre­tiens. Mais, au bout du compte, les managers se plaignent de « perdre » leur temps à fixer des objectifs, évaluer des résultats, faire du reporting... Ils passent leurs journées enfermés dans leur bureau à remplir des formulaires, des tableaux de bord et n’ont plus la disponibilité d’être sur le terrain auprès de leurs collaborateurs. Le pilotage prime sur tout le reste, en particulier l’animation d’équipe et le déve­loppement des collaborateurs : deux des « maillons faibles » de la fonction managériale.

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Dans une entreprise de la grande distribution, tous les semes­tres, en janvier et en juillet, et non tous les ans comme il y a encore quelques années, deux types d’objectifs sont fixés aux chefs de rayon et de secteur lors d’un entretien spécifique : quantitatifs (montant et croissance de chiffre d’affaires, marge...) et qualitatifs, des actions particulières à réaliser au cours du semestre. Cette performance individuelle est rétri­buée par la RVI (rémunération variable individuelle). En plus, existe un entretien – annuel, lui – visant à évaluer la tenue du poste, recueillir les besoins en formation, les souhaits d’évolu­tion professionnelle... Au total, tous les ans, les managers conduisent trois entretiens différents avec chacun de leurs collaborateurs. Certains trouvent que c’est beaucoup, qu’ils y passent trop de temps aux dépens d’autres fonctions.

Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel

Une autre évolution d’importance concerne la nature du tra­vail. Les « travailleurs du savoir », selon la belle expression de Peter Drucker1, encore lui, sont de plus en plus nom­breux. On produit de moins en moins de biens, on traite de plus en plus d’informations... Tout ceci rend le travail d’un nombre croissant de salariés beaucoup plus immatériel. Or, moins la production est tangible, plus fixation et déclinai­son des objectifs sont compliquées2. Le MPO fonctionne très bien chez les commerciaux. À cause de leur appât du gain, avance-t-on généralement. C’est réducteur : la nature des objectifs, souvent quantitatifs car liés à la réalisation d’un chiffre d’affaires ou à une prise de commandes, y est aussi pour quelque chose1.

Le MPO est moins heureux chez les fonctionnels, dans les directions des ressources humaines par exemple. Pour quel­les raisons ? La performance ne peut pas, ou de manière très imparfaite, être mesurée en termes quantitatifs. En outre, les objectifs sont souvent difficilement déclinables à partir du but de l’entreprise, en tout cas pas de manière immédiate et mécanique.

Selon une enquête réalisée en juillet 2003 par le cabinet de conseil Eurogroup auprès des directions fonctionnelles d’une quarantaine d’entreprises des secteurs assurance, banque, dis­tribution et industrie, seul un dirigeant fonctionnel sur trois par­vient à faire le lien entre la stratégie de son entreprise et la fixation d’objectifs à court terme. Pourquoi ? Selon les auteurs de l’étude, les directions fonctionnelles sont rarement en pre­mière ligne dans l’explication de la stratégie de leur entreprise. Elles ont donc beaucoup de difficultés à se l’approprier, à la transmettre à leurs collaborateurs et, par là même, à leur fixer des objectifs individuels. Dans ces conditions, précisent-ils, la solution la plus pratique et courante consiste à reconduire les objectifs à l’identique d’une année sur l’autre, assortis d’un coefficient « mécanique » de croissance. En outre, la fixation des objectifs est jugée difficile dès qu’il s’agit de sortir des aspects quantitatifs. S’il est relativement aisé de fixer des objectifs de respect des budgets, des délais ou de baisse des frais généraux, les dirigeants interrogés se retrouvent en revan­che dans l’embarras face au qualitatif.

  1. Et encore ! Même chez les commerciaux, le MPO est aujourd’hui remis en cause, le montant de chiffre d’affaires réalisé n’étant pas forcément un indicateur perti­nent pour mesurer leur performance : un • mauvais A commercial qui vend de
  • bons A produits réalisera sans nul doute un chiffre d’affaires supérieur à un
  • bon A commercial qui vend de • mauvais A produits. Dans bien des circonstances, la vente sanctionne plus la qualité du produit que les compétences commerciales du vendeur.

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La déclinaison des objectifs est particulièrement délicate au sein des directions fonctionnelles. Ces difficultés, à un degré moindre peut-être, se retrouvent ailleurs. À énoncer, le principe est évident ; sa mise en pratique l’est moins. En réalité, les objectifs sont dupliqués, répartis, partagés, au mieux déployés, mais rarement déclinés. Plus facile à dire ou à écrire qu’à faire, donc.

Dans une grande entreprise informatique, le plan de crois­sance mondial est défini au siège américain de la compagnie, avant d’être décliné en Europe, puis pays par pays. Le direc­teur de l’intégration stratégique et des supports de vente France déclare : « Le plan donné à la France est incontourna­ble. À partir de là, je n’ai plus qu’à trouver des clés de réparti­tion entre individus. »1

Des organisations aussi transversales que verticales

Là où les organisations « traditionnelles » sont parcellisées et verticalisées, les structures en réseau et par projet dévelop­pent la transversalité et le travail de groupe dans les organi­sations « modernes ». Les collaborateurs deviennent polyva­lents, multi-appartenants, et dépendent davantage les uns des autres pour remplir leur mission réciproque. Rattachés à une ou plusieurs unités d’organigramme, par exemple dans le cadre d’une structure matricielle, ils contribuent à diffé­rents processus, participent simultanément à plusieurs pro­jets... Le MPO a pénétré le management de projet2. Mais, dans des organisations aussi horizontales que verticales, les objectifs ne sont plus déclinables mécaniquement le long de la ligne hiérarchique. Plus exactement, il n’y a pas une, mais des déclinaisons croisées. Avec tout ce que cela implique : des négociations et des arbitrages entre des inté­rêts convergents pour une partie, divergents pour une autre.

Ces organisations à plusieurs dimensions remettent en cause un principe managérial institué il y a près d’un siècle par Henri Fayol1 : l’unicité du lien hiérarchique. Chaque collaborateur doit être rattaché à un seul manager. En géné­ral, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les rattachements hié­rarchiques, fonctionnels... sont multiples. Du coup, les objectifs ne peuvent plus être fixés par une seule personne, déclinés le long d’une ligne managériale unique. L’exercice nécessite des espaces d’échange, de communication et de négociation qui n’existent pas toujours, formellement au moins.

Cette entreprise de haute technologie est organisée par pro­duits, marchés, pays, régions... Sa structure n’est plus matri­cielle, mais multidimensionnelle. Le progiciel de gestion intégré permet de composer, décomposer, puis recomposer quasi automatiquement les différents budgets de manière à décliner les objectifs autant de fois que la structure compte de dimensions. Mais seuls les objectifs financiers sont décli­nés. Pour les autres, l’exercice est impossible. Certaines per­sonnes ne savent plus ni combien elles ont de « chefs » ni lequel va conduire leur entretien annuel. Du coup, les objec­tifs qualitatifs ont disparu de la circulation. Une belle régres­sion, selon certains, surtout après des années d’investissement dans le développement managérial où le discours sur la nécessité de dépasser le stade de la déclinaison des objectifs budgétaires a été martelé lors de nombreuses sessions de for­mation. Pour d’autres, la direction de l’entreprise n’est plus à une contradiction près.

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Le développement du travail de groupe est un des corollai­res de la transversalisation des organisations. Dans nombre de situations de travail, la performance n’est plus individualisable. On peut parler de la performance d’un département, d’un service ou d’une équipe, pas de celle d’un individu en particulier. Dès lors, à partir d’un certain niveau organisa­tionnel, la déclinaison des objectifs est contre-productive. En individualisant ce qui ne l’est pas, on aboutit à l’opposé du but visé.

Le MPO, obsolète

Accroissement de l’incertitude, instabilité des environne­ments, modification de la nature du travail, transformation des organisations... autant d’évolutions irréversibles qui com­pliquent la pratique du MPO. Au-delà d’un certain seuil, elles le dénaturent, le complexifient jusqu’à le rendre inopérant.

Comment formaliser la contribution d’un chercheur ? Peut-on lui fixer des objectifs ? Est-ce même souhaitable ? Compte tenu de la nature de son travail, de l’incertitude de ce qu’il va potentiellement trouver, cela a-t-il un sens ? Un quelconque objectif ne risque-t-il pas de brider sa créati­vité ? Les chercheurs éprouvent de longue date l’impossibi­lité du MPO. Dans le futur, compte tenu de l’évolution des organisations et de la transformation de la nature du travail, de plus en plus de salariés se trouveront dans une situation similaire.

Le contexte actuel n’est en rien comparable à celui dans lequel le MPO a vu le jour. Celui-ci risque donc de ne plus seulement être difficile. On ne pourra plus le déformer en essayant de faire entrer la réalité dans les cases du for­mulaire de l’entretien annuel. Il est inadapté, voire contre-productif. Aujourd’hui, le MPO ne permet plus de transfor­mer du travail en performance. Il faut imaginer d’autres solutions.

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Chapitre 5 Le management par les valeurs

La culture d’entreprise a précédé le management par les valeurs, dans la littérature au moins. Dès les années 1930, Chester Barnard1, cadre supérieur à la Bell Telephone Com­pany, y fait référence. Il confère à l’entreprise une « person­nalité » propre et fait des dirigeants les dépositaires de ses valeurs. Après quoi, pendant environ cinquante ans, à quelques exceptions près, la notion de culture d’entreprise est tombée dans les oubliettes de la littérature managériale. Au début des années 1980, elle réapparaît avec force jusqu’à faire l’objet d’une véritable mode initiée par quelques ouvrages à succès dont celui, aussi célèbre qu’éphémère, de Tom Peters et Robert Waterman2 sur l’excellence. Depuis, la notion n’a pas quitté le devant de la scène. Cer­tains ont tenté de manager la culture. D’autres, plus sages, se sont contentés de manager avec la culture3.

Management par les valeurs et culture d’entreprise sont liés, mais poursuivent des buts différents. Le management par les valeurs ne consiste ni à manager la culture, ni même à manager avec la culture. Il ne s’agit pas de faire évoluer les valeurs, voire d’inscrire l’action managériale dans le système de valeurs de l’entreprise. Ces dernières sont utilisées pour transformer le travail en performance. Elles ne sont ni l’objet du management, ni le contexte dans lequel il s’inscrit et dont il doit tenir compte. Ce sont des leviers actionnés pour produire de la performance, des références utiles pour mesurer cette dernière.

Dans la rédaction de ce mensuel, on trouve une charte éditoriale. Le rédacteur en chef fixe des objectifs aux journalistes, mais de manière informelle, au cas par cas. Pour chaque arti­cle, le journaliste connaît le thème, l’angle, le nombre de signes et les moyens dont il dispose, notamment en temps. Mais le rédacteur en chef n’utilise pas ou peu les objectifs pour transformer le travail en performance. Pour cela, il recourt plutôt à la charte, même de manière implicite, en utilisant les comportements, les manières de faire. La norme employée pour produire et évaluer la performance est d’abord compor­tementale.

Valeurs et croyances ne sont pas synonymes

Valeurs et croyances, souvent confondues, ne sont pas de même nature. Les premières concernent le bien et le mal, les secondes le vrai et le faux. Formaliser les valeurs d’une entreprise, c’est donc définir ce qui, de son point de vue, est bien ou mal, ce qu’il est autorisé de faire ou pas en son sein. Les valeurs donnent du sens. Mais, très générales, elles ne disent rien de véritablement opérationnel. C’est pour­quoi elles se déclinent en normes de comportement qui indiquent comment se comporter dans telles ou telles situa­tions particulières. Les normes précisent, opérationnalisent les valeurs. Par exemple, « l’équité » est une valeur qui, dans le domaine de la rémunération, peut se décliner en « rémunérer ses collaborateurs en fonction de leur contribu­tion », recommandation qui guide les managers au moment des augmentations individuelles ou des bonus. A priori, on ne les oriente pas vers le « saupoudrage » qui consiste à attribuer le même montant à tout le monde, quelle que soit la contribution. Une telle pratique est plus égalitaire qu’équitable.

Dans sa charte, une banque retient quatre valeurs : le respect des personnes, la considération, l’engagement et la cohésion. Chaque valeur est déclinée en normes de comportement. Pour la valeur « respect des personnes », les principales normes de comportement sont : accepter les insuffisances et les échecs ; favoriser l’expression et l’échange ; faire preuve d’équité et de transparence ; ne pas faire de promesses intenables ; ne pas montrer du doigt ; respecter les différences.

Parfois, une seule déclinaison ne suffit pas. Une seconde est nécessaire pour rendre les valeurs véritablement opérationnelles.

Une entreprise de l’aéronautique intègre dans son dispositif d’entretiens annuels une évaluation du comportement des managers à partir de six valeurs : le sens du client ; le respect des engagements ; l’innovation et l’esprit d’entreprendre ; la valorisation des hommes ; le professionnalisme au service de l’efficacité ; la performance économique. Chaque valeur est déclinée en comportements. La valeur « valorisation des hom­mes », par exemple, est déclinée en quatre comportements : responsabiliser et déléguer ; reconnaître les hommes et favori­ser leur évolution ; informer, mobiliser et écouter ; maîtriser le temps. Les comportements sont eux-mêmes déclinés en pra­tiques. Le comportement « responsabiliser et déléguer », par exemple, est décliné en quatre pratiques qui figurent dans le tableau de la page suivante. Enfin, chaque pratique est éva­luée sur une échelle à quatre niveaux.

La valorisation des hommes

  1. 1/ Je ne le fais presque jamais. Je dois m’améliorer fortement. 2/ Je le fais ponctuellement. Je dois aller au-delà. 3/ Je le fais le plus souvent. Je dois généraliser. 4/ Je le fais systéma­tiquement.

Dans le management par les valeurs, est performant, non pas celui dont les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés comme dans le MPO, mais celui dont les comporte­ments sont conformes aux valeurs. À la différence des règles, les valeurs prescrivent les comportements de manière informelle. Dans certaines situations, les normes de comportement sont pertinentes pour produire et mesurer la performance.

Toutes les valeurs ne se valent pas

Le management par les valeurs souffre d’un travers impor­tant : les chartes sont souvent perçues comme des gadgets. Personne ne se retrouve dans la poignée de valeurs, étrangement semblables d’une entreprise à l’autre, définies trop rapidement par le comité de direction lors de son dernier séminaire « au vert ». Pourtant, toutes les valeurs ne se valent pas. Deux catégories sont couramment distinguées1. D’une part, les valeurs issues de la culture, partagées au sein de l’entreprise, résultant d’une histoire et transmises dans le temps. Ces valeurs, implicites, structurent le com­portement des salariés sans qu’ils s’en rendent compte. D’autre part, les valeurs issues d’un discours qui indiquent la direction dans laquelle la culture doit évoluer. Les pre­mières sont pratiquées par le corps social, les secondes déclarées par la direction générale. Pour qu’une charte ne soit pas perçue comme un gadget, il faut qu’elle contienne un mix des deux types de valeurs : les valeurs pratiquées constituent le noyau dur, le socle, ce sur quoi l’entreprise s’appuie et repose ; les valeurs déclarées, sélectionnées au regard de la stratégie de l’entreprise, ouvrent de nouvelles perspectives, éclairent les chemins futurs.

Mais attention ! Les valeurs pratiquées ne sont pas toutes équivalentes. Certaines sont positives, d’autres négatives. À un moment donné, pour diverses raisons, certaines valeurs s’avèrent incohérentes avec le type de performance recher­chée par l’entreprise. La valeur « égalité », par exemple, devient négative quand l’entreprise cherche à individualiser les salaires. Les valeurs sont donc des leviers que le mana­gement peut actionner pour produire des performances, mais aussi, en même temps, des contraintes avec lesquelles il doit composer. Manager par les valeurs, c’est utiliser les valeurs positives (pratiquées ou déclarées), et, en même temps, neutraliser les valeurs pratiquées négatives pour ne pas en subir les effets contre-productifs.

L’importance de l’alignement

Le management par les valeurs ne peut pas se réduire à l’élaboration d’une charte, même bien ficelée. Celle-ci doit être relayée par des pratiques managériales et organisation­nelles. C’est un processus que Ken Blanchard et Michael O’Connor1 définissent en trois étapes : clarification, puis communication des valeurs, alignement des comportements quotidiens, enfin. Les deux auteurs attirent notre attention sur l’importance du dernier point, au carrefour de pratiques individuelles et collectives.

Une entreprise de technologie dans le domaine des services affiche son ambition dans un projet : l’Ambition ! Celui-ci est charpenté par quatre valeurs, les quatre S : Simplicité, Syner­gie, Solidarité et Succès. Pour devenir effectives, ces valeurs doivent pénétrer les projets et déboucher sur des actions con­crètes, pas seulement rester au niveau des déclarations d’inten­tion. Pour cela, l’Ambition est partagée au cours de réunions d’une demi-journée animées en cascade par les managers le long de la ligne hiérarchique. Mais le déploiement ne s’arrête pas là. Après cette première phase de « catéchisme », comme la qualifient volontiers certains, l’entreprise se lance dans un vaste chantier de mise en œuvre. Sur la base d’une méthodo­logie formalisée dans un roadbook, chaque manager est invité à réfléchir avec son équipe à la manière de faire vivre au quoti­dien les valeurs de l’Ambition. Il s’agit de mettre plus de Sim­plicité, Synergie et Solidarité dans les pratiques pour obtenir plus de Succès. Ces pratiques touchent à la fois l’organisation, les méthodes de travail, les circuits d’information, les manières de se former... Bref, tout ce qui permet de réaliser les mis­sions. Chaque équipe travaille sur les quatre S, simultanément ou chronologiquement. La mise en œuvre des réalisations est locale. Parallèlement, un reporting est organisé via l’Intranet. L’équipe projet centrale synthétise les résultats, identifie les meilleures pratiques, puis organise des présentations au comité de direction ; une manière de célébrer les succès et, donc, de boucler la boucle.

L’alignement des comportements peut prendre différentes formes : globale et organisationnelle ou encore locale et managériale.

Le directeur du département formation d’une grande entreprise de l’électronique doit, avec ses collaborateurs, relever un défi important imposé par la direction générale : délivrer des formations à l’ensemble des salariés de l’entreprise, et, en plus, en vendre à l’extérieur. Le département devient une Business Unit à part entière avec un compte d’exploitation propre. La formation s’impose comme relais de rentabilité.

D’emblée, le directeur du département est convaincu que la réussite du projet passe par la capacité de ses collaborateurs à adopter des comportements en rupture avec les anciens. Il est également persuadé de la nécessité d’une forte cohésion au sein de son équipe. Selon ses termes, « il va falloir se serrer les coudes ; on est tous dans le même bateau ». Il organise un séminaire de deux jours avec son équipe.

Ensemble, ils déterminent les valeurs sous-jacentes au type de performance recherchée : la rentabilité, le client, l’entreprena­riat, l’ouverture sur l’extérieur, la solidarité, le droit à l’échec, le respect des différences sont les sept valeurs retenues. Cha­cune d’elles est ensuite déclinée en normes de comporte­ment. Ces dernières constituent l’ossature d’une grille d’auto­évaluation utilisée lors de réunions hebdomadaires. Tous les membres de l’équipe évaluent cette dernière au regard des normes de comportement figurant dans la grille.

Le directeur du département souhaite favoriser le débat autour des valeurs. Il encourage la confrontation à chaque fois qu’une situation est incohérente avec l’une d’elles. Une règle, cependant ! Les propos mettant directement en cause Pierre, Paul ou Jacques sont systématiquement écartés. Pendant ces réunions, on parle de l’équipe et de son mode de fonctionne­ment, pas des individus.

Performance des managers : les valeurs comptent aussi

Le management par les valeurs peut concerner l’ensemble des salariés d’une entreprise ou seulement une partie d’entre eux. Une catégorie particulière, comme celle des managers par exemple. Un nombre croissant d’entreprises considère la qualité du management comme une source d’avantage concurrentiel. Pour devancer ses concurrents, il ne suffit plus de produire mieux et plus vite qu’eux, de se positionner plus judicieusement sur les marchés. Il faut aussi tirer un meilleur parti de ses propres ressources, humaines notamment. C’est le but des directions fonction­nelles, de la direction des ressources humaines en particu­lier, mais aussi, et surtout, des managers. Du coup, le déve­loppement managérial, la professionnalisation des mana­gers ne sont plus des dépenses mais des investissements. C’est dans cette optique que les entreprises convaincues élaborent une charte de management. Y figurent valeurs et normes de comportement conduisant les managers à la per­formance. Au passage, cela modifie substantiellement la manière dont ils sont évalués. En effet, longtemps, dans la logique du MPO leur performance était assimilée unique­ment à celle de l’unité sous leur responsabilité ; elle était exclusivement mesurée en termes de résultats obtenus. Aujourd’hui, la fin ne justifie plus les moyens. Leurs com­portements comptent autant que leurs résultats ; en consé­quence, leurs performances sont mesurées aussi au regard des normes déclinées à partir des valeurs formalisées dans la charte de management.

Le management par les valeurs 63

Une grande entreprise industrielle élabore une charte de management dans laquelle figurent les valeurs suivantes : le client, la rentabilité, la qualité, l’esprit d’équipe et l’éthique. Chaque valeur est déclinée en normes de comportement managérial. Pour la valeur « client » par exemple, il est stipulé que chaque manager doit « donner la priorité aux contacts avec les clients dans la gestion de son temps ; tenir les clients à l’écart des problèmes internes ; introduire la mesure de la satisfaction des clients dans les objectifs de ses collaborateurs... » Au moment de l’entretien annuel, chaque manager, en concertation avec son responsable hiérarchique direct, choisit une valeur sur laquelle il doit progresser. Le pro­grès à réaliser est alors traduit en actions assorties d’indica­teurs permettant une évaluation en fin d’année.

Le management par les valeurs se démocratise

Nombre d’entreprises sont si fortement centrées sur la créa­tion de valeur économique, tellement ancrées sur le court terme, qu’elles en oublient parfois leurs valeurs. Elles ne parlent plus de leur utilité. Quand elles le font, cela paraît surfait ou suspect. Elles n’ont plus de projets « porteurs de sens » et n’apportent plus de réponse claire à la question que se pose chaque matin chacun de leurs salariés : « Pour­quoi j’irais travailler ? »1 On ne donne pas du sens avec un cours de Bourse ou un compte de résultats. Quand les diri­geants ne peuvent plus donner la signification, c’est vers leur manager que les salariés se tournent. À défaut de tra­vailler pour son entreprise, on travaille pour son chef. Dans les enquêtes de climat social, les salariés expriment de plus en plus qu’il vaut mieux un bon manager qu’une bonne entreprise. En outre, les salariés aspirent à être davantage pris en considération comme des personnes avec des atten­tes et des besoins propres. C’est l’une des grandes évolu­tions sociologiques des dernières décennies.

Parce que leur discours utilitaire n’est pas personnalisable, les dirigeants ne peuvent plus être les seuls à donner le sens. Le rôle des managers consiste à personnaliser le projet de l’entreprise de manière à permettre à leurs collaborateurs de répondre à la question : « Qu’est-ce que cela veut dire pour moi ? » Si le problème du sens ne peut plus seulement être réglé par la direction de manière collective, c’est aussi parce que, dans un monde plus individualiste, ce qui fait sens pour les uns ne le fait pas forcément pour les autres. Ainsi, le management par les valeurs se démocratise. Chaque manager, quel que soit son niveau hiérarchique, doit contribuer à donner du sens, de la signification au tra­vail et au projet d’entreprise.

Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours très bon ménage

Valeurs et objectifs ne sont pas incompatibles. Mais, dans les univers où la culture d’entreprise est très prégnante, où l’on actionne facilement les valeurs pour obtenir de l’enga­gement, le MPO, plus favorable à la négociation qu’à l’adhésion, risque d’être rejeté.

Les salariés de cette entreprise de cosmétique y entrent comme en religion. Ils intègrent une communauté à laquelle ils sont fiers d’appartenir, à laquelle ils donnent sans compter avec générosité, loyauté. Les opportunités de parcours pro­fessionnel dépendent de l’investissement fourni. Rien n’est prédéterminé, chacun est acteur de sa carrière. L’entreprise recrute des collaborateurs autonomes, capables de décoder l’environnement et de s’adapter en permanence. Les mana­gers sont là pour les guider et les encourager, pas pour leur dire comment se comporter. La régulation du système est confiée à la culture et aux valeurs, plus qu’aux structures et processus. Il n’y a ni organigramme, ni plans d’actions, ni entretiens annuels ou comptes rendus de réunion. Chacun sait ce qu’il a à faire et s’y tient. Le système est fondé sur l’engage­ment, pas sur la contractualisation. Plusieurs tentatives d’implantation d’un MPO ont échoué. Ce n’est pas un hasard. La culture réfute de telles pratiques, jugées trop calculatrices.

Chapitre 6

Le management

par les compétences

Le management par les compétences est un autre modèle. Peu courant, il se pratique en général dans des secteurs où la performance dépend avant tout d’expertises techniques individuelles nécessitant d’être conjuguées. Pour qu’une grande école de management se lance sur le marché des MBA par exemple, avoir les meilleurs professeurs ne suffit pas. Il faut en plus les faire travailler ensemble pour conce­voir une formule pertinente, attractive, compétitive et habi­litée au niveau international. Dans les activités « de matière grise », la performance n’est ni normalisable ni prescriptible. Les compétences sont le principal levier de management.

Vous avez dit compétence ?

Les définitions sont si nombreuses qu’on finit par s’y perdre. Le triptyque savoir, savoir-faire et savoir-être est courant. Guy Le Boterf1 la définit, lui, comme une capacité à agir, à prendre une décision, à résoudre un problème... Il distin­gue ainsi la compétence des ressources mobilisées lors de sa mise en œuvre. Les savoirs, savoir-faire et savoir-être sont alors plutôt des ressources que des compétences à pro­prement parler. La compétence, c’est une capacité à mobili­ser une combinaison spécifique de ressources pour agir de manière particulière dans un contexte donné. Par exemple, pour être capable de remettre en route une installation industrielle (la compétence) le plus rapidement possible (le contexte), un opérateur doit connaître le mode opératoire (savoir), interpréter les paramètres (savoir-faire) et être rigoureux (savoir-être). Loin de compliquer les choses, la distinction entre compétence et ressources permet de bien spécifier la contextualisation de la compétence, de préciser qu’il ne suffit pas de posséder des connaissances, fussent-elles pratiques, pour être compétent. Une personne peut être compétente pour faire quelque chose dans un contexte particulier et ne pas l’être dans un autre. La compétence résulte d’un apprentissage en situation qui concerne autant la combinaison que l’acquisition de ressources.

Management par les compétences n’est pas gestion des compétences

Si la notion de compétence fait beaucoup parler d’elle, le management par les compétences, tel qu’entendu ici, est beaucoup moins courant. Il ne doit pas être confondu avec la gestion des compétences, en vogue depuis une vingtaine d’années dans les services de GRH. Qu’elle soit prévision­nelle ou pas, la gestion des compétences vise à réduire un écart entre les compétences requises par les postes de tra­vail et les compétences possédées par leurs titulaires. Les compétences requises sont déduites de la formalisation des résultats attendus et de la prescription des comportements à adopter pour les atteindre. C’est donc bien plus une décli­naison particulière du management par les règles qu’une variante du management par les compétences.

Le management par les compétences 69

Le management par les compétences n’est pas centré sur les compétences requises par les postes de travail, mais sur les compétences possédées par les individus. Les deux logiques sont diamétralement opposées. Les collaborateurs et leurs compétences sont le point de départ, pas l’aboutissement. Dans un univers incertain, les résultats et les comportements n’étant pas formalisables, personne ne peut en déduire les compétences requises. Seules les compétences possédées sont connues ; le management par les compétences cherche à les valoriser. Ici, le verbe valoriser n’est pas employé dans le sens de « donner la valeur », mais d’« augmenter la valeur ». Seules les ressources humaines sont susceptibles d’être développées. Les ressources financières ou techniques peuvent être plus ou moins bien utilisées, mais ne donne­ront jamais un résultat supérieur à leur somme.

S’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est

Quand un responsable hiérarchique manage par les compé­tences, il répond aux questions suivantes : « Quelles sont les compétences possédées par mes collaborateurs ? À partir de ces compétences, quels résultats peuvent-ils atteindre ? Comment combiner leurs compétences pour produire une performance collective qu’aucun d’eux ne pourrait obtenir seul ? » Valoriser des compétences, c’est les identifier, les développer et les combiner les unes aux autres. C’est les mettre en réseau, organiser des synergies entre elles de manière à créer de la valeur ajoutée, impossible à obtenir autrement. L’allocation des compétences résulte d’un arbi­trage entre des combinaisons multiples et éphémères. Un même individu peut être impliqué dans plusieurs combinai­sons simultanément, sous la forme de projets par exemple, avec chaque fois des responsabilités différentes. Le rôle du manager consiste à identifier des opportunités de dévelop­pement, à les faire émerger puis à les concrétiser, en consti­tuant les combinaisons de compétences idoines.

Le manager par les compétences est d’abord un coach, pour reprendre une terminologie à la mode. Le coach de ses collaborateurs, mais aussi d’une équipe. En effet, manager par les compétences, c’est aussi, et peut-être surtout, animer une équipe, au sens de lui donner une âme. Une équipe ne se réduit pas aux individus qui la composent. Ce n’est pas une collection d’individus. L’animation a pour fonction de transformer une addition d’individus en un groupe vivant et vivable, de convertir des compétences individuelles en per­formance collective. Les compétences sont des unités de base entre lesquelles existent de multiples combinaisons. L’équipe n’est pas composée dans l’optique d’aboutir à la combinaison optimale, celle qui permettra d’atteindre les objectifs prédéterminés comme dans le MPO. Ici, le mana­ger se met en quête de combinaisons inédites en se focali­sant autant sur le potentiel d’utilisation future de chaque compétence que sur l’ampleur de leur utilisation actuelle1. Manager par les compétences, c’est s’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est. La référence qui permet de mesurer la performance n’est plus la règle, l’objectif ou la norme de comportement, mais la combinaison de compé­tences ciblées pour atteindre un but.

Une autre conception de la stratégie d’entreprise

Longtemps, la stratégie s’est réduite au choix du positionne­ment des produits sur des marchés clairement identifiés. Au sein d’une même entreprise, il y a ainsi autant de stratégies que de segments produits-marchés homogènes, les fameu­ses SBUs (Strategic Business Units). La stratégie globale est alors exclusivement financière. Elle concerne l’allocation des ressources entre les unités en fonction de leurs enjeux stratégiques respectifs.

Depuis le début des années 1990 et les travaux de CK Pra­halad et Gary Hamel1, la stratégie d’entreprise peut être appréhendée autrement : comme la valorisation de compé­tences clés, souvent transversales à plusieurs unités. Qu’est­ce qu’une compétence clé ? Si l’entreprise était un arbre, les produits seraient les feuilles, les unités les branches, et les compétences clés les racines. Ce sont elles qui alimentent et nourrissent l’ensemble. Une compétence clé présente trois caractéristiques : elle permet d’accéder à une grande variété de marchés, apporte une forte valeur ajoutée aux clients et est difficilement imitable par les concurrents.

Dans le raisonnement stratégique traditionnel, les compé­tences à développer résultent du positionnement désiré sur les marchés. Ici, c’est l’inverse : les compétences clés sont le point de départ et le moteur du développement des futures activités de l’entreprise et, donc, de sa stratégie.

Un modèle de management particulièrement adapté au monde de la recherche

La recherche est un domaine qui souffre d’un manque cui­sant de management. Les managers sont fréquemment adeptes du laisser-faire. Ils sont en position de manage­ment, de responsabilité hiérarchique, mais ne managent pas vraiment. Ne leur jetons pas la pierre trop rapidement. Leur comportement s’explique moins par leurs dispositions per­sonnelles que par la situation dans laquelle ils se trouvent : les leviers dont ils disposent sont insuffisants ou pas adap­tés. Quand on cherche, il est difficile de savoir a priori ce qu’on va trouver, en particulier s’il s’agit de recherche fondamentale. « Qu’allez-vous trouver ? », demande à un chercheur un directeur administratif peu au fait des problématiques de la recherche. « Si je le savais, j’arrêterais de chercher », répond ironiquement le chercheur. Dans le domaine de la recherche, les résultats à atteindre sont peu formalisables au-delà de l’énoncé de quelques grandes lignes directrices ; les comportements peu prescriptibles en dehors des quelques protocoles de recherche. Donc, à la tête d’une équipe de chercheurs, un responsable hiérarchi­que manage par les compétences ou ne manage pas du tout. En particulier, il cherche à créer des collectifs de travail en combinant des compétences qui ne l’avaient pas été jusque-là, dans la mesure où c’est au carrefour des « sentiers battus » que se nichent nouveautés et innovations.

Cette unité de recherche du CNRS dans le domaine des scien­ces de la vie compte aujourd’hui une cinquantaine de person­nes. Créée en 1997, elle connaît une forte croissance et est considérée comme particulièrement performante. Son direc­teur est, lui, reconnu pour sa capacité à manager des cher­cheurs, en particulier. Son unité est composée de trois équipes distinctes centrées sur des domaines de recherche connexes. L’unité est évaluée tous les quatre ans sur la base des publications : leur nombre, mais aussi le rang des revues scientifiques dans lesquelles elles sont parues.

Le projet quadri annuel de l’unité est élaboré de manière parti­cipative. Le directeur définit le cadre, donne le « la », puis chacun des chefs d’équipe propose des projets de recherche. Certains sont propres à leur équipe, d’autres transversaux à l’unité. L’ensemble, discuté, travaillé, négocié, puis amendé de manière collective, donne lieu à la rédaction d’un document d’une centaine de pages précisant le plan de travail de l’unité. Les équipes sont composées, puis recomposées au gré des projets. Le travail de groupe est un passage obligé, une néces­sité. Les projets de recherche, de par leur complexité, exigent compétences et énergie qu’aucun chercheur ne peut posséder à lui seul. Les projets transversaux permettent de constituer des équipes multidisciplinaires, de bâtir des combinaisons de compétences originales pour sortir des « sentiers battus » et, ce faisant, déboucher sur des innovations et pas seulement sur la nième variante de la même expérience.

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