Table des matières

 Structure du guide pratique  ix

 Avant-proposxi

 Préface  xiii

 Remerciements   xv

Chapitre 1  Introduction    1

1.1 Pourquoi l'information est-elle aussi importante ?    1

1.2 Qu'est-ce qu'un système d'information de gestion ?  3

1.3 Comment les différentes parties du système d’information de gestion sont-elles liées ?4

1.4 L'utilisation d'un système d’information de gestion doit-elle être nécessairement aussi frustrante ? 6

1.5 Que penser des systèmes manuels ou des tableurs ?  8

1.6 Puis-je trouver des logiciels standards de systèmes d’information de gestion qui répondent à mes besoins ? 10

Chapitre 2  Le système de comptabilité 15

2.1 Les systèmes de comptabilité   15

 2.2 Comptabilité de caisse et comptabilité d'engagement16

2.3 Comptabilité par origine des fonds   17

2.4 Le plan comptable    19

  2.4.1 La structure du plan comptable     20

  2.4.2 Exemple de plan comptable    22

  2.4.3 Le système de comptabilité français 25

2.5 États financiers   25

Chapitre 3  Établissement de rapports   27

3.1 Définition des besoins d'information27

3.2 Éléments fondamentaux de la conception des rapports   29

  3.2.1 Contenu des rapports     29

  3.2.2 Catégories et niveaux de détail des informations    29

  3.2.3 Fréquence et rapidité de la production des rapports     33

 3.2.4 Identification de l'information 33

  3.2.5 Analyse de tendance 33

  3.2.6 Période couverte34

  3.2.7 Exploitabilité   34

  3.2.8 Modèles de rapports 34

  3.2.9 Analyse graphique    36

3.3 Modèle conceptuel des rapports 38

  3.3.1 Rapports destinés aux clients   40

 3.3.2 Rapports destinés au personnel de terrain     40

3.3.3 Rapports destinés aux directeurs d'agence et aux directeurs régionaux  41

iii

    3.3.4 Rapports destinés au personnel de direction au siège social   42

    3.3.5 Rapports destinés au conseil d'administration 43

    3.3.6 Rapports destinés aux bailleurs de fonds et aux actionnaires 43

    3.3.7 Rapports destinés aux autorités de contrôle  43

Chapitre 4  Suivi des résultats au moyen d'indicateurs 45

  4.1 Interprétation des indicateurs   47

    4.1.1 Comprendre la composition des indicateurs  48

    4.1.2 Analyse de tendances     48

    4.1.3 Comparaison des résultats d'institutions différentes     49

  4.2 Indicateurs de la qualité du portefeuille de crédits  50

    4.2.1 Les difficultés associées au suivi de la qualité du portefeuille 51

    4.2.2 Portefeuille classé à risque 53

4.2.3 Taux de provision pour créances douteuses et taux d'abandon de créances   54

    4.2.4 Taux de rééchelonnement des prêts 56

  4.3 Indicateurs de rentabilité   56

    4.3.1 Rendements retraités de l'actif et des fonds propres     56

    4.3.2 Rendements de l'actif et des fonds propres   58

    4.3.3 Viabilité financière   58

  4.4 Indicateurs de solvabilité financière  59

    4.4.1 Multiplicateur des fonds propres   59

    4.4.2 Indicateurs de risque d'illiquidité   59

    4.4.3 Indicateurs du risque de taux  61

    4.4.4 Indicateurs du risque de change     62

4.4.5 Un indicateur de risque d'inflation ? le taux d'intérêt réel effectif     63

 4.5 Indicateurs de croissance   63

  4.6 Indicateurs d'impact 64

    4.6.1 Clientèle touchée     64

    4.6.2 Épargnants touchés 65

    4.6.3 Emprunteurs touchés     65

  4.7 Indicateurs de productivité66

    4.7.1 Indicateurs de productivité opérationnelle    67

    4.7.2 Indicateurs de productivité financière    67

    4.7.3 Indicateurs d'efficacité    69

Chapitre 5  Élaboration et mise en place d'un système d'information de gestion 73

  5.1 Phase 1 : Conceptualisation     74

     5.1.1 Étape 1 : Constitution d'un groupe de travail  74

    5.1.2 Étape 2 : Définition des besoins    75

    5.1.3 Étape 3 : Détermination de ce qui est faisable 78

    5.1.4 Étape 4 : Évaluation des différentes possibilités     82

    5.1.5 Étape 5 : Préparation du rapport d'évaluation des besoins    86

  5.2 Phase 2 : Évaluation détaillée et conception du système  88

    5.2.1 Étape 1 : Évaluation détaillée des logiciels    88

TABLE DES MATIÈRES

 5.2.2 Étape 2 : Mise au point de la structure du système    98

5.2.3 Étape 3 : Mise au point du plan du système d'information  de gestion99

5.3 Phase 3  : Programmation et installation du système  99

 5.3.1 Étape 1 : Développement du logiciel   99

 5.3.2 Étape 2 : Installation du matériel 100

 5.3.3 Étape 3 : Préparation et révision des documents de référence 100

 5.3.4 Étape 4 : Configuration du système   100

 5.3.5 Étape 5 : Mise à l'essai 101

 5.3.6 Étape 6 : Transfert des données  101

 5.3.7 Étape 7 : Formation   103

 5.3.8 Étape 8 : Utilisation des deux systèmes en parallèle 103

5.4 Phase 4 : Maintenance du système et examen du système  d’information de gestion    104

Annexes

1    Présentation générale des logiciels et des technologies des systèmes d’information de gestion 107

2    Le plan comptable125

3    Études portant sur les indicateurs financiers et la gestion financière   135

4    Logiciels de systèmes d’information de gestion commercialisés sur une base internationale   139

Section modèles de rapport

Table des matières3

Catégorie A : Rapports sur l'épargne 4

 A1 : Mouvements du compte d'épargne  5

 A2 : Rapport de guichet sur l'épargne    6

 A3 : Comptes d'épargne actifs par agence et par produit8

 A4 : Comptes d'épargne inactifs par agence et par produit   9

 A5 : Dépôts à terme arrivant à échéance10

 A6 : Rapport sur la concentration de l'épargne   11

Catégorie B : Rapports sur l'activité de crédit 12

 B1 : Échéancier des remboursements de crédits  13

 B2 : Mouvements du compte de crédit  14

 B3 : Situation globale du client     16

 B4 : Rapport sur les membres du groupe     17

 B5 : Rapport de guichet sur les crédits 18

B6 : Prêts actifs par agent de crédit18

 B7 : Clients en attente par agent de crédit    20

B8 : Rapport sur les versements journaliers par agent de crédit   21

 B9 : Concentration du portefeuille22

Catégorie C : Rapports sur la qualité du portefeuille23

 C1 : Balance âgée développée du portefeuille à risque par agence24

 C2 : Crédits en retard par agent de crédit     26

 C3 : Crédits en retard par agence et par produit  26

 C4 : État récapitulatif du portefeuille à risque par agent de crédit28

C5 : État récapitulatif du portefeuille à risque par agence et par produit29

   C6 : Historique développé des crédits en retard par agence   30

   C7 : Rapport sur les abandons de créances et les montants recouvrés   32

   C8 : Balance âgée des crédits et calcul des provisions     33

    C9 : Rapport sur l’intéressement du personnel34

 Catégorie D : Rapports de compte de résultat  35

    D1 : Compte de résultat simplifié    36

    D2 : Compte de résultat développé  38

    D3 : Compte de résultat par agence et par région  40

    D4 : Compte de résultat par programme  41

    D5 : Compte de résultat simplifié, résultats et prévisions42

   D6 : Compte de résultat développé, résultats et prévisions    44

    D7 : Compte de résultat retraité45

 Catégorie E : Rapports de bilan49

    E1 : Bilan simplifié  50

   E2 : Bilan développé  52

   E3 : Bilan par programme 54

   E4 : Tableau d’adéquation des fonds propres  56

  Catégorie F : Tableaux sur les flux de trésorerie57

   F1 : Tableau de flux de trésorerie     58

   F2 : Projections des flux de trésorerie     59

    F3 : Rapport sur les impasses de taux     62

 Catégorie G : États récapitulatifs    63

Encadrés

Encadré 1.1 Problèmes posés par l'intégration de systèmes manuels et informatiques : le cas de BRAC  9

Encadré 1.2 La maîtrise des résultats grâce aux systèmes d'information

     de gestion : l'exemple de SHARE11

  Encadré 2.1 Dispositions novatrices prises avec les bailleurs de fonds   18

Encadré 3.1 Amélioration de la présentation des rapports du système d’information de gestion de la Workers Bank of Jamaica  30

 Encadré 3.2 Adaptation de l'information à ses utilisations     31

  Encadré 3.3 Principes à respecter pour concevoir de bons rapports34

Encadré 3.4 Jeu minimum de rapports pour une petite institution de microfinance dont la seule opération consiste à effectuer des prêts     39

 Encadré 3.5 Rapports destinés à la clientèle  40

 Encadré 3.6 Rapports destinés au personnel de terrain 41

Encadré 3.7 Rapports destinés aux directeurs d'agence et aux directeurs régionaux     42

 Encadré 3.8 Rapports destinés au personnel de direction au siège social 42

 Encadré 3.9 Rapports destinés au conseil d'administration    43

     Encadré 3.10 Rapports destinés aux bailleurs de fonds et aux actionnaires     43

 Encadré 4.1 Suivi de la qualité du portefeuille chez BRAC    52

TABLE DES MATIÈRES

Encadré 5.1 Types de documents à réunir     76

Encadré 5.2 Même les bons systèmes doivent un jour être remplacés : l'exemple de l'ADEMI     79

Encadré 5.3 L'évaluation rigoureuse des besoins conditionne le succès d'un système d’information de gestion : le cas de PRODEM  86

Encadré 5.4 Sous-traitance de l'élaboration d'un système personnalisé à une société de services et d'ingénierie informatique :

  le cas de COMPARTAMOS   87

Encadré A1.1 Stratégie d’informatisation suivie par la FECECAM     108

Encadré A1.2 Recommandations concernant le choix d’un logiciel de base de données  110

Section modèles de rapport, encadré 1 État récapitulatif des résultats d’exploitation d’ESSOR  65

Figures

Figure 1.1 Entrées et sorties d'un système d'information de gestion  4

Figure 1.2 Éléments d'un système d'information de gestion     5

Figure 2.1 Un système manuel de comptabilité typique 16

Figure encadrée 3.1 Caractéristiques des données et des informations aux différents niveaux d'utilisation32

Figure 3.1 Modèle de rapport ponctuel à groupements simples    35

Figure 3.2 Modèle de rapport ponctuel à groupements multiples  36

Figure 3.3 Modèle de rapport de tendance     36

Figure 3.4 Diagramme à aires   37

Figure 3.5 Diagramme de comparaison des tendances   38

Figure 3.6 Rapports par catégorie d'utilisateurs 40

Figure 4.1 Analyse des provisions pour créances douteuses   55

Figure A1.1 Comment une base de données stocke les informations   112

Figure A1.2 Relations entre les tables de la base de données présentées à titre d’exemple     113

Figure A1.3 Tables de la base de données présentées à titre d’exemple114

Section modèles de rapport, figure 1 Retraitement du coût bonifié des ressources   45

Section modèles de rapport, figure 2 Retraitement de la valeur des capitaux propres au coût de l’inflation    46

Section modèles de rapport, figure 3 Retraitement pour les subventions en nature    46

Section modèles de rapport, figure 4 Modèle de section regroupant les indicateurs d’activité  63

Section modèles de rapport, figure 5 Modèle de section regroupant les indicateurs financiers et de gestion  64

Tableaux

  Tableau 5.1 Comparaison des options     83

Tableau A2.1Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO

(Banque Centrale des États d’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés    132

STRUCTURE DU GUIDE PRATIQUE

Structure du guide pratique

L'élaboration d'un système d'information de gestion est une entreprise complexe qui soulève tout un ensemble de problèmes. La longueur du guide pratique et l'ordre dans lequel les informations sont présentées sont liés à cette complexité.

Le chapitre 1 fournit un bref exposé des grandes questions touchant à l'information. Le chapitre 2 décrit le système comptable d'une institution de microfinance : la plupart des données suivies par un système d'information étant de nature financière, les procédures comptables, et notamment le plan comptable, revêtent une importance cruciale pour le bon fonctionnement du système d’information de gestion. Ces aspects sont traités en début d'ouvrage, car une grande partie des informations présentées par la suite nécessite une bonne compréhension des principes comptables.

Le chapitre 3 fournit des indications sur la manière de concevoir des rapports utiles à la prise de décision, et est complété par une section présentant des modèles de rapports parmi les plus importants pour le suivi des performances. Les rapports incorporant des informations présentées sur la base de définitions précises, le chapitre 4 est consacré à l'analyse des indicateurs et à leurs définitions.

Le dernier chapitre décrit la marche à suivre pour élaborer et mettre en œuvre un système d'information, ce qui met le lecteur en situation d'exploiter les informations des chapitres précédents.

Le guide pratique comporte également plusieurs annexes. L'annexe 1, qui s'adresse principalement aux dirigeants d'institutions de microfinance, donne des informations techniques sur les logiciels de systèmes d'information et les technologies informatiques. L'annexe 2 décrit les comptes d'un plan comptable simple, en insistant plus particulièrement sur ceux qui sont spécifiques aux institutions de microfinance. L'annexe 3 passe en revue certains ouvrages qui seront utiles aux institutions se dotant d'un système d'information ; et, pour finir, l'annexe 4 présente certaines informations sur des logiciels de systèmes d’information de gestion internationaux.

Avant-propos

Dans le monde entier, la grande majorité des pauvres se voit refuser l'accès aux services bancaires institutionnels parce qu'il semble trop risqué ou trop coûteux d'effectuer des opérations avec de très « petits » clients en utilisant les techniques habituelles. Toutefois, de nouvelles méthodes de microfinance ont été élaborées au cours des vingt dernières années, qui réduisent le risque et le coût des opérations de prêt aux entrepreneurs et aux ménages pauvres.

Il existe maintenant des milliers de nouvelles institutions de microfinance de par le monde. Nombre d'entre elles sont de taille restreinte et n'ont que quelques centaines de clients. D'autres, de plus en plus nombreuses, ont pu étendre la portée de leurs opérations pour offrir leurs services à des milliers, voire des millions de clients pauvres. Certaines d'entre elles réussissent également à opérer sur une base rentable, et peuvent ainsi échapper aux contraintes imposées par les rares ressources émanant des bailleurs de fonds ou de l'État, et financer une forte expansion au moyen des capitaux qu'elles se procurent aux conditions du marché. La plupart des institutions de microfinance sont toutefois des organisations à but non lucratif qui poursuivent des activités financières dans le but de servir la société. Qu'elles disposent au départ rarement d'une connaissance approfondie des questions financières et que leur système d'information soit rudimentaire n'est dès lors guère surprenant. Toutefois, lorsque le nombre de leurs clients atteint plusieurs milliers, elles ressentent généralement le besoin d'améliorer leur système d'information de gestion. Les dirigeants d'institutions en pleine expansion perdent peu à peu le contact avec les opérations sur le terrain, et réalisent qu'ils ne peuvent gérer correctement leur portefeuille et leurs opérations financières sans une meilleure information.

Ainsi donc, de nombreuses institutions de microfinance sont nettement incitées à améliorer leur système d’information de gestion. Mais l'art est difficile ! Bien que les logiciels commercialisés de sources diverses ne manquent pas, les programmes standards conçus pour la microfinance sont rarement une solution idéale, ne serait-ce que parce qu'il n'est pas facile d'obtenir un appui technique sur place. La plupart des institutions de microfinance en viennent donc à élaborer une grande partie de leur système d’information de gestion pour qu'il réponde réellement à leurs besoins ; presque toutes celles qui l'ont fait avouent que la démarche demande beaucoup plus de temps, d'argent et d'attention de la part de leurs dirigeants que prévu.

Nous espérons que cet ouvrage facilitera la tâche des institutions désireuses de se doter d'un système d’information de gestion adapté à leurs opérations de microfinance. Le guide pratique n'est pas simple, parce que le sujet traité ne l'est pas. Quelques explications s'imposent ici, pour éviter que certains lecteurs ne soient découragés par son épaisseur et son niveau de détail.

Le jeu de rapports présentés dans le cadre de ce guide pratique est conçu pour une institution de microfinance de bonne taille, qui compte des milliers de clients

xii  SYSTÈMES D’INFORMATION DE GESTION POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE- GUIDE PRATIQUE

et envisage de se lancer dans une phase d'expansion soutenue. Il ne faudrait surtout pas que les institutions, et les entités qui les financent, voient là les « meilleures pratiques » universellement applicables : le système d’information de gestion généralisable à toute institution de microfinance, quelle que soit sa taille, n'existe pas. Il faut, en fait, considérer les éléments d'information décrits dans le présent guide pratique comme une liste de contrôle que chaque institution devra analyser pour décider de ceux qui sont pertinents dans son cas.

Les institutions qui sont suffisamment importantes pour être agréées par les autorités financières de leur pays peuvent avoir besoin de systèmes plus développés que celui présenté ici, pour satisfaire aux réglementations nationales. D'autres, plus petites ou dont les perspectives de croissance sont plus limitées, choisiront une approche plus simple, car, dans leur situation, il ne serait guère justifié de consacrer le temps et l'argent nécessaire à la mise en place d'un système aussi complexe que celui qui est décrit ici. Elles pourront néanmoins juger intéressant d'analyser la manière dont sont conçus les systèmes d'information et certains des modèles de rapport présentés dans le guide pratique.

Quelle que soit sa taille, l'institution de microfinance devra, pour décider judicieusement de la conception du système d’information de gestion, se fonder sur une étude systématique des besoins d'information de toutes les parties prenantes, de ses clients à son directeur. Et, quelle que soit sa taille, son équipe de direction s'apercevra probablement à un moment donné qu'il lui faudra investir plus de temps et d'argent qu'elle n'y comptait pour se doter d'un système d’information de gestion qui réponde à ses besoins.

Ce guide pratique étant le premier de ce type, les observations tirées de son application révéleront certainement des domaines dans lesquels des améliorations devront être apportées. Nous attendons avec impatience les commentaires des directeurs des institutions de microfinance qui utiliseront ce guide pratique. Nous savons à quel point ils sont occupés et qu'il leur sera peut-être difficile de trouver le temps de nous expliquer ce qu'ils ont tiré de cette expérience ; mais nous savons aussi que, comme nous, ils sont convaincus de l'importance considérable que revêt la microfinance sur le plan humain et espérons qu'ils voudront bien contribuer à l'amélioration de cet outil aux fins de la préparation de versions ultérieures.

Nous vous saurions gré de faire parvenir vos commentaires ou suggestions par courrier électronique à Jennifer Isern () ou Richard Rosenberg (), ou de vous mettre en contact avec eux par l'intermédiaire du bureau du Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP, téléphone : +1-202-473-9594 ; fax : +1-202-522-3744 ; adresse : Room Q 4-023, World Bank, 1818 H Street NW, Washington, D.C. 20433, États-Unis).

Ce guide pratique est le premier d'une série d'ouvrages techniques du CGAP. Les ouvrages qui suivront seront consacrés aux directives pour les audits, à la planification stratégique, et aux projections financières.

Ira Lieberman, janvier 1998

Directeur exécutif

CGAP, Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres

Préface

Le système d'information de gestion est l'une des clés les plus importantes mais les moins bien comprises du succès d'une institution de microfinance. Bien que cet aspect des opérations commence à susciter un certain intérêt, les études qui lui sont consacrées restent peu nombreuses. Le présent guide pratique vise donc à :

?  souligner l'importance que revêt un système d’information de gestion pour une institution de microfinance performante ;

?  fournir aux équipes de direction et au personnel chargé des systèmes d'information des directives de base pour le choix, l'élaboration ou le perfectionnement d'un système d’information de gestion ;

?  contribuer à la mise au point de définitions et de termes couramment employés dans le domaine de la microfinance ;

?  fournir des indications sur les ratios déterminants et les rapports utiles pour assurer le suivi des résultats d'une institution ;

?  combler une lacune au niveau des publications consacrées à la microfinance, tout en complétant les travaux antérieurement consacrés aux ratios financiers, à la gestion des portefeuilles et aux directives en matière de système d’information de gestion.

Élaborer un système d’information de gestion est une opération complexe qui peut être abordée à des niveaux très divers. Bien que le guide pratique fournisse de nombreuses informations générales, il traite essentiellement des systèmes d'information de gestion dont ont besoin les institutions de microfinance de taille moyenne à grande, qui cherchent à développer leurs opérations. Il vise essentiellement les équipes de direction et le personnel de ces institutions.

Plus précisément, le guide pratique cible les deux groupes les plus directement intéressés par un système d’information de gestion, à savoir les utilisateurs des informations et les développeurs de systèmes. L'un des problèmes fondamentaux auxquels se heurtent les efforts de mise en place de systèmes d'information de gestion efficaces tient au manque de communication entre ces deux groupes. Le guide pratique s'efforce d'y remédier en aidant les utilisateurs à définir les informations dont ils ont besoin et en « expliquant » à chaque groupe le cadre dans lequel l'autre évolue. Il présente des concepts et des expressions, décrit les besoins des responsables, et expose les limites des systèmes d'information de gestion. Certaines parties du guide pratique ont donc été rédigées dans l'optique des directeurs, d'autres dans celle des développeurs de systèmes et d'autres encore dans l'optique des deux groupes à la fois.

Remerciements

La préparation de ce guide pratique a été financée par le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP), et sa réalisation est due à Deloitte Touche Tohmatsu International en collaboration avec MEDA Trade & Consulting et Shorebank Advisory Services. L'équipe chargée du projet se composait de Ravi Ruparel, Irv Bisnov et Christel Morley (Deloitte Touche Tohmatsu International), de Calvin Miller, Chuck Waterfield et Nick Ramsing (MEDA Trade & Consulting), et de Janney Carpenter et Lynn Pikholz (Shorebank Advisory Services).

Les principaux auteurs du guide pratique sont Chuck Waterfield et Nick Ramsing ;  la traduction a été réalisée par les services de traduction de la Banque mondiale ; la relecture a été assurée par Christine Poursat, Anne-Claude Creusot et Karin Barlet (pour GRET-CIRAD), et par Nathalie d’Ambrosio-Vitale et Tiphaine Crenn (CGAP). Jennifer Isern et Richard Rosenberg (CGAP) ont coordonné l’élaboration de la version anglaise de cet ouvrage. La mise en page et le suivi de fabrication ont été assurés par Hélène Gay (GRET).

Les équipes de direction et le personnel de plusieurs institutions de microfinance, dont PRODEM (Bolivie), FIE (Bolivie), FINCA (Ouganda), BRAC (Bangladesh) et Buro Tangail (Bangladesh), ont apporté leur concours à cette réalisation. Nous tenons aussi à remercier tout particulièrement la Women's World Banking qui a fourni à l'équipe tous les documents et analyses préparés dans le cadre d'une étude antérieure des systèmes d’information de gestion, ACCION qui a présenté le système d'examen CAMEL, ainsi que Robert Peck Christen, Tony Sheldon, Peter Marion et Bill Tucker qui ont apporté de précieux conseils et ont permis d'utiliser les résultats de leurs travaux antérieurs.

Le CGAP tient également à remercier de leurs précieux commentaires les experts qui ont évalué le guide pratique, notamment : S. N. Kairy, BRAC ; Fermin Vivanco et Cesar Lopez, ACCION ; Elizabeth Rhyne, USAID (Agence des ÉtatsUnis pour le développement international) ; Mark Flaming et Miguel Taborga, Banque interaméricaine de développement ; Claus-Peter Zeitinger et Per Noll,

IPC Consult ; Graham Perrett ; Tony Sheldon, Women's World Banking ; Bob Christen ; Lawrence Yanovitch, Lee Arnette, et Peter Marion, FINCA ; Hugh

Scott, Department for International Development, Royaume-Uni ; M. Mosharrof

Hossain, Buro Tangail ; Damian von Stauffenberg et Shari Berenbach, Private Sector Initiatives Foundation ; Jean-Hubert Gallouet, Horus ; Claire Wavamunno, Bank of Uganda ; Eduardo Bazoberry, PRODEM ; Enrique Soruco, FIE ; Iftekhar Hossain, Acnabin & Co. ; Jacqueline Bass et Pierre Laroque, Desjardins International.

CHAPITRE 1 Introduction

Ce premier chapitre, qui sert de canevas au reste du guide pratique, traite de l'importance de l'information dans la gestion d'une institution de microfinance. On y explique ce qu'est l'information et les raisons de sa diversité, le rôle d'un système d'information de gestion et aussi les raisons pour lesquelles il est si difficile de gérer l'information.

1.1  Pourquoi l'information est-elle aussi importante ?

« Les systèmes d'information de gestion ? Ce sont nos informaticiens qui s'en occupent. »

« Je reçois tous ces chiffres chaque mois, mais je ne sais pas du tout ce que je suis censé en faire. »

« Si seulement j'avais su ça il y a six mois ! »

«Vous voulez dire que je pourrais obtenir ces informations chaque semaine ? Mais alors, ça changerait le fonctionnement de toute notre institution ! »

Toute organisation dispose d'un système d'information d'une forme ou d'une autre. Un grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur suffit ? par exemple un système de comptabilité manuel qui produit des rapports avec un décalage de trois mois. À quoi bon consacrer une somme énorme d'efforts et d'argent pour améliorer un système d'information ? Parce que, pour fonctionner de manière efficace et économique, une institution doit disposer d'informations de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources que ses informations seront bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l'institution qui détient de meilleures informations dispose d'un net avantage.

Observons ce qui se passe dans une institution de microfinance affligée d'un système d'information déficient :

Dans le hall, des clients font la queue à la caisse en s'impatientant pendant que des employés sont à la recherche d'un livre de comptes égaré. Un autre client se plaint du calcul apparemment arbitraire de ses intérêts et pénalités.

Dans le département du crédit, plusieurs agents de crédit passent les livres de comptes au crible pour déterminer qui a payé et qui n'a pas payé. Plus tard, s'il leur arrive de rendre visite à un client défaillant pour discuter d'un retard de paiement, ils ne sauront rien de l'historique de son compte. Deux clients ont pris rendez-vous avec des agents de crédit. La première se plaint de devoir encore attendre l'approbation d'un nouveau prêt alors qu'elle a remboursé son emprunt depuis plusieurs semaines déjà. Le second se plaint, quant à lui, de devoir attendre plus d'une semaine pour obtenir le contrat et les documents du prêt qu'on lui a déjà accordé, ce qui l'empêchera d'acheter l'appareil d'occasion qu'il

1

Une institution pourra d'autant mieux

gérer ses ressources que ses informations seront bonnes

Un nombre

croissant d'institutions de microfinance élargissent leur champ d'activité, et leurs responsables sont de plus en plus conscients de la nécessité d'améliorer leurs systèmes d'information

voulait. Au fond de la pièce, les responsables du département du crédit, comme toujours occupés à faire face aux urgences, ne savent rien ou presque de la façon dont fonctionne leur service ni de la performance de leurs employés.

Dans le département de la comptabilité, les piles de papier sont légion. Des assistants comptables vérifient le solde des comptes d'épargne en se référant au grand livre des comptes, tandis que d'autres calculent l'intérêt dû sur les différents livrets d'épargne. De leur côté, les commis comptables principaux rapprochent des comptes bancaires datant de plusieurs mois et s'efforcent de préparer une balance générale pour la prochaine réunion du conseil d'administration ? tâche qu'ils seront incapables de mener à bien dans les délais impartis.

Dans le bureau du directeur de l'exploitation, les cadres de direction participent, comme chaque semaine, à leur réunion opérationnelle. Le directeur financier annonce que le compte bancaire de l'institution n'est plus approvisionné et qu'il faut suspendre les décaissements de prêts pendant une semaine. Le directeur de l'exploitation présente la nouvelle proposition de projet en cours d'élaboration : une grande partie des informations demandées par le bailleur de fonds ne sont pas disponibles ou sont ridiculement obsolètes. Le directeur de l'exploitation énumère les informations requises par un nouveau membre du Conseil d'administration pour la prochaine réunion : rapport financier et d'activités comparé au budget, nombre de clients par taille de prêt, et présentation d'un rapport sur le portefeuille de crédits à risque. Lorsqu'il demande à ses employés comment réunir ces informations pour le vendredi suivant, ces derniers se contentent de hausser les épaules.

Un bon système d'information pourrait transformer cette institution. Une organisation peut disposer d'un personnel capable et motivé, mais si ce dernier ne possède pas l'information voulue, il lui sera impossible de donner la pleine mesure de son savoir-faire. Un bon système d'information peut révolutionner le travail des membres du personnel d'exécution en leur permettant d'assurer un meilleur suivi de leur portefeuille et de mieux servir leurs clients, tout en travaillant avec une clientèle de plus en plus nombreuse. Il peut permettre aux responsables de mieux suivre les tâches dont ils sont chargés, de mieux conseiller leur équipe et d'identifier les aspects exigeant le plus d'attention. Enfin, il peut aider les cadres de direction à orchestrer le travail de toute l'organisation en leur permettant de surveiller l'état de santé de leur institution grâce à une série d'indicateurs choisis avec soin et de prendre, en connaissance de cause, des décisions critiques dans les domaines opérationnels et stratégiques.

Un nombre croissant d'institutions de microfinance élargissent leur champ d'activité, et leurs responsables sont de plus en plus conscients de la nécessité d'améliorer leurs systèmes d'information. Pour beaucoup d'institutions, les questions de méthodologie, la formation du personnel et même la mobilisation de ressources ne sont plus des obstacles fondamentaux à la croissance. Il est par contre souvent crucial pour elles d'avoir un système qui leur permette de déterminer, en temps opportun et avec exactitude, la situation de leur portefeuille. La fiabilité de ce système peut faire la différence entre le succès et l'échec des opérations de crédit ? et donc d'une institution.

Un système qui gère correctement un volume moyen d'activité peut s'effondrer sous l'effet d'une masse de plus en plus grande d'informations. À terme, les systèmes manuels donnent lieu à l'accumulation de quantités énormes de données non traitées. Les systèmes de gestion de portefeuille qui emploient des tableurs peuvent devenir ingérables lorsque la dimension de ces derniers augmente. Une institution mal préparée à une croissance rapide mettra, en fin de compte, la qualité de ses services et sa santé financière en péril. À l'inverse, une institution qui met en place un système capable de produire en temps voulu et de façon précise des informations complètes sur ses opérations, et en particulier son portefeuille de crédits, améliorera ses performances financières et répondra mieux aux besoins de sa clientèle. L'élaboration d'un système d'information de gestion représente l'une des tâches les plus importantes que doivent accomplir les institutions de microfinance, en particulier celles qui élargissent leur champ d'activité.

Le présent guide pratique explique comment élaborer un bon système d'information de gestion pour une institution de microfinance. Les difficultés sont nombreuses, complexes et étroitement liées les unes aux autres. La mise en place d'un bon système d'information peut nécessiter, entre autres, la restructuration de l'institution, la redéfinition des tâches du personnel (et parfois même de ses qualifications), la refonte des procédures de travail et de transmission des informations, la révision et la rationalisation des stratégies financières, l'achat d'outils informatiques, etc. L'information étant à la base du fonctionnement de toute organisation, il n'est pas surprenant que l'introduction d'un nouveau système d'information puisse avoir un impact sur les fondements mêmes de l'institution en question.

L'énormité de la tâche à accomplir explique pourquoi la plupart des institutions de microfinance ont un système déficient : elles ne peuvent consacrer ni les efforts ni l'attention voulus pour mettre en place un système de qualité. Pourtant, les responsables des institutions qui ont fait cet investissement ? et qui ont maintenant accès à des informations fiables en temps opportun ? déclarent, pour la plupart, qu'il s'agit là de l'une des meilleures décisions qu'ils aient jamais prises.

1.2  Qu'est-ce qu'un système d'information de gestion ?

Qu'entend-on exactement par système d'information de gestion ? Dans le contexte du présent guide pratique, un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins.

Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne sert pas uniquement à effectuer des calculs. La gestion de l'information a pour but essentiel et primordial de permettre à diverses personnes de

Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins

Une institution de microfinance utilise en général deux principaux systèmes : un système de comptabilité et un système de suivi du portefeuille

communiquer au sujet d'événements qui touchent au travail de leur organisation. Le plan comptable, l'ensemble des formulaires qu'utilise une institution ? aussi bien les reçus que les demandes de prêts ou celles de congé du personnel ? les réunions, les rapports, les stratégies et les procédures, la composition des effectifs, les descriptions de postes, les procédures de planification, jusqu'aux logiciels informatiques ? tous ces facteurs et bien d'autres encore influent sur la circulation de l'information au sein d'une institution et composent, de ce fait, le système d'information de gestion.

Notons ici la distinction qui est faite dans la définition d'un système d'information de gestion entre données et informations. Les données sont des faits qui n'ont pas encore été traités et dont on ne peut, à ce stade, tirer aucun enseignement. Par exemple, une simple opération de paiement ne nous dit pas si le paiement a été effectué en temps voulu et ne nous éclaire pas sur la situation du prêt. Les informations sont des données traitées ou transformées qui aident quelqu'un à prendre une décision ou à tirer des conclusions (figure 1.1). La comparaison entre les paiements effectués et le calendrier des versements nous renseigne sur la situation du prêt et sa chronologie ? informations qui peuvent être utilisées pour prendre une décision concernant le suivi ou le provisionnement du prêt en question. Une institution peut être noyée sous les données, sans pour autant avoir beaucoup d'informations.

FIGURE 1.1 Entrées et sorties d'un système d'information de gestion

DonnéesInformation (entrées)(sorties)

1.3  Comment les différentes parties du système d'information de gestion sont-elles liées ?

Un système complet d'information de gestion regroupe tous les systèmes mis en Å“uvre par une institution pour produire les informations qui guident la direction dans ses choix et ses actions. Une institution de microfinance utilise en général deux grands systèmes : un système de comptabilité, qui s'appuie sur le plan comptable et le grand livre, et un système de suivi du portefeuille, qui examine l'état des comptes de chaque produit financier proposé par l'institution¹. Certaines institutions ont en outre recours à un troisième système qui leur sert à collecter des données relatives à l'impact sur la clientèle, bien souvent à la demande des donateurs. Les institutions de microfinance ont d'autres besoins en matière de gestion de l'information, notamment pour la gestion des ressources humaines. Ce sont toutefois les activités financières et les opérations avec la clientèle qui produisent, incontestablement, le volume le plus important de données à traiter. Dans les

institutions de grande taille, le système d'information de gestion est en général essentiellement ou entièrement informatisé et nécessite des programmes informatiques pour saisir et fournir les informations requises.

La figure 1.2 décrit le lien entre le système de comptabilité et le système de suivi du portefeuille, et les autres éléments entrant en compte dans le système d'information de gestion. Le système de comptabilité est avant tout influencé par le plan comptable (chapitre 2), tandis que le système de suivi du portefeuille l'est par la stratégie, les procédures et la méthodologie (chapitre 5). Les données sont transformées en informations ensuite présentées dans des états financiers et des tableaux de bord (chapitre 3). Les indicateurs choisis par l'institution pour suivre la marche des affaires influencent la forme et le contenu de ces rapports (chapitre 4).

FIGURE 1.2

Éléments d’un système d’information de gestion

Un grand nombre d'indicateurs et de rapports sont le produit du regroupement d'informations émanant, d'une part, du système de comptabilité (telles que les recettes et les dépenses) et, d'autre part, du système de suivi du portefeuille (telles que le nombre et le montant des prêts, ou le nombre d'employés). Bien qu'ils soient indépendants, les deux systèmes partagent des données et doivent donc être compatibles (pour de plus amples renseignements sur les liens entre le système de comptabilité et le système de suivi du portefeuille, se rapporter au point 5.2.1).

Les systèmes comptables doivent être conformes aux normes comptables internationales de base établis par des organismes tels que le Comité international de normalisation comptable (International Accounting Standards Committee IASC). Les logiciels élaborés pour la tenue des grands livres tiennent compte de ces normes et conventions comptables, de sorte qu'il est relativement facile de se procurer un programme de comptabilité capable, au minimum, de remplir les fonctions élémentaires qu'on attend d'une institution de microfinance et de fournir les rapports comptables indispensables.

Il est relativement facile de se procurer un programme de comptabilité capable, au minimum, de

remplir les fonctions élémentaires qu'on attend d'une institution de microfinance

À l'inverse, les systèmes de suivi du portefeuille ne peuvent s'appuyer sur aucune norme ou principe communément accepté. Ils doivent en outre être adaptés aux procédures de travail et aux opérations, qui varient fortement d'une institution à une autre. Chaque logiciel de suivi des prêts est différent, tant du point de vue de l'information qu'il vise que du type de rapports qu'il produit et, surtout, des possibilités qu'il offre. Les principales caractéristiques de ces programmes, c'est-à-dire les différents modes de prêts qu'ils peuvent gérer ², la méthode de calcul des intérêts et des commissions, la fréquence et la composition des paiements au titre des prêts et la présentation des rapports, sont extrêmement variées.

Étant donné qu'aucune norme reconnue n'est applicable aux systèmes de suivi des prêts et que la nature des informations recherchées et rapportées est complexe, les institutions qui envisagent d'améliorer le volet « gestion des prêts » de leur système d'information sont confrontées à plusieurs questions essentielles (traitées en détail tout au long du présent guide pratique) : doivent-elles acheter un logiciel prêt à l'emploi ? Et, dans ce cas, devraient-elles s'assurer les services d'un programmeur pour adapter ce logiciel à leurs propres besoins ? Cette adaptation est-elle possible ? Ce programmeur doit-il être un consultant ou un salarié à temps plein ? De nombreuses institutions, peu satisfaites des caractéristiques et du service après-vente des systèmes de suivi des prêts, ont été amenées à élaborer leur propre logiciel.

Parce qu'il est souvent effectué à la demande des bailleurs de fonds plutôt que pour répondre aux besoins de la direction, le suivi de l'impact sur la clientèle est encore moins normalisé et se prête donc mal à l'emploi de logiciels commerciaux. Les institutions qui suivent l'impact de leurs opérations sur leur clientèle peuvent utiliser les informations recueillies dans les demandes de prêt ou envoyer des questionnaires à un échantillon de clients. Les données qu'elles collectent ont en général trait aux activités de leurs clients : nombre d'employés pour les entreprises de production, volume des ventes pour les commerces de détail, modification du revenu du ménage pour les clients ruraux, et augmentation des actifs commerciaux pour les clients urbains. La diversité de l'information recherchée est telle que l'institution doit adapter sa méthode de collecte et d'analyse des données à chaque groupe de clients³.

1.4  L'utilisation d'un système d'information de gestion doit-elle

être nécessairement aussi frustrante ?

Il est de plus en plus généralement admis dans les milieux de la microfinance qu'un bon système d'information est crucial pour le succès d'une institution. Néanmoins, les histoires d'échec et de frustration abondent. Dans bien des cas, elles concernent des systèmes informatisés qui ne fonctionnent jamais tout à fait correctement ou qui ont tendance à tomber en panne juste au moment où l'institution a pris l'habitude de s'y fier.

Les grandes règles à respecter pour élaborer un bon système d'information sont au nombre de trois. Il faut en effet :

- Identifier précisément les besoins en matière d'information. Les cadres de direction, le personnel de terrain, les membres du conseil d'administration et les responsables du système d'information sont rarement au fait de tous les besoins de leur institution : même s'ils savent qu'il est nécessaire de surveiller certains indicateurs clés ? qui ne sont pas toujours définis avec suffisamment de précision ? ils peuvent ignorer l'existence d'autres indicateurs qu'ils devraient pourtant également surveiller. Qui plus est, les systèmes sont souvent construits de façon arbitraire et fragmentaire, sans que les besoins aient été pleinement évalués. Le guide pratique présente, de façon détaillée, le type d'informations qu'utilisent les institutions les plus performantes et propose des méthodes pour identifier les besoins et les mécanismes de transmission d'informations spécifiques.

- Assurer une bonne communication entre la direction et les responsables du système. En règle générale, la direction et le personnel chargé des systèmes d'information au sein d'une institution financière ne parlent pas le même langage. La lourde charge de travail des employés et la tendance à cloisonner les opérations aggravent encore ce problème de communication. Même s'ils font preuve de la meilleure volonté du monde, ils interprètent souvent mal les souhaits de la direction et le système ne répond pas aux besoins des utilisateurs. Le présent guide pratique s'adresse aux deux groupes d'intéressés ? les utilisateurs des informations et les concepteurs des systèmes ? en employant les concepts et la terminologie de base de ces deux auditoires, sans lesquels toute communication s'avère impossible.