RATIO D’IMPASSES DE TAUX

Actifs sensibles au taux d’intérêt

Dettes sensibles au taux d’intérêt

Le RATIO D’IMPASSES DE TAUX est égal à :

 =  8,2 %

Les données sont extraites du rapport F3.

MARGE D’INTÉRÊT NETTE

Intérêts perçus ? intérêts versés

Actifs productifs (moyenne)

Pour ESSOR

La MARGE D’INTÉRÊT NETTE est égale à :

                                                      =  37,9 %

Les données sont extraites des rapports D7 et E1.

4.4.4  Indicateurs du risque de change

Il existe un risque de change lorsque la part de l'actif d'une institution libellée en monnaie étrangère diffère beaucoup de la part de son passif libellée en cette même monnaie. Considérons, à titre d'exemple, le cas d'une institution de microfinance d'Amérique latine qui a contracté des emprunts en dollars auprès d'investisseurs internationaux et de banques de développement. Elle convertit ces fonds en sa monnaie nationale et les prête à ses clients à un taux d'intérêt déterminé de manière à couvrir une éventuelle dévaluation de la monnaie nationale par rapport à la monnaie étrangère. Or, il est toujours possible que les mouvements de taux de change soient plus importants que prévu et, donc, que la valeur des actifs du portefeuille de crédits diminue tandis que l'institution continue de devoir rembourser le montant intégral de sa dette.

C'est pourquoi les autorités de contrôle des banques s'assurent généralement du respect de l'équilibre de position de change.

TAUX DE POSITION DE CHANGE

Ce ratio se calcule de la même manière que le taux de disparité pour les taux d'intérêt. Un système de comptabilité en plusieurs monnaies permettant d'établir des comptes de position en devises suit de très près l'évolution de ce taux en comparant les éléments d'actif et de passif libellés en chaque monnaie utilisée. La disparité (ou l'écart net) entre l'actif et le passif pour chacune des monnaies est portée dans le compte de position.

RISQUE DE POSITION DE CHANGE

L'indicateur de risque de position de change mesure le volume des dettes en monnaie étrangère de l'institution par rapport à ses actifs productifs. Le TAUX DE POSITION DE CHANGE peut indiquer un risque élevé si l'institution a emprunté des capitaux libellés dans une devise forte pour les prêter en monnaie nationale. Il n'y a toutefois guère lieu de s'inquiéter si le prêt en devise forte est d'un faible montant par rapport aux actifs productifs de l'institution.

4.4.5  Un indicateur de risque d'inflation

?le taux d'intérêt réel effectif

Une institution de microfinance doit prendre garde aux tendances inflationnistes et gérer ses actifs et fixer ses commissions en conséquence. Si l'inflation risque de s'accélérer, la direction pourra devoir relever les taux d'intérêt ou les commissions afin de maintenir le taux d'intérêt réel effectif (c'est-à-dire la différence entre le taux d'intérêt nominal effectif et le taux d'inflation) à un niveau adéquat.

4.5  Indicateurs de croissance

La plupart des institutions de microfinance prospères connaissent des périodes de forte croissance. Cette section présente quatre indicateurs de croissance de base qu'une institution devrait suivre sur une base régulière (mensuelle ou trimestrielle) pour s'assurer qu'elle continue d'avoir les capacités nécessaires pour gérer son portefeuille.

Les indicateurs permettent de suivre la croissance du portefeuille de crédits, du nombre d'emprunteurs, de l'épargne et du nombre de déposants. Ils se calculent tous les quatre comme suit :

Chiffre en fin de période

? Chiffre en début de période

      Taux de croissance  =                                                  x 100 %

Chiffre en début de période

Il est nécessaire d'indiquer la périodicité des taux de croissance, annuelle ou mensuelle, par exemple. Il est possible d'exprimer sur une base annuelle les taux de croissance mensuels ou trimestriels pour en faciliter l'interprétation. L'annualisation des taux s'effectue comme suit :

Croissance annuelle = (1 + croissance de la période)^(12/m) ? 1

où m est le nombre de mois de la période. Par exemple, un taux de croissance trimestriel de 2 % serait annualisé de la manière suivante :

(1 + 0,02)⁴ ? 1 = 8,25 %

4.6 Indicateurs d'impact

La notion d'impact touche à une différence fondamentale entre les institutions de microfinance et les institutions financières commerciales ordinaires. La majorité des institutions de microfinance ont en effet une vocation partiellement ou totalement sociale et n'ont donc pas pour seul but de maximiser le retour sur investissement. Bien que leurs missions respectives puissent être différentes, la plu-

part ont ainsi en commun d'offrir des services financiers aux pauvres et aux exclus. Cette section décrit des indicateurs visant à évaluer la mesure dans laquelle elles atteignent ces objectifs. Les indicateurs décrivent deux types d'impact. Trois d'entre eux (NOMBRE DE CLIENTS ACTIFS, VALEUR DE L’ENCOURS NET DE CRÉDITS et MONTANT DE L’ENSEMBLE DES COMPTES D’ÉPARGNE) ont trait à l'élargissement de la clientèle. Les autres concernent le degré de pauvreté et d'exclusion de la clientèle. Les indicateurs sont regroupés en trois catégories : clientèle, épargnants et emprunteurs touchés.

4.6.1  Clientèle touchée

4.6.2  Épargnants touchés

Le calcul du NOMBRE D’ÉPARGNANTS ACTIFS nécessite de prendre en compte le fait que certains clients sont titulaires de plus d'un compte d'épargne. Les institutions de microfinance offrant des services d'épargne volontaire et d'épargne obligatoire doivent suivre de près le nombre d'épargnants dans chaque catégorie. L'indicateur du MONTANT DE L’ENSEMBLE DES COMPTES D’ÉPARGNE est simplement la somme des montants de tous les dépôts d'épargne, information qu'il est aisé d'extraire du bilan. (Toutefois, quand l'épargne est détenue par un groupe villageois, cette information n'apparaît pas dans les états financiers de l'institution et il faut recourir à d'autres méthodes pour suivre l'évolution de l'indicateur.) Là encore, il est possible de dissocier l'épargne volontaire de l'épargne obligatoire. Le SOLDE MÉDIAN DES COMPTES D’ÉPARGNEest un indicateur de l'épargne du client type. Les valeurs médianes sont plus instructives que les moyennes lorsqu'on analyse des distributions aussi asymétriques que peuvent l'être celle des comptes d'épargne. Il est relativement facile de calculer la médiane avec un système informatique, puisqu'elle correspond au solde d'un compte tel que 50 % des comptes aient un solde moins élevé et 50 % un solde plus élevé. Il est toutefois sans doute plus facile de calculer la moyenne lorsqu'on ne dispose que d'un système manuel. Il suffit dans ce cas de diviser le MONTANT DE L’ENSEMBLE DES COMPTES D’ÉPARGNEpar le NOMBRE D’ÉPARGNANTS ACTIFS.

4.6.3  Emprunteurs touchés

Lorsqu'on calcule le NOMBRE D’EMPRUNTEURS ACTIFS, il faut veiller à ne pas comptabiliser deux fois les clients qui ont plus d'un prêt actif. L'indicateur de la VA-

LEUR DE L’ENCOURS NET DE CRÉDITS est extrait du bilan.

Le TAUX DE PERTE DE CLIENTS est un indicateur important, bien que peu d'institutions de microfinance en suivent l'évolution. Il regroupe les clients qui n'empruntent plus à l'institution parce qu'ils sont mécontents de ses services, qu'ils n'ont plus besoin d'emprunter, que leur demande a été rejetée à la suite de difficultés de remboursement, ou parce que leurs besoins sont devenus trop importants pour pouvoir être satisfaits par l'institution en question. Il est important de suivre ces informations car une institution doit s'assurer une clientèle large et fiable.

Lorsque son taux de perte de clients est élevé, elle est contrainte d'en attirer de nouveaux, ce qui accroît ses risques et demande un surcroît d'effort à son personnel, pour des prêts d'un montant généralement plus faible. Sa capacité d'expansion s'en trouve aussi compromise car elle peut ne plus avoir de clients solides. Un taux de perte de clients élevé indique généralement l'existence de problèmes au niveau des services et exige donc un examen de la situation.

Le calcul du taux de perte de clients ne repose pas sur les données types des états de portefeuille. Le calcul de cet indicateur doit être effectué avec grand soin à partir des données extraites du système d'information. Le numérateur doit comporter l'ensemble des prêts autres que les premiers prêts accordés aux nouveaux clients.

PREMIERS PRÊTS. 

Le POURCENTAGE DES PRÊTS CONSENTIS AU GROUPE CIBLÉ est un indicateur souple, utilisable pour une ou plusieurs catégories de clients ciblés :

?  Une institution opérant à la fois en zone urbaine et en zone rurale peut suivre l'évolution du pourcentage des prêts décaissés dans les zones rurales n'ayant qu'un accès réduit aux services financiers.

?  Une institution peut suivre l'évolution du pourcentage des prêts d'un montant inférieur à, disons, 300 dollars, que l'on peut considérer comme ciblant les clients les plus démunis.

4.7  Indicateurs de productivité

Les indicateurs de productivité offrent en général davantage d'intérêt pour les gestionnaires que pour les autorités de contrôle externes. En effet, s'il est important d'employer de manière optimale les ressources et de fournir des services au moindre coût, la productivité n'a qu'un effet indirect sur les problèmes de sécurité et de solidité financière qui préoccupent les autorités de contrôle. Les indicateurs de productivité considérés ici sont regroupés en trois catégories : la productivité opérationnelle (utilisation du personnel et des équipements de bureau), la productivité financière (utilisation des ressources financières) et l'efficacité. Les indicateurs de productivité sont tous le ratio entre un certain montant « sorti » par rapport à une unité « entrée ». Les indicateurs d'efficacité analysent l'emploi interne des ressources.

4.7.1  Indicateurs de productivité opérationnelle

Trois de ces indicateurs concernent la productivité des agents de crédit et trois autres celle de l'agence.

La productivité des agents de crédit est définie par le nombre de dossiers qu'ils traitent (le nombre de clients dont ils s'occupent) et le montant de leur portefeuille (le montant des ressources dont ils sont responsables). Le meilleur indicateur du nombre de dossiers traités est le NOMBRE D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT, qui inclut tous les clients dont les prêts n'ont pas été passés en perte. Les institutions qui offrent des prêts collectifs doivent inclure tous les emprunteurs bénéficiant d'un prêt de cette nature, même si elle considère qu'il s'agit d'un seul et même prêt. En sus de cet indicateur, une institution devrait suivre l'évolution des GROUPES

D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT. Le troisième indicateur, à savoir le MONTANT NET DE L’ENCOURS DE CRÉDITS PAR AGENT DE CRÉDIT, revêt une importance cruciale, car c'est de ce portefeuille qu'une institution de microfinance tire ses revenus. Plus il est important par rapport aux effectifs de l'institution, plus la productivité financière de cette dernière est élevée.

TANT NET DE L’ENCOURS DE CRÉDITS PAR AGENCE et du MONTANT D’ÉPARGNE PAR AGENCE.

4.7.2  Indicateurs de productivité financière

Ces indicateurs analysent l'efficacité avec laquelle l'institution emploie ses ressources pour produire des revenus.

ÉCART DE RENDEMENT

Cet indicateur est particulièrement utile et devrait faire l'objet d'un suivi régulier dans toutes les institutions. Il mesure la différence entre les intérêts qu'une institution devrait théoriquement percevoir et le montant des intérêts qu'elle perçoit effectivement au cours d'une période donnée. Lorsque l'ÉCART DE RENDEMENT est trop élevé, il faut examiner la situation, car l'institution peut avoir un problème de retards de remboursements, faire l'objet de fraudes ou éprouver des difficultés de nature comptable.

Le rendement théorique est le taux d'intérêt appliqué au solde d'un prêt en cours qui produirait le même revenu que la méthode de calcul utilisée par l'institution. Si cette dernière suit la méthode de l'amortissement dégressif, le taux d'intérêt nominal et le rendement théorique sont équivalents²³. Le rendement effectif est obtenu à partir des états financiers en divisant le produit des intérêts pour une période donnée par l'encours net moyen du portefeuille de crédits pour la même période.

Deux autres indicateurs sont proposés pour évaluer la productivité financière : le rendement des actifs productifs et le rendement du portefeuille²⁴. Le choix de l'indicateur dépend de la façon dont se finance l'institution. Les établissements financiers utiliseront de préférence le rendement des actifs productifs qui rapporte la totalité des revenus financiers (intérêts, commissions et pénalités de retard liés aux opérations de crédit ainsi que le revenu des investissements) à la valeur moyenne des actifs productifs, telle qu'elle est définie au paragraphe 4.1.1. Cet indicateur mesure la productivité de la gestion des ressources de l'institution.

Le RENDEMENT DU PORTEFEUILLE est toutefois un indicateur plus fiable de l'évolution de la situation pour la plupart des institutions de microfinance. Lorsqu'un bailleur de fonds effectue des versements importants, mais peu fréquents, à une institution, le RENDEMENT DES ACTIFS PRODUCTIFS fluctue selon le calendrier des versements en question, sur lequel l'institution ne peut guère agir. Le

RENDEMENT DU PORTEFEUILLE compare le produit des services de crédit (c'est-à-dire tous les revenus à l'exception de ceux des investissements) à la valeur moyenne de l'encours

de crédits. Contrairement au RENDEMENT DES ACTIFS PRODUCTIFS, il ne mesure donc que la productivité du portefeuille de crédits. Une baisse de rendement (si l'on suppose que le taux d'intérêt effectif reste le même) indique que les résultats du portefeuille sont médiocres.

4.7.3  Indicateurs d'efficacité

Cinq indicateurs d'efficacité sont proposés. Il est important de suivre l'évolution du POURCENTAGE D’AGENTS DE CRÉDIT DANS LES EFFECTIFS pour s'assurer que l'institution profite d'économies d'échelle en augmentant la proportion des agents de crédit, qui sont essentiellement ceux qui génèrent des revenus²⁵.

Le RATIO DES CHARGES D’EXPLOITATION est le plus important de tous les indicateurs d'efficacité considérés ici. Il compare les charges d'exploitation de l'institution (mensuelles ou annuelles) et l'encours moyen de son portefeuille de crédits pour la même période. Les charges d'exploitation sont définies, à cette fin, de la même manière que dans le compte de résultat (en ce sens qu'elles incluent les salaires, les frais de gestion, l'amortissement et les frais généraux, mais non les frais financiers et les provisions pour créances douteuses).

Les institutions qui ont une proportion élevée d'emprunts portant intérêt auprès de diverses sources doivent suivre l'évolution du COÛT MOYEN DES CAPITAUX EMPRUNTÉS.

Les institutions qui consentent des prêts collectifs peuvent voir l'efficacité de leurs opérations fortement augmenter (ou diminuer) sous l'effet de la variation de la

TAILLE MOYENNE DES GROUPES. Les institutions qui emploient diverses méthodes ne devraient inclure que ceux de leurs clients qui font partie d'un groupe pour calculer cet indicateur.

Enfin, il est important pour les institutions dont les opérations sont assurées par leurs agences, le siège fournissant uniquement des services d'appui administratif à ces dernières, de calculer la CONTRIBUTION DU SIÈGE AUX FRAIS GÉNÉRAUX (ou encore le pourcentage des effectifs totaux employés au siège). La valeur de cet indicateur doit diminuer lorsque les économies d'échelle augmentent.

Notes

1.    Voir SEEP Network, Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions(New York : PACT Publications, 1995, p. 35).

2.    Ce paragraphe et le paragraphe 4.1.3 sont largement inspirés de SEEP Network,Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions (New York : PACT Publications, 1995).

3.    Pour éviter une double comptabilisation, les dépôts utilisés pour mobiliser des fondsde garantie non rémunérés ne doivent pas être inclus dans les actifs productifs. Par exemple, une institution peut exiger le dépôt d'un montant de 100 000 dollars en contrepartie de l'octroi d'un prêt de 500 000 dollars (ratio de levier de 5 pour 1). Elle peut alors utiliser les 500 000 dollars pour financer ses prêts, mais non le dépôt de 100 000 dollars, car ce dernier lui sert de garantie en cas de non remboursement. Or, si l'on fait la somme des dépôts et du montant du portefeuille, on arrive à la conclusion que les actifs productifs de l'institution se chiffrent à 600 000 dollars ; mais comme la direction ne peut utiliser le montant de 100 000 dollars en dépôt, les actifs productifs ne doivent, en fait, être évalués qu'à 500 000 dollars.

5.    Margaret Bartel et coll., Financial Management Ratios I : Analyzing Profitability in Microcredit Programs (New York ; PACT Publications, 1994, p. 6).

6.    Le CGAP a financé la constitution d'une base de données sur les résultats financiersdes institutions de microfinance, pour aider les responsables des différentes institutions à comparer leurs résultats à ceux de programmes similaires. Les informations qui y sont incluses sont publiées tous les semestres dans MicroBanking Bulletin. Les institutions de microfinance fournissent des données financières et des informations sur leurs pratiques comptables, leurs agences, la structure de leurs engagements, les arriérés de paiement, etc. et, en contrepartie, peuvent comparer leurs propres résultats à ceux de tout un groupe d'institutions similaires. Bien que les renseignements fournis restent confidentiels, le MicroBanking Bulletin fournit à un auditoire plus vaste des statistiques sur des groupes comparables d'institutions de microfinance. Pour plus de détails, contacter MicroBanking Bulletin, Calmeadow ; 733 15^th Street, NW, Suite 700 ; Washington, DC 20005 (tél. : 202-347-0039, fax : 202-347-0078 ; courriel : ; ).

7.    Les techniques de suivi des portefeuilles sont en passe de devenir le sujet privilégiédes études consacrées à la microfinance. Elles sont examinées en détail dans l'ouvrage de Katherine Stearns, The Hidden Beast : Delinquency in Microenterprise Credit Programs (Discussion Paper Series, document 5, Washington, ACCION, 1991) et dans presque tous les documents cités à l'annexe 3.

8.    Ces trois critères ont été proposés par William Tucker dans une étude non publiée,« Measuring Village Bank Delinquency » qui peut être obtenue en s'adressant à Community Finance, Inc. (tél. : 410-727-8240, courriel : ).

10.    Voir par exemple Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997) et l'étude de la Banque interaméricaine de développement, Technical Guide for the Analysis of Microenterprise Finance Institutions (Washington, ACCION, 1994).

11.    Différentes méthodes de détermination d'un niveau de provision adéquat sont décrites au paragraphe 2.2.2 de l'étude de Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997).

12.    Les calculs des valeurs moyennes du portefeuille doivent toujours être effectués àpartir des montants mensuels. Par souci de simplicité, l'exemple retenu ici n'utilise que les soldes de début et de fin de période.

13.    Ces indicateurs financiers sont analysés de manière détaillée dans tous les ouvragestraitant de gestion bancaire. Voir par exemple le chapitre 4 de Timothy W. Koch, Bank Management (3^e édition, Dryden Press, 1995).

14.    Prenons, par exemple, le cas d'une institution dont les capitaux empruntés se chiffrent à 400 000 dollars et les fonds propres à 100 000 dollars. Son multiplicateur des fonds propres est égal à 5 et un rendement de l'actif de 20 % équivaut à un rendement des fonds propres de 100 %. Cette relation est évidemment aussi valable dans l'autre sens, et les pertes ont le même effet multiplicateur. Si, dans notre exemple, le rendement de l'actif est de ?20 %, les pertes absorbent 100 % des fonds propres. C'est pourquoi les autorités de contrôle accordent autant d'importance à l'adéquation des fonds propres aux besoins (voir section 4.4.1).

15.    Bien que la direction de ces institutions se fonde généralement sur le RENDEMENT

16.    Pour une étude détaillée des méthodes d'évaluation de la rentabilité et un modèlede rendement de l'actif retraité au titre des subventions, le lecteur peut se reporter à la section 2.4 de l'étude de Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997).

17.    L'indice de recours aux subventions mis au point par Jacob Yaron dans Assessing Development Finance Institutions : A Public Interest Analysis (Banque mondiale, Discussion paper 174, Washington, 1992) est une variante plus complexe de cet indicateur.

18.    Les bailleurs de fonds pourraient limiter ces problèmes de liquidité en adaptant leursméthodes de financement aux conditions dans lesquelles opèrent les institutions de microfinance. Il ont fréquemment pour principe de ne pas laisser leurs capitaux « oisifs » et ne considèrent pas que la constitution de réserves liquides est un emploi valable de leurs ressources. Ils sont aussi parfois peu enclins à allouer de nouveaux fonds à une institution tant que celle-ci n'a pas épuisé ses ressources antérieures et, ce faisant, encouragent les institutions de microfinance à opérer, comme elles le font couramment, avec des réserves liquides dangereusement faibles.

19.    Margaret Bartel et al., Financial Management Ratios II : Analyzing for Quality and

Soundness in Microcredit Programs (New York, PACT Publications, 1994, p.10) ; et Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997, paragraphe 4.3.2). R. P. Christen analyse en détail la question de la gestion des liquidités.

21.    Pour une explication détaillée du calcul des taux d'intérêt effectifs, se reporter àl'Étude spéciale n° 1 du CGAP (Washington, Banque mondiale, 1997).

22.    Le montant des prêts étant manifestement loin d'être un indicateur parfait de la situation économique de la clientèle, il doit être interprété avec prudence. Une institution pourrait souhaiter mettre au point d'autres indicateurs pour les intégrer dans ses procédures standards d'analyse des prêts et, partant, suivre leur évolution relativement aisément.

23.    Le calcul du rendement ne prend en compte ni les commissions ni l'épargne obligatoire qui influent sur ce que l'on qualifie souvent de taux d'intérêt effectif. Le rendement n'est calculé que pour établir des projections des produits d'intérêts. Pour plus de détails sur le mode de calcul des rendements, se reporter à l'Étude spéciale n°1 du CGAP (Washington, Banque mondiale, 1997).

24.    Ces deux indicateurs peuvent augmenter non pas parce que la productivité s'estaméliorée, mais parce que les taux d'intérêt demandés aux clients ont augmenté. Il importe donc d'effectuer une analyse des tendances pour déterminer si les taux d'intérêt ont changé.

25.    Pour plus d'informations sur cet indicateur, voir David Ferrand, Financial Analysis of Micro-Finance Institutions (Londres : Intermediate Technology Publications, 1997) et Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook(New York : PACT Publications, 1997, notamment les chapitres 9 et 11).

CHAPITRE 5

Élaboration et mise en place d’un système d’information de gestion

L'élaboration d'un système d'information de gestion est une tâche complexe pour une institution de microfinance¹. Il faut du temps pour conceptualiser, concevoir, programmer, tester et mettre en œuvre un tel système. Les responsables de l'institution qui envisagent d'élaborer un système d'information de gestion informatique doivent fixer des objectifs réalistes.

Avant de pouvoir élaborer un système d'information, une institution doit se poser plusieurs questions fondamentales : quels sont ses objectifs ? Comment s'acquitte-t-elle de ses fonctions ? Comment évalue-t-elle ses résultats ? La création d'un système efficace, adapté aux besoins de l'institution, suppose donc une approche intégrée et prospective.

L'approche décrite ici est graduelle et suffisamment générale pour prendre en compte les multiples options offertes ? système manuel ou informatique, système standard ou système personnalisé, système de base ou système doté de multiples programmes accessoires.

Le processus comporte quatre phases qui sont décrites en détail dans ce chapitre :

?  Phase 1 : Conceptualisation. L'institution définit ses besoins, effectue une première évaluation des diverses possibilités, puis prépare un document d'orientation dans lequel elle présente une ligne d'action.

?  Phase 2 : Évaluation détaillée et conception. L'institution évalue avec soin les systèmes qu'elle pourrait acquérir. Si elle décide de modifier un système existant ou d'élaborer un système personnalisé, elle doit alors régler les problèmes de conception.

?  Phase 3 : Programmation et installation du système. L'institution programme (perfectionne ou adapte) le système qu'elle a choisi et l'installe.

73

Ce chapitre décrit les différentes étapes de la mise en place d'un système d'information de gestion

Les étapes de la phase de conceptualisation : 1. Constituer un groupe de travail 2. Définir les besoins 3. Déterminer

ce qui est faisable 4. Évaluer les différentes possibilités 5. Consigner les conclusions du groupe de travail

5.1  Phase 1 : Conceptualisation

Cette phase consiste à :

?  définir les besoins de l'institution ;

?  déterminer ce qui est faisable compte tenu des technologies existantes et des ressources humaines et financières disponibles ;

?  procéder à une évaluation initiale des diverses possibilités ? acquisition d'un système prêt à l'emploi, adaptation d'un système standard ou encore élaboration d'un système maison.

À l'issue de cette phase, un rapport est préparé, qui guide le déroulement de la deuxième phase.

5.1.1.  Étape 1 : Constitution d'un groupe de travail

Il est nécessaire, pour commencer, de constituer un groupe de travail qui interviendra et donnera son avis tout au long de la phase initiale du processus, et de s'assurer que l'institution participe largement à la définition de ses besoins d'information. Si, du fait de leur compétence et par leurs conseils, les programmeurs et consultants extérieurs peuvent contribuer utilement au processus, il faut aussi que les utilisateurs de l'information ? c'est-à-dire des personnes qui connaissent bien l'institution, ses procédures, sa philosophie et sa culture ? soient étroitement associés à cette phase initiale, qui est cruciale. Le groupe de travail doit se réunir régulièrement, au moins une fois par semaine, pendant quatre à six semaines.

Une institution qui dispose de compétences internes limitées peut souhaiter engager un consultant extérieur ; il lui faut toutefois, dans ce cas, insister sur le fait que ce dernier aura un rôle purement consultatif et ne participera pas à la prise de décision. Comme les premières phases ne doivent pas être exécutées à la hâte, il est préférable d'engager un consultant local pour un ou deux jours par semaine, plutôt qu'à plein temps. Il est utile aussi de consulter l'auditeur externe de l'institution, bien que son appartenance au groupe de travail ne soit pas nécessaire.

Le groupe de travail doit être dirigé par un cadre supérieur, qui connaît bien l'institution et a de l'ascendant. Dans une grande institution, il est bon qu'une personne influente, comme le directeur général ou le président du Conseil d'administration, prenne fait et cause pour le projet, pour appuyer le processus, veiller à ce qu'il soit pris au sérieux et lever les obstacles administratifs.

5.1.2  Étape 2 : Définition des besoins

La définition des besoins est une étape cruciale. Elle fournit des renseignements qui serviront par la suite à l'examen des solutions pouvant être adoptées. Bien conduite, elle épargnera bien des ennuis et assurera le succès du processus tout entier.

DOSSIERS D’INFORMATION SUR LES PRINCIPES DIRECTEURS ET LES PROCÉDURES EN VIGUEUR

Que l'institution envisage d'élaborer un système maison ou d'acquérir un système préexistant, elle doit réunir tous les documents de référence décrivant ses principes directeurs et ses procédures dans quatre grands domaines (encadré 5.1, page 76) :

?  Comptabilité

?  Opérations de base

?  Contrôle interne

?  Paramètres du système

Il n'est toutefois pas nécessaire à ce stade de produire des documents explicatifs ou de réviser ceux qui existent, car les principes directeurs et les procédures peuvent être modifiés aux stades de l'élaboration et de l'installation du nouveau système ; les documents de référence ne devront être révisés que lorsque les éléments fondamentaux du système auront été bien définis.

DÉFINITION DES BESOINS ET DES FLUX D’INFORMATION

Les documents de référence concernant les principes directeurs et les procédures à suivre peuvent servir à établir un diagramme de circulation de l'information au sein de l'institution, qui permettra de répondre aux questions suivantes :

?  Où les données sont-elles recueillies ?

?  Où sont-elles traitées ?

?  Qui a besoin de quelles informations ?

?  Quelles décisions faut-il prendre ?

?  Quelles informations sont nécessaires pour prendre ces décisions ?

?  Quand les décideurs en ont-ils besoin ?

?  Où les informations sont-elles stockées ?

?  En quoi la réorganisation des procédures peut-elle améliorer leur efficacité ² ?

?  Quels sont les points critiques et domaines cruciaux pour lesquels un changement de procédure pourrait considérablement améliorer l'efficacité et la qualité des services ?

Un programmeur de base de données a besoin d'un diagramme de circulation de l'information, indiquant où les données sont recueillies, transformées, utilisées pour

Bien conduite, la définition des besoins épargnera bien des ennuis et assurera le succès du processus tout entier

la prise de décision et stockées, pour comprendre le déroulement d'un processus tel que le décaissement d'un prêt et créer un programme facilitant ce processus. L'institution qui engage le programmeur doit, à cet égard, préparer des documents expliquant le processus en question car, sinon, elle ne pourra tenir le programmeur pour responsable du résultat final. Il n'est pas difficile d'établir un diagramme de circulation de l'information. Si, toutefois, cette opération n'est pas réalisée avec soin, on risque de se retrouver avec une série de schémas que seul l'analyste de système pourra comprendre. Les directives ci-après devraient faciliter l'obtention de résultats exploitables.

Premièrement, il est essentiel de comprendre que la schématisation du système d'information est un processus subjectif ? la physionomie du système dépend de

Deuxièmement, il est important de déterminer où commence et où finit tel ou tel processus. L'opération de décaissement d'un prêt peut être considérée comme terminée lorsque le client reçoit le chèque ou lorsque le dossier de prêt est déposé. Là encore, cette décision est subjective ; l'important est qu'elle fasse l'objet d'un consensus. L'analyste de système pourrait physiquement suivre le déroulement du processus en posant des questions à chaque étape.

Troisièmement, l'analyste de système ne doit pas se contenter d'établir un diagramme de circulation de l'information. Après avoir établi un organigramme fonctionnel, il doit prendre du recul pour déterminer les points critiques du système et ceux auxquels sont prises des décisions. Si le système n'est pas informatisé, l'analyste doit évaluer l'impact de l'informatisation sur le système. En quoi serait-il différent si les données étaient stockées, traitées et transmises par ordinateur ? Si le système est déjà informatisé, l'analyste doit se demander comment un environnement différent (par exemple, un réseau ou un système client-serveur) pourrait influer sur les processus. Il faut, à ce stade, faire preuve de créativité et d'ouverture d'esprit ; et il peut être utile de demander à un consultant extérieur d'analyser la situation et de formuler des recommandations.

ÉVALUATION DU SYSTÈME EXISTANT

Le groupe de travail doit analyser le système existant même si l'institution envisage de le remplacer complètement. Il est important d'identifier ses points faibles et de savoir pourquoi les utilisateurs n'en sont pas satisfaits, pour que le nouveau système puisse répondre aux besoins ainsi mis en lumière. Pour ce faire, il est utile de répondre aux questions ci-après :

?  De quel type de système s'agit-il : manuel, informatisé, ou hybride ?

?  Quelles connaissances faut-il avoir pour l'utiliser et en assurer la maintenance ?

?  Le système peut-il être développé ou amélioré ?

?  Les utilisateurs en sont-ils satisfaits ?

?  Quelles sont les causes de mécontentement ?

PROJECTION DES BESOINS FUTURS

L'une des tâches essentielles du groupe de travail consiste à déterminer les besoins futurs. Toute ONG envisageant de devenir sous peu une institution financière officielle a grand intérêt à investir dans un système d'information de gestion qui sa-

Suggestions de procédures à schématiser : ? demande de prêt, approbation ou rejet ? remboursement

d'un prêt (y compris retards, calculs, annulations) ? ouverture d'un compte d'épargne L’une des principales missions du groupe de travail : déterminer jusqu’où doit aller l’informatisation

tisfera à ses besoins après sa mutation. Le pire à éviter est de changer de système en pleine période d'expansion. Une planification prospective et un « surinvestissement » dans l'immédiat peuvent parer à bien des déboires par la suite.

Un système d'information de gestion doit avoir une durée de vie minimale de cinq ans et pouvoir s'adapter aux besoins de l'institution engendrés par son expansion. Pour prévoir ces besoins, il est bon d'examiner le plan stratégique de l'institution, le cas échéant, et répondre à diverses questions. Par exemple :

?  Quel est le rythme de croissance envisagé ?

?  De quelle manière les produits financiers devraient-ils évoluer ?

?  Quels nouveaux produits financiers l'institution prévoit-elle d'offrir ?

?  S'attend-on à ce que des problèmes de centralisation ou de décentralisation se manifestent ?

?  Quelles sont les réorganisations prévues ?

?  Quels sont les changements prévisibles dans le déroulement des opérations ?

5.1.3  Étape 3 : Détermination de ce qui est faisable

Une fois les besoins de l'institution définis, il reste à évaluer ce qui est faisable. En tout état de cause, l'institution de microfinance doit informatiser son système d'information de gestion autant que possible. Aussi, l'une des principales tâches du groupe de travail consiste à déterminer jusqu'à quel point l'institution peut pousser cette opération. Pour ce faire, il doit examiner la question sous l'angle des ressources humaines disponibles, des aspects technologiques et des aspects financiers.

RESSOURCES HUMAINES DISPONIBLES

La présence d'un personnel compétent en informatique est une condition nécessaire à la réussite de la mise en place de nouvelles technologies informatiques. Le groupe de travail doit donc se poser les questions suivantes :

?  Qui sera chargé de gérer le nouveau système ? Existe-t-il un département des systèmes d'information compétent, ou bien faudra-t-il en créer un ou renforcer l'existant ?

?  Est-il possible de faire appel à des consultants locaux capables de fournir un appui continu ? Ces consultants sont-ils compétents et fiables, et leurs services sont-ils d'un coût abordable ?

?  Le personnel actuel possède-t-il les compétences requises ou bien faudra-t-il recruter d'autres personnes ?

?  Dans quelle mesure sera-t-il nécessaire de former les utilisateurs ? Cette formation sera-t-elle assurée en interne ou par une source extérieure ?

?  L'institution emploie-t-elle déjà des programmeurs de système ? Envisage-t-elle d'en recruter de nouveaux ? Les programmeurs locaux sont-ils compétents ? Quel est leur niveau de rémunération ?

?  Le personnel du département de la comptabilité est-il suffisant ? Est-il capable de gérer un système complexe ? Est-il capable de tenir les informations à jour³ ?

?  Compte tenu des services d'appui disponibles, jusqu'où peut-on pousser le degré de complexité du système informatique au siège ? Dans les agences ?

ASPECTS TECHNOLOGIQUES

Le groupe de travail doit examiner de nombreuses questions techniques pour déterminer s'il est possible d'informatiser le système d'information :

?  Le système téléphonique peut-il assurer les services de télécommunications internes envisagées ? L'accès au système de messagerie électronique est-il suffisant si un appui technique international est envisagé ?

Lorsque l’on établit le budget d’un système d’information de gestion ou que l’on compare les prix de différents systèmes, il est important de considérer le coût total, y compris celui de la maintenance et de l’appui technique

?  Jusqu'où l'institution doit-elle pousser le processus d'informatisation ? Fautil informatiser toutes les opérations au siège ? Celles des agences ?

?  Faut-il installer un réseau ? Dans l'affirmative, quel type de réseau ? Le système doit-il permettre d'effectuer les opérations de guichet, c'est-à-dire permettre au personnel d'utiliser leur ordinateur lorsqu'ils traitent avec leurs clients, ou seulement les opérations de back-office, dans lesquelles les informations sont saisies à partir de registres-papier ?

?  Le matériel existant peut-il être réutilisé ou doit-il être remplacé ? Quel matériel l'institution a-t-elle les moyens d'acheter ?

Combien coûte un système d'information de gestion ? Il est difficile de répondre à cette question. C'est un peu comme si l'on demandait combien coûte une voiture. La réponse dépend de plusieurs facteurs :

?  Quelle sera son utilisation ? Par exemple, une voiture peut servir à faire les courses, activité ponctuelle et de courte durée, aller au travail, activité courante et répétitive, ou courir un grand prix. La décision d'achat n'est pas la même dans chaque cas.

?  Quel sera le nombre d'utilisateurs ? Pour transporter de nombreux passagers, il faut un véhicule approprié.

?  Combien de temps le système doit-il durer ? Le choix ne sera pas le même s'agissant d'un système qui doit durer longtemps ou d'un système provisoire.

?  Quelle somme l'acheteur peut-il et veut-il dépenser ? Les prix varient énormément. Souvent, l'acheteur limite l'éventail des options en ne considérant que les systèmes accessibles à sa bourse. Il se peut que son budget ne lui permette d'acquérir qu'un véhicule d'occasion ou bas de gamme, et non un véhicule de luxe.

?  Les options revêtent-elles beaucoup d'importance ? Des vitres électriques ou un régulateur de vitesse sont des options coûteuses qui n'existent peut-être même pas pour le modèle envisagé.

De toute évidence, les circonstances, les besoins et les ressources disponibles diffèrent trop d'une institution à une autre pour qu'il soit possible de suggérer un chiffre précis. L'essentiel est que, lorsqu'elle établit son budget, l'institution prenne en compte les éléments suivants :

?  Achat du matériel (serveurs, ordinateurs, imprimantes, cartes réseau, sources d'électricité d'appoint, générateurs, unité de sauvegarde sur bande, câbles)

?  Amélioration de l'infrastructure (circuit électrique, sécurité, espaces de travail, contrôle de la température et de l'humidité)

?  Augmentation des factures d'électricité et des primes d'assurance

?  Assistance technique pour l'installation (appui technique pour la configuration et l'installation du système et le transfert des données)

?  Augmentation des dépenses de personnel pendant la période d'installation (personnel temporaire, heures supplémentaires, primes)

?  Coût de la formation du personnel (supports et instructeurs, heures supplémentaires, personnel temporaire)

?  Coût de l'appui technique (charges mensuelles ou annuelles)

?  Coût des mises à niveau, des améliorations et des modifications ultérieurement apportées au logiciel

?  Coût de la mise à niveau du matériel

?  Coût de l'appui technique périodiquement nécessaire pour réparer ou mettre à niveau les ordinateurs

?  Augmentation des dépenses de personnel due au recrutement de nouveaux collaborateurs ou aux augmentations de salaires nécessitées par l'accroissement des responsabilités

Le budget dépendra donc des choix effectués en ce qui concerne l'informatisation du siège et des agences, l'informatisation des opérations de guichet ou de back-office et l'informatisation du système de comptabilité ou du système de gestion du portefeuille, ainsi que du choix entre l'acquisition d'un logiciel personnalisé ou d'un logiciel standard et des services d'une société de services et d'ingénierie informatique locale ou internationale. Étant donné le faible coût des systèmes de comptabilité, il ne serait guère justifié de ne pas informatiser les opérations comptables au siège. Les systèmes de gestion de portefeuille restent relativement onéreux, mais il peut être justifié d'y recourir car, pour survivre, une institution doit pouvoir obtenir rapidement des informations précises sur la situation de ses prêts.

L'installation d'un système d'information de gestion peut coûter cher, mais l'absence d'information est encore plus coûteuse

Si elle ne dispose pas d'un appui technique rapide et sûr, l'institution peut se trouver forcée d'opérer sans son système

5.1.4  Étape 4 : Évaluation des différentes possibilités

Après avoir défini les besoins de l'institution et déterminé ce qui est faisable, le groupe de travail est en mesure d'évaluer diverses solutions possibles (cette section ne s'adresse pas aux institutions qui ont choisi de ne pas informatiser leurs opérations). Bon nombre des questions examinées auront permis de réduire l'éventail des possibilités. Par exemple, la décision d'acheter un système intégré élimine la plupart des programmes de comptabilité ainsi que les systèmes de gestion de portefeuille ne disposant pas de modules de comptabilité adéquats. Les contraintes budgétaires peuvent aussi exclure la plupart des systèmes qui doivent bénéficier d'un appui international ainsi que de nombreux systèmes locaux.

Pour informatiser le système, il est possible de retenir l'une des trois options ci-après:

?  Achat d'un système standard

?  Modification d'un système existant

?  Élaboration d'un système personnalisé

Une institution peut décider d'adopter une démarche différente pour son système de comptabilité et son système de gestion du portefeuille. Par exemple, elle peut acheter un logiciel de comptabilité « clé-en-main », mais élaborer un système maison pour gérer son portefeuille. Le choix entre ces différentes possibilités dépend essentiellement de trois facteurs :

?  Quelle somme est-elle disposée à investir ?

?  Est-elle prête à faire preuve de souplesse et à adapter ses principes directeurs et ses procédures au système considéré ?

?  L'appui technique offert pour le système considéré est-il fiable ?

De plus en plus de systèmes d'information sont élaborés localement, pour l'environnement opérationnel local et ont un appui technique local. Comme ils sont très nombreux et ne présentent qu'un intérêt limité en dehors de leur contexte spécifique, il n'est pas possible de les présenter dans le cadre de ce manuel. L'annexe 4 passe brièvement en revue plusieurs systèmes qui bénéficient d'un appui international et sont utilisés par des institutions de microfinance dans plusieurs pays, en indiquant les personnes à contacter.

ACHAT D’UN SYSTÈME STANDARD « CLÉ-EN-MAIN »

Avant de choisir un logiciel de système d'information de gestion, l'institution de microfinance ? et la société de services et d'ingénierie informatique qui fournira

Il peut devenir nécessaire d'écrire de longues séquences de programmation si l'institution ne veut pas modifier son mode de fonctionnement et ses conventions comptables

fois possible de remédier aux problèmes en exploitant certaines caractéristiques du logiciel qui ne sont pas décrites ou en apportant à ce dernier des modifications relativement mineures. Mais il arrive que des incompatibilités apparemment mineures obligent à remanier complètement le logiciel, ce qui l'élimine d'office. Il est souvent difficile de savoir à l'avance quelles incompatibilités peuvent amener à exclure un système ou peuvent être surmontées aisément.

Il est encore plus important d'obtenir des informations sur l'appui technique que d'évaluer les caractéristiques et les capacités du système. En effet, celui-ci aura beau présenter toutes les caractéristiques requises, il sera inutile s'il n'est pas possible d'obtenir un appui technique rapide et fiable. Lorsqu'un groupe de travail évalue un logiciel utilisé dans une autre institution, il est bon qu'il observe sur place pendant plusieurs jours la manière dont fonctionne le système et demande aux utilisateurs s'ils en sont satisfaits ainsi que de l'appui technique dont ils bénéficient. Si l'institution en question est trop éloignée pour que cela soit réalisable, il peut contacter les utilisateurs par téléphone ou par courrier. Pour évaluer la qualité et la rapidité de l'appui technique, le groupe de travail doit insister sur les trois points suivants :

?  Quel est le délai d'intervention en cas de problèmes techniques graves (rendant le système inutilisable) ?

?  Les problèmes techniques sont-ils résolus efficacement ?

Si le système franchit cette première étape, l'institution et la société de services et d'ingénierie informatique doivent alors se pencher sur la question de la compatibilité du système (section 5.2.1).

MODIFICATION D’UN SYSTÈME EXISTANT

De nombreux logiciels sont disponibles sous deux formes : une version standard, qui ne peut être personnalisée que dans la limite des options de configuration offertes par le logiciel, et une version personnalisée, dans laquelle le fournisseur incorpore des modules ou des sous-programmes ne figurant pas dans la version standard dont il modifie les sous-programmes ou en insère de nouveaux selon les spécifications du client.

Un logiciel nécessitera probablement des modifications importantes s'il est relativement nouveau, s'il n'est encore employé que dans un petit nombre d'institutions ou de contextes opérationnels (pays ou types d'institution), ou s'il n'a jamais été adapté pour pouvoir traiter des méthodes de crédit très variées. Même quand ses fonctionnalités sont extrêmement complètes, il peut devenir nécessaire d'écrire de longues séquences de programmation si l'institution ne veut pas modifier son mode de fonctionnement et ses conventions comptables.

Il est fréquemment nécessaire ? et souhaitable ? d'adapter un logiciel aux besoins d'une institution. Toutefois, dans la majorité des cas, il importe que cette opération se limite aux aspects essentiels du logiciel et soit soigneusement préparée en raison de son coût et du risque de boguage.

ÉLABORATION D’UN SYSTÈME PERSONNALISÉ

Bien que de nombreuses institutions de microfinance utilisent des systèmes de comptabilité standard, la majorité préfèrent se doter d'un système de gestion de portefeuille personnalisé, et ce pour diverses raisons : elles ne trouvent aucun système qui leur convient sur le marché ; elles préfèrent avoir un système totalement adapté à leurs opérations ; et/ou elles craignent de ne pouvoir modifier un système commercial en fonction de leurs besoins futurs⁴. C'est là une décision logique, voire inévitable. Sans doute s'avérera-t-il cependant moins nécessaire de créer de nouveaux systèmes personnalisés au fur et à mesure que s'accroîtra le nombre de systèmes élaborés pour répondre à la demande de logiciels de microfinance spécialisés.

L'élaboration d'un système d'information personnalisé est une tâche considérable. Il faut au moins six mois à un programmeur pour concevoir et développer les sous-programmes essentiels d'un système de complexité moyenne. Le déboguage du système et la mise en place de toutes les fonctions secondaires (production de rapports, routines de correction d'erreurs, mode d'opération convivial) prennent en général six mois de plus.

Rien n'empêche que le système personnalisé soit un système maison ; dans ce cas, l'institution possède le code source et est assurée d'avoir un appui technique, mais cela peut, à terme, lui revenir fort cher. Il est aussi possible de confier l'élaboration du système à une société indépendante, auquel cas il importe de régler

Si le système n’est pas bien conçu au départ, son élaboration peut prendre beaucoup plus de temps

On ne saurait trop insister sur la nécessité de croiser

méthodiquement

besoins et conception du système

ENCADRÉ 5.3

L’évaluation rigoureuse des besoins conditionne le succès d’un système d’information de gestion : le cas de PRODEM

Les institutions de microfinance doivent disposer de systèmes d'information capables de : répondre aux besoins de catégories très différentes d'usagers ; gérer un grand nombre de données ; et s'adapter à l'évolution des besoins. Se doter de tels systèmes sans alourdir les coûts peut poser un véritable dilemme. PRODEM, organisation non gouvernementale bolivienne affiliée à ACCION, qui compte plus de 27 000 clients grâce à un réseau de 40 agences, a relevé ce défi et s'est dotée des moyens internes nécessaires pour mettre au point un système d'information adapté à ses opérations.

La participation des utilisateurs à l'élaboration du système a permis une conception collant aux besoins. De surcroît, les utilisateurs se reconnaissent dans ce nouvel outil et sont donc prêts à l'accepter et à l'intégrer à leurs activités. En outre, la formation nécessaire s'en est trouvée écourtée. Grâce à son service interne de spécialistes, PRODEM est en mesure d'actualiser et d'adapter régulièrement son système d'information pour répondre aux besoins des usagers et développer ses services-clients. En effet, après avoir acquis une certaine expérience du système, les usagers peuvent en identifier les lacunes et proposer des améliorations qui leur permettront de travailler mieux et plus vite.

Le nouveau système d'information a permis à PRODEM de proposer de nouveaux produits financiers et de nouveaux services, tels que des prêts aux conditions et aux échéanciers adaptés à la trésorerie de ses clients. Le système permet, par exemple, aux chargés de clientèle de suivre la trésorerie d'un client sur plusieurs cycles de prêts et d'adapter le tableau d'amortissement aux besoins de l'intéressé.

Source : Eduardo Bazoberry, directeur exécutif de PRODEM.

la question de la propriété du code source, et de négocier avec le plus grand soin le coût et la disponibilité de l'appui technique (voir l’encadré 5.4, page 87).

5.1.5  Étape 5 : Préparation du rapport d'évaluation des besoins

Le groupe de travail a presque achevé sa tâche. Il a identifié les besoins d'information de l'institution, déterminé ce qui était faisable et effectué une évaluation initiale des options possibles dans ces conditions. Il a peut-être recommandé l'adoption de systèmes hybrides, manuels et automatisés, établi une liste de cinq ou six logiciels de comptabilité et de gestion de portefeuille compatibles, élaborés locale-

Le groupe de travail peut, sur la base de ses conclusions préliminaires, préparer un rapport sur les solutions proposées, leurs coûts estimés et le temps probablement nécessaire à leur mise en place, et présenter ce rapport à la direction pour examen et approbation. Cette dernière devra alors établir un ordre de priorité et de préférence et devra approuver un plan d'action pour le déroulement des phases suivantes, et le financement des dépenses afférentes à la phase 2.

Il faudra ensuite former l'équipe du projet de système d'information, qui devra être composée à la fois d'utilisateurs et de programmeurs ; de nombreux membres du groupe de travail en feront sans doute partie, mais il importe que les spécialistes des systèmes d'information y soient plus largement représentés. Le chef de

ENCADRÉ 5.4

Sous-traitance de l’élaboration d’un système personnalisé à une société de services et d’ingénierie informatique : le cas de COMPARTAMOS

COMPARTAMOS, une institution mexicaine offrant des services de crédit en milieu rural, fournit ses services à 35 000 clients par le biais de ses 11 agences et envisage de développer largement ses opérations. Au terme de sa planification stratégique, COMPARTAMOS a décidé qu'il lui fallait, en priorité, se doter d'un système d'information de gestion et déléguer des responsabilités aux bureaux régionaux et aux agences.

Après avoir évalué les besoins de l'institution et défini les spécifications du système d'information de gestion, son personnel a choisi un logiciel commercial de comptabilité développé par une société locale qui assure aussi un appui technique. Le programme coûte 4 000 dollars et la maintenance 1 000 dollars par an. Il est utilisé depuis plusieurs années par d'autres institutions, à la grande satisfaction de leur personnel.

Sachant que la sous-traitance de l'élaboration de logiciels s'est souvent soldée par la production de systèmes fonctionnant mal, sinon pas du tout, COMPARTAMOS a conclu un accord original avec la société de services et d'ingénierie informatique à laquelle elle a confié l'élaboration du système. Celle-ci a accepté que les concepteurs du système travaillent dans une agence pendant un an pour se familiariser avec les méthodes de travail et les procédures opérationnelles de l'institution, son type d'organisation et le mode de circulation de l'information. Quand le système sera en place, la maintenance sera assurée par les spécialistes des systèmes d'information de COMPARTAMOS, qui ont totalement accès au code source aux termes de l'accord conclu avec la société informatique.

Comptant largement développer ses opérations, COMPARTAMOS a choisi d'investir massivement dans son système d'information de gestion. La stratégie novatrice qu'elle a adoptée à cette fin sera probablement couronnée de succès.

Étapes de la phase d'évaluation et de conception : ? évaluation détaillée des logiciels ? mise au point de la structure du système ? mise au point du plan de système d'information de gestion

l'équipe de projet devra être un membre de l'institution, et non un consultant extérieur. Il devra jouir du soutien total du conseil d'administration et de la direction et avoir suffisamment d'autorité pour faire progresser les opérations. Il rapportera directement à la direction.

5.2  Phase 2 : Évaluation détaillée et conception du système

5.2.1  Étape 1 : Évaluation détaillée des logiciels

Les logiciels identifiés par le groupe de travail dans la phase 1 doivent maintenant faire l'objet d'une évaluation détaillée. Si l'institution est complexe et a un large éventail de produits financiers, il est préférable que l'équipe du projet de système d'information se réunisse pendant trois à cinq jours avec une ou deux personnes compétentes de la société de services et d'ingénierie informatique. Si l'institution est moins complexe et n'offre guère plus d'un ou deux produits de prêt, cette évaluation peut, à tout le moins, ne prendre qu'une journée et être effectuée par un seul représentant de la société informatique. Lorsque le logiciel considéré nécessite un appui technique de l'étranger, son évaluation risque d'être coûteuse.

Avant l'évaluation, tous les documents de référence rassemblés sur les principes directeurs et les procédures de l'institution doivent être communiqués à la société de services et d'ingénierie informatique. Les représentants de cette dernière souhaiteront probablement suivre une procédure standard, mais l'équipe de projet devra s'assurer que toutes les questions posées lors de l'évaluation initiale, ainsi que celles soulevées par la suite au sujet des systèmes de comptabilité et de gestion du portefeuille, seront examinées avec la plus grande attention.

En général, une institution de microfinance peut espérer obtenir de meilleurs résultats du logiciel qu'elle envisage d'utiliser si elle est disposée à :

?  accepter que le système ne réponde qu'à 80-90 % de ses besoins ; plus elle sera exigeante, plus le système sera complexe et moins il aura de chances de fonctionner sans problèmes ;

?  adapter certaines de ses règles aux normes du système d'information ; ce type de système n'a pas toujours toute la souplesse souhaitée ;

ration implique une modification du code source, auquel cas la société de services et d'ingénierie informatique lui facturera ses services.

ÉVALUATION DES SYSTÈMES DE COMPTABILITÉ

Grâce à l'harmonisation des règles comptables, l'informatisation d'un système de comptabilité pose peu de problèmes de conception. C'est pourquoi les sociétés de services et d'ingénierie informatique ont entrepris de développer ce type de logiciels de manière à exploiter le vaste marché des systèmes de comptabilité informatiques. Les institutions de microfinance ont un large choix car elles n'ont pas besoin d'un système conçu spécifiquement pour les opérations de microfinance ou même de crédit commercial. Elles peuvent opter pour n'importe quel logiciel standard comportant toutes les fonctions nécessaires.

Une multitude de programmes de comptabilité destinés aux petites entreprises sont commercialisés dans les pays occidentaux. Ces logiciels, qui intègrent souvent de nombreuses options, ont une orientation graphique (ils opèrent généralement sous Windows) et sont bon marché ? ils coûtent généralement moins de 200 dollars. Les plus utilisés sont notamment Maestria, Ciel, Peachtree Accounting et ACCPAC Accounting (ces deux derniers logiciels ne sont disponibles qu’en version anglaise). L'achat d'un logiciel de ce type peut être la meilleure solution pour une institution de microfinance, et ce pour les raisons suivantes :

Une multitude de programmes de comptabilité destinés aux petites entreprises sont commercialisés dans les pays occidentaux

Un système d'information de gestion toutes fonctions est un système complexe et nécessite de profondes modifications des procédures opérationnelles de l'institution, de sorte que l'ensemble du personnel doit recevoir une formation approfondie. Cette opération demande normalement à un formateur une à deux semaines de travail, selon la complexité du système et le nombre de personnes à former.

Le mieux est de répartir les utilisateurs en groupes, généralement par service.

Le programme de formation doit porter sur les points suivants :

Il convient d'utiliser le nouveau système parallèlement à l'ancien

La responsabilité de la société informatique ne se limite pas à l’installation du système

5.4 Phase 4 : Maintenance du système et examen du système d'information de gestion

La responsabilité de la société informatique ne se limite pas à l'installation du système, mais s'étend aussi à la fourniture d'un appui rapide et fiable en cas de panne. Les sociétés qui vendent leurs logiciels dans le monde entier n'auront une équipe technique dans un pays que si le marché y est suffisamment important. A défaut, elles procureront un appui technique par courrier électronique, téléphone ou télécopie. Un autre recours pour les institutions utilisant ce type de logiciels internationaux est d'employer un technicien très compétent ou de conclure un contrat avec une société locale de conseil informatique susceptible de lui fournir un appui permanent.

Le coût de l'appui technique dépend de la stabilité et de la fiabilité du système ; un système relativement nouveau qui n'a pas été testé de façon approfondie nécessitera un appui beaucoup plus important. En principe, plus l'institution utilisera et connaîtra son système d'information de gestion, plus elle sera en mesure de résoudre les problèmes, et moins l'appui technique sera cher. Le coût des révisions et des modifications requises par suite de l'évolution ou de la modification des procédures de l'institution n'est généralement pas inclus dans le calcul du coût de cet appui technique. Les sociétés de services et d'ingénierie informatique facturent aussi les mises à niveau du code source ou les modifications apportées au système pour le personnaliser.

ENCADRÉ A1.2

Recommandations concernant le choix d’un logiciel de base de données

?  Avant de sélectionner un programmeur ou une société, tion conservent le code source, ils sont les seuls cail est indispensable de s'enquérir de ses performances pables d'apporter des corrections ou des modifications auprès de plusieurs de ses clients. Ces derniers sont-ils au logiciel ¹. satisfaits des logiciels qu'il (elle) leur a achetés ? Le pro-

?  Pour déterminer le coût du système, il importe de gramme a-t-il été élaboré dans les délais impartis ? Le prendre en compte non seulement le coût initial programmeur a-t-il rapidement répondu aux appels d'achat du logiciel ou de la licence d'utilisation mais motivés par des situations d'urgence ou les besoins de aussi les coûts qui devront probablement être assumés maintenance ? ultérieurement. Les ajouts, modifications, voire même ? Il est recommandé, dans la mesure du possible, d'ache- les corrections des erreurs du programme initial sont ter un logiciel de base de données déjà employé par souvent facturés au client sur la base d'un taux hoplusieurs autres institutions, même s'il est nécessaire raire élevé, ce qui accroît sensiblement le coût total de le modifier ou d'en élargir la portée. Un système du logiciel. établi sur la base d'un programme existant a bien plus

?  Il est important de ne pas accepter sans discuter les rede chances de fonctionner correctement. Lorsqu'une commandations d'un programmeur. Il n'existe pas de institution envisage d'acquérir un système déjà utilisé solution a priori. Les avis fournis par les programmeurs par une autre institution, il lui faut consacrer suffisont souvent dictés davantage par leurs préférences que samment de temps à l'examen de son fonctionnement par les besoins de l'institution. Ils peuvent opter pour et demander à ses utilisateurs s'ils en sont satisfaits. un certain langage de programmation ou préconiser un

qu'une section comportant une erreur ne soit que ra- 1. Les programmeurs modifient le code source dans leur copie, rement exécutée, et paralyse un système qui semblait puis recompilent le programme pour fournir au client une noufonctionner correctement (par exemple, en fin d'exer- velle version exécutable. Les programmeurs et les sociétés inforcice, lorsque des opérations particulières sont ac- matiques protègent leurs codes sources, car c'est de ces derniers _complies). que dépendent leurs moyens d'existence ; il leur faut en effet empêcher autrui de modifier ou de vendre leur programme. Il

?  Il faut savoir que l'institution acquiert en fait une li- arrive qu'un client puisse acheter le code source, bien qu'il lui cence d'utilisation du logiciel, et non pas le logiciel faille, dans ce cas, probablement acquitter un prix plus élevé et lui-même, car cela a d'importantes conséquences. Une s'engager par un instrument légal à ne communiquer le code institution acquérant une licence d'utilisation du lo- source à quiconque. Lorsqu'il n'est pas protégé par de solides contrats ou droits d'auteur, un programmeur n'est guère enclin giciel peut compter devoir dépendre du programmeur

à accepter de fournir son code source. (Le mieux dans ce cas est initial longtemps après l'installation du programme. de l'embaucher dans l'institution.) Le fait que d'autres pro^{En effet, la plupart des programmeurs vendent non} grammeurs aient accès au code source ne garantit d'ailleurs pas pas le code source du programme mais une copie exé- qu'ils pourront corriger ou modifier le système. La seule personne cutable, qualifiée de version compilée. Lorsque les pro- comprenant réellement la logique de la programmation est le grammeurs ou sociétés vendant les licences d'utilisa- programmeur initial.

Nom

Adresse

Sexe

Date de naissance

Fiche 1

John Mengi

BP 1089, Moshi

masculin

17 mai 1954

Fiche 2

Rose Swai

BP 114, Moshi

féminin

2 janvier 1955

FIGURE A1.3

Tables de la base de données présentée à titre d’exemple

Nom de la table

Champ

Type de champ

Taille

Indexé

Description

Client

clientid

texte

10

oui

tri/maintien lien

nomfamille

texte

30

oui

nom de famille

prénom

texte

15

prénom

boîtepostale

texte

30

boîte postale, adresse

ville

texte

20

ville, adresse

sexe

1

féminin (F)/masculin (M)

datenaissance

date

date de naissance

Prêt

prêtid

texte

10

oui

tri/maintien lien

clientid

texte

10

oui

tri/maintien lien

montantprêt

nombre

9

montant du prêt

taux

nombre

4

taux d'intérêt annuel

tranches

nombre

3

nombre de tranches de remboursement

typetranche

texte

10

type de tranche (mois)

typeintérêt

texte

17

type d'intérêt (uniforme)

datedécais

date

date de décaissement du prêt

chèqueno

texte

numéro du chèque

Prêtcalen

prêtid

texte

10

oui

tri/maintien lien

date

date

date du versement prévue au calendrier

montprinc

nombre

10

montant du principal

montints

nombre

10

montant des intérêts

Prêtpai

prêtid

texte

10

oui

tri/maintien lien

date

date

date effective du versement

récépisno

texte

5

numéro de récépissé

montprinp

nombre

10

remboursement du principal

                             montint                    nombre                    10                                        remboursement des intérêts

Une fois le modèle conceptuel adopté, il est difficile de le modifier, surtout si les travaux de préparation des formulaires, requêtes, fiches et commandes du programme ont bien avancé. Aussi minime qu'elle puisse paraître, une modification des pratiques institutionnelles peut exiger une transformation radicale du modèle conceptuel ? opération coûteuse et longue. Prenons l'exemple d'une institution qui décide d'effectuer des prêts de groupe six mois après avoir installé sa base de données. Ce type de prêt n'ayant pas été pris en compte au départ, il ne peut être traité avec le modèle conceptuel en place. Pour administrer les prêts de groupe, il est nécessaire de créer une table spéciale, et de la relier à la table des clients. Il faut créer de nouveaux formulaires et modifier les formulaires existants. Les requêtes doivent être modifiées, le format des fiches revu, et de nouvelles fiches créées. Enfin, il est nécessaire de modifier le code du programme pour pouvoir prendre en compte les nouveaux flux d'information et processus décisionnels. Or, il aurait été possible d'éviter les dépenses et la perte de temps occasionnée par ces modifications en se montrant plus prévoyant.

Réseau informatique

Une institution de microfinance qui décide de s'informatiser ou de poursuivre le processus d'automatisation engagé, peut choisir l'un des quatre grands types d'architecture existants pour PC : un système d'ordinateurs autonomes, un réseau poste à poste reliant plusieurs ordinateurs, un réseau local opérant à partir d'un serveur, et un réseau longue distance permettant l'interconnexion d'équipements éloignés les uns des autres.

Ordinateurs autonomes

Les ordinateurs autonomes non connectés en réseau constituent l'architecture informatique la plus couramment utilisée par les institutions de microfinance. Même lorsqu'une institution utilise plusieurs ordinateurs, ceux-ci opèrent rarement en réseau. Les informations sont transmises sur disquette et, souvent, conservées en de multiples endroits, ce qui réduit l'efficacité du processus. Il est néanmoins tout à fait possible à une institution de microfinance d'utiliser un seul ordinateur pour stocker les transactions relatives aux comptes de ses clients et les soldes de 1 000 à 2 000 prêts actifs, et c'est la solution que devraient normalement retenir les agences dont le volume d'opérations est limité.

Réseau poste à poste

Lorsqu'une institution de microfinance possède plus d'un ordinateur et utilise Windows 3.11 (ou une version subséquente de Windows), elle n'a aucune raison de ne pas créer un simple réseau poste à poste en reliant les différents ordinateurs par des cartes de réseau (installées à l'intérieur de la machine) et des câbles. Toute personne assise devant l'un des terminaux a accès aux informations non protégées situées sur une autre machine, même si cette dernière est utilisée au même moment par quelqu'un d'autre. Il est toutefois possible d'empêcher un utilisateur d'avoir accès aux informations protégées enregistrées sur une autre machine et de mettre en place des contrôles pour autoriser les utilisateurs, selon le cas, à modifier les données, enregistrer de nouvelles informations ou seulement lire les informations stockées.

Un système en réseau poste à poste n'est pas recommandé pour une institution de microfinance qui prévoit d'élargir le champ de ses opérations, mais peut être une bonne solution pour les petites institutions souhaitant tirer profit des options qu'il lui offre.

Réseau local opérant à partir d'un serveur

Les institutions de microfinance désireuses de développer leurs opérations ou dont les opérations sont déjà volumineuses peuvent accroître leur efficacité en installant un réseau local opérant à partir d'un serveur (LAN). Un serveur est un ordinateur disposant d'un processeur plus rapide, d'une mémoire plus importante et de plus d'espace sur son disque dur qu'un ordinateur autonome, ce qui lui permet de traiter un plus grand nombre d'opérations et de stocker plus d'informations ². Les cartes de réseau et les câbles relient le serveur aux différents ordinateurs et permettent d'obtenir à partir de ces derniers des informations (telles que les comptes des clients) stockées sur le serveur. Ces informations sont généralement protégées par un logiciel de réseau et l'application de la base de données.

Réseaux à longue distance

Choix d'un type de réseau

Le cadre dans lequel opère une institution de microfinance ? le volume de ses opérations, le coût de ces dernières et la méthode employée pour fournir les services financiers ? est déterminant pour le choix du type de réseau. Les quatre exemples ci-après montrent les diverses manières dont des institutions de microfinance opérant dans des cadres différents utilisent l'informatique, dont certaines sont plus intéressantes que d'autres.

?  Opérations de back-office. Une petite institution de microfinance procède à ses transactions avec ses clients en dehors de l'agence, sur la place du marché, dans une banque commerciale ou dans une salle qu'elle a louée à l'école. Les agents de crédit inscrivent à la main les transactions sur des formulaires de recouvrement ou des bordereaux imprimés, qu'ils rapportent à l'agence où les informations sont alors saisies dans l'ordinateur de back-office.

?  Système mobile. Les agents de crédit, organisés en équipes de deux, couvrent quatre marchés où ils procèdent aux transactions avec leurs clients. Une fois qu'ils ont conclu une transaction, ils l'enregistrent sur un ordinateur portable et non sur un formulaire imprimé ? en l'entrant directement dans le système des comptes des clients. Lorsqu'ils ont terminé de traiter avec les clients, ils rentrent à l'agence, branchent leur portable sur l'ordinateur central, et téléchargent les données des transactions de la journée. L'ordinateur principal de l'agence compile les transactions de la journée et imprime des rapports.

?  Opérations à longue distance. Une institution de microfinance est installée dans un centre urbain important, doté de réseaux de communications fiables. Elle compte un siège et plusieurs petites agences situées en divers points de la ville. Ses agences ont, chacune, un ordinateur unique qu'elles utilisent pour traiter les comptes des clients. Elles gèrent les transactions avec leurs clients et une petite caisse, mais c'est le siège qui assure toutes les fonctions de comptabilité. Pendant les heures d'ouverture des guichets, les agences entrent les transactions dans les fiches du système des comptes clients, après quoi elles téléchargent ces informations au siège par modem.

Systèmes d'exploitation

Quelques grandes institutions de microfinance peuvent posséder un macro-ordinateur opérant, en mode Unix, sur un réseau longue distance (comme, dans ce cas, elles ont généralement un service informatique employant de nombreux techniciens, le présent guide pratique ne s'adresse pas à elles). La plupart des institutions emploient toutefois des ordinateurs personnels (PC), compatibles IBM, pour gérer leurs informations. Fondamentalement, quatre systèmes d'exploitation peuvent être installés sur PC : DOS, Windows 3.x ⁴,Windows 95, et Windows NT.

DOS

Windows 3.x

Windows 3.x est une interface graphique utilisateur pour DOS. Elle permet à l'utilisateur de ne pas avoir à employer les commandes du DOS en lui offrant un environnement plus graphique et plus facile à manier. C'est toujours le DOS, et non Windows, qui continue de faire fonctionner l'ordinateur, mais l'interface donne à l'utilisateur l'impression que c'est Windows qui assure le fonctionnement du système. Windows 3.x permet l'utilisation simultanée de plusieurs applications (mode multitâches). La version Windows 3.11 a fait ses preuves et continue de donner de très bons résultats, car de nombreuses applications sont conçues pour opérer dans cet environnement, mais, comme les versions de Windows 3.x sont liées au DOS par une architecture reposant sur des processeurs 16 bits, leurs perspectives d'avenir sont limitées. Windows 3.x opère de manière satisfaisante sur les ordinateurs équipés de processeurs 386 et de 8 Mo de mémoire vive (RAM ? c'est-à-dire la mémoire dont ont besoin les logiciels pour pouvoir réaliser leurs tâches) ; il constitue donc un système d'exploitation attrayant pour les institutions dont le matériel n'est pas extrêmement récent.

Windows 95

Windows NT

Windows NT est en train de devenir le système d'exploitation standard des PC opérant en réseau et commence, au niveau opérationnel, à faire concurrence à UNIX (le système d'exploitation type des gros ordinateurs, qui occupait une position prédominante dans les entreprises avant l'arrivée du PC). Windows NT n'a pas les points faibles de Windows 95 car il ne cherche pas à assurer la compatibilité avec les versions antérieures. Créé en tant que système d'exploitation réel à 32 bits, et ne pouvant exécuter que les applications 32 bits de la dernière génération, ce système d'exploitation est moins sujet à des arrêts fatals que les autres. Windows NT, installé sur des ordinateurs personnels équipés de processeurs Pentium, est une solution efficace en termes de coûts pour les grandes institutions de microfinance qui envisagent de se doter d'un réseau. Il présente de bonnes options de sécurité et, s'il est bien employé, devrait permettre aux institutions d'exploiter les nouvelles technologies de logiciels pour les réseaux opérant à partir de serveurs.

Sécurité

Les informations stockées sur les systèmes informatiques étant exposées à deux types de menace, il existe deux grands mécanismes de sécurité :

?  le mécanisme de sécurité du système ? qui empêche quiconque n'y étant pas autorisé d'accéder aux données et aux programmes des utilisateurs (tels que ceux employés pour le décaissement ou le remboursement des prêts et les retraitements de comptes) ;

?  le mécanisme de sécurité des données ? qui doit prévenir toute perte de données ou d'informations par suite d'une erreur matérielle ou d'indexage, ou autre.

Sécurité du système

Le mécanisme de sécurité du système permet de ne donner accès à certaines fonctions du système qu'aux utilisateurs qui y sont autorisés, généralement en exigeant l'entrée d'un mot de passe. Il vise aussi à empêcher des informaticiens avertis d'accéder aux données fondamentales enregistrées dans les tables des bases de données.

L'intégrité de ces tables peut être facilement détruite si les données qui y figurent ne sont pas codées. Même un novice possédant quelques connaissances élémentaires en matière de bases de données peut accéder aux données si celles-ci ne sont pas stockées avec un code ou si les tables ne sont pas protégées par un mode de passe. Il lui est alors possible d'entrer de fausses informations sur les versements et d'altérer l'état d'un compte.

Les programmeurs des bases de données utilisent aussi des mots de passe au niveau du système et des utilisateurs pour empêcher les personnes non autorisées d'y accéder. Lorsque le système est protégé par un mot de passe, le programme exige que l'utilisateur entre un mot de passe général lorsqu'il exécute la procédure d'entrée en communication. S'il ne peut fournir le mot de passe correct, il ne peut pas entrer dans le système.

L'emploi par un utilisateur d'un mot de passe, qui lui est affecté personnellement ou est associé au poste qu'il occupe, peut être le seul contrôle requis. À l'inverse, il peut devoir être utilisé en même temps que d'autres mots de passe établis au niveau du système et, ce faisant, offrir une méthode de contrôle générale et spécifique. Il est possible d'associer un mot de passe à un nom ou à un poste pour réduire les droits d'accès de l'utilisateur à certains types de fonctions ou d'opérations du programme. Par exemple, l'association d'un mot de passe aux fonctions des chargés des opérations de caisse pourrait conférer à ces derniers un accès limité aux données ce qui les empêcherait d'approuver des décaissements ou d'ajuster l'encours des prêts. En cas d'infraction, un message automatique pourrait apparaître sur l'écran, pour indiquer aux utilisateurs que leurs droits d'accès ne leur permettent pas d'effectuer l'opération tentée. Il est aussi possible de contrôler l'accès aux données en ne laissant apparaître sur les écrans des utilisateurs que les options auxquelles ils ont le droit d'accéder.

L'attribution de mots de passe aux utilisateurs peut non seulement empêcher toute personne non autorisée d'avoir accès au système ou aux données, mais aussi permettre de déterminer, aux fins du contrôle et du suivi des opérations, l'utilisateur qui a procédé à certaines transactions financières ou approuvé une décision donnée. Il est possible de créer un journal témoin au moment de la sauvegarde des transactions financières dans le système, par exemple en sauvegardant également les informations sur la saisie des données telles que l'identité de l'utilisateur, l'heure et la date de l'opération. La direction n'a alors plus qu'à imprimer ce journal pour voir qui a entré la transaction financière, ce qui est important en cas de dépistage d'actions frauduleuses. Les utilisateurs prennent en outre généralement davantage garde à ne pas entrer de données erronées ou à ne pas communiquer leurs mots de passe s'ils savent que la saisie des données peut leur être imputée. Il serait bon de constituer des journaux témoins pour :

?  toutes les transactions financières (versements relatifs à des prêts, dépôts, retraits); ? les ajustements des comptes des clients (bordereaux du journal) ;

?  les fonctions relatives aux comptes des clients (ouverture ou fermeture d'un compte de prêt) ;

?  les approbations enregistrées dans la base de données (pour les prêts).

Intégrité des données

Les mécanismes de protection de l'intégrité des données visent à protéger les données de toute perte accidentelle ? par suite de la corruption de fichiers d'information, de la suppression de fichiers, du reformattage du disque dur, du vol de l'ordinateur, d'un incendie, ou même du renversement de café sur le clavier. Les institutions ne peuvent bien sûr pas prévenir toutes ces éventualités, mais elles peuvent éviter de perdre trop de données en sauvegardant fréquemment leurs informations, en les stockant dans un endroit sûr et en utilisant les options du menu qui leur permettent de recréer les fichiers d'information ou de réparer les tables.

Aux nombreux intéressés qui s'enquièrent de la fréquence à laquelle doivent avoir lieu ces opérations de sauvegarde des données, il est généralement demandé quel volume d'information ils sont prêts à réintroduire dans le système. Une institution financière devrait sauvegarder ses informations tous les jours. S'il n'est pas utile de conserver l'ensemble de ces sauvegardes quotidiennes, il importe néanmoins, à la fin de chaque mois, de sauvegarder la totalité des informations et de les conserver indéfiniment. Il est important de sauvegarder les données de manière très régulière, et même de faire exécuter une sauvegarde automatique par le programme de base de données à la fin de la journée. Dans l'idéal, deux copies des informations devraient être sauvegardées, mais une seule d'entre elles conservée sur place. Ce faisant, l'institution n'aurait pas à craindre de perte de données par suite du vol d'un ordinateur, d'un incendie ou d'un problème de disque dur. Il serait aussi souhaitable d'avoir un système de tenue de dossiers manuel qui puisse être utilisé à la place du système informatique.

Langage de programmation

Les nouveaux langages de programmation permettent d'élaborer plus rapidement et plus facilement des logiciels de meilleure qualité, de sorte que les programmeurs doivent passer moins de temps à écrire des séquences pour l'interface utilisateur (ce que l'utilisateur voit sur son écran) et peuvent consacrer plus de temps à écrire des séquences pour transformer les données en informations utiles. Leur productivité s'en trouve accrue et les logiciels qu'ils produisent sont moins coûteux et plus performants. Les nouveaux langages permettent aussi aux programmeurs de recourir à des programmes multi-usages au lieu de créer de nouvelles séquences pour chaque action, comme c'était autrefois le cas. Les séquences en question sont donc plus faciles à exploiter, expliquer et maintenir.

Deux types de problèmes se posent actuellement au niveau de la programmation. Premièrement, nombre de programmeurs ne sont pas assez disciplinés pour évaluer de manière très détaillée les besoins de leurs clients et se lancent fréquemment tête baissée dans la formulation du code source. Deuxièmement, le demande de programmeurs est supérieure au nombre de programmeurs chevronnés. De nombreux techniciens dont les qualifications sont marginales se mettent sur le marché et la qualité de la programmation se détériore. Il est important de travailler avec des programmeurs qui sont non seulement d'excellents codeurs mais aussi comprennent les applications financières.

Pour préparer l'avenir

Notes

1.    Il s'agit d'une base de données relationnelle : les données sont organisées en tablesdistinctes reliées par des champs clés. Chaque table contient des informations se rapportant à un fichier particulier, comme le fichier des clients ou le fichier des prêts. La base de données place des informations connexes dans des tables distinctes en suivant le modèle conceptuel et en utilisant des champs clés.

2.    On confond souvent les concepts de mémoire et d'espace du disque dur. L'espacedu disque dur sert à stocker les informations pour de longues périodes ; c'est là qu'elles se trouvent lorsque l'ordinateur est éteint. La mémoire sert à stocker des informations pour de courtes périodes ; c'est d'elle dont le logiciel a besoin pour pouvoir exécuter ses tâches lorsque l'ordinateur est allumé. Ces deux concepts sont généralement décrits en termes de mégaoctets, c'est-à-dire en millions d'éléments d'information, ce qui explique en partie la confusion. La mémoire compte généralement de 8 à 32 mégaoctets, tandis qu'un disque dur en compte habituellement plus de 100 et peut même atteindre un gigaoctet (1 000 mégaoctets).

3.    Les clients auraient la possibilité de rembourser leurs prêts dans n'importe quelleagence, mais ces dernières ne pourraient toutefois pas nécessairement leur fournir d'informations précises sur leurs remboursements et l'encours de leur emprunt. Ils auraient aussi la possibilité d'effectuer dans n'importe quelle agence des dépôts sur leur comptes d'épargne ainsi que des retraits, bien que, dans ce cas, il faille obtenir par téléphone l'autorisation de l'agence dans laquelle leur compte a été ouvert, pour éviter qu'ils ne procèdent le même jour à plusieurs retraits à partir d’agences différentes.

4.    Windows 3.x recouvre toutes les versions 3 (3.0, 3.1, 3.11, et Windows pourWorkgroups).

ANNEXE 2 Le plan comptable

Comptes d'actif

L'actif recouvre les éléments de patrimoine qui appartiennent à l'institution, ou qui lui sont dus ? c'est-à-dire des éléments dans lesquels l'institution a investi ses ressources dans le but de dégager des recettes à une date future. Dans le bilan, l'actif est toujours égal à la somme des dettes et des fonds propres.

Il existe deux catégories d'actifs : les actifs à court terme et les actifs à long terme.

?  Les actifs à court terme recouvrent les disponibilités et les valeurs mobilières négociables, les comptes clients, les créances, et les stocks qui, pour une activité normale, auront un délai de rotation de 12 mois maximum.

?  Les actifs à long terme recouvrent les éléments corporels et incorporels qui ne peuvent être rapidement convertis en disponible. Il s'agit, par exemple, des terrains, constructions, installations techniques, matériel et outillage, meubles et automobiles ? qui sont tous considérés comme des actifs immobilisés ? et des investissements ou des créances détenues pendant plus d'un an. L'encours d'un prêt non exigible avant 12 mois est considéré comme un actif à long terme.

1000    DISPONIBILITÉS ET COMPTES ASSIMILÉS

Ensemble des montants que peut immédiatement utiliser l'institution, comme les espèces, les soldes des comptes chèques, et les fonds déposés dans des comptes de dépôt à vue non rémunérés ou assortis de taux d'intérêt peu élevés.

1050 Réserves à la banque centrale ? réserves déposées à la banque centrale en contrepartie d'engagements tels que l'épargne de la clientèle ; seules les institutions financières réglementées sont tenues de constituer ces réserves.

1100 Placements à court terme ? fonds déposés auprès d'une institution financière, exigibles à moins d'un an, qui dégagent des intérêts pour l'organisme.

125

Note : Crédits en retard, improductifs ? encours total des crédits en retard ; ce montant apparaît au bilan. La plupart des systèmes de comptabilité ne permettent pas de tenir, pour les crédits en retard, un compte distinct dans lequel seraient inscrits les crédits en retard jusqu'à leur remboursement. Les systèmes de gestion du portefeuille devraient néanmoins pouvoir fournir le montant total des crédits improductifs pour qu'il soit possible de l'inscrire au bilan. Les crédits improductifs ne sont pas enregistrés dans un compte distinct parce qu'il est difficile de procéder aux ajustements nécessaires lorsque le système comptable n'est pas informatisé.

1240 Crédits restructurés ? encours des crédits dont les conditions initiales ont été renégociées. Il peut s'agir de crédits refinancés ou de crédits rééchelonnés. Le refinancement d'un prêt implique la formulation d'un nouvel accord de prêt avant que le précédent ne devienne caduc ? ce nouvel accord pouvant donner lieu à un accroissement du montant du principal, à un allongement de la durée du prêt, ou à toute autre modification des conditions du prêt. Le rééchelonnement d'un prêt implique la modification des délais de paiement et/ou des montants des versements exigibles sur le crédit en cours. Un crédit est généralement restructuré de manière à ce que l'emprunteur ne soit plus en retard et puisse plus facilement effectuer ses remboursements dans les délais prescrits. Cette opération est fortement déconseillée car elle a pour effet de masquer le caractère douteux des créances en cause. C'est d'ailleurs pour cela qu'il importe de suivre les crédits restructurés séparément des autres crédits qui composent le portefeuille.

Note : Encours net de crédits ? somme de l'encours de tous les crédits dus à l'institution, c'est-à-dire de tous les crédits décaissés et non encore remboursés ou passés en perte, nette du montant de la provision pour créances douteuses (qui apparaît au bilan). Le montant de l'encours de crédits ne recouvre que le principal, et non les intérêts échus ou attendus.

1320 Provisions pour pertes sur intérêts ? montant passé en provision pour couvrir les intérêts à recevoir en retard que l'institution a déjà enregistré comme un produit dans un système de comptabilité d'engagement. Ce compte fonctionne selon les mêmes principes que celui de la provision pour créances douteuses. Il n'existe pas dans les systèmes de comptabilité de caisse.

1400    INTÉRÊTS ET COMMISSIONS À RECEVOIR

Dans un système de comptabilité d'engagement, les intérêts et les commissions sont enregistrés comme produits au moment où ils sont engagés et non lorsque le client les verse, comme c'est le cas dans le système de comptabilité de caisse (voir la section 2.2).

1600    PLACEMENTS À LONG TERME

Placements peu liquides, tels que les actions, les obligations et les billets à ordre qu'il est prévu de détenir au moins un an.

1700    IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Comptes dont le numéro se termine par un 0 (par exemple, 1710) : valeur brute ? immobilisations corporelles comptabilisées à leur coût d'acquisition.

Comptes dont le numéro se termine par un 1 (par exemple, 1711) : amortissements ? somme des amortissements comptabilisés pour l'exercice en cours et les exercices antérieurs (voir le compte 5630 ci-après).

Note : Immobilisations corporelles, nettes ? coût ou valeur comptabilisée des immobilisations corporelles diminué(e) des montants cumulés au titre de l'amortissement (poste du bilan).

Comptes de dettes

2100    INTÉRÊTS À PAYER

Ce compte ne doit être tenu que dans les systèmes de comptabilité d'engagement. Il n'en est pas moins recommandé d'inscrire, même dans les systèmes de comptabilité de caisse, les intérêts à payer au titre d'engagements importants et donnant lieu à des décaissements peu fréquents, tels que les crédits à long terme des banques de développement dont les intérêts ne doivent être réglés qu'une fois par an. Cette manière de procéder permet d'établir des prévisions de charges.

                                        2200   DÉPÔTS DES CLIENTS

Épargne volontaire et forcée des clients déposée par ces derniers auprès de l'institution et qui doit être reversée au déposant, en général à vue.

                                        2300   EMPRUNTS, COURT TERME

Montant dû par l'institution aux banques ou à d'autres prêteurs et exigible à moins d'un an.

                                        2400   EMPRUNTS, LONG TERME

Montant dû par l'institution aux banques ou à d'autres prêteurs et exigible à plus d'un an.

                                        2600   PRODUITS CONSTATÉS D’AVANCE, PROGRAMMES

Produits encaissés mais non liés à l'exercice en cours. Par exemple, lorsque les commissions relatives à un crédit sur deux ans sont versées au début de la période du crédit, il est possible de comptabiliser la moitié de leur montant sur l'exercice en cours et de reporter la constatation du solde à un exercice ultérieur.

Comptes de fonds propres

Les fonds propres de l'institution sont égaux à la différence entre le total de l'actif et le total de ses dettes. Ils sont parfois qualifiés de valeur nette, ou d'actif net. Les fonds propres représentent la valeur de l'institution. Ils peuvent inclure les sommes versées par les investisseurs ou les bailleurs de fonds et les bénéfices non distribués. Toute institution de microfinance constituée en société a des fonds propres et tient les comptes ci-après :

                                        3010    CAPITAL SOUSCRIT NON VERSÉ

Capital investi par les actionnaires de l'institution.

                                        3030   DOTATION EN CAPITAL, EXERCICE EN COURS

Montant total des apports en liquidités, capitalisés, reçus par l'institution.

3100   GAINS (PERTES) DE CHANGE

Ajustement au titre des bénéfices/(pertes) résultant des fluctuations de monnaies étrangères.

3200   BÉNÉFICE NON DISTRIBUÉ, EXERCICE EN COURS

Montant total des bénéfices (ou des pertes) générés pendant l'exercice en cours.

Si l'institution de microfinance est une ONG, elle est dotée de subventions plutôt que d'un capital souscrit non versé :

3010    SUBVENTIONS NON AFFECTÉES

Subventions fournies par les bailleurs de fonds, non affectées à un usage particulier.

3020   SUBVENTIONS, PROGRAMMES DE CRÉDIT

Subventions devant être utilisées pour financer les programmes de crédit.

3030    SUBVENTIONS, PROGRAMMES HORS CRÉDIT

Subventions devant être utilisées pour financer les programmes hors crédit.

3200   EXCÉDENT/(DÉFICIT)

Montant des bénéfices (ou pertes) accumulés depuis la constitution de l'institution.

Comptes de produits

4100    AUTRES PRODUITS FINANCIERS

Produits des services de crédit d'autres types, tels que les commissions, frais et pénalités.

4200    COMMISSIONS PERÇUES (HORS CRÉDIT)

Comptabilisées séparément des produits des services financiers.

4400   SUBVENTIONS D’EXPLOITATION

Comptabilisées séparément des produits d'exploitation.

Comptes de charges

                                       5010   INTÉRÊTS SUR EMPRUNTS

Intérêts versés par l'institution aux banques et autres institutions financières au titre des fonds qu'elle leur a empruntés.

                                       5020  INTÉRÊTS SUR L’ÉPARGNE DE LA CLIENTÈLE

Intérêts versés aux clients à titre de rémunération de leurs dépôts d'épargne.

                                       5110   DOTATIONS AUX PROVISIONS POUR CRÉANCES DOUTEUSES

Dotation aux provisions constituées pour couvrir les créances potentiellement irrécouvrables : leur montant est fonction du taux d'impayés observé pour les exercices antérieurs et des conditions en vigueur. La dotation aux provisions pour créances douteuses accroît le montant de la provision pour créances douteuses, c'est-à-dire le compte de bilan qui est la contrepartie de l'encours brut de crédits. Une dotation aux provisions pour créances douteuses (charge comptable) est considérée comme une charge directe du programme de crédit lorsqu'elle est constituée, bien que, à cette date, les créances n'aient pas encore été passées en perte en tant que créances irrécouvrables.

Note : Charges d'exploitation ? Le compte de résultat regroupe toutes les charges d'exploitation, c'est-à-dire les dépenses associées à la gestion du portefeuille de crédits, qu'il s'agisse de crédits en cours ou de placements et de dépôts. Sont enregistrés à ce titre la quasi-totalité des coûts des institutions offrant un seul type de produit ², la totalité des coûts directs des opérations financières et une part adéquate des frais généraux des institutions multiservices.

                                       5630   DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

Charge annuelle comptable déterminée par la durée de vie utile de chaque actif. Par exemple, pour un actif dont la durée de vie utile est estimée à cinq ans, en application de la méthode de l'amortissement linéaire qui est la plus couramment employée, une charge correspondant au cinquième de la valeur comptable initiale de l'actif sera comptabilisée à chaque période. L'amortissement représente une diminution de la valeur des immobilisations corporelles due à la consommation d'une fraction de durée de vie utile à chaque période comptable. En théorie, les terrains ne se déprécient pas d'une année sur l'autre, de sorte qu'ils ne font l'objet d'aucun amortissement.

                                       5700   DÉPENSES LIÉES AUX PROGRAMMES

Dépenses liées aux programmes d'une institution offrant plusieurs types de produits qui se distinguent des services financiers qu'elle offre par ailleurs.

Notes

1.    Les définitions des comptes sont calquées sur celles présentées dans SEEP Network,Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions(New York : PACT Publications, 1995).

TABLEAU A2.1

Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés

Classe 1

Opérations avec les institutions financières

10.    Encaisses et comptes ordinaires

101  Caisse

102  Organe financier/caisse centrale

103  Banque compte à vue

104  Autres comptes de disponibilités

105  Chèques et effets à l'encaissement

11.    Comptes de dépôts à terme

111  Organe financier/caisse centrale

112  Banque

12.    Comptes courants

121  Organe financier/caisse centrale

122  Banque

13.    Emprunts à terme

131  Organe financier/caisse centrale

132  Banque ou autre

138 Intérêts courus sur emprunts

Classe 2

Opérations avec les membres

20.    Crédits sains

201  Court terme

202  Moyen terme

203  Long terme

208 Créances rattachées

21.    Créances en souffrance

22.    Dépôts des membres

221  Dépôt à vue

222  Dépôt à terme

228 Dettes rattachées

29.    Provision pour dépréciation des crédits en souffrance

Classe 3

Opérations diverses

30.    Stocks

31.    Titres de placement

32.    Avances au personnel

33.    Débiteurs divers

34.    Comptes de régularisation actif

35.    Créditeurs divers

36.    Comptes de régularisation passif

39.   Provision pour dépréciation des comptes de la classe 3

390  Provision pour dépréciation des stocks

391  Provision pour dépréciation des titres

393 Provision pour dépréciation des créditeurs divers

Classe 4

Immobilisations

40.   Immobilisations incorporelles401 Frais immobilisés

402 Valeurs immobilisées

TABLEAU A2.1 (suite)

Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés

41.    Immobilisations corporelles

412  Constructions

413  Autres immobilisations corporelles

42.    Immobilisations en cours

43.    Dépôts et cautionnement

44.    Immobilisations financières

441 Titres immobilisés

48.    Amortissement des immobilisations

480  Amortissement des immobilisations incorporelles

481  Amortissement des immobilisations corporelles

49.    Provision pour dépréciation des terrains

4911 Provision pour dépréciation des terrains

4932 Provision pour dépréciation des titres immobilisés

Classe 5

Provisions, fonds propres et assimilés

50.    Subvention d'équipement

51.    Provisions pour risques et charges

52.    Report à nouveau

53.    Réserves facultatives

54.    Réserve générale

56. Résultat de l'exercice

Classe 6

60.    Charges financières

601  Charges d'intérêts

6011   Intérêts sur dépôts à vue

6012   Intérêts sur dépôts a terme

6013   Intérêts sur refinancement

6014   Intérêts sur emprunts à terme

602  Autres charges financières

6021   Commissions

6022   Charges nettes/cession de valeurs mobilisées de placement

61.    Achats et services extérieurs

611 Achats

6111 Variations de stock

612  Eau et électricité

613  Location

614  Entretiens et réparation

615  Primes d'assurance

62.    Autres services extérieurs

621  Publicité et relations publiques

622  Transports et déplacements

623  Frais postaux et de télécommunications

624  Services bancaires

625  Frais de formation et d'éducation, d'études et de recherche

626  Divers

63.    Impôts et taxes

(Suite du tableau page 134)

TABLEAU A2.1 (suite)

Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés

64.   Charges de personnel

641  Frais de personnel

642  Charges sociales

65.   Autres charges

652  Pertes sur créances irrécouvrables

653  Charges diverses

66.   Dotations aux amortissements et aux provisions

661  Dotations aux amortissements

662  Dotations aux provisions

67.   Charges exceptionnelles

671  Valeur comptable des éléments d'actifs cédés

672  Autres charges exceptionnelles

Classe 7

70.    Produits financiers

701  Produits d'intérêts

7011   Intérêts sur crédits à court terme

7012   Intérêts sur crédits à moyen et long termes

7013   Intérêts sur dépôts à terme

702  Autres produits financiers

7021   Commissions

7022   Produit des participants

7023   Produits des valeurs mobilières de placement

7024   Produit net cession des valeurs mobilières de placement

71.    Autres produits

711  Variations des stocks

712  Production immobilisée

713  Produits divers

714  Subventions d'exploitation

76.   Reprise sur amortissements et provisions

761  Reprise sur amortissements

762  Reprise sur provisions

77.   Produits exceptionnels

771  Produit de cession des éléments d'actif

772  Quote-part des subventions virées au compte de résultat

773  Autres produits exceptionnels

ANNEXE 3

Études portant sur les indicateurs financiers et la gestion financière

Depuis quelques années, un certain nombre d'études de qualité ont été publiées, qui commencent à combler le vide constaté dans le domaine de la gestion financière des institutions de microfinance. La présente annexe passe en revue celles qui revêtent le plus d'intérêt pour des institutions de microfinance ayant décidé d'acquérir ou de mettre au point un système d'information de gestion, et ayant entrepris d'identifier les principaux indicateurs dont il leur faut assurer le suivi.

La première partie de cette brève étude décrit les rapports de base qui doivent être produits par tous les systèmes de comptabilité, quels qu'ils soient (bilan, comptes de résultat et situation du portefeuille), et fournit d'utiles définitions des termes qui y sont employés. La deuxième partie présente un cadre composé de 16 ratios financiers fondamentaux, regroupés en trois sections ? les ratios de viabilité financière, les ratios d'efficacité des opérations, et les ratios de qualité du portefeuille. Elle donne les formules précises de tous ces ratios, qui proviennent, pour la plupart, des rapports financiers de la première partie, et explique rapidement comment les interpréter.

Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success ? An Expanded and Revised Guidebook for Microfinance Institutions, 1997. 278 pages. S'adresser à ACCION Publications, 731 15^th Street, N.W., Washington, D.C. 20005, télécopie : 202-393-5115, site Internet : .

135

structure du capital, du respect des normes prudentielles sur l'adéquation des fonds propres et du niveau d'endettement. Le chapitre 4 décrit les techniques de gestion de bilan, telles que la marge nette d'intérêt, l'analyse des écarts et la gestion des liquidités, techniques rarement employées par les institutions de microfinance. Le chapitre 5 traite de la productivité des opérations, identifie certains aspects administratifs fondamentaux caractéristiques des organisations efficaces, et donne des conseils sur la manière de fixer le prix des produits aux institutions qui offrent plusieurs produits financiers. Enfin, le chapitre 6 expose une méthode de planification des opérations et de modélisation des projections financières, différente de celle axée sur les projets, qui est généralement utilisée.

David Ferrand, Financial Analysis of Micro-Finance Institutions : An Introductory

Guide, 1997. 101 pages et un tableur Excel sur disquette. S'adresser à Intermediate Technology Publications, 103/105 Southampton Row, London WC1B 4HH, Royaume-Uni, télécopie : +44 0171-436-2013, courriel : .

Margaret Bartel et al., Fundamentals of Accounting for Microcredit Programs, GEMINI, 1994. 46 pages. S'adresser à PACT Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10017, télécopie : 212-696-9748, courriel : .

Ce manuel d'initiation décrit les concepts et principes comptables de base, et fournit des directives sur la manière d'établir un plan comptable ainsi que les différents états financiers que doit produire toute ONG offrant des services de crédit. S'il n'apporte aucun élément nouveau à ceux qui ont une formation comptable de base, il présente, sous forme d'exposé général, d'utiles informations à ceux qui n'ont pas cette formation. Il forme un ensemble avec les deux manuels ci-après consacrés aux ratios financiers.

Margaret Bartel et al., Financial Management Ratios I : Analyzing Profitability in Microcredit Programs, et Financial Management Ratios II : Analyzing for Quality and Soundness in Microcredit Programs, GEMINI, 1994. 42 pages et 48 pages.

ANNEXE3   ÉTUDES PORTANT SUR LES INDICATEURS FINANCIERS ET LA GESTION FINANCIÈRE                                             137

S'adresser à PACT Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10017, télécopie : 212-696-9748, courriel : .

Joanna Ledgerwood et Kerri Moloney, Accounting : Facilitator's Guide et Finance :

Study Guide, Calmeadow, 1996. 153 pages et 130 pages. S'adresser à PACT Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10017, télécopie : 212696-9748, courriel : .

Ces deux guides traitent des mêmes sujets que les manuels de M. Bartel, mais de manière bien plus complète et exhaustive. Ils couvrent en outre la plupart des informations de l'étude du SEEP Network, Financial Ratio Analysis of MicroFinance Institutions. Ils ont un but pratique et exposent toute une gamme de problèmes ainsi que leurs solutions. Les auteurs ont, ce faisant, cherché à présenter un programme de formation en comptabilité et en gestion financière pouvant être utilisé de manière indépendante.

Martin Holtmann et Rochus Mommartz, Technical Guide for Analyzing the

Efficiency of Credit-Granting NGOs, Development and Finance, 1996. 146 pages. S'adresser à IPC Consulting, Am Eisernen Schlag 31, D-60431, Francfort-surle-Main, Allemagne, télécopie : 49-69-951 437-25, courriel : .

Banque interaméricaine de développement, Guide for the Analysis of Microenterprise Finance Institutions, juin 1994. 64 pages. Pour obtenir la version du guide en langue anglaise ou espagnole, s'adresser à Microenterprise, InterAmerican Development Bank, téléphone : 202-623-2509, télécopie : 202-623-1463.

Ces deux guides sont assez similaires, bien que l'étude de la BID soit plus concise et concrète. Ils s'adressent tous deux à des évaluateurs externes des institutions de microfinance et accordent une place privilégiée aux modifications du format et aux ajustements des états financiers nécessaires pour pouvoir analyser la situation financière de ces institutions d'une manière plus précise que ne le permettrait un simple examen des informations disponibles. Ils expliquent les fondements théoriques d'un grand nombre d'indicateurs et techniques utilisées dans le présent guide pratique.

Logiciels de systèmes d’information commercialisés sur une base internationale

Cette annexe présente des informations sur un petit nombre de logiciels dont l'emploi a donné de bons résultats dans plusieurs pays, et qui ont été élaborés par des sociétés désireuses de développer leurs opérations à l'échelle internationale¹. Il existe également de nombreux logiciels mis au point par des sociétés locales, mais pour identifier ces derniers, les institutions de microfinance doivent procéder à des recherches localisées ? notamment en s'adressant à d'autres institutions ou à des sociétés de services et d'ingénierie informatique, à des bailleurs de fonds et à des consultants. Dans certains cas, les systèmes utilisés par d'autres institutions de microfinance et des banques commerciales pourront être achetés et personnalisés à un prix sensiblement inférieur à celui des systèmes connus dans le monde entier présentés ici, et bénéficieront en outre d'un meilleur appui.

La présente annexe a pour objet de décrire en termes généraux les logiciels disponibles sur une base internationale, en se fondant sur les informations fournies par les sociétés informatiques. Il incombera à chaque institution de microfinance d'en évaluer la qualité ou de déterminer dans quelle mesure ils répondent à leurs besoins (voir le chapitre 5).

Le système de micro-crédit de la FAO

Propriétaire

Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture (FAO)

Langues ?                       Anglais

?  Français

?  Espagnol

Des versions spéciales du logiciel existent en russe et en thaïlandais. Le système se prête aisément à une traduction en d'autres langues.

Installations actuelles

139

Pays dans lesquels le système est utilisé

Le système est utilisé dans plus de 20 pays d'Asie, d'Afrique, d'Amérique latine et des Caraïbes, d'Europe de l'Est, et de l'ex-Union soviétique.

Principaux aspects et caractéristiques

?  Logiciel bon marché conçu pour automatiser les opérations bancaires d'intermédiaires financiers de petite et moyenne taille et pour fonctionner sur PC.

?  Peut fonctionner sur un système de postes individuels autonomes, ou sur un réseau à postes multiples.

?  Système d'opérations de guichet (les données sont entrées au moment de la transaction).

?  La Version Standard RunTime Edition (SRTE) 2.0 du système intègre en un seul logiciel le traitement des prêts, des comptes d'épargne, des dépôts à terme, des comptes courants, ainsi que les informations sur les clients et le grand livre. Elle permet également de procéder à des vérifications et des contrôles internes et de produire toute une série de rapports de gestion.

?  La version Extended (EXTE) du système permet d'apporter d'importantes modifications au système d'information et de le personnaliser en donnant accès à certaines parties du code source. Les institutions dont les procédures diffèrent nettement de celles sur lesquelles sont basés les systèmes standards auront probablement intérêt à employer cette version du logiciel.

Principaux avantages et inconvénients

?  L'élaboration du système de micro-crédit de la FAO a pris près de 10 ans, ce qui a évité aux utilisateurs de se heurter à de graves problèmes opérationnels.

?  Outre qu'il est relativement fiable et pose peu de problèmes, le système est d'un prix abordable.

?  Le logiciel est convivial : il est facile de le configurer pour répondre aux besoins d'une institution, de l'installer sur un PC, de l'employer pour saisir les informations qui ont été recueillies manuellement, et de l'utiliser.

Appui technique

?  Une trentaine de personnes ont, actuellement, dans le monde entier, les qualifications requises, à des degrés divers, pour fournir un appui technique à l'installation et à la personnalisation du système. L'achat du logiciel donne droit à bénéficier de l'appui technique d'un fournisseur agréé par téléphone, télécopie ou courrier électronique pendant trois mois. La FAO recommande également de passer un contrat avec un service d'appui agréé en vue d'obtenir son aide durant la phase d'installation et de personnalisation, et de conclure un accord d'appui technique de longue durée avec un fournisseur compétent une fois la garantie expirée.

?  Des cours de formation sont organisés pour les versions SRTE 2.0 et EXTE par les fournisseurs de services d'appui agréés. Il est possible d'obtenir des informations sur les adresses et les prix en s'adressant directement à l'organisateur ou à la FAO.

Gamme de prix

?  Le prix actuellement demandé pour la version SRTE 2.0 est de 800 dollars pour chaque installation. Le droit d'accès à la version EXTE est de 8 000 dollars pour les nouveaux acquéreurs et de 4 000 dollars, donc moitié moins cher, pour les institutions ayant une version antérieure de EXTE qu'ils souhaitent mettre à niveau. Outre ce droit d'accès, les institutions doivent acquitter un droit de licence par site et par installation (400 dollars par site pour les 10 premiers sites, 250 dollars par site pour le 11 au 100^e site, et 200 dollars par site au-delà de 100). Un nombre illimité d'utilisateurs peut se servir du logiciel dans chaque site.

?  L'utilisateur et le fournisseur de services d'appui conviennent du prix des services requis après l'expiration de la garantie de trois mois.

Personnes à contacter

R. A. J. Roberts                                     Pekka Hussi

FAO, Rome, Italie                                Financements ruraux

Téléphone : (39) 6 52253817                 AGSM/FAO, Rome, Italie

Télécopie : (39) 6 52256850                     Téléphone: (39) 6 52253463

Courriel :          Télécopie : (39) 6 52256850

Courriel :

Grameen Accounts

Propriétaire

Grameen Trust, Computer Services Unit

Langues

?  Anglais

Installations actuelles

Grameen Bank, 152 agences et bureaux régionaux

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Bangladesh

?  Népal

Principaux aspects et caractéristiques

Ce logiciel permet de traiter les opérations de comptabilité des agences et bureaux régionaux de la Grameen Bank. Les utilisateurs saisissent les récépissés quotidiens, et le logiciel produit un état des transactions journalières, l'état des disponibilités, un livre de caisse et un livre de banque, la balance générale, le grand livre, les produits et les charges, le bilan, les écarts budgétaires, etc. Il comporte diverses options qui permettent de saisir des données épisodiques (telles qu'un nouvel intitulé de compte, des écritures d'ajustement, de nouveaux services, et des codes de projet). Le logiciel comporte un système de sécurité à plusieurs niveaux d'accès.

Principaux avantages et inconvénients

Le logiciel est utilisé avec succès sur le terrain depuis trois ans, parallèlement au logiciel Grameen Banker, ainsi que dans certains des bureaux régionaux de la banque. Il a été modifié à plusieurs reprises, et une nouvelle version est en préparation.

Appui technique

Il existe des programmes de formation intensive organisés à l'intention des responsables d'agences, ainsi que des programmes de formation internationaux.

Gamme de prix

300 dollars par copie

Personne à contacter

Computer Services Unit

Grameen Trust

Grameen Bank Bhaban

Mirpur-2, Dhaka-1216, Bangladesh

Télécopie : (880) 806319

Courriel :

Grameen Banker

Propriétaire

Grameen Trust, Computer Services Unit

Langues

?  Anglais

Installations actuelles

Grameen Bank, 138 agences

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Bangladesh

?  Népal

Principaux aspects et caractéristiques

Ce logiciel qui fonctionne sous DOS et sous Windows permet d'assurer le suivi des opérations de microfinance. Il examine les informations relatives à chaque emprunteur, et génère un relevé des montants remboursés par tranches sur une base quotidienne et mensuelle, suit les opérations traitées chaque mois et les activités de clôture en fin d'exercice. Le logiciel permet de déterminer les intérêts par quatre méthodes différentes (méthodes du solde effectif, de l'intérêt fixe, des échéances constantes et calcul de l'intérêt sur le capital restant dû). Il peut aussi gérer les opérations d'épargne, y compris l'épargne collective des particuliers et des centres, et les opérations de prêt à des groupes. Le logiciel comporte un système de sécurité à plusieurs niveaux d'accès.

Principaux avantages et inconvénients

Ce logiciel donne de bons résultats sur le terrain depuis trois ans. Il a été modifié à plusieurs reprises, et une nouvelle version est en préparation.

Appui technique

Il existe des programmes de formation intensive organisés à l'intention des responsables d'agences, ainsi que des programmes de formation internationaux.

Gamme de prix

300 dollars par copie

Personne à contacter

Computer Services Unit

Grameen Trust

Grameen Bank Bhaban

Mirpur-2, Dhaka-1216, Bangladesh

Téléphone : (880) 9005350 ou 9005257-68 (postes 1243 ou 1214)

Télécopie : (880) 806319

Courriel :

IPC Banking System

Propriétaire

IPC GmbH

Langues

?  Albanais

?  Anglais

?  Espagnol

?  Français

?  Portugais

?  Russe

Installations actuelles

Le logiciel est utilisé par 11 institutions comptant au total 38 agences ; il est aussi utilisé pour suivre les crédits dans une cinquantaine d'établissements.

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Albanie

?  Bolivie

?  Brésil

?  Colombie

?  Costa Rica

?  El Salvador

?  Ouganda

?  Paraguay

?  Russie

?  Ukraine

Principaux aspects et caractéristiques

?  Fonctionne sur PC autonome et sur des réseaux gérés par Novell ou Windows NT. ? Modules : suivi des prêts, épargne, dépôts à terme, comptabilité.

?  Permet de traiter l'ensemble du processus de prêt : l'enregistrement de la demande, l'analyse de cette demande, la production intégrée de l'accord de prêt et de l'échéancier de remboursement (pour une large gamme de programmes de remboursements), diverses procédures de calcul des intérêts (simples, composés, sur 365 ou 360 jours, et plusieurs mécanismes d'arrondis), le suivi des arriérés (production automatique d'un rapport journalier) ; et de gérer un système de prêt variable, et un module de base pour les prêts à des groupes.

?  Module d'épargne dont les options de calcul des intérêts offrent à l'utilisateur la possibilité de définir les paramètres, d'employer des tables de taux d'intérêt variables, et de fixer les commissions ; comporte aussi un module de signature.

?  Traite toute la gamme des opérations de guichet, y compris le suivi des versements en espèces et par chèques, le suivi des activités des caissiers et la fourniture de monnaie d'appoint.

?  Système de comptabilité comportant une interface avec d'autres modules.

?  Système d'information complet, satisfaisant tous les besoins d'informations grâce à une série de rapports dont l'intérêt n'est plus à démontrer.

Principaux avantages et inconvénients

?  Fruit d'une expérience accumulée sur une période de 10 ans dans le domaine des opérations de microfinance.

?  Reflète une profonde connaissance de différents systèmes juridiques, fiscaux, et d'adresse.

Appui technique

?  Le personnel d'IPC peut se rendre sur place pour installer et configurer le système, et assurer une formation.

?  Il est possible de conclure un contrat de maintenance qui couvre l'apport de modifications et les mises à niveau.

Gamme de prix

?  Les prix dépendent du type de contrat, de l'ampleur des modifications requises, et du nombre d'installations.

?  Le système est généralement installé dans le cadre d'un projet ; hors projet, le montant minimum d'un contrat est de 50 000 dollars.

Personne à contacter

Per Noll

IPC GmbH

Am Eisernen Schlag 31

60431 Francfort-sur-le-Main, Allemagne Courriel :

Micro Finance 2000 et Credit Union 2000

(applications jumelles destinées aux institutions de microfinance et aux mutuelles de crédit)

Propriétaire

DBS Consult (Pty.) Ltd.

Langues ?                       Anglais

?  Bahasa, Indonésie ?                    Français

Installations actuelles

Soixante-dix sites

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Afrique du Sud

?  Bénin

?  Cameroun

?  Ghana

?  Indonésie

?  Malawi

?  Togo

Principaux aspects et caractéristiques

?  Application élémentaire conviviale pour les opérations d'épargne et de crédit, avec le grand livre intégré.

?  Cinq niveaux de sécurité exigeant des mots de passe.

?  Enregistrement des opérations dans les registres clients et le grand livre au moment où elles sont réalisées pour éviter toute perte de données par suite d'une panne d'électricité.

?  Accepte de volumineuses informations sur les clients, grâce à la définition de nouveaux champs par les utilisateurs.

?  Nombre illimité de produits d'épargne et de prêt définis par les utilisateurs.

?  Calcul des intérêts par la méthode de l'amortissement dégressif ou linéaire.

?  Attribution des intitulés et définition des commissions par les utilisateurs.

?  Intégration du livre de paie pour les institutions de microfinance et les mutuelles de crédit.

?  Production d'une large gamme de rapports, dont les états financiers types, la situation des prêts en arriéré, et la liste des soldes des clients. Établissement d'un jeu de rapports financiers sous Windows, dont un bilan, un compte de résultat avec une analyse de marge, des statistiques sur les membres de l'institution, ainsi que des rapports sur les disponibilités et situation des prêts en retard.

?  Calcul de 38 ratios de performance.

?  Contrôle et suivi exhaustifs des opérations grâce à la production automatique de rapports quotidiens, hebdomadaires, en fin de mois, en fin de trimestre et en fin d'année.

?  Permet d'exporter des données vers Excel, Quattro Pro et Lotus.

Principaux avantages et inconvénients

?  Fonctionne sur n'importe quel matériel équipé d'un processeur 286 et plus, sous DOS, Windows 3.1, ou Windows 95.

?  S'adapte aux logiciels plus perfectionnés de DBS.

?  Utilise des imprimantes standards.

?  Logiciel à la fois convivial et permettant à l'utilisateur de définir une large gamme de paramètres et de produits.

Appui technique

?  Appui fourni à distance par téléphone, télécopie et courrier électronique ; le coût de cet appui est inclus dans le prix de la licence d'utilisation du logiciel.

?  DBS constitue des partenariats avec des entités locales, de préférence les réseaux des utilisateurs, pour  fournir un appui local dans les langues utilisées.

Gamme de prix

Le prix demandé est de 700 dollars par an et par utilisateur, pour trois ans (soit 2 100 dollars au total) ; ce tarif inclut la fourniture d'un appui technique à distance et les actualisations du logiciel.

Personne à contacter

DBS Consult

P.O. Box 16132

Vlaeberg 8018, Afrique du Sud

Téléphone : (27 21) 4234938

Courriel :

Site Internet :

Reliance Credit Union Management System

Propriétaire

CUSA Technologies, Inc. (CTI)

Langues ?                       Anglais

?  Espagnol

Une version française est en préparation.

Installations actuelles

Plus de 100 sites aux États-Unis

Pays dans lesquels le système est utilisé

Est en cours d'installation à Porto Rico, en Amérique centrale et en Australie (26 mutuelles de crédit comptant plus de 150 agences).

Principaux aspects et caractéristiques

?  Transactions en ligne au guichet

?  Traitement des prêts

?  Préparation du prêt étape par étape

?  Suivi des garanties

?  Suivi des assurances

?  Prise en compte des tiers garants

?  Nantissement

?  Décaissements multiples

?  Impression laser des documents

?  Prêts à des groupes

?  Nombre illimité de types de prêt

?  Remboursements par tranches pouvant aller d'un jour à un an

?  Prêts hypothécaires

?  Constitution de l’hypothèque

?  Options à 360 et 365 jours

?  Comptes de garantie bloqués

?  Traitement en ligne de la demande de prêt

?  Suivi des prêts en retard

?  Suivi des prêts passés en perte

?  Prêts à taux d'intérêt variable

?  Prêts aux étudiants

?  Rapports des agences de renseignements commerciaux

?  Questions des agences de renseignements commerciaux

?  Grand livre intégré

?  Suivi et amortissement des actifs

?  Enregistrement sur la période en cours ou la précédente

?  Écriture automatique de chèques aux fournisseurs et aux bénéficiaires

?  Recherche des paiements, des chèques aux fournisseurs

?  Comptabilité d'agence intégrale

?  Suivi des investissements

?  Rapprochement bancaire

?  Téléchargeable sur PC

?  Nombre de comptes d'épargne illimité par membre

?  Gestion des certificats

?  Comptes de clubs

?  Système de file d'attente des travaux

?  Impression laser des formulaires

?  Modules spéciaux

?  Réponse vocale

?  Traitement des transactions par chambre de compensation automatisée

?  Traitement des transactions à des guichets automatiques (GAB), sur réseau ou en ligne

?  Gestion de bilan

?  Traitement des cartes de crédit

?  Création de rapports personnalisés

?  Traitement électronique du livre de paie

?  Préparation de rapports pour les autorités

?  Impression laser des relevés

?  Impression laser des chèques

?  Gestion des dossiers sur disque optique

?  Traitement des tirages sur parts

?  Branchements sur le centre de service commun

?  Écran tactile

?  Vérification des signatures et des photos

Principaux avantages et inconvénients

Le système est écrit dans un langage de la quatrième génération (Progress) doté de son propre dispositif de gestion de la traduction, de sorte qu'il est plus facilement « adaptable » dans différentes régions.

Appui technique

Appui technique sur Internet et par téléphone, en anglais, douze heures par jour du lundi au samedi, à partir des États-Unis. CTI est en train de mettre en place un centre d'appui (distributeur) de langue espagnole à Porto Rico.

Gamme de prix

Les prix sont fonction des modules, du volume des actifs de l'institution, et du nombre d'utilisateurs, mais peuvent être aménagés selon les circonstances dans le cadre d'accords spéciaux. Le système a été conçu pour des institutions de taille importante mais est adaptable au PC, pour un coût moins élevé.

Personne à contacter

Van R. Gusdorff

Vice President for International Business Development CUSA Technologies, Inc.

17500 Liberty Lane

New Berlin, WI 53146, États-Unis

Téléphone : (1) 414 9385941 Télécopie : (1) 414 9385942

Courriel :

SiBanque

Propriétaire

Centre international de crédit mutuel (CICM)

Langues ?                       Anglais

?  Français

Installations actuelles

Une centaine de bureaux relevant de huit institutions

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Burundi

?  Cameroun

?  Congo, Rép. du

?  Guinée ?             Mali

?  Sénégal

Principaux aspects et caractéristiques

?  Conçu pour traiter des opérations de guichet et de back-office

?  Offre la totalité des services de gestion d'une mutuelle de crédit

?  Configuration sur la base des paramètres

?  Système convivial

Appui technique

Il est possible de conclure un contrat permettant d'obtenir des services de maintenance d'urgence.

Gamme de prix

Le logiciel lui-même ne coûte rien, mais la société facture la formation obligatoire qu'elle assure au personnel avant l'installation du système, de même que le contrat de maintenance.

Personne à contacter

Yann Gauthier

CICM

88-92 rue Cardinet

75017 Paris, France

Téléphone : (33) 1 44011190 Télécopie : (33) 1 44011275

Small Loans Manager

Propriétaire

Global Software Support Ltd.

Langues ?                       Anglais

?  Espagnol (en préparation)

Installations actuelles Treize institutions

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Afrique australe

?  Belize

?  Égypte

?  Guyana

Principaux aspects et caractéristiques

Small Loans Manager (SLM) est un logiciel de gestion des prêts écrit pour DOS. Il ne comporte ni module d'épargne ni lien avec un module de comptabilité. Il se caractérise par :

?  une base des données contenant le nom et l'adresse des clients ;

?  une base des données de gestion des contacts avec les clients ;

?  un système d'approbation et de comptabilisation des prêts, d'établissement des calendriers de prêts et de calcul des intérêts par la méthode des amortissements dégressifs, dégressifs annuels et amortissement constant ;

?  des intérêts sur la période de grâce ;

?  des périodes en mois ou semaines ;

?  des intérêts de pénalisation ;

?  une analyse des décaissements par région et branche d'activité ; ? une analyse de l'impact social (création de revenu et d'emplois).

Principaux avantages et inconvénients

?  Envergure et souplesse des méthodes de calcul du calendrier de remboursement des prêts.

?  Production de rapports complets, comprenant tous les indicateurs types de rendement et de qualité des prêts : taux de remboursement, taux d'impayés, taux d'abandon de créances, indicateurs du portefeuille à risque, analyse matricielle et graphique détaillée des décaissements de prêts, rapports et prévisions concernant le portefeuille et la trésorerie.

?  Il est possible de commander une disquette de démonstration présentant toutes les caractéristiques du SLM.

Appui technique

Le SLM est généralement fourni dans le cadre d'un contrat donnant droit à 5-15 jours de services de consultant, le nombre de jours exact dépendant des impératifs d'installation, de la formation, du transfert des systèmes existants et des modifications nécessaires. Un accord de maintenance facturé sur une base annuelle est généralement conclu, qui assure la poursuite de l'appui technique fourni à partir du Royaume-Uni.

Gamme de prix

Le logiciel SLM coûte 500 livres sterling. Les services de consultant, qu'il est recommandé d'utiliser, se montent à 300 livres sterling par jour, plus les frais de déplacements et les dépenses accessoires. Un contrat type couvrant le logiciel et cinq jours de services de formation et de consultation se chiffre à environ 3 000 livres sterling.

Personne à contacter

Nigel Derby

Global Software Support Ltd.

Bellingdon Road

Chesham, Bucks

HP5 2HA Royaume-Uni

Téléphone : (44) 1494774556

Télécopie : (44) 1494791444

Courriel :

Solace for Workgroups

Propriétaire

Solace Technologies Pty. Ltd.

Langues

Anglais

Installations actuelles Treize sites

Pays dans lesquels le système est utilisé

?  Afrique du Sud

?  Australie

?  Nouvelle-Zélande

?  Zimbabwe

Principaux aspects et caractéristiques

?  Le système est centré sur les clients ou sur les membres ; il est possible d'afficher toutes les activités et relations d'un client sur un écran en n'ayant à faire qu'un minimum de recherches.

?  Les clients sont des particuliers, des trusts, des sociétés ou des groupes.

?  Intégration d'une interface graphique utilisateur début 1998 ; il permet une navigation en mode texte à partir de menus sur lesquels l'utilisateur peut pointer et cliquer, et exploiter les fonctions de connectivité normales de Windows.

?  Windows 95, Windows NT, UNIX, AS400.

?  Possibilités de réseaux multisites, multi-utilisateurs.

?  Comptes d'épargne : nombre illimité de produits, définissables par l'utilisateur.

?  Comptes de prêt : nombre illimité de produits, définissables par l'utilisateur, y compris les prêts à des groupes.

?  Comptes courants (de chèques).

?  Comptes de capital (indéfini et souscrit).

?  Impression des livres de comptes et des récépissés.

?  Gestion des agences.

?  Commissions et programmes de prêts à plusieurs taux d'intérêt, définissables par l'utilisateur.

?  Situation et gestion de la trésorerie.

?  Programme perfectionné de constitution de dossiers ; formules de prêt multiples ; et dispositif de contrôle du crédit.

?  Liens avec des dispositifs de garantie de prêt et de multiples garanties réelles.

?  Système développé de gestion des relations (clients, emprunteurs, garants, débiteurs hypothécaires, agents).

?  Système développé de vérification et de contrôle en ligne.

?  Système développé de gestion des comptes et des clients.

?  Traitement d'opérations financières complexes, y compris l'établissement du grand livre et du livre de caisse.

?  Système central et en ligne d'information de la clientèle.

?  Production d'un grand nombre de rapports de gestion, administratifs et opérationnels (plus de 200 rapports résidents et des rapports définis par les utilisateurs).

?  Option intégrée de production de lettres.

?  Impression automatique de chèques.

?  Profil flexible des modalités de sécurité d'accès.

?  Gestion intégrée de la messagerie.

?  Champs définis par les utilisateurs pour les informations facultatives. ? Possibilité d'adaptation aux caractéristiques locales.

Principaux avantages et inconvénients

?  Logiciel solide comportant de nombreuses fonctions et pouvant être mis à niveau pour exploiter le système intégral d'opérations bancaires multi-agences de Solace RBS.

?  Peut être aisément adapté à l'ampleur des opérations, et fonctionne aussi bien sur des réseaux couvrant un grand nombre d'agences traitant des volumes importants et comptant plus de 200 utilisateurs que sur un ordinateur bloc-notes utilisé par une seule personne.

?  Système centré sur le client et non sur le compte (toutes les informations relatives à un client et aux comptes et emprunts de ce même client peuvent être obtenues à partir d'un seul affichage).

?  Existe en plusieurs langues.

?  Système de gestion de base de données relationnelle stable, se prêtant aisément à la récupération des données et à des vérifications.

?  Appui technique peu coûteux sur Internet.

?  Logiciel non commercialisé sous forme standard ; son installation couvre certaines opérations de mise en place. L'acquéreur peut, pour un montant additionnel, demander sa personnalisation et la conversion des données.

Appui technique

?  DBS (dans le monde entier par Internet)

Gamme de prix

Le prix est déterminé par : le prix d'achat du logiciel Solace, soit 3 000 dollars par utilisateur, le coût de mise en route et le coût annuel de l'appui technique (au niveau des installations et des utilisateurs) qui dépend des besoins et des conditions.

Personne à contacter

DBS Consult

P.O. Box 16132

Vlaeberg 8018, Afrique du Sud

Téléphone : (27 21) 423 4938

Télécopie : (27 21) 427 4179

Courriel :

Site Internet :

Note

1. Il existe de nombreux autres logiciels commercialisés sur une base internationale. Ceux qui sont décrits dans la présente annexe ont été découverts dans le cadre de plusieurs enquêtes et leur description nous a été fournie en réponse à nos demandes d'information.

Modèles de rapport

Table des matières

Catégorie A : Rapports sur l'épargne                                                       4

Catégorie B : Rapports sur l'activité de crédit                                        12

Catégorie C : Rapports sur la qualité du portefeuille                             23

Catégorie D : Rapports de compte de résultat                                       35

Catégorie E : Rapports de bilan                                                            49

Catégorie F : Tableaux sur les flux de trésorerie                                    57

Cétégorie G : États récapitulatifs                                                           63

3

Catégorie A : Rapports sur l'épargne

Les institutions de microfinance qui mobilisent de l'épargne dans des comptes de dépôt doivent produire une série de rapports sur cette épargne. Toutefois, si celle-ci est mobilisée et détenue pour le compte de groupes, dans le cadre de caisses villageoises, par exemple, les rapports développés présentés ici n'auront pas lieu d'être. Des systèmes de tenue des dossiers devront être établis au niveau des groupes villageois, mais l'institution n'aura généralement qu'à rassembler le minimum d'informations requis pour les rapports statistiques et non pour les états financiers.

Les statistiques et les indicateurs concernant l'épargne figurent non seulement dans les rapports de la présente catégorie, mais aussi dans les rapports simplifiés de la catégorie G.

CATÉGORIEA : RAPPORTS SUR L’ÉPARGNE                                                                                                                                       5

A1 : MOUVEMENTS DU COMPTE D’ÉPARGNE

Utilisateurs :        Personnel de terrain

Périodicité :          Sur demande

Groupement :       Compte unique

Ce rapport, qui est similaire à un relevé bancaire, énumère les opérations dont a fait l'objet un compte d'épargne donné. Il permet de vérifier l'exactitude de toutes les écritures et décrit la situation du compte à la date considérée. Il convient également d'y indiquer les intérêts dus au client à la date de clôture.

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A2 : RAPPORT DE GUICHET SUR L’ÉPARGNE

Utilisateurs :       Personnel de terrain

Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agence

Le rapport est généralement présenté avec un format paysage pour que les guichetiers aient suffisamment de place pour noter certaines remarques.

A3 : COMPTES D’ÉPARGNE ACTIFS PAR AGENCE ET PAR PRODUIT

Utilisateurs :       Directeurs d’agence

Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence

Ce rapport énumère tous les comptes d'épargne actifs d'une agence, par type de produit d'épargne. Il indique, pour chaque compte, son numéro, le nom du client, le solde à la date considérée, le montant des intérêts courus, la date de la dernière opération, et si le compte est lié à un ou plusieurs prêts en cours. La colonne intitulée nombre de jours inactifs peut être établie de manière à n'indiquer que les chiffres excédant un nombre de jours donné, de manière à attirer l'attention sur les comptes les plus inactifs. La colonne intitulée derniers intérêts comptabilisés pourra servir à vérifier que l'information est bien entrée dans le livret d'épargne lors de la visite suivante du client.

Le rapport peut présenter tous les produits d'épargne, en indiquant les soustotaux pour chaque produit, de la manière décrite ici, ou consacrer un rapport distinct à chaque produit, comme dans le rapport A4.

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A : R                      ’ÉPARGNE

A4 : COMPTES D’ÉPARGNE INACTIFS PAR AGENCE ET PAR PRODUIT

Utilisateurs :      Responsables d’agence

Périodicité :         Sur demande

Groupement :      Agence et produit

La plupart des institutions de microfinance considèrent qu'un compte d'épargne est inactif lorsqu'il ne fait l'objet d'aucune opération pendant une période déterminée. Ce rapport fournit des informations sur les comptes inactifs : numéro du compte, nom du client, solde, et date de la dernière opération. La dernière colonne indique les intérêts qui, dans le cas de certains comptes inactifs, continuent de courir.

A5 : DÉPÔTS À TERME ARRIVANT À ÉCHÉANCE

Utilisateurs :       Directeurs d’agence

Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence

Pour pouvoir planifier les flux de trésorerie, il est essentiel d'effectuer des projections de dépôts à terme arrivant à échéance de manière à anticiper des demandes de retrait importantes. Le présent rapport regroupe les comptes arrivant à échéance par date d'échéance, et indique les totaux partiels des comptes arrivant à échéance durant une certaine période. Les colonnes de droite fournissent des informations permettant de déterminer la probabilité que le titulaire du compte conserve ses fonds dans ce compte, et donc que l'institution pourra continuer de les utiliser. La colonne intitulée compte prorogé indique si le compte a été prorogé au moins une fois. Dans ce cas, la colonne intitulée nombre de jours en dépôt indique le nombre de jours pendant lesquels au moins une partie des fonds est restée en compte.

Les données sur l'étude du cas d'ESSOR ne couvrant pas les dépôts à terme, il n'existe aucune correspondance entre les données du présent rapport et celles figurant dans d'autres rapports.

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A : R                      ’ÉPARGNE

A6 : RAPPORT SUR LA CONCENTRATION DE L’ÉPARGNE

Utilisateurs :       Directeurs d’agence, personnel de direction

Périodicité :         Trimestrielle

354

100

47 500

100

134

Moins de 50

110

31

2 850

6

26

51-100

89

25

6 650

14

75

101-200

74

21

8 075

17

109

201-300

28

8

7 600

16

268

301-400

39

11

12 825

27

329

Plus de 400

14

4

9 500

20

671

Produit 21 - Club d'épargne

275

100

10 000

100

36

Moins de 10

69

25

500

5

7

11-20

55

20

900

9

16

21-30

47

17

1 200

12

26

31-50

47

17

2 100

21

45

51-100

30

11

1 800

18

60

Plus de 100

28

10

3 500

35

127

Tous produits

629

100

57 500

100

91

Moins de 50

327

52

7 550

13

23

51-100

119

19

8 450

15

71

101-200

88

14

9 825

17

112

201-300

42

7

9 350

16

222

301-400

39

6

12 825

22

329

Plus de 400

14

2

9 500

17

671

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Rapport sur la concentration de l'épargne

Rapport n° A6

Imprimé : 08/01/97  13:50

Au 31 décembre 1996

Préparé par : A. Wong

Rapports sur l'activité de crédit

B1 : ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS

DE CRÉDITS

B2 : MOUVEMENTS DU COMPTE DE CRÉDIT

B3 : SITUATION GLOBALE DU CLIENT

B4 : RAPPORT SUR LES MEMBRES DU GROUPE

B5 : RAPPORT DE GUICHET SUR LES CRÉDITS

B6 : PRÊTS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT

B7 : CLIENTS EN ATTENTE PAR AGENT DE CRÉDIT

B8 : RAPPORT SUR LES VERSEMENTS JOURNALIERS

PAR AGENT DE CRÉDIT

B9 : CONCENTRATION DU PORTEFEUILLE

B1 : ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DE CRÉDITS

Utilisateurs :        Clients, personnel de terrain

Périodicité : Sur demande Groupement : Prêt unique

Certains types de prêts sont relativement standards, et les variables qui déterminent l'échéancier des remboursements ne changent guère. D'autres produits offrent une grande souplesse. L'échéancier des remboursements contribue à définir la forme du contrat de prêt et fournit les informations dont le système d'information a besoin pour suivre les commissions et les dates de remboursement, et produire le rapport sur la qualité du portefeuille (voir catégorie C).

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Échéancier des remboursements de crédits

Rapport n° B1

Nom du client : C. Koukponou

Imprimé : 26/06/96  13:50

Numéro du client : 2315

Date du rapport : 26/06/96

Numéro du prêt : 01-24454-4

Préparé par : A. Wong

Date d'approbation : 12/06/96

Produit : Crédit de trésorerie

Échéance : 6 mois

Montant approuvé : 450,00

Taux d'intérêt : 36,0 %

Commission : 3,0 %

Épargne : 10,0 %

Montant

Paiement

Solde

Solde

Date

décaissé

Principal

Comm.

Épargne

Intérêt

total

prêt

épargne

14/06/96

450,00

450,00

0,00

14/07/96

75,00

2,25

7,50

13,50

98,25

375,00

7,50

14/08/96

75,00

2,25

7,50

11,25

96,00

300,00

15,00

14/09/96

75,00

2,25

7,50

9,00

93,75

225,00

22,50

14/10/96

75,00

2,25

7,50

6,75

91,50

150,00

30,00

14/11/96

75,00

2,25

7,50

4,50

89,25

75,00

37,50

14/12/96

75,00

2,25

7,50

2,25

87,00

0,00

45,00

Total général

450,00

13,50

45,00

47,25

555,75

Mouvements du compte de crédit

Rapport n° B2

Nom du client : C. LaPierre

Produit : Crédit de trésorerie

Imprimé : 8/10/96  13:50

Numéro du client : 2315

Montant approuvé : 450,00

Préparé par : A. Wong

Numéro du prêt : 01-24454-4

Taux d'intérêt : 36,0 %

Date d'approbation : 12/06/96

Commissions : 3,0 %

Échéance : 6 mois

Épargne : 10,0 %

                   Nombre          Jours

Avis de

Versement

Com-

Épargne                                   Solde      Versement

Montant versements       dernier

Date          versement

Description

Décaissement

reçu

Principal

missions

liée

Intérêts Pénalités du prêt calendrier

en retard

en retard versement

14/6/96

11055

450,00

450,00

14/7/96

12033

98,25

75,00

2,25

7,50

13,50

375,00

98,25

0

14/8/96

12788

375,00

96,00

96,00

1,0

30

17/8/96

12801

100,13

75,00

2,25

7,50

12,38

3,00

300,00

0

33

14/9/96

12933

Transféré du compte d’épargne

50,00

36,28

1,09

3,63

9,00

263,72

93,75

43,75

0,5

27

20/9/96

13056

60,68

40,50

1,22

4,05

7,91

7,00

223,22

0

34

8/10/96

223,22

Montant à régler pour fermer le compte :

Solde du prêt :

223,22

4,46

Commissions dues :

6,70

Pénalités dues :

0,00

Montant total :

234,38

Situation du client

Rapport n° B3

Information au 12 janvier 1997

Imprimé : 12/01/97  13:50

Nom du client : Torres, Juan S.

Numéro du client : 10032

Adresse : 1932 Av. Milagros Petionville

Date d'inscription : 2 mars 94

Agence : District ouest

Agent de crédit : 11 : J. Rodriguez

Situation actuelle des comptes

Compte

Solde

Impayés

Compte de prêt

71-10035-4

310

0,0

Compte d'épargne Garant de :

01-23441-8

57

Historique des comptes

Compte

Montant

Date de clôture

Situation

Compte de prêt Compte d'épargne Garant de :

71-00356-2

250

11 nov. 95

100 %

B4 : RAPPORT SUR LES MEMBRES DES GROUPES

Utilisateurs :        Personnel de terrain

Périodicité :          Sur demande Groupement :           Groupe

Dans les institutions qui offrent des prêts collectifs à des groupes, le système d'information devra produire un rapport indiquant tous les membres de chacun des groupes, ainsi que toute autre information pertinente contenue dans le système sur lesdits groupes et leurs membres. La structure du rapport dépendra du mode de crédit aux groupes retenu.

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Rapport sur les membres des groupes

Rapport n° B4

Agence : District ouest

Imprimé : 12/01/97  13:50

En décembre 1996

Préparé par : A. Wong

Numéro

Nom

Numéro

Nom

Numéro

Montant

Date

groupe

groupe

client

client

Sexe

prêt

prêt

décaissement

Solde    Impayés

103

Alliance

23114

L. Aceituno

M

71-23004-6

150

3 février 96

70              0,0

23115

J. Enquirez

M

71-23220-5

150

4 mars 96

78                 0,0

23116

F. Tan

M

71-23221-4

150

4 mars 96

23117

C Koukponou

M

71-23340-9

150

1 avril 96

91              0,0

Total

4 membres

4/0

600

317

104

Ensemble pour toujours

25611

A. Aceituno

F

71-23004-6

220

3 février 96

150            0,0

25612

M. Pena

F

71-23220-5

250

4 mars 96

160               0,0

25613

S. Sanchez

F

71-23221-4

250

4 mars 96

160               0,0

25614

M. Mendez

F

71-23340-9

300

1 avril 96

210               1,0

Total

4 membres

0/4

1 020

680

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Clients en attente par agent de crédit

Rapport n° B7

Agence : District ouest

Imprimé : 26/04/96  13:50

Date du rapport : 25/04/96

Agent de crédit : Juana Alvarez

Préparé par : A. Wong

2546

A. Dupont

450

2 avril

100

23

O

O

2549

H. Lomard

670

8 avril

95

17

O

N

2560

C. Koukponou

940

20 avril

100

5

N

N

2568

J. Alvarez

500

18 avril

108

7

N

N

2590

C. Kwesi

350

22 avril

79

3

N

N

2596

D. Lwande

19 avril

92

6

N

N

2602

A. Fatma

280

18 avril

97

7

N

N

2613

S. Allen

400

9 avril

100

16

O

N

B8 : RAPPORT SUR LES VERSEMENTS JOURNALIERS PAR AGENT DE CRÉDIT

Utilisateurs :        Personnel de terrain

Périodicité :          Quotidienne

Groupement :       Agent de crédit

Ce rapport donne la liste des clients ayant fait un versement à une date spécifique, pour que les agents de crédit vérifient si leurs clients ont effectué un remboursement depuis le dernier rapport sur les impayés. Lorsque le volume des opérations est suffisamment important, il faut produire ce rapport pour chaque agent de crédit. La situation actuelle de chaque prêt est indiquée dans les colonnes de droite.

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Rapport sur les versements journaliers par agent de crédit

Rapport n° B8

Agence : District ouest

Imprimé : 26/04/96  13:50

Agent de crédit : Juana Alvarez

Versements reçus le : 25 avril 1996