Pour ESSOR Le RATIO DE LIQUIDITÉ IMMÉDIATE est égal à : = 48 % Les données sont extraites du rapport E1. Pour les institutions dont l'encours de crédits est en phase d'expansion, il est plus utile de recourir à un RATIO D’ADÉQUATION DES LIQUIDITÉS du style de ceux proposés notamment par Bartel et coll. ou par Christen qu'au RATIO DE LIQUIDITÉ IMMÉDIATE19. Les RATIO D’ADÉQUATION DES LIQUIDITÉS permettent d'estimer la capacité de l'institution à faire face aux dépenses et à la demande de nouveaux prêts prévues sur une période d'un mois, par exemple. Il importe, pour calculer ces indicateurs, de commencer par établir des projections des flux de trésorerie et de synthétiser les informations obtenues. 4.4.3 Indicateurs du risque de taux Lorsqu'une institution de microfinance utilise des dettes à court terme pour financer des prêts à plus long terme, elle s'expose à un risque de taux. Considérons, par exemple, une institution qui se sert des montants déposés à court terme par ses clients pour financer des crédits à douze mois. Si la situation économique évolue de telle façon que l'institution est contrainte d'augmenter le taux de rémunération de ses dépôts à terme pour éviter que les déposants ne retirent leur argent et n'aillent le placer ailleurs, ses coûts augmenteront mais le produit des intérêts qu'elle perçoit sur ses prêts restera inchangé. Elle peut minimiser ce risque en assurant l'adéquation de l'actif et du passif, c'est-à-dire en synchronisant les échéances des dettes et des actifs qu'elles financent. Une institution dont les échéances ne sont pas synchronisées risque de devoir modifier la rémunération de ses dettes, par exemple en relevant le taux de rémunération des livrets d'épargne. Le taux d'intérêt de ses prêts restera gelé jusqu'à ce que les prêts aient été remboursés et que les fonds recouvrés puissent être prêtés à un taux plus élevé. RATIO D’IMPASSES DE TAUX Actifs sensibles au taux d’intérêt Dettes sensibles au taux d’intérêt Le RATIO D’IMPASSES DE TAUX est égal à : = 8,2 % Les données sont extraites du rapport F3. | Le RATIO D’IMPASSES DE TAUX est le principal indicateur du risque de taux d'intérêt que peuvent utiliser les institutions de microfinance dont l'endettement à court terme est important. Il compare la valeur des éléments d'actif et de passif qui parviendront à échéance ou dont le taux d'intérêt peut être révisé à la hausse ou à la baisse pendant la période considérée. L'analyse des impasses de taux est une technique standard des banques commerciales mais, comme elle ne revêt pour l'instant qu'un intérêt limité pour les opérations de microfinance et qu'elle est très complexe, elle n'est pas traitée dans le cadre de ce guide pratique 20. MARGE D’INTÉRÊT NETTE Intérêts perçus ? intérêts versés Actifs productifs (moyenne) | MARGE D’INTÉRÊT NETTE Pour ESSOR La MARGE D’INTÉRÊT NETTE est égale à : = 37,9 % Les données sont extraites des rapports D7 et E1. TAUX DE POSITION DE CHANGE en une monnaie déterminée ) Éléments d’actif 1 ? x 100 % Dettes en cette même monnaie | 4.4.4 Indicateurs du risque de change Pour une institution ayant emprunté 100 000 unités en monnaie étrangère, ayant 50 000 unités dans un compte bancaire libellé en cette même monnaie, mais ayant prêté le solde en monnaie nationale, le TAUX DE POSITION DE CHANGE serait égal à : ( 1 ? ) x 100 % = 50 % Dans cet exemple, seulement 50 % des dettes sont protégés. Les 50 % restants sont exposés à un risque de change. Les données seraient extraites du rapport E2. | Il existe un risque de change lorsque la part de l'actif d'une institution libellée en monnaie étrangère diffère beaucoup de la part de son passif libellée en cette même monnaie. Considérons, à titre d'exemple, le cas d'une institution de microfinance d'Amérique latine qui a contracté des emprunts en dollars auprès d'investisseurs internationaux et de banques de développement. Elle convertit ces fonds en sa monnaie nationale et les prête à ses clients à un taux d'intérêt déterminé de manière à couvrir une éventuelle dévaluation de la monnaie nationale par rapport à la monnaie étrangère. Or, il est toujours possible que les mouvements de taux de change soient plus importants que prévu et, donc, que la valeur des actifs du portefeuille de crédits diminue tandis que l'institution continue de devoir rembourser le montant intégral de sa dette. C'est pourquoi les autorités de contrôle des banques s'assurent généralement du respect de l'équilibre de position de change. TAUX DE POSITION DE CHANGE RISQUE DE POSITION DE CHANGE Éléments d’actif en une monnaie déterminée ? dettes en cette même monnaie Actifs productifs | Pour cette institution = ? 10 % Les données seraient extraites du rapport E2. | Ce ratio se calcule de la même manière que le taux de disparité pour les taux d'intérêt. Un système de comptabilité en plusieurs monnaies permettant d'établir des comptes de position en devises suit de très près l'évolution de ce taux en comparant les éléments d'actif et de passif libellés en chaque monnaie utilisée. La disparité (ou l'écart net) entre l'actif et le passif pour chacune des monnaies est portée dans le compte de position. RISQUE DE POSITION DE CHANGE TAUX D’INTÉRÊT RÉEL EFFECTIF 1 + taux d’intérêt nominal effectif ? 1 ) x 100 % 1 + taux d’inflation | L'indicateur de risque de position de change mesure le volume des dettes en monnaie étrangère de l'institution par rapport à ses actifs productifs. Le TAUX DE POSITION DE CHANGE peut indiquer un risque élevé si l'institution a emprunté des capitaux libellés dans une devise forte pour les prêter en monnaie nationale. Il n'y a toutefois guère lieu de s'inquiéter si le prêt en devise forte est d'un faible montant par rapport aux actifs productifs de l'institution. 4.4.5 Un indicateur de risque d'inflation Pour ESSOR Le TAUX D’INTÉRÊT RÉEL EFFECTIF est égal à : ( ? 1 x 100 % ) = 32 % Les données sont extraites des rapports D7 et E1. | ?le taux d'intérêt réel effectif Une institution de microfinance doit prendre garde aux tendances inflationnistes et gérer ses actifs et fixer ses commissions en conséquence. Si l'inflation risque de s'accélérer, la direction pourra devoir relever les taux d'intérêt ou les commissions afin de maintenir le taux d'intérêt réel effectif (c'est-à-dire la différence entre le taux d'intérêt nominal effectif et le taux d'inflation) à un niveau adéquat. 4.5 Indicateurs de croissance La plupart des institutions de microfinance prospères connaissent des périodes de forte croissance. Cette section présente quatre indicateurs de croissance de base qu'une institution devrait suivre sur une base régulière (mensuelle ou trimestrielle) pour s'assurer qu'elle continue d'avoir les capacités nécessaires pour gérer son portefeuille. Les indicateurs permettent de suivre la croissance du portefeuille de crédits, du nombre d'emprunteurs, de l'épargne et du nombre de déposants. Ils se calculent tous les quatre comme suit : Chiffre en fin de période ? Chiffre en début de période Taux de croissance = x 100 % Chiffre en début de période Il est nécessaire d'indiquer la périodicité des taux de croissance, annuelle ou mensuelle, par exemple. Il est possible d'exprimer sur une base annuelle les taux de croissance mensuels ou trimestriels pour en faciliter l'interprétation. L'annualisation des taux s'effectue comme suit : Croissance annuelle = (1 + croissance de la période)(12/m) ? 1 Pour ESSOR Les taux de croissance sont égaux à : TAUX DE CROISSANCE ANNUELLE DU PORTEFEUILLE x 100 % = 39 % AUGMENTATION ANNUELLE DU NOMBRE D’EMPRUNTEURS 4 024 ? 3 050 x 100 % = 32 % 3 050 CROISSANCE ANNUELLE DE L’ÉPARGNE 60 000 ? 45 000 x 100 % = 33 % 45 000 AUGMENTATION ANNUELLE DU NOMBRE D’ÉPARGNANTS x 100 % = 21 % Les données sont extraites des rapports A6, C5 et E1. | où m est le nombre de mois de la période. Par exemple, un taux de croissance trimestriel de 2 % serait annualisé de la manière suivante : (1 + 0,02)4 ? 1 = 8,25 % 4.6 Indicateurs d'impact La notion d'impact touche à une différence fondamentale entre les institutions de microfinance et les institutions financières commerciales ordinaires. La majorité des institutions de microfinance ont en effet une vocation partiellement ou totalement sociale et n'ont donc pas pour seul but de maximiser le retour sur investissement. Bien que leurs missions respectives puissent être différentes, la plu- part ont ainsi en commun d'offrir des services financiers aux pauvres et aux exclus. Cette section décrit des indicateurs visant à évaluer la mesure dans laquelle elles atteignent ces objectifs. Les indicateurs décrivent deux types d'impact. Trois d'entre eux (NOMBRE DE CLIENTS ACTIFS, VALEUR DE L’ENCOURS NET DE CRÉDITS et MONTANT DE L’ENSEMBLE DES COMPTES D’ÉPARGNE) ont trait à l'élargissement de la clientèle. Les autres concernent le degré de pauvreté et d'exclusion de la clientèle. Les indicateurs sont regroupés en trois catégories : clientèle, épargnants et emprunteurs touchés. 4.6.1 Clientèle touchée 4.6.2 Épargnants touchés Le calcul du NOMBRE D’ÉPARGNANTS ACTIFS nécessite de prendre en compte le fait que certains clients sont titulaires de plus d'un compte d'épargne. Les institutions de microfinance offrant des services d'épargne volontaire et d'épargne obligatoire doivent suivre de près le nombre d'épargnants dans chaque catégorie. L'indicateur du MONTANT DE L’ENSEMBLE DES COMPTES D’ÉPARGNE est simplement la somme des montants de tous les dépôts d'épargne, information qu'il est aisé d'extraire du bilan. (Toutefois, quand l'épargne est détenue par un groupe villageois, cette information n'apparaît pas dans les états financiers de l'institution et il faut recourir à d'autres méthodes pour suivre l'évolution de l'indicateur.) Là encore, il est possible de dissocier l'épargne volontaire de l'épargne obligatoire. Le SOLDE MÉDIAN DES COMPTES D’ÉPARGNEest un indicateur de l'épargne du client type. Les valeurs médianes sont plus instructives que les moyennes lorsqu'on analyse des distributions aussi asymétriques que peuvent l'être celle des comptes d'épargne. Il est relativement facile de calculer la médiane avec un système informatique, puisqu'elle correspond au solde d'un compte tel que 50 % des comptes aient un solde moins élevé et 50 % un solde plus élevé. Il est toutefois sans doute plus facile de calculer la moyenne lorsqu'on ne dispose que d'un système manuel. Il suffit dans ce cas de diviser le MONTANT DE L’ENSEMBLE DES COMPTES D’ÉPARGNEpar le NOMBRE D’ÉPARGNANTS ACTIFS. 4.6.3 Emprunteurs touchés Lorsqu'on calcule le NOMBRE D’EMPRUNTEURS ACTIFS, il faut veiller à ne pas comptabiliser deux fois les clients qui ont plus d'un prêt actif. L'indicateur de la VA- LEUR DE L’ENCOURS NET DE CRÉDITS est extrait du bilan. TAUX DE PERTE DE CLIENTS Nombre de prêts relais consentis pendant la période Nombre de prêts remboursés pendant la période | Le TAUX DE PERTE DE CLIENTS est un indicateur important, bien que peu d'institutions de microfinance en suivent l'évolution. Il regroupe les clients qui n'empruntent plus à l'institution parce qu'ils sont mécontents de ses services, qu'ils n'ont plus besoin d'emprunter, que leur demande a été rejetée à la suite de difficultés de remboursement, ou parce que leurs besoins sont devenus trop importants pour pouvoir être satisfaits par l'institution en question. Il est important de suivre ces informations car une institution doit s'assurer une clientèle large et fiable. Lorsque son taux de perte de clients est élevé, elle est contrainte d'en attirer de nouveaux, ce qui accroît ses risques et demande un surcroît d'effort à son personnel, pour des prêts d'un montant généralement plus faible. Sa capacité d'expansion s'en trouve aussi compromise car elle peut ne plus avoir de clients solides. Un taux de perte de clients élevé indique généralement l'existence de problèmes au niveau des services et exige donc un examen de la situation. Le calcul du taux de perte de clients ne repose pas sur les données types des états de portefeuille. Le calcul de cet indicateur doit être effectué avec grand soin à partir des données extraites du système d'information. Le numérateur doit comporter l'ensemble des prêts autres que les premiers prêts accordés aux nouveaux clients. PREMIERS PRÊTS. POURCENTAGE DES PRÊTS CONSENTIS AU GROUPE CIBLÉ Montant du portefeuille détenu par le groupe ciblé Encours total de crédits | Le POURCENTAGE DES PRÊTS CONSENTIS AU GROUPE CIBLÉ est un indicateur souple, utilisable pour une ou plusieurs catégories de clients ciblés : ? Une institution opérant à la fois en zone urbaine et en zone rurale peut suivre l'évolution du pourcentage des prêts décaissés dans les zones rurales n'ayant qu'un accès réduit aux services financiers. ? Une institution peut suivre l'évolution du pourcentage des prêts d'un montant inférieur à, disons, 300 dollars, que l'on peut considérer comme ciblant les clients les plus démunis. 4.7 Indicateurs de productivité Les indicateurs de productivité offrent en général davantage d'intérêt pour les gestionnaires que pour les autorités de contrôle externes. En effet, s'il est important d'employer de manière optimale les ressources et de fournir des services au moindre coût, la productivité n'a qu'un effet indirect sur les problèmes de sécurité et de solidité financière qui préoccupent les autorités de contrôle. Les indicateurs de productivité considérés ici sont regroupés en trois catégories : la productivité opérationnelle (utilisation du personnel et des équipements de bureau), la productivité financière (utilisation des ressources financières) et l'efficacité. Les indicateurs de productivité sont tous le ratio entre un certain montant « sorti » par rapport à une unité « entrée ». Les indicateurs d'efficacité analysent l'emploi interne des ressources. 4.7.1 Indicateurs de productivité opérationnelle Trois de ces indicateurs concernent la productivité des agents de crédit et trois autres celle de l'agence. Pour ESSOR Les indicateurs de productivité sont égaux à : NOMBRE D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT GROUPES D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT = 69 MONTANT NET DE L’ENCOURS DE CRÉDITS PAR AGENT DE CRÉDIT = 67 370 NOMBRE D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENCE = 2 012 MONTANT NET DE L’ENCOURS DE CRÉDITS PAR AGENCE = 437 900 MONTANT NET DE L’ÉPARGNE PAR AGENCE = 30 000 Les données sont extraites des rapports C4, C5 et E1. | La productivité des agents de crédit est définie par le nombre de dossiers qu'ils traitent (le nombre de clients dont ils s'occupent) et le montant de leur portefeuille (le montant des ressources dont ils sont responsables). Le meilleur indicateur du nombre de dossiers traités est le NOMBRE D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT, qui inclut tous les clients dont les prêts n'ont pas été passés en perte. Les institutions qui offrent des prêts collectifs doivent inclure tous les emprunteurs bénéficiant d'un prêt de cette nature, même si elle considère qu'il s'agit d'un seul et même prêt. En sus de cet indicateur, une institution devrait suivre l'évolution des GROUPES D’EMPRUNTEURS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT. Le troisième indicateur, à savoir le MONTANT NET DE L’ENCOURS DE CRÉDITS PAR AGENT DE CRÉDIT, revêt une importance cruciale, car c'est de ce portefeuille qu'une institution de microfinance tire ses revenus. Plus il est important par rapport aux effectifs de l'institution, plus la productivité financière de cette dernière est élevée. TANT NET DE L’ENCOURS DE CRÉDITS PAR AGENCE et du MONTANT D’ÉPARGNE PAR AGENCE. 4.7.2 Indicateurs de productivité financière Ces indicateurs analysent l'efficacité avec laquelle l'institution emploie ses ressources pour produire des revenus. ÉCART DE RENDEMENT Rendement théorique ? rendement effectif | ÉCART DE RENDEMENT Pour ESSOR L’ÉCART DE RENDEMENT est égal à : 48 % ? = 48 % ? 46,1 % = 1,9 % Les données sont extraites des rapports D1 et E1. | Cet indicateur est particulièrement utile et devrait faire l'objet d'un suivi régulier dans toutes les institutions. Il mesure la différence entre les intérêts qu'une institution devrait théoriquement percevoir et le montant des intérêts qu'elle perçoit effectivement au cours d'une période donnée. Lorsque l'ÉCART DE RENDEMENT est trop élevé, il faut examiner la situation, car l'institution peut avoir un problème de retards de remboursements, faire l'objet de fraudes ou éprouver des difficultés de nature comptable. RENDEMENT DES ACTIFS PRODUCTIFS Produits financiers x 100 % Actifs productifs (moyenne) | Le rendement théorique est le taux d'intérêt appliqué au solde d'un prêt en cours qui produirait le même revenu que la méthode de calcul utilisée par l'institution. Si cette dernière suit la méthode de l'amortissement dégressif, le taux d'intérêt nominal et le rendement théorique sont équivalents23. Le rendement effectif est obtenu à partir des états financiers en divisant le produit des intérêts pour une période donnée par l'encours net moyen du portefeuille de crédits pour la même période. Pour ESSOR Le RENDEMENT DES ACTIFS PRODUCTIFS est égal à : x 100 % = 52,5 % Les données sont extraites des rapports D7 et E1. Produits des services de crédit Encours net de crédits (moyenne) | Deux autres indicateurs sont proposés pour évaluer la productivité financière : le rendement des actifs productifs et le rendement du portefeuille24. Le choix de l'indicateur dépend de la façon dont se finance l'institution. Les établissements financiers utiliseront de préférence le rendement des actifs productifs qui rapporte la totalité des revenus financiers (intérêts, commissions et pénalités de retard liés aux opérations de crédit ainsi que le revenu des investissements) à la valeur moyenne des actifs productifs, telle qu'elle est définie au paragraphe 4.1.1. Cet indicateur mesure la productivité de la gestion des ressources de l'institution. Pour ESSOR Le RENDEMENT DU PORTEFEUILLE est égal à : x 100 % = 52,1 % Les données sont extraites du rapport E1. | Le RENDEMENT DU PORTEFEUILLE est toutefois un indicateur plus fiable de l'évolution de la situation pour la plupart des institutions de microfinance. Lorsqu'un bailleur de fonds effectue des versements importants, mais peu fréquents, à une institution, le RENDEMENT DES ACTIFS PRODUCTIFS fluctue selon le calendrier des versements en question, sur lequel l'institution ne peut guère agir. Le RENDEMENT DU PORTEFEUILLE compare le produit des services de crédit (c'est-à-dire tous les revenus à l'exception de ceux des investissements) à la valeur moyenne de l'encours Indicateurs d’efficacité POURCENTAGE D’AGENTS DE CRÉDIT DANS LES EFFECTIFS Nombre d’agents de crédit x 100 % Nombre total d’employés RATIO DES CHARGES D’EXPLOITATION Montant total des charges d’exploitation x 100 % Valeur moyenne nette de l’encours du portefeuille COÛT MOYEN DES CAPITAUX EMPRUNTÉS Intérêts versés x 100 % Montant moyen des emprunts portant intérêt TAILLE MOYENNE DES GROUPES Nombre total de clients actifs appartenant à des groupes CONTRIBUTION DU SIÈGE AUX FRAIS GÉNÉRAUX Charges d’exploitation du siège x 100 % Montant total des charges d’exploitation | de crédits. Contrairement au RENDEMENT DES ACTIFS PRODUCTIFS, il ne mesure donc que la productivité du portefeuille de crédits. Une baisse de rendement (si l'on suppose que le taux d'intérêt effectif reste le même) indique que les résultats du portefeuille sont médiocres. 4.7.3 Indicateurs d'efficacité Cinq indicateurs d'efficacité sont proposés. Il est important de suivre l'évolution du POURCENTAGE D’AGENTS DE CRÉDIT DANS LES EFFECTIFS pour s'assurer que l'institution profite d'économies d'échelle en augmentant la proportion des agents de crédit, qui sont essentiellement ceux qui génèrent des revenus25. Pour ESSOR Les indicateurs d’efficacité sont égaux à : POURCENTAGE D’AGENTS DE CRÉDIT DANS LES EFFECTIFS x 100 % = 54 % RATIO DES CHARGES D’EXPLOITATION x 100 % = 36,5 % COÛT MOYEN DES CAPITAUX EMPRUNTÉS x 100 % = 10,1 % TAILLE MOYENNE DES GROUPES = 3,9 CONTRIBUTION DU SIÈGE AUX FRAIS GÉNÉRAUX x 100 % = 9,1 % Les données sont extraites des rapports B4, D3 et E1. | Le RATIO DES CHARGES D’EXPLOITATION est le plus important de tous les indicateurs d'efficacité considérés ici. Il compare les charges d'exploitation de l'institution (mensuelles ou annuelles) et l'encours moyen de son portefeuille de crédits pour la même période. Les charges d'exploitation sont définies, à cette fin, de la même manière que dans le compte de résultat (en ce sens qu'elles incluent les salaires, les frais de gestion, l'amortissement et les frais généraux, mais non les frais financiers et les provisions pour créances douteuses). Les institutions qui ont une proportion élevée d'emprunts portant intérêt auprès de diverses sources doivent suivre l'évolution du COÛT MOYEN DES CAPITAUX EMPRUNTÉS. Les institutions qui consentent des prêts collectifs peuvent voir l'efficacité de leurs opérations fortement augmenter (ou diminuer) sous l'effet de la variation de la TAILLE MOYENNE DES GROUPES. Les institutions qui emploient diverses méthodes ne devraient inclure que ceux de leurs clients qui font partie d'un groupe pour calculer cet indicateur. Enfin, il est important pour les institutions dont les opérations sont assurées par leurs agences, le siège fournissant uniquement des services d'appui administratif à ces dernières, de calculer la CONTRIBUTION DU SIÈGE AUX FRAIS GÉNÉRAUX (ou encore le pourcentage des effectifs totaux employés au siège). La valeur de cet indicateur doit diminuer lorsque les économies d'échelle augmentent. Notes 1. Voir SEEP Network, Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions(New York : PACT Publications, 1995, p. 35). 2. Ce paragraphe et le paragraphe 4.1.3 sont largement inspirés de SEEP Network,Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions (New York : PACT Publications, 1995). 3. Pour éviter une double comptabilisation, les dépôts utilisés pour mobiliser des fondsde garantie non rémunérés ne doivent pas être inclus dans les actifs productifs. Par exemple, une institution peut exiger le dépôt d'un montant de 100 000 dollars en contrepartie de l'octroi d'un prêt de 500 000 dollars (ratio de levier de 5 pour 1). Elle peut alors utiliser les 500 000 dollars pour financer ses prêts, mais non le dépôt de 100 000 dollars, car ce dernier lui sert de garantie en cas de non remboursement. Or, si l'on fait la somme des dépôts et du montant du portefeuille, on arrive à la conclusion que les actifs productifs de l'institution se chiffrent à 600 000 dollars ; mais comme la direction ne peut utiliser le montant de 100 000 dollars en dépôt, les actifs productifs ne doivent, en fait, être évalués qu'à 500 000 dollars. 5. Margaret Bartel et coll., Financial Management Ratios I : Analyzing Profitability in Microcredit Programs (New York ; PACT Publications, 1994, p. 6). 6. Le CGAP a financé la constitution d'une base de données sur les résultats financiersdes institutions de microfinance, pour aider les responsables des différentes institutions à comparer leurs résultats à ceux de programmes similaires. Les informations qui y sont incluses sont publiées tous les semestres dans MicroBanking Bulletin. Les institutions de microfinance fournissent des données financières et des informations sur leurs pratiques comptables, leurs agences, la structure de leurs engagements, les arriérés de paiement, etc. et, en contrepartie, peuvent comparer leurs propres résultats à ceux de tout un groupe d'institutions similaires. Bien que les renseignements fournis restent confidentiels, le MicroBanking Bulletin fournit à un auditoire plus vaste des statistiques sur des groupes comparables d'institutions de microfinance. Pour plus de détails, contacter MicroBanking Bulletin, Calmeadow ; 733 15th Street, NW, Suite 700 ; Washington, DC 20005 (tél. : 202-347-0039, fax : 202-347-0078 ; courriel : ; ). 7. Les techniques de suivi des portefeuilles sont en passe de devenir le sujet privilégiédes études consacrées à la microfinance. Elles sont examinées en détail dans l'ouvrage de Katherine Stearns, The Hidden Beast : Delinquency in Microenterprise Credit Programs (Discussion Paper Series, document 5, Washington, ACCION, 1991) et dans presque tous les documents cités à l'annexe 3. 8. Ces trois critères ont été proposés par William Tucker dans une étude non publiée,« Measuring Village Bank Delinquency » qui peut être obtenue en s'adressant à Community Finance, Inc. (tél. : 410-727-8240, courriel : ). 10. Voir par exemple Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997) et l'étude de la Banque interaméricaine de développement, Technical Guide for the Analysis of Microenterprise Finance Institutions (Washington, ACCION, 1994). 11. Différentes méthodes de détermination d'un niveau de provision adéquat sont décrites au paragraphe 2.2.2 de l'étude de Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997). 12. Les calculs des valeurs moyennes du portefeuille doivent toujours être effectués àpartir des montants mensuels. Par souci de simplicité, l'exemple retenu ici n'utilise que les soldes de début et de fin de période. 13. Ces indicateurs financiers sont analysés de manière détaillée dans tous les ouvragestraitant de gestion bancaire. Voir par exemple le chapitre 4 de Timothy W. Koch, Bank Management (3e édition, Dryden Press, 1995). 14. Prenons, par exemple, le cas d'une institution dont les capitaux empruntés se chiffrent à 400 000 dollars et les fonds propres à 100 000 dollars. Son multiplicateur des fonds propres est égal à 5 et un rendement de l'actif de 20 % équivaut à un rendement des fonds propres de 100 %. Cette relation est évidemment aussi valable dans l'autre sens, et les pertes ont le même effet multiplicateur. Si, dans notre exemple, le rendement de l'actif est de ?20 %, les pertes absorbent 100 % des fonds propres. C'est pourquoi les autorités de contrôle accordent autant d'importance à l'adéquation des fonds propres aux besoins (voir section 4.4.1). 15. Bien que la direction de ces institutions se fonde généralement sur le RENDEMENT 16. Pour une étude détaillée des méthodes d'évaluation de la rentabilité et un modèlede rendement de l'actif retraité au titre des subventions, le lecteur peut se reporter à la section 2.4 de l'étude de Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997). 17. L'indice de recours aux subventions mis au point par Jacob Yaron dans Assessing Development Finance Institutions : A Public Interest Analysis (Banque mondiale, Discussion paper 174, Washington, 1992) est une variante plus complexe de cet indicateur. 18. Les bailleurs de fonds pourraient limiter ces problèmes de liquidité en adaptant leursméthodes de financement aux conditions dans lesquelles opèrent les institutions de microfinance. Il ont fréquemment pour principe de ne pas laisser leurs capitaux « oisifs » et ne considèrent pas que la constitution de réserves liquides est un emploi valable de leurs ressources. Ils sont aussi parfois peu enclins à allouer de nouveaux fonds à une institution tant que celle-ci n'a pas épuisé ses ressources antérieures et, ce faisant, encouragent les institutions de microfinance à opérer, comme elles le font couramment, avec des réserves liquides dangereusement faibles. 19. Margaret Bartel et al., Financial Management Ratios II : Analyzing for Quality and Soundness in Microcredit Programs (New York, PACT Publications, 1994, p.10) ; et Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997, paragraphe 4.3.2). R. P. Christen analyse en détail la question de la gestion des liquidités. 21. Pour une explication détaillée du calcul des taux d'intérêt effectifs, se reporter àl'Étude spéciale n° 1 du CGAP (Washington, Banque mondiale, 1997). 22. Le montant des prêts étant manifestement loin d'être un indicateur parfait de la situation économique de la clientèle, il doit être interprété avec prudence. Une institution pourrait souhaiter mettre au point d'autres indicateurs pour les intégrer dans ses procédures standards d'analyse des prêts et, partant, suivre leur évolution relativement aisément. 23. Le calcul du rendement ne prend en compte ni les commissions ni l'épargne obligatoire qui influent sur ce que l'on qualifie souvent de taux d'intérêt effectif. Le rendement n'est calculé que pour établir des projections des produits d'intérêts. Pour plus de détails sur le mode de calcul des rendements, se reporter à l'Étude spéciale n°1 du CGAP (Washington, Banque mondiale, 1997). 24. Ces deux indicateurs peuvent augmenter non pas parce que la productivité s'estaméliorée, mais parce que les taux d'intérêt demandés aux clients ont augmenté. Il importe donc d'effectuer une analyse des tendances pour déterminer si les taux d'intérêt ont changé. 25. Pour plus d'informations sur cet indicateur, voir David Ferrand, Financial Analysis of Micro-Finance Institutions (Londres : Intermediate Technology Publications, 1997) et Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook(New York : PACT Publications, 1997, notamment les chapitres 9 et 11). CHAPITRE 5 Élaboration et mise en place d’un système d’information de gestion L'élaboration d'un système d'information de gestion est une tâche complexe pour une institution de microfinance1. Il faut du temps pour conceptualiser, concevoir, programmer, tester et mettre en œuvre un tel système. Les responsables de l'institution qui envisagent d'élaborer un système d'information de gestion informatique doivent fixer des objectifs réalistes. Avant de pouvoir élaborer un système d'information, une institution doit se poser plusieurs questions fondamentales : quels sont ses objectifs ? Comment s'acquitte-t-elle de ses fonctions ? Comment évalue-t-elle ses résultats ? La création d'un système efficace, adapté aux besoins de l'institution, suppose donc une approche intégrée et prospective. L'approche décrite ici est graduelle et suffisamment générale pour prendre en compte les multiples options offertes ? système manuel ou informatique, système standard ou système personnalisé, système de base ou système doté de multiples programmes accessoires. Le processus comporte quatre phases qui sont décrites en détail dans ce chapitre : ? Phase 1 : Conceptualisation. L'institution définit ses besoins, effectue une première évaluation des diverses possibilités, puis prépare un document d'orientation dans lequel elle présente une ligne d'action. ? Phase 2 : Évaluation détaillée et conception. L'institution évalue avec soin les systèmes qu'elle pourrait acquérir. Si elle décide de modifier un système existant ou d'élaborer un système personnalisé, elle doit alors régler les problèmes de conception. ? Phase 3 : Programmation et installation du système. L'institution programme (perfectionne ou adapte) le système qu'elle a choisi et l'installe. 73 Ce chapitre décrit les différentes étapes de la mise en place d'un système d'information de gestion Les étapes de la phase de conceptualisation : 1. Constituer un groupe de travail 2. Définir les besoins 3. Déterminer ce qui est faisable 4. Évaluer les différentes possibilités 5. Consigner les conclusions du groupe de travail 5.1 Phase 1 : Conceptualisation Cette phase consiste à : ? définir les besoins de l'institution ; ? déterminer ce qui est faisable compte tenu des technologies existantes et des ressources humaines et financières disponibles ; ? procéder à une évaluation initiale des diverses possibilités ? acquisition d'un système prêt à l'emploi, adaptation d'un système standard ou encore élaboration d'un système maison. À l'issue de cette phase, un rapport est préparé, qui guide le déroulement de la deuxième phase. 5.1.1. Étape 1 : Constitution d'un groupe de travail Il est nécessaire, pour commencer, de constituer un groupe de travail qui interviendra et donnera son avis tout au long de la phase initiale du processus, et de s'assurer que l'institution participe largement à la définition de ses besoins d'information. Si, du fait de leur compétence et par leurs conseils, les programmeurs et consultants extérieurs peuvent contribuer utilement au processus, il faut aussi que les utilisateurs de l'information ? c'est-à-dire des personnes qui connaissent bien l'institution, ses procédures, sa philosophie et sa culture ? soient étroitement associés à cette phase initiale, qui est cruciale. Le groupe de travail doit se réunir régulièrement, au moins une fois par semaine, pendant quatre à six semaines. Une institution qui dispose de compétences internes limitées peut souhaiter engager un consultant extérieur ; il lui faut toutefois, dans ce cas, insister sur le fait que ce dernier aura un rôle purement consultatif et ne participera pas à la prise de décision. Comme les premières phases ne doivent pas être exécutées à la hâte, il est préférable d'engager un consultant local pour un ou deux jours par semaine, plutôt qu'à plein temps. Il est utile aussi de consulter l'auditeur externe de l'institution, bien que son appartenance au groupe de travail ne soit pas nécessaire. Le groupe de travail doit être dirigé par un cadre supérieur, qui connaît bien l'institution et a de l'ascendant. Dans une grande institution, il est bon qu'une personne influente, comme le directeur général ou le président du Conseil d'administration, prenne fait et cause pour le projet, pour appuyer le processus, veiller à ce qu'il soit pris au sérieux et lever les obstacles administratifs. 5.1.2 Étape 2 : Définition des besoins La définition des besoins est une étape cruciale. Elle fournit des renseignements qui serviront par la suite à l'examen des solutions pouvant être adoptées. Bien conduite, elle épargnera bien des ennuis et assurera le succès du processus tout entier. DOSSIERS D’INFORMATION SUR LES PRINCIPES DIRECTEURS ET LES PROCÉDURES EN VIGUEUR Que l'institution envisage d'élaborer un système maison ou d'acquérir un système préexistant, elle doit réunir tous les documents de référence décrivant ses principes directeurs et ses procédures dans quatre grands domaines (encadré 5.1, page 76) : ? Comptabilité ? Opérations de base ? Contrôle interne ? Paramètres du système Il n'est toutefois pas nécessaire à ce stade de produire des documents explicatifs ou de réviser ceux qui existent, car les principes directeurs et les procédures peuvent être modifiés aux stades de l'élaboration et de l'installation du nouveau système ; les documents de référence ne devront être révisés que lorsque les éléments fondamentaux du système auront été bien définis. DÉFINITION DES BESOINS ET DES FLUX D’INFORMATION Les documents de référence concernant les principes directeurs et les procédures à suivre peuvent servir à établir un diagramme de circulation de l'information au sein de l'institution, qui permettra de répondre aux questions suivantes : ? Où les données sont-elles recueillies ? ? Où sont-elles traitées ? ? Qui a besoin de quelles informations ? ? Quelles décisions faut-il prendre ? ? Quelles informations sont nécessaires pour prendre ces décisions ? ? Quand les décideurs en ont-ils besoin ? ? Où les informations sont-elles stockées ? ? En quoi la réorganisation des procédures peut-elle améliorer leur efficacité 2 ? ? Quels sont les points critiques et domaines cruciaux pour lesquels un changement de procédure pourrait considérablement améliorer l'efficacité et la qualité des services ? Un programmeur de base de données a besoin d'un diagramme de circulation de l'information, indiquant où les données sont recueillies, transformées, utilisées pour Bien conduite, la définition des besoins épargnera bien des ennuis et assurera le succès du processus tout entier
ENCADRÉ 5.1 Types de documents à réunir Principes directeurs et procédures ?comptabilité Procédures de contrôle interne ? Plan comptable ? Description des postes ? Copies de tous les formulaires comptables ? Autorisation des prêts ? Copies de tous les états financiers les plus récents ? Émission de chèques ? Copies des derniers états financiers vérifiés ? Tenue de la base de données sur les clients ? Manuel des principes comptables (traitant, entre ? Traitement des bordereaux d'entrée et de sortie autres, des intérêts courus, des abandons de créances, ? Situation quotidienne (documents d'entrée, opérations des obligations fiscales, des actifs improductifs et de la traitées et trésorerie) correction des erreurs) ? Soldes quotidiens à la clôture indiqués par les ? Évaluation des rapprochements entre grand livre et guichetiers et les opérateurs livres auxiliaires ? Compensation quotidienne des comptes d'attente et ? Informations sur les restrictions et les obligations des éléments exceptionnels imposées par les bailleurs de fonds et les organismes ? Procédures de sauvegarde quotidienne et périodique de réglementation ? Conservation des supports physiques sur lesquels est sauvegardé le système Principes directeurs et procédures ?opérations de base ? Conservation des documents traités ? Organigramme de l'institution ? Conservation des documents vierges (chèques, ? Diagramme de la circulation de l'information et quittances numérotées) organigramme fonctionnel ? Rapprochement bancaire ? Principes régissant la gestion de trésorerie Paramètres du système ? Procédures pour les opérations bancaires et les ? Description de tous les types de comptes de prêt et opérations par chèques d'épargne ? Ordres de paiement et paiement des salaires ? Listes des codes utilisés pour désigner l'objet des prêts, ? Procédures concernant les opérations de crédit des codes géographiques et des codes du personnel ? Procédures concernant les opérations d'épargne ? Informations détaillées sur le calcul des intérêts, des ? Procédures contractuelles pénalités et des commissions ? Procédures d'attribution de numéros aux clients ? Modèles d'enregistrement des produits des prêts et de l'épargne (pour l'établissement des calendriers d'amortissement et le calcul des intérêts) ? Exercice comptable ? Procédures d'attribution des numéros de comptes ? Structure des dispositifs de sécurité et niveaux d'accès | la prise de décision et stockées, pour comprendre le déroulement d'un processus tel que le décaissement d'un prêt et créer un programme facilitant ce processus. L'institution qui engage le programmeur doit, à cet égard, préparer des documents expliquant le processus en question car, sinon, elle ne pourra tenir le programmeur pour responsable du résultat final. Il n'est pas difficile d'établir un diagramme de circulation de l'information. Si, toutefois, cette opération n'est pas réalisée avec soin, on risque de se retrouver avec une série de schémas que seul l'analyste de système pourra comprendre. Les directives ci-après devraient faciliter l'obtention de résultats exploitables. Premièrement, il est essentiel de comprendre que la schématisation du système d'information est un processus subjectif ? la physionomie du système dépend de Deuxièmement, il est important de déterminer où commence et où finit tel ou tel processus. L'opération de décaissement d'un prêt peut être considérée comme terminée lorsque le client reçoit le chèque ou lorsque le dossier de prêt est déposé. Là encore, cette décision est subjective ; l'important est qu'elle fasse l'objet d'un consensus. L'analyste de système pourrait physiquement suivre le déroulement du processus en posant des questions à chaque étape. Troisièmement, l'analyste de système ne doit pas se contenter d'établir un diagramme de circulation de l'information. Après avoir établi un organigramme fonctionnel, il doit prendre du recul pour déterminer les points critiques du système et ceux auxquels sont prises des décisions. Si le système n'est pas informatisé, l'analyste doit évaluer l'impact de l'informatisation sur le système. En quoi serait-il différent si les données étaient stockées, traitées et transmises par ordinateur ? Si le système est déjà informatisé, l'analyste doit se demander comment un environnement différent (par exemple, un réseau ou un système client-serveur) pourrait influer sur les processus. Il faut, à ce stade, faire preuve de créativité et d'ouverture d'esprit ; et il peut être utile de demander à un consultant extérieur d'analyser la situation et de formuler des recommandations. ÉVALUATION DU SYSTÈME EXISTANT Le groupe de travail doit analyser le système existant même si l'institution envisage de le remplacer complètement. Il est important d'identifier ses points faibles et de savoir pourquoi les utilisateurs n'en sont pas satisfaits, pour que le nouveau système puisse répondre aux besoins ainsi mis en lumière. Pour ce faire, il est utile de répondre aux questions ci-après : ? De quel type de système s'agit-il : manuel, informatisé, ou hybride ? ? Quelles connaissances faut-il avoir pour l'utiliser et en assurer la maintenance ? ? Le système peut-il être développé ou amélioré ? ? Les utilisateurs en sont-ils satisfaits ? ? Quelles sont les causes de mécontentement ? PROJECTION DES BESOINS FUTURS L'une des tâches essentielles du groupe de travail consiste à déterminer les besoins futurs. Toute ONG envisageant de devenir sous peu une institution financière officielle a grand intérêt à investir dans un système d'information de gestion qui sa- Suggestions de procédures à schématiser : ? demande de prêt, approbation ou rejet ? remboursement d'un prêt (y compris retards, calculs, annulations) ? ouverture d'un compte d'épargne L’une des principales missions du groupe de travail : déterminer jusqu’où doit aller l’informatisation tisfera à ses besoins après sa mutation. Le pire à éviter est de changer de système en pleine période d'expansion. Une planification prospective et un « surinvestissement » dans l'immédiat peuvent parer à bien des déboires par la suite. Un système d'information de gestion doit avoir une durée de vie minimale de cinq ans et pouvoir s'adapter aux besoins de l'institution engendrés par son expansion. Pour prévoir ces besoins, il est bon d'examiner le plan stratégique de l'institution, le cas échéant, et répondre à diverses questions. Par exemple : ? Quel est le rythme de croissance envisagé ? ? De quelle manière les produits financiers devraient-ils évoluer ? ? Quels nouveaux produits financiers l'institution prévoit-elle d'offrir ? ? S'attend-on à ce que des problèmes de centralisation ou de décentralisation se manifestent ? ? Quelles sont les réorganisations prévues ? ? Quels sont les changements prévisibles dans le déroulement des opérations ? 5.1.3 Étape 3 : Détermination de ce qui est faisable Une fois les besoins de l'institution définis, il reste à évaluer ce qui est faisable. En tout état de cause, l'institution de microfinance doit informatiser son système d'information de gestion autant que possible. Aussi, l'une des principales tâches du groupe de travail consiste à déterminer jusqu'à quel point l'institution peut pousser cette opération. Pour ce faire, il doit examiner la question sous l'angle des ressources humaines disponibles, des aspects technologiques et des aspects financiers. RESSOURCES HUMAINES DISPONIBLES La présence d'un personnel compétent en informatique est une condition nécessaire à la réussite de la mise en place de nouvelles technologies informatiques. Le groupe de travail doit donc se poser les questions suivantes : ? Qui sera chargé de gérer le nouveau système ? Existe-t-il un département des systèmes d'information compétent, ou bien faudra-t-il en créer un ou renforcer l'existant ? ? Est-il possible de faire appel à des consultants locaux capables de fournir un appui continu ? Ces consultants sont-ils compétents et fiables, et leurs services sont-ils d'un coût abordable ? ENCADRÉ 5.2 Même les bons systèmes doivent un jour être remplacés : l’exemple de l’ADEMI L'ADEMI, en République dominicaine, est l'un des premiers grands programmes de microfinance d'Amérique latine ; c'est aussi l'un des premiers à avoir adopté un système d'information. En 1984, il a mis au point un système de base de données suffisamment perfectionné pour pouvoir imprimer automatiquement les contrats de prêt et les bordereaux de remboursement et pour permettre aux directeurs d'avoir directement accès aux états des comptes à partir de leur ordinateur. Le nouveau système d'information de gestion permet à tous les bureaux de SaintDomingue et aux bureaux régionaux d'être connectés en ligne. Les agences qui ne sont pas reliées au système d'information transmettent au bureau régional des relevés d'opérations tous les deux ou trois jours. Ces informations sont ensuite entrées dans le système et des rapports sont établis et communiqués aux agences qui les comparent avec les informations produites par les systèmes qu'elles tiennent indépendamment pour vérifier l'exactitude des données saisies. Depuis que le système d'information de gestion a été mis au point, son principal concepteur a quitté l'ADEMI, mais il continue d'assurer l'essentiel de la maintenance sur la base d'un contrat à quart temps. Les procédures et les produits financiers de l'ADEMI changent régulièrement, ce qui oblige à modifier le logiciel en conséquence. | ? Le personnel actuel possède-t-il les compétences requises ou bien faudra-t-il recruter d'autres personnes ? ? Dans quelle mesure sera-t-il nécessaire de former les utilisateurs ? Cette formation sera-t-elle assurée en interne ou par une source extérieure ? ? L'institution emploie-t-elle déjà des programmeurs de système ? Envisage-t-elle d'en recruter de nouveaux ? Les programmeurs locaux sont-ils compétents ? Quel est leur niveau de rémunération ? ? Le personnel du département de la comptabilité est-il suffisant ? Est-il capable de gérer un système complexe ? Est-il capable de tenir les informations à jour3 ? ? Compte tenu des services d'appui disponibles, jusqu'où peut-on pousser le degré de complexité du système informatique au siège ? Dans les agences ? ASPECTS TECHNOLOGIQUES Le groupe de travail doit examiner de nombreuses questions techniques pour déterminer s'il est possible d'informatiser le système d'information : ? Le système téléphonique peut-il assurer les services de télécommunications internes envisagées ? L'accès au système de messagerie électronique est-il suffisant si un appui technique international est envisagé ? Lorsque l’on établit le budget d’un système d’information de gestion ou que l’on compare les prix de différents systèmes, il est important de considérer le coût total, y compris celui de la maintenance et de l’appui technique ? Jusqu'où l'institution doit-elle pousser le processus d'informatisation ? Fautil informatiser toutes les opérations au siège ? Celles des agences ? ? Faut-il installer un réseau ? Dans l'affirmative, quel type de réseau ? Le système doit-il permettre d'effectuer les opérations de guichet, c'est-à-dire permettre au personnel d'utiliser leur ordinateur lorsqu'ils traitent avec leurs clients, ou seulement les opérations de back-office, dans lesquelles les informations sont saisies à partir de registres-papier ? ? Le matériel existant peut-il être réutilisé ou doit-il être remplacé ? Quel matériel l'institution a-t-elle les moyens d'acheter ? Combien coûte un système d'information de gestion ? Il est difficile de répondre à cette question. C'est un peu comme si l'on demandait combien coûte une voiture. La réponse dépend de plusieurs facteurs : ? Quelle sera son utilisation ? Par exemple, une voiture peut servir à faire les courses, activité ponctuelle et de courte durée, aller au travail, activité courante et répétitive, ou courir un grand prix. La décision d'achat n'est pas la même dans chaque cas. ? Quel sera le nombre d'utilisateurs ? Pour transporter de nombreux passagers, il faut un véhicule approprié. ? Combien de temps le système doit-il durer ? Le choix ne sera pas le même s'agissant d'un système qui doit durer longtemps ou d'un système provisoire. ? Quelle somme l'acheteur peut-il et veut-il dépenser ? Les prix varient énormément. Souvent, l'acheteur limite l'éventail des options en ne considérant que les systèmes accessibles à sa bourse. Il se peut que son budget ne lui permette d'acquérir qu'un véhicule d'occasion ou bas de gamme, et non un véhicule de luxe. ? Les options revêtent-elles beaucoup d'importance ? Des vitres électriques ou un régulateur de vitesse sont des options coûteuses qui n'existent peut-être même pas pour le modèle envisagé. De toute évidence, les circonstances, les besoins et les ressources disponibles diffèrent trop d'une institution à une autre pour qu'il soit possible de suggérer un chiffre précis. L'essentiel est que, lorsqu'elle établit son budget, l'institution prenne en compte les éléments suivants : ? Achat du matériel (serveurs, ordinateurs, imprimantes, cartes réseau, sources d'électricité d'appoint, générateurs, unité de sauvegarde sur bande, câbles) ? Amélioration de l'infrastructure (circuit électrique, sécurité, espaces de travail, contrôle de la température et de l'humidité) ? Augmentation des factures d'électricité et des primes d'assurance ? Assistance technique pour l'installation (appui technique pour la configuration et l'installation du système et le transfert des données) ? Augmentation des dépenses de personnel pendant la période d'installation (personnel temporaire, heures supplémentaires, primes) ? Coût de la formation du personnel (supports et instructeurs, heures supplémentaires, personnel temporaire) ? Coût de l'appui technique (charges mensuelles ou annuelles) ? Coût des mises à niveau, des améliorations et des modifications ultérieurement apportées au logiciel ? Coût de la mise à niveau du matériel ? Coût de l'appui technique périodiquement nécessaire pour réparer ou mettre à niveau les ordinateurs ? Augmentation des dépenses de personnel due au recrutement de nouveaux collaborateurs ou aux augmentations de salaires nécessitées par l'accroissement des responsabilités Le budget dépendra donc des choix effectués en ce qui concerne l'informatisation du siège et des agences, l'informatisation des opérations de guichet ou de back-office et l'informatisation du système de comptabilité ou du système de gestion du portefeuille, ainsi que du choix entre l'acquisition d'un logiciel personnalisé ou d'un logiciel standard et des services d'une société de services et d'ingénierie informatique locale ou internationale. Étant donné le faible coût des systèmes de comptabilité, il ne serait guère justifié de ne pas informatiser les opérations comptables au siège. Les systèmes de gestion de portefeuille restent relativement onéreux, mais il peut être justifié d'y recourir car, pour survivre, une institution doit pouvoir obtenir rapidement des informations précises sur la situation de ses prêts. L'installation d'un système d'information de gestion peut coûter cher, mais l'absence d'information est encore plus coûteuse
Si elle ne dispose pas d'un appui technique rapide et sûr, l'institution peut se trouver forcée d'opérer sans son système 5.1.4 Étape 4 : Évaluation des différentes possibilités Après avoir défini les besoins de l'institution et déterminé ce qui est faisable, le groupe de travail est en mesure d'évaluer diverses solutions possibles (cette section ne s'adresse pas aux institutions qui ont choisi de ne pas informatiser leurs opérations). Bon nombre des questions examinées auront permis de réduire l'éventail des possibilités. Par exemple, la décision d'acheter un système intégré élimine la plupart des programmes de comptabilité ainsi que les systèmes de gestion de portefeuille ne disposant pas de modules de comptabilité adéquats. Les contraintes budgétaires peuvent aussi exclure la plupart des systèmes qui doivent bénéficier d'un appui international ainsi que de nombreux systèmes locaux. Pour informatiser le système, il est possible de retenir l'une des trois options ci-après: ? Achat d'un système standard ? Modification d'un système existant ? Élaboration d'un système personnalisé Une institution peut décider d'adopter une démarche différente pour son système de comptabilité et son système de gestion du portefeuille. Par exemple, elle peut acheter un logiciel de comptabilité « clé-en-main », mais élaborer un système maison pour gérer son portefeuille. Le choix entre ces différentes possibilités dépend essentiellement de trois facteurs : ? Quelle somme est-elle disposée à investir ? ? Est-elle prête à faire preuve de souplesse et à adapter ses principes directeurs et ses procédures au système considéré ? ? L'appui technique offert pour le système considéré est-il fiable ? De plus en plus de systèmes d'information sont élaborés localement, pour l'environnement opérationnel local et ont un appui technique local. Comme ils sont très nombreux et ne présentent qu'un intérêt limité en dehors de leur contexte spécifique, il n'est pas possible de les présenter dans le cadre de ce manuel. L'annexe 4 passe brièvement en revue plusieurs systèmes qui bénéficient d'un appui international et sont utilisés par des institutions de microfinance dans plusieurs pays, en indiquant les personnes à contacter. ACHAT D’UN SYSTÈME STANDARD « CLÉ-EN-MAIN » Avant de choisir un logiciel de système d'information de gestion, l'institution de microfinance ? et la société de services et d'ingénierie informatique qui fournira l'appui technique ? doivent déterminer, sur la base d'un examen approfondi, si le logiciel considéré peut être employé avec les méthodes de l'institution, présentes et futures. Dans l'idéal, le système d'information de gestion devrait être indissociable des procédures opérationnelles de l'institution. Mais, le plus souvent, cellesci diffèrent tellement des procédures sur lesquelles est basé le logiciel standard qu'il est impossible de résoudre les incompatibilités. De surcroît, les systèmes se distinguent les uns des autres non seulement par leur philosophie et leur approche fondamentales, mais aussi par leurs caractéristiques et leurs capacités. Avant de faire un choix, l'institution doit donc savoir exactement quelles fonctionnalités elle attend de son système d'information de gestion et dans quelle mesure elle est disposée à adapter ses propres procédures. Au cours de l'évaluation initiale, le groupe de travail doit examiner attentivement tous les documents de référence fournis par la société informatique, en utilisant, si possible, les démos ou des versions tests du logiciel. L'accent doit être mis sur les problèmes fondamentaux de compatibilité (notamment les types de produits financiers et des méthodes de calcul des intérêts pouvant être acceptées par le système), plutôt que sur des points plus techniques (comme les méthodes de calcul des pénalités), parfois difficiles à évaluer à partir de la documentation de base. Il importe de noter avec soin tous les domaines susceptibles d'être source d'incompatibilités pour pouvoir les examiner par la suite avec le fournisseur. Il est par- TABLEAU 5.1 Comparaison des options | Au cours de l'évaluation initiale, le groupe de travail doit examiner attentivement tous les documents de référence fournis par la société informatique, en utilisant, si possible, les démos ou versions tests du logiciel | Option | Avantages | Inconvénients | Achat d'un système standard | ? Coût faible à moyen | ? Nécessite un appui technique extérieur | « clé-en-main » | ? Erreurs d'exécution relativement peu nombreuses | ? Risque de ne pas être parfaitement | | ? Mise en œuvre rapide | adapté aux principes directeurs et aux procédures de l'institution ? Ne peut pas être modifié à mesure que l'institution évolue | Modification | ? Erreurs d'exécution relativement peu nombreuses | ? Coût moyen à élevé | d'un système existant | ? Mise en œuvre moyennement rapide | ? Nécessite un appui technique extérieur | | ? Peut être adapté de près aux principes directeurs et aux procédures de l'institution | ? Coût élevé des modifications ultérieures | Élaboration | ? Appui technique interne | ? Coût élevé | d'un système personnalisé | ? Nécessite une opération de déboguage | | directeurs et aux procédures de l'institution ? Peut être modifié à mesure que l'institution évolue | ? Longue période d'élaboration | | | | | Il peut devenir nécessaire d'écrire de longues séquences de programmation si l'institution ne veut pas modifier son mode de fonctionnement et ses conventions comptables fois possible de remédier aux problèmes en exploitant certaines caractéristiques du logiciel qui ne sont pas décrites ou en apportant à ce dernier des modifications relativement mineures. Mais il arrive que des incompatibilités apparemment mineures obligent à remanier complètement le logiciel, ce qui l'élimine d'office. Il est souvent difficile de savoir à l'avance quelles incompatibilités peuvent amener à exclure un système ou peuvent être surmontées aisément. Il est encore plus important d'obtenir des informations sur l'appui technique que d'évaluer les caractéristiques et les capacités du système. En effet, celui-ci aura beau présenter toutes les caractéristiques requises, il sera inutile s'il n'est pas possible d'obtenir un appui technique rapide et fiable. Lorsqu'un groupe de travail évalue un logiciel utilisé dans une autre institution, il est bon qu'il observe sur place pendant plusieurs jours la manière dont fonctionne le système et demande aux utilisateurs s'ils en sont satisfaits ainsi que de l'appui technique dont ils bénéficient. Si l'institution en question est trop éloignée pour que cela soit réalisable, il peut contacter les utilisateurs par téléphone ou par courrier. Pour évaluer la qualité et la rapidité de l'appui technique, le groupe de travail doit insister sur les trois points suivants : ? Quel est le délai d'intervention en cas de problèmes techniques graves (rendant le système inutilisable) ? ? Les problèmes techniques sont-ils résolus efficacement ? Si le système franchit cette première étape, l'institution et la société de services et d'ingénierie informatique doivent alors se pencher sur la question de la compatibilité du système (section 5.2.1). MODIFICATION D’UN SYSTÈME EXISTANT De nombreux logiciels sont disponibles sous deux formes : une version standard, qui ne peut être personnalisée que dans la limite des options de configuration offertes par le logiciel, et une version personnalisée, dans laquelle le fournisseur incorpore des modules ou des sous-programmes ne figurant pas dans la version standard dont il modifie les sous-programmes ou en insère de nouveaux selon les spécifications du client. Un logiciel nécessitera probablement des modifications importantes s'il est relativement nouveau, s'il n'est encore employé que dans un petit nombre d'institutions ou de contextes opérationnels (pays ou types d'institution), ou s'il n'a jamais été adapté pour pouvoir traiter des méthodes de crédit très variées. Même quand ses fonctionnalités sont extrêmement complètes, il peut devenir nécessaire d'écrire de longues séquences de programmation si l'institution ne veut pas modifier son mode de fonctionnement et ses conventions comptables. Il est fréquemment nécessaire ? et souhaitable ? d'adapter un logiciel aux besoins d'une institution. Toutefois, dans la majorité des cas, il importe que cette opération se limite aux aspects essentiels du logiciel et soit soigneusement préparée en raison de son coût et du risque de boguage. ÉLABORATION D’UN SYSTÈME PERSONNALISÉ Bien que de nombreuses institutions de microfinance utilisent des systèmes de comptabilité standard, la majorité préfèrent se doter d'un système de gestion de portefeuille personnalisé, et ce pour diverses raisons : elles ne trouvent aucun système qui leur convient sur le marché ; elles préfèrent avoir un système totalement adapté à leurs opérations ; et/ou elles craignent de ne pouvoir modifier un système commercial en fonction de leurs besoins futurs4. C'est là une décision logique, voire inévitable. Sans doute s'avérera-t-il cependant moins nécessaire de créer de nouveaux systèmes personnalisés au fur et à mesure que s'accroîtra le nombre de systèmes élaborés pour répondre à la demande de logiciels de microfinance spécialisés. L'élaboration d'un système d'information personnalisé est une tâche considérable. Il faut au moins six mois à un programmeur pour concevoir et développer les sous-programmes essentiels d'un système de complexité moyenne. Le déboguage du système et la mise en place de toutes les fonctions secondaires (production de rapports, routines de correction d'erreurs, mode d'opération convivial) prennent en général six mois de plus. Rien n'empêche que le système personnalisé soit un système maison ; dans ce cas, l'institution possède le code source et est assurée d'avoir un appui technique, mais cela peut, à terme, lui revenir fort cher. Il est aussi possible de confier l'élaboration du système à une société indépendante, auquel cas il importe de régler Si le système n’est pas bien conçu au départ, son élaboration peut prendre beaucoup plus de temps
On ne saurait trop insister sur la nécessité de croiser méthodiquement besoins et conception du système ENCADRÉ 5.3 L’évaluation rigoureuse des besoins conditionne le succès d’un système d’information de gestion : le cas de PRODEM Les institutions de microfinance doivent disposer de systèmes d'information capables de : répondre aux besoins de catégories très différentes d'usagers ; gérer un grand nombre de données ; et s'adapter à l'évolution des besoins. Se doter de tels systèmes sans alourdir les coûts peut poser un véritable dilemme. PRODEM, organisation non gouvernementale bolivienne affiliée à ACCION, qui compte plus de 27 000 clients grâce à un réseau de 40 agences, a relevé ce défi et s'est dotée des moyens internes nécessaires pour mettre au point un système d'information adapté à ses opérations. La participation des utilisateurs à l'élaboration du système a permis une conception collant aux besoins. De surcroît, les utilisateurs se reconnaissent dans ce nouvel outil et sont donc prêts à l'accepter et à l'intégrer à leurs activités. En outre, la formation nécessaire s'en est trouvée écourtée. Grâce à son service interne de spécialistes, PRODEM est en mesure d'actualiser et d'adapter régulièrement son système d'information pour répondre aux besoins des usagers et développer ses services-clients. En effet, après avoir acquis une certaine expérience du système, les usagers peuvent en identifier les lacunes et proposer des améliorations qui leur permettront de travailler mieux et plus vite. Le nouveau système d'information a permis à PRODEM de proposer de nouveaux produits financiers et de nouveaux services, tels que des prêts aux conditions et aux échéanciers adaptés à la trésorerie de ses clients. Le système permet, par exemple, aux chargés de clientèle de suivre la trésorerie d'un client sur plusieurs cycles de prêts et d'adapter le tableau d'amortissement aux besoins de l'intéressé. Source : Eduardo Bazoberry, directeur exécutif de PRODEM. la question de la propriété du code source, et de négocier avec le plus grand soin le coût et la disponibilité de l'appui technique (voir l’encadré 5.4, page 87). 5.1.5 Étape 5 : Préparation du rapport d'évaluation des besoins Le groupe de travail a presque achevé sa tâche. Il a identifié les besoins d'information de l'institution, déterminé ce qui était faisable et effectué une évaluation initiale des options possibles dans ces conditions. Il a peut-être recommandé l'adoption de systèmes hybrides, manuels et automatisés, établi une liste de cinq ou six logiciels de comptabilité et de gestion de portefeuille compatibles, élaborés locale- Le groupe de travail peut, sur la base de ses conclusions préliminaires, préparer un rapport sur les solutions proposées, leurs coûts estimés et le temps probablement nécessaire à leur mise en place, et présenter ce rapport à la direction pour examen et approbation. Cette dernière devra alors établir un ordre de priorité et de préférence et devra approuver un plan d'action pour le déroulement des phases suivantes, et le financement des dépenses afférentes à la phase 2. Il faudra ensuite former l'équipe du projet de système d'information, qui devra être composée à la fois d'utilisateurs et de programmeurs ; de nombreux membres du groupe de travail en feront sans doute partie, mais il importe que les spécialistes des systèmes d'information y soient plus largement représentés. Le chef de ENCADRÉ 5.4 Sous-traitance de l’élaboration d’un système personnalisé à une société de services et d’ingénierie informatique : le cas de COMPARTAMOS COMPARTAMOS, une institution mexicaine offrant des services de crédit en milieu rural, fournit ses services à 35 000 clients par le biais de ses 11 agences et envisage de développer largement ses opérations. Au terme de sa planification stratégique, COMPARTAMOS a décidé qu'il lui fallait, en priorité, se doter d'un système d'information de gestion et déléguer des responsabilités aux bureaux régionaux et aux agences. Après avoir évalué les besoins de l'institution et défini les spécifications du système d'information de gestion, son personnel a choisi un logiciel commercial de comptabilité développé par une société locale qui assure aussi un appui technique. Le programme coûte 4 000 dollars et la maintenance 1 000 dollars par an. Il est utilisé depuis plusieurs années par d'autres institutions, à la grande satisfaction de leur personnel. Sachant que la sous-traitance de l'élaboration de logiciels s'est souvent soldée par la production de systèmes fonctionnant mal, sinon pas du tout, COMPARTAMOS a conclu un accord original avec la société de services et d'ingénierie informatique à laquelle elle a confié l'élaboration du système. Celle-ci a accepté que les concepteurs du système travaillent dans une agence pendant un an pour se familiariser avec les méthodes de travail et les procédures opérationnelles de l'institution, son type d'organisation et le mode de circulation de l'information. Quand le système sera en place, la maintenance sera assurée par les spécialistes des systèmes d'information de COMPARTAMOS, qui ont totalement accès au code source aux termes de l'accord conclu avec la société informatique. Comptant largement développer ses opérations, COMPARTAMOS a choisi d'investir massivement dans son système d'information de gestion. La stratégie novatrice qu'elle a adoptée à cette fin sera probablement couronnée de succès. Étapes de la phase d'évaluation et de conception : ? évaluation détaillée des logiciels ? mise au point de la structure du système ? mise au point du plan de système d'information de gestion l'équipe de projet devra être un membre de l'institution, et non un consultant extérieur. Il devra jouir du soutien total du conseil d'administration et de la direction et avoir suffisamment d'autorité pour faire progresser les opérations. Il rapportera directement à la direction. 5.2 Phase 2 : Évaluation détaillée et conception du système 5.2.1 Étape 1 : Évaluation détaillée des logiciels Les logiciels identifiés par le groupe de travail dans la phase 1 doivent maintenant faire l'objet d'une évaluation détaillée. Si l'institution est complexe et a un large éventail de produits financiers, il est préférable que l'équipe du projet de système d'information se réunisse pendant trois à cinq jours avec une ou deux personnes compétentes de la société de services et d'ingénierie informatique. Si l'institution est moins complexe et n'offre guère plus d'un ou deux produits de prêt, cette évaluation peut, à tout le moins, ne prendre qu'une journée et être effectuée par un seul représentant de la société informatique. Lorsque le logiciel considéré nécessite un appui technique de l'étranger, son évaluation risque d'être coûteuse. Avant l'évaluation, tous les documents de référence rassemblés sur les principes directeurs et les procédures de l'institution doivent être communiqués à la société de services et d'ingénierie informatique. Les représentants de cette dernière souhaiteront probablement suivre une procédure standard, mais l'équipe de projet devra s'assurer que toutes les questions posées lors de l'évaluation initiale, ainsi que celles soulevées par la suite au sujet des systèmes de comptabilité et de gestion du portefeuille, seront examinées avec la plus grande attention. En général, une institution de microfinance peut espérer obtenir de meilleurs résultats du logiciel qu'elle envisage d'utiliser si elle est disposée à : ? accepter que le système ne réponde qu'à 80-90 % de ses besoins ; plus elle sera exigeante, plus le système sera complexe et moins il aura de chances de fonctionner sans problèmes ; ? adapter certaines de ses règles aux normes du système d'information ; ce type de système n'a pas toujours toute la souplesse souhaitée ; | | ration implique une modification du code source, auquel cas la société de services et d'ingénierie informatique lui facturera ses services. ÉVALUATION DES SYSTÈMES DE COMPTABILITÉ Grâce à l'harmonisation des règles comptables, l'informatisation d'un système de comptabilité pose peu de problèmes de conception. C'est pourquoi les sociétés de services et d'ingénierie informatique ont entrepris de développer ce type de logiciels de manière à exploiter le vaste marché des systèmes de comptabilité informatiques. Les institutions de microfinance ont un large choix car elles n'ont pas besoin d'un système conçu spécifiquement pour les opérations de microfinance ou même de crédit commercial. Elles peuvent opter pour n'importe quel logiciel standard comportant toutes les fonctions nécessaires. Une multitude de programmes de comptabilité destinés aux petites entreprises sont commercialisés dans les pays occidentaux. Ces logiciels, qui intègrent souvent de nombreuses options, ont une orientation graphique (ils opèrent généralement sous Windows) et sont bon marché ? ils coûtent généralement moins de 200 dollars. Les plus utilisés sont notamment Maestria, Ciel, Peachtree Accounting et ACCPAC Accounting (ces deux derniers logiciels ne sont disponibles qu’en version anglaise). L'achat d'un logiciel de ce type peut être la meilleure solution pour une institution de microfinance, et ce pour les raisons suivantes : | Une multitude de programmes de comptabilité destinés aux petites entreprises sont commercialisés dans les pays occidentaux | ? le logiciel coûte beaucoup moins cher qu'un système maison ; ? le logiciel a fait ses preuves. La version 5.0 d'un logiciel commercial sera beaucoup plus fiable qu'un logiciel maison ou élaboré localement. Un logiciel commercial a en effet été testé sur un vaste marché qui a pu juger de son utilité ; ? l'achat d'un logiciel commercial permet d'obtenir l'appui technique d'une société de services et d'ingénierie informatique bien établie. Par contre, rien ne garantit à l'institution qui fait appel à un programmeur local, ou à un programmeur indépendant chargé d'élaborer un logiciel maison, que celui-ci pourra se charger de l'appui technique et de la maintenance. Lorsqu'elle achète un logiciel à une société commerciale, elle est toutefois pratiquement sûre de pouvoir bénéficier d'un appui et d'une mise à niveau continue. S'il est probable qu'un logiciel de comptabilité commercialisé satisfera aux besoins d'une institution de microfinance, nombre de ces logiciels ont été mis au point pour des marchés occidentaux, de sorte qu'ils peuvent, à certains égards, ne pas répondre aux besoins de leurs utilisateurs dans d'autres parties du monde. Il est important d'examiner les domaines dans lesquels des incompatibilités risquent d'exister pour décider si le logiciel considéré doit être rejeté ou non. Les exemples ci-après décrivent certains types d'incompatibilités : ? Le nombre maximum de chiffres pouvant constituer un nombre. Prenons un logiciel conçu pour accepter un numéro comptant au maximum huit chiffres (la valeur maximale est de 99 999 999). Si 99 millions de dollars est un montant important, il n'en sera pas de même pour 99 millions d'une unité monétaire très dévaluée. ? La possibilité de modifier le format des rapports. Si, dans certains logiciels, le format des rapports est facile à modifier, dans d'autres, cette opération est plus compliquée et ces modifications peuvent nécessiter une aide extérieure. ? Différence de format de date. Si le programme utilise un format de date différent de celui appliqué dans le pays de l'institution, celle-ci doit s'assurer de la faisabilité de la modification. Cela ne pose généralement pas de problème lorsque le programme de comptabilité opère sous Windows, l'interface autorisant de modifier le format de date. Qu'elle ait décidé d'acheter ou d'élaborer un logiciel de comptabilité, l'institution doit prendre en considération les éléments suivants : ? Le plan comptable et les formats de rapport doivent permettre de modifier les numéros des comptes ; il faut, en effet, que les utilisateurs puissent ajouter des caractères aux numéros de compte types pour identifier les centres de coût ou les fonds, et avoir ainsi la possibilité de créer facilement des rapports sur les centres de coût ou sur l'origine et l'emploi des fonds versés par les bailleurs de fonds (voir la section 2.3). ? Le programme doit empêcher les utilisateurs de passer facilement d'une période comptable à une autre. Lorsqu'un utilisateur peut aisément entrer des opérations dans n'importe quelle période comptable, l'intégrité des comptes peut être compromise. Pour pallier ce problème, les programmes obligent généra- lement les utilisateurs à inscrire les opérations sur le grand livre ou à imprimer le grand livre avant de passer à une autre période comptable. ? Il faut systématiquement protéger par un mot de passe l'accès aux logiciels financiers, tels que les logiciels de comptabilité, afin d'empêcher toute utilisation non autorisée et de ne permettre qu'aux utilisateurs agréés d'accéder à certaines fonctions. ? Un programme de comptabilité doit permettre d'imprimer toutes les données requises pour les audits, et notamment les registres des opérations comme le grand livre. ÉVALUATION DES SYSTÈMES DE GESTION DE PORTEFEUILLE Un système de gestion du portefeuille recouvre des informations et produit des rapports sur l'état et les résultats des comptes des clients. Il constitue la principale source d'information pour la majeure partie du personnel de l'institution de microfinance et s'avère la composante du système d'information la plus délicate à élaborer. Le système de gestion du portefeuille d'une institution de microfinance est un outil complexe et il mérite d'être conçu avec soin de manière à être adapté à l'institution et à ses produits financiers. Toutes les institutions de microfinance accordent des prêts, reconnus pour être les produits les plus complexes à suivre par le système. Certaines offrent aussi d'autres produits, tels que les comptes d'épargne, les dépôts à terme, les comptes de chèques, les virements, les cartes de crédit ou les polices d'assurance. Le système doit donc pouvoir prendre en compte tous ces produits (et leurs sous-produits) auxquels s'appliquent des règles très différentes, notamment en ce qui concerne les taux d'intérêt, le calcul des intérêts, les plafonds autorisés et les conditions de prêt, la définition des retards de paiement et les garanties admissibles. Un produit financier a de nombreux paramètres qui, globalement, déterminent deux de ses aspects essentiels : le calendrier d'amortissement et les mesures à prendre si le client ne le respecte pas. La diversité étonnante des méthodes employées à cet égard explique pourquoi les systèmes clé-en-main de gestion de portefeuille suivent souvent des procédures différentes de celles des institutions. Le système de gestion du portefeuille s'avère la composante du système d'information la plus délicate à élaborer
thodes de calcul. Si le portefeuille existant est traité par le nouveau système, les clients peuvent, soudainement, apprendre qu'il leur faut désormais acquitter des montants différents au titre du principal, des intérêts ou des pénalités. Étant donné la complexité et l'importance de la gestion du portefeuille de crédits, une institution qui souhaite acquérir un logiciel doit étudier avec soin les points suivants : ? Numérotation des comptes ? Méthodes de décaissement ? Calendriers d'amortissement ? Calcul des intérêts ? Calcul des commissions ? Indexation ? Calcul des pénalités ? Liens avec l'épargne ? Procédures de rééchelonnement et d'abandon de créances Le reste de cette section est consacré à l'analyse de ces différents points et examine les problèmes soulevés par les principes et procédures de l'institution par rapport aux fonctionnalités du logiciel de gestion de portefeuille. Des explications supplémentaires sont présentées en italique si besoin est. Pour nombreux qu'ils soient, les points considérés ne couvrent pas tous les sujets qu'il est nécessaire d'examiner. Il est donc recommandé d'effectuer l'évaluation en collaboration avec des experts techniques de la société de services et d'ingénierie informatique. Numérotation des comptes. Il est essentiel de bien choisir le système de numérotation des comptes car celui-ci influe sur l'efficacité de la gestion de l'information et peut engendrer des incompatibilités avec le système de gestion de portefeuille. ? Est-il possible d'incorporer un chiffre de contrôle ? Le numéro d'un compte devant être entré à de multiples reprises dans l'ordinateur, il est facile de commettre une erreur. L'affectation d'un chiffre de contrôle permet de vérifier que les données seront bien saisies dans le compte voulu. Considérons, par exemple, le numéro de compte 23406-5 : le dernier chiffre (5) sert de contrôle ; il est égal à la somme des chiffres du numéro du compte (2+3+4+0+6 = 15), sans le chiffre des dizaines. En cas d'erreur de frappe, le chiffre de contrôle ne correspond plus à la somme calculée et l'opération ne peut être effectuée. Les systèmes complexes pondèrent les caractères numériques en fonction de la position qu'ils occupent dans le numéro de compte et peuvent donc détecter les inversions de chiffres (par exemple, 24306-5, au lieu de 23406-5). ? Combien de comptes sera-t-il possible de traiter ? Un système de numérotation à cinq chiffres, par exemple, permet de traiter 99 999 comptes. ? De quelle manière peut-on utiliser des séries de numéros pour différentes agences ? Une institution comptant plusieurs agences peut assigner à chacune d'elles des séries de numéros différents. Par exemple, l'agence 1 numérotera ses comptes de 00001 à 29 999, l'agence 2 (plus petite que l'agence 1) de 30 000 à 49 999, et l'agence 3 (de taille encore plus limitée) de 50 000 à 55 000. Cette méthode permet de savoir, uniquement sur la base de son numéro, quelle agence gère un prêt. ? Est-il possible d'établir un lien entre le numéro de compte et le code du client ? D'indiquer le cycle des prêts du client ? ? Quel sera le format de numérotation employé pour chaque compte ? On pourrait envisager un format du type TT-NNNNN-C, où TT est le code descriptif du type de produit, NNNNN un numéro de séquence pour ce type de produit, et C le chiffre de contrôle généré par l'ordinateur pour ce compte. ? Les numéros seront-ils attribués par les employés ou par le système ? S'ils le sont manuellement, de quelle manière le système permettra-t-il de corriger les numéros attribués par erreur ? Les numéros doivent, dans la mesure du possible, être générés par le système de manière à ne pas attribuer le même numéro à différents comptes. Méthodes de décaissement ? Sous quelle forme les décaissements sont-ils effectués : en espèces, par chèque, en nature, par une combinaison de ces trois moyens de paiement, ou par le biais d'un virement au compte courant ou au compte d'épargne du client ? Lorsqu'il est possible d'utiliser plusieurs modes de décaissement, il est important de se référer au plan comptable et d'adopter un moyen d'indiquer le mode de décaissement retenu. Par exemple, lorsque le décaissement se fait par chèque, le montant en question doit être porté au crédit du compte chèques du client, tandis que s'il est versé en espèces, il doit être porté au crédit du compte caisse du guichet. ? Des sommes sont-elles déduites du montant du prêt qui a été approuvé ? À quel moment ? (voir plus loin la section consacrée au calcul des commissions) En général, un client ne reçoit pas l'intégralité du montant du prêt. L'institution de microfinance prélève habituellement une commission initiale au moment du décaissement du prêt, plutôt qu'au moment de son approbation, au cas où le client ne recevrait pas le montant accordé. ? Le prêt est-il décaissé en une seule fois ou en plusieurs tranches ? ? Quel type d'approbation ou d'autorisation est nécessaire pour effectuer les décaissements ? Certaines conditions doivent-elles être remplies au préalable ? De quelle manière peut-on s'assurer qu'elles ont été remplies ? Il est possible de vérifier au moyen d'un système informatique si toutes les procédures nécessaires ont été suivies, mais il faut pour cela un logiciel plus complexe, voire un code source plus personnalisé. ? Un accord de prêt devient-il caduc si le client ne demande pas à ce que le prêt lui soit versé dans un certain délai ? Dans l'affirmative, quel est ce délai ? Pour des raisons de sûreté et de sécurité, il est conseillé de fixer à un mois maximum la période de validité de l'accord de prêt. En effet, la situation du client pouvant se modifier radicalement, il peut être souhaitable de revoir la situation. Cette manière de procéder réduit aussi le risque de détournement par les employés des prêts non décaissés. ? Le produit offert par l'institution est-il une ligne de crédit pouvant donner lieu à des décaissements ou à des remboursements à un moment quelconque, dès lors que le montant approuvé n'est pas dépassé ? Le logiciel permet-il de gérer les lignes de crédit, qui doivent être traitées différemment des autres produits ? Calendrier d'amortissement. Le logiciel devra pouvoir calculer le calendrier d'amortissement. Il est donc essentiel d'examiner attentivement comment celuici est établi. ? Quelle est la périodicité des remboursements : versements quotidiens, hebdomadaires, mensuels, remboursement unique à l'échéance ? ? Quelle est la structure des versements périodiques ? Par exemple, certains remboursements ne couvrent-ils que les intérêts et certains autres les intérêts et le principal ? ? Le montant des versements périodiques est-il uniforme ou variable ? ? Comment la date du premier remboursement est-elle fixée ? Les versements suivants sont-ils échelonnés régulièrement ? ? Dans quelles proportions les versements sont-ils affectés au remboursement du principal, des intérêts, des commissions et des pénalités ? Est-il possible de modifier manuellement cette répartition automatique ? Il est nécessaire d'avoir un mécanisme de répartition automatique du montant des remboursements qui ne sont pas effectués conformément au calendrier initial ou sont partiels. Normalement, le montant versé est imputé, premièrement, au paiement des pénalités, ensuite aux intérêts échus, puis au principal exigible, puis aux intérêts courus (mais non encore exigibles) et enfin au principal non encore exigible. ? L'institution de microfinance applique-t-elle des formules de bonification d'intérêt ou d'autres incitations pour récompenser les clients qui remboursent leurs emprunts en temps voulu ou de manière anticipée ? Un système de gestion de portefeuille standard ne peut probablement pas traiter des formules novatrices de ce genre. ? De quelle manière les intérêts sont-ils calculés (intérêts sur capital restant dû, intérêts constants) ? ? À quel moment les intérêts sont-ils perçus (à l'occasion de chaque remboursement, au moment du décaissement du prêt) ? ? Les intérêts sont-ils perçus uniquement sur le principal ? ? Quel est le taux d'intérêt officiel, et sur quelle période s'applique t-il (s'agit-il d'un taux mensuel, d'un taux révisable toutes les quatre semaines, d'un taux annuel) ? ? Tous les prêts d'une même catégorie sont-ils assortis du même taux d'intérêt, ou bien le taux est-il fixé au moment de l'approbation du prêt ? Dans certains logiciels, le taux d'intérêt doit être le même pour tous les prêts. ? Qui décide du taux d'intérêt applicable à un prêt ? Existe-t-il une procédure de contrôle et de suivi des opérations ? La possibilité de modifier les taux d'intérêt applicables aux prêts entraîne des possibilités de fraude. ? Le taux d'intérêt est-il fixé pour toute la durée du prêt ? Peut-il être ajusté à tout moment, ou bien s'agit-il d'un taux flottant défini par référence à un indice extérieur ? De quelle manière les variations du taux influent-elles sur le calendrier d'amortissement ? La modification du taux d'intérêt durant la période du prêt pose des problèmes dans la plupart des systèmes. Le montant des paiements change en même temps que le taux d'intérêt. ? Les intérêts sont-ils calculés sur la base d'une année de 360 jours ou de 365 jours (ou sur une autre base) ? Le nombre de jours retenu comme base influe sur le montant des intérêts. ? Comment les intérêts sont-ils calculés si le client ne respecte pas le calendrier de remboursement ? ? Une période de grâce s'applique-t-elle au calcul des intérêts ? Au paiement des intérêts ? ? Des intérêts courent-ils sur les prêts ? Dans l'affirmative, quand sont-ils calculés ? Quotidiennement ? À la fin du mois ? Calcule-t-on les intérêts courus sur les prêts non remboursés ? À quel moment les intérêts courus sont-ils suspendus ou le processus inversé ? ? Les intérêts courent-ils à partir de la date d'établissement du dossier de prêt ou à partir de la date à laquelle le client reçoit les fonds ? Calcul des commissions ? Une commission initiale est-elle perçue lorsqu'un nouveau prêt est consenti ? S'agit-il d'un montant fixe ou d'un pourcentage ? Sur quelle base est-elle calculée ? Le pourcentage est-il constant ou bien varie-t-il en fonction du montant du prêt ? Existe-t-il un plancher ou un plafond pour ce type de commission ? Il est en général préférable que la commission initiale soit calculée manuellement puis entrée dans le système, car il est alors plus facile d'en modifier le mode de calcul. ? Si le prêt est décaissé en plusieurs tranches, la commission initiale est-elle calculée sur le montant total ou sur le montant de chaque décaissement ? ? Des frais de gestion sont-ils perçus au titre des prêts ? Comment sont-ils déterminés ? Constituent-ils une charge à payer ? Les frais de gestion doivent généralement être automatiquement calculés par le système car ils se rapportent à un grand nombre de transactions. La plupart des logiciels standards ne calculent pas automatiquement les frais de gestion. Indexation ? Le solde du principal est-il indexé sur la base d'un mécanisme externe ? Il faudra programmer le système de manière à pouvoir entrer le coefficient d'indexation et convertir les soldes et les transactions de la manière voulue. Calcul des pénalités ? Dans quelles conditions un prêt est-il considéré comme en retard ? ? Quel est le traitement appliqué aux paiements d'intérêts en retard ? ? Quelle est la méthode de calcul des pénalités (montant fixe par jour, pourcentage imputé au principal échu, pourcentage imputé à l'encours du prêt) ? ? Quand une pénalité est-elle imposée (le lendemain de la date prévue au calendrier pour le remboursement ou un nombre déterminé de jours ouvrables après cette même date) ? ? Lorsqu'une période de grâce est autorisée, la pénalité est-elle calculée à partir de la date prévue au calendrier pour le remboursement ou à partir de la date d'expiration de la période de grâce ? ? Quelle est la procédure suivie pour décider s'il faut appliquer la pénalité ou la passer en perte ? Qui peut autoriser cette décision ? Existe-t-il un mécanisme de contrôle et de suivi des opérations ? Liens avec les comptes d'épargne ? Un lien est-il établi entre les comptes d'épargne et les crédits ? ? Un compte d'épargne est-il bloqué (inaccessible) en totalité ou en partie tant que le prêt n'est pas entièrement remboursé ? ? Quelles sont les conditions de déblocage du compte d'épargne (le prêt est intégralement remboursé, l'épargne sert à financer le dernier remboursement du prêt, le prêt doit être remboursé aux dates prévues, le solde du compte d'épargne doit être supérieur à un certain pourcentage de l'encours du prêt, etc.) ? ? Un dépôt d'épargne doit-il être effectué avant que le prêt ne puisse être approuvé? ? Une partie du montant du prêt approuvé est-elle conservée sur un compte d'épargne ? ? Des dépôts d'épargne supplémentaires doivent-ils être effectués pendant la durée du prêt ? Ces dépôts représentent-ils un montant fixe ou bien un pourcentage du montant à rembourser ? Procédures de rééchelonnement et d'abandon de créances ? Quelle est la procédure de rééchelonnement d'un prêt ? ? Qu'advient-il des commissions, des pénalités et des intérêts exigibles en cas de rééchelonnement ? Ces montants viennent-ils majorer le principal ou sont-ils passés en perte ? ? À quel stade un prêt est-il passé en perte ? ? Quelle est la procédure d'autorisation à suivre pour passer un prêt en perte ? Est-il procédé à un contrôle et à un suivi des opérations ? ? Le système de gestion du portefeuille continue-t-il de suivre les abandons de créance dans un compte hors bilan ? ÉTABLISSEMENT DE PASSERELLES ENTRE LE SYSTÈME DE COMPTABILITÉ ET LE SYSTÈME DE GESTION DU PORTEFEUILLE On s'attend en général à ce qu'il existe de parfaites correspondances entre un système informatique de gestion du portefeuille (qui suit les comptes des différents clients) Une institution visant un système souple et peu coûteux ne peut espérer établir des passerelles entre son système de comptabilité et son système de gestion du portefeuille et un système informatique de comptabilité (qui suit les activités à un niveau moins détaillé), de sorte que toutes les opérations entrées dans le premier soient automatiquement prises en compte dans le second. Si les logiciels et les systèmes d'exploitation informatiques facilitent l'établissement de passerelles entre les deux systèmes, cette opération est coûteuse et nécessite une maintenance. Une institution visant un système souple et peu coûteux, sans avoir à recourir à un programmeur pour en assurer la maintenance, ne peut espérer établir de passerelles entre son système de comptabilité et son système de gestion du portefeuille. Le rapprochement des comptes est une opération laborieuse lorsque le système n'est pas informatisé, car force est de faire la somme des soldes des comptes des clients à partir des montants entrés dans des dossiers établis manuellement, tels que les fiches de compte. Quand en revanche les comptes des clients sont informatisés, cette somme est facile à calculer, bien qu'il demeure malaisé de détecter les anomalies et d'effectuer les ajustements. C'est pourquoi nombreux sont ceux qui préconisent l'établissement de passerelles entre les comptes des clients et les comptes correspondants du grand livre. Toutefois, les petites institutions ont probablement intérêt à ne pas établir de passerelle informatique entre les comptes des clients et ceux du grand livre. Elles ont ainsi un niveau de contrôle supplémentaire, les utilisateurs disposent d'un système plus souple et sont moins tributaires du système informatique ; elles y gagnent aussi au niveau du coût car elles n'ont pas besoin de services de programmation supplémentaires ou d'un appui technique. Les comptes peuvent être traités par un logiciel de comptabilité peu onéreux opérant de manière indépendante, tandis que les comptes des clients figurent sur une base de données programmée, qui permet de produire un registre des opérations présentant des données détaillées sur les prêts décaissés, les remboursements effectués, les ajustements apportés aux pièces justificatives du journal et les dépôts d'épargne. Il est possible de rapprocher les totaux et les montants des différentes transactions, d'une part, et les montants comptabilisés et ceux inscrits sur les récépissés, d'autre part. Ces procédures donnent des informations plus fiables sur les comptes des clients si elles sont exécutées quotidiennement, toute irrégularité étant identifiée et corrigée le jour même. 5.2.2 Étape 2 : Mise au point de la structure du système ? Description et diagramme de la saisie et du stockage des données de base. ? Description et organigramme du personnel nécessaire et de ses fonctions. ? Description et exemples de toutes les sorties d'imprimantes et des rapports qui seront générés par le système. ? Définition de tous les indicateurs générés par le système. ? Liste détaillée des fonctionnalités requises pour les produits financiers. ? Description et diagramme de la circulation des informations et des rapports traités par le système. ? Description des procédures de contrôle interne et de confirmation des flux d'informations. ? Procédures de sécurité concernant l'accès des utilisateurs au système et la sauvegarde des données. 5.2.3 Étape 3 : Mise au point du plan du système d'information de gestion L'équipe doit présenter aux utilisateurs, pour approbation, tous les éléments des spécifications du système. Elle doit établir un plan détaillé de mise en œuvre du système, ainsi que le calendrier et le budget de l'opération. La direction doit ensuite approuver le plan et autoriser l'affectation des ressources monétaires et humaines nécessaires. 5.3 Phase 3 : Programmation et installation du système La phase 3 peut être la plus longue s'il est décidé, à la phase 2, d'élaborer et de mettre à l'essai un logiciel, que ce soit en modifiant un programme existant ou en en créant un nouveau. L'installation et le transfert des données risquent également de prendre du temps, si l'institution est de taille importante. Cette phase comporte plusieurs étapes qui peuvent être assez longues, mais n'exigent pas nécessairement d'être accomplies en séquence. Il importe donc de les poursuivre en parallèle dans la mesure du possible, pour réduire la durée totale du processus. L'ordre, le calendrier et la durée des différentes étapes doivent être précisés dans le plan établi par l'équipe de projet. La modification d'un programme existant ou l'élaboration d'un logiciel personnalisé prend une semaine à un an. Il est donc salutaire d'avoir un plan précis des différentes étapes de l'élaboration du logiciel, qui offre aux utilisateurs de fréquentes occasions de fournir leurs observations en retour. À mesure que l'opération progresse et que les problèmes et le champ des possibilités se précisent, il peut s'avérer nécessaire de réviser les paramètres définis dans la phase 2. Étapes de la phase de programmation et d'installation : ? développer le logiciel ? installer le matériel ? préparer et réviser les documents de référence ? configurer le système ? le mettre à l'essai ? transférer les données ? former le personnel ? utiliser les deux systèmes en parallèle 5.3.2 Étape 2 : Installation du matériel L'installation du matériel informatique relatif à un nouveau système est à même de prendre beaucoup de temps et nécessite un important effort de planification prospective, en particulier pour décider des équipements qui seront achetés. Outre le choix et l'achat des ordinateurs, des imprimantes, des dispositifs électriques, des unités de sauvegarde, des logiciels, des câbles et des autres périphériques, le plan doit couvrir : ? l'alimentation électrique, y compris les prises de terre ; Il faut élaborer ? les dispositifs d'alimentation de secours ; des routines ? les raccordements téléphoniques ; ? le câblage du réseau ; de contre-vérification ? les dispositifs de contrôle de la température, de la poussière et de l'humidité ; indépendantes ? le réaménagement des espaces de travail, en particulier des guichets ; 5.3.3 Étape 3 : Préparation et révision des documents de référence Une fois la conception du système achevée et son élaboration entreprise, il faut commencer à préparer tous les documents afférents au système. Ces documents contribueront largement à sa bonne utilisation, en particulier dans les grandes institutions décentralisées ou dans celles qui sont en pleine expansion. Ils serviront aussi le cas échéant à la formation des nouveaux employés et aideront le personnel à gérer convenablement des situations nouvelles. À ce stade, les documents relatifs aux principes et procédures de l'institution sont révisés de manière à incorporer les changements introduits par le nouveau système, et les documents concernant le système sont préparés (l'encadré 5.1, page 76, indique les points pour lesquels des documents de référence doivent être établis). 5.3.4 Étape 4 : Configuration du système La plupart des logiciels qui sont utilisés par plus d'une institution comportent des options de configuration permettant d'adapter le système aux besoins des institutions qui l'emploient. Les options de configuration sont généralement pilotées par menu et accessibles à l'administrateur du système habilité à remplir cette fonction. Les options de configuration moins couramment employées sont activées par des codes spéciaux entrés dans un fichier de configuration par un technicien qui connaît bien le logiciel. L'opération de configuration consiste principalement à : ? installer la structure du plan comptable ; pour réaliser cette opération cruciale, il peut être nécessaire d'adapter le plan comptable de l'institution au logiciel ; ? définir les produits financiers, qui, chacun, suivent une multitude de règles ? établir des conventions de numérotation des comptes des clients et des comptes de crédits et d'épargne ; ? établir des liaisons entre les agences, par exemple, pour leur permettre d'échanger et de regrouper leurs informations. 5.3.5 Étape 5 : Mise à l'essai L'étape suivante consiste à tester le système en utilisant des données réelles. Les séries chronologiques des derniers mois, établies pour 50 à 100 comptes, sont entrées dans le système pour chaque catégorie de produits. Cette phase d'essai a un double objectif. Elle permet, premièrement, d'élaborer une stratégie pour convertir les données ou entrer les données initiales pour tous les comptes actifs (voir la section 5.3.6) et, deuxièmement, d'étudier attentivement le comportement du système : ? Les calendriers d'amortissement, les intérêts, les pénalités et les impayés sontils convenablement calculés ? ? Le système tombe-t-il en panne sans raison apparente ? ? Le réseau fonctionne-t-il convenablement ? ? Le système permet-il de corriger les erreurs d'enregistrement des données ? ? Le système est-il convivial, ou bien pose-t-il des problèmes à régler d'urgence ? Il faut élaborer des routines de contre-vérification indépendantes pour vérifier que le système fonctionne bien. 5.3.6 Étape 6 : Transfert des données Le transfert des données est l'un des grands impondérables de l'installation d'un système d'information de gestion. Il nécessite la prise de décisions prudentes et réfléchies et doit être effectué, de préférence, sous la direction d'un expert rompu à cette opération. Les institutions qui installent un logiciel commercial ont intérêt à s'assurer les conseils d'un technicien connaissant bien le système. Les risques Le transfert des données est l'un des grands impondérables de l'installation d'un système d'information de gestion
sont en effet énormes : une décision malencontreuse peut faire perdre des semaines car il faut alors réintroduire les données dans le système, et peut causer des mois de déconvenues parce que les soldes et les calculs ne correspondent pas à la réalité. Le premier problème tient simplement au volume des données à saisir. L'introduction de noms et de données socio-économiques sur les clients prend du temps. Dans certains cas, ces informations existent déjà sur des fichiers informatiques, mais l'ancien et le nouveau systèmes ne requièrent généralement pas le même type de données ou, du moins, ne les stockent pas de la même manière. Il est souvent tentant de transférer électroniquement des données incomplètes pour les compléter ensuite manuellement ; toutefois, cette opération doit être effectuée par un technicien et reviendra plus cher que s'il est recouru aux services d'employés chargés de la saisie des données, qui eux procéderaient manuellement. Le transfert des données pose fréquemment un troisième problème, celui de l'incompatibilité de traitement des prêts entre l'ancien et le nouveau système. Or, l'installation d'un nouveau système ne doit pas entraîner la modification des opérations relatives aux prêts en cours : une institution ne saurait modifier ses règles à mi-parcours dans le cadre d'un arrangement contractuel. Ce hiatus est parfois incontournable. Les institutions dont les prêts se renouvellent assez rapidement (en moins de six mois, par exemple) auront peut-être intérêt à continuer de suivre les prêts en cours au moyen de l'ancien système jusqu'à leur remboursement, et à n'entrer dans le nouveau logiciel de gestion du portefeuille que les prêts qui viennent d'être approuvés. Il est difficile de prévoir la durée et la difficulté du transfert des données, même après avoir soigneusement évalué la situation. L'exemple ci-après permet toutefois de se faire une idée : il a fallu une douzaine de semaines de travail pour entrer les données dans le nouveau système d'information de gestion d'une institution servant 4 000 clients et gérant quelque 10 000 comptes (épargne, crédits et parts sociales). Quatre employés ont été affectés à cette opération, qu'ils ont accomplie en trois semaines de travail intensif sous la supervision presque constante d'un technicien familier du logiciel. 5.3.7 Étape 7 : Formation Un système d'information de gestion toutes fonctions est un système complexe et nécessite de profondes modifications des procédures opérationnelles de l'institution, de sorte que l'ensemble du personnel doit recevoir une formation approfondie. Cette opération demande normalement à un formateur une à deux semaines de travail, selon la complexité du système et le nombre de personnes à former. Le mieux est de répartir les utilisateurs en groupes, généralement par service. Le programme de formation doit porter sur les points suivants : | Il convient d'utiliser le nouveau système parallèlement à l'ancien | ? Organisation du système, maintenance et procédures de sauvegarde ? Ouverture et clôture des comptes des clients ; modification et correction des données relatives aux clients ? Opérations concernant l'épargne et les crédits ? Approbation et décaissement des crédits ? Ouverture de comptes d'épargne ? Réception des paiements et des dépôts ? Correction des erreurs d'enregistrement des opérations ? Opérations du grand livre ? Utilisation de modules spécialisés (comptes de créances, comptes de dettes, investissements, salaires, immobilisations) ? Clôture quotidienne, mensuelle et annuelle ? Production d'états et de rapports ? Générateurs d'états ? Procédures de sécurité et de contrôle interne ? Procédures de relance du système et de récupération des données 5.3.8 Étape 8 : Utilisation des deux systèmes en parallèle Il convient d'utiliser le nouveau système parallèlement à l'ancien pour contrôler sa fiabilité, vérifier si les calculs sont exacts et s'assurer que les méthodes employées sont compatibles avec les contrats de prêt. L'institution risque d'être amenée à engager du personnel supplémentaire ou garder les employés temporaires recrutés pour effectuer le transfert des données. Pendant cette phase, l'institution doit entrer autant de données que possible dans chaque système et comparer soigneusement les résultats. Toute divergence doit être évaluée et expliquée. Toute erreur ou bogue détecté dans le nouveau système doit être noté avec soin et corrigé. La responsabilité de la société informatique ne se limite pas à l’installation du système | 5.4 Phase 4 : Maintenance du système et examen du système d'information de gestion La responsabilité de la société informatique ne se limite pas à l'installation du système, mais s'étend aussi à la fourniture d'un appui rapide et fiable en cas de panne. Les sociétés qui vendent leurs logiciels dans le monde entier n'auront une équipe technique dans un pays que si le marché y est suffisamment important. A défaut, elles procureront un appui technique par courrier électronique, téléphone ou télécopie. Un autre recours pour les institutions utilisant ce type de logiciels internationaux est d'employer un technicien très compétent ou de conclure un contrat avec une société locale de conseil informatique susceptible de lui fournir un appui permanent. Le coût de l'appui technique dépend de la stabilité et de la fiabilité du système ; un système relativement nouveau qui n'a pas été testé de façon approfondie nécessitera un appui beaucoup plus important. En principe, plus l'institution utilisera et connaîtra son système d'information de gestion, plus elle sera en mesure de résoudre les problèmes, et moins l'appui technique sera cher. Le coût des révisions et des modifications requises par suite de l'évolution ou de la modification des procédures de l'institution n'est généralement pas inclus dans le calcul du coût de cet appui technique. Les sociétés de services et d'ingénierie informatique facturent aussi les mises à niveau du code source ou les modifications apportées au système pour le personnaliser. | Notes 1. Ce chapitre se fonde sur l'étude de Graham Perrett, « Outline for Designing aFinancial Management Information System » (préparée pour Freedom from Hunger, 1996) et sur des documents internes établis par Peter Marion pour FINCA International. 2. Bien que le terme de restructuration soit parfois utilisé dans le sens de réduction des effectifs, ceux qui l'ont proposé initialement entendaient par là la transformation des modes de fonctionnement pour tirer parti des nouvelles technologies. L'objectif était de permettre au personnel de prendre des décisions en élargissant son accès à l'information et en simplifiant les procédures administratives. Voir Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation (Harper Business, 1993). 3. Lorsqu'une institution s'informatise, il est crucial qu'elle dispose d'un personnelcompétent, non seulement dans son service de système d'information, mais aussi dans le service de la comptabilité. Le service de système d'information peut assurer le fonctionnement d'un système, mais seul le service de la comptabilité est apte à veiller à ce que les informations qui y sont contenues soient à jour et exactes. 4. Pour les raisons indiquées dans la section 5.2.1, il est beaucoup plus facile de trouversur le marché un bon logiciel de comptabilité qu'un bon logiciel de gestion du portefeuille. ANNEXE 1 Présentation générale des logiciels et des technologies des systèmes d’information de gestion Passage à un système automatisé Une institution de microfinance de moyenne ou grande taille comptant sur un développement de ses activités peut procéder de diverses manières pour automatiser son système d'information de gestion. Elle peut, bien sûr, décider d'employer un système totalement manuel, mais cela n'est pas recommandé. Elle peut se contenter d'informatiser son système de comptabilité, en installant l'un des nombreux logiciels qui ont fait leurs preuves sur le marché. Elle peut aussi n'informatiser que les opérations passant par son siège, et continuer d'employer des systèmes manuels dans ses agences, soit parce qu'elle souhaite limiter ses coûts à leur niveau en évitant d'y employer des techniciens, soit parce que ces dernières souffrent de nombreuses coupures de courant ou que le volume de leurs activités est trop faible pour justifier leur automatisation. Toutefois, d'importantes erreurs sont généralement commises, et les informations sont produites avec un certain retard lorsque les données sont entrées dans le système au siège sur la base des dossiers préparés manuellement. Toute institution de microfinance ayant atteint une certaine taille doit sérieusement envisager d'informatiser son système d'information intégralement, au siège et dans les agences, en procédant, si nécessaire, par étapes (voir l’encadré A1.1, page 108). Il est d'autant plus difficile de planifier la mise en place d'un système d'information de gestion que le secteur de l'informatique évolue rapidement, de nouvelles sociétés apparaissant sans cesse sur le marché tandis que d'autres disparaissent tout aussi rapidement. Quelles options s'offrent aux institutions de microfinance qui doivent gérer les portefeuilles de leurs clients et tenir une comptabilité ? Le cadre et l'architecture informatiques dont a besoin une institution de microfinance dépendent de ses coûts d'exploitation, des méthodes qu'elle emploie 107 Stratégie d’informatisation suivie par la FECECAM La FECECAM est un réseau mutualiste béninois constituée de 90 caisses d'épargne et de crédit agricole. En 1993, elle comptait environ 80 000 clients, et les caisses effectuaient manuellement toutes les écritures comptables et opérations de suivi de portefeuille. Elle a toutefois entrepris de s'informatiser progressivement. Les bureaux régionaux suivent maintenant un plan comptable type, regroupent les données des caisses locales et les transmettent au bureau national. Dès qu'une caisse compte plus de 2 000 clients, ses systèmes de comptabilité et de suivi du portefeuille sont informatisés, de sorte que les guichetiers puissent accéder à la base de données à partir de leur ordinateur lorsqu'ils traitent avec un client. En 1997, 30 caisses étaient totalement informatisées. Les 60 autres continuaient d'employer des systèmes manuels, et envoyaient leurs informations aux bureaux régionaux qui les saisissaient dans la base de données informatique. La stratégie d'informatisation progressive du réseau, qui a permis de normaliser les données parallèlement à l'automatisation des systèmes des caisses locales ayant un certain volume d'activité, a donné d'excellents résultats. L'organisation dispose d'informations précieuses à tous les niveaux d'exploitation et les opérations sont plus efficaces. Les choix sont complexes et ne cessent d'évoluer. Certains principes fondamentaux peuvent toutefois contribuer à rendre la situation un peu moins confuse : ? Des améliorations sont sans cesse apportées aux outils du type base de données. Cela ne signifie pas que les institutions doivent repousser l'élaboration de leur système jusqu'à ce qu'une nouvelle et meilleure version soit devenue disponible ; il faudra bien sûr procéder à des mises à niveau (ce dont il faudra tenir compte dans les plans d'équipement), mais cela ne sera certainement pas nécessaire tous les ans. En fait, comme pour d'autres types d'investissement, les institutions ne mettront à niveau ou ne développeront leurs systèmes que lorsque les avantages de l'opération justifieront le coût d'achat des équipements et matériels et la reconversion du personnel. ? Les ordinateurs personnels (PC) ne cessent eux aussi de s'améliorer. Ils sont maintenant beaucoup plus puissants qu'ils ne l'étaient il y a cinq ans ? et bien moins chers. Là encore, les institutions n'ont pas intérêt à remettre à plus tard l'achat d'un système. Les PC actuels sont bien assez performants pour satisfaire aux besoins de la plupart des institutions de microfinance. ? Il est crucial de pouvoir compter sur un appui technique pour remédier aux problèmes qui pourront surgir au niveau du matériel et du logiciel, et il est absolument essentiel que les institutions de microfinance investissent dans des ressources humaines ayant de solides qualifications techniques et capables de fournir de bons conseils. Bases de données informatiques Il faut que les responsables et autres personnes impliquées dans la définition du système comprennent les aspects fondamentaux de la structure d'une base de données pour pouvoir communiquer efficacement avec les programmeurs et les analystes pendant la phase de conception. Il faut aussi qu'ils comprennent les difficultés que pourrait présenter la modification de la structure de la base de données à une date ultérieure, ainsi que les conséquences d'une telle modification. Une base de données est l'outil informatique le mieux adapté au stockage et à la présentation des données financières dont ont besoin les institutions de microfinance. Elle est utile aux institutions qui doivent brasser un volume important de renseignements et de données chronologiques. Elle peut produire des rapports complexes à partir de nombreuses informations. Plus important, une base de données permet de créer des systèmes d'information fonctionnels. Elle organise les informations sur la base de leurs caractéristiques (telles que les dates de remboursement des prêts, effectives ou inscrites au calendrier) et des liens entre ces caractéristiques. La structure maintient ces liens par le biais de variables clés. Une base de données se distingue aussi par le fait qu'elle nécessite l'application systématique de règles bien définies. Une institution habituée à suivre des décisions ou des règles subjectives peut avoir des difficultés à adopter une telle manière de procéder. ENCADRÉ A1.2 Recommandations concernant le choix d’un logiciel de base de données ? Avant de sélectionner un programmeur ou une société, tion conservent le code source, ils sont les seuls cail est indispensable de s'enquérir de ses performances pables d'apporter des corrections ou des modifications auprès de plusieurs de ses clients. Ces derniers sont-ils au logiciel 1. satisfaits des logiciels qu'il (elle) leur a achetés ? Le pro- ? Pour déterminer le coût du système, il importe de gramme a-t-il été élaboré dans les délais impartis ? Le prendre en compte non seulement le coût initial programmeur a-t-il rapidement répondu aux appels d'achat du logiciel ou de la licence d'utilisation mais motivés par des situations d'urgence ou les besoins de aussi les coûts qui devront probablement être assumés maintenance ? ultérieurement. Les ajouts, modifications, voire même ? Il est recommandé, dans la mesure du possible, d'ache- les corrections des erreurs du programme initial sont ter un logiciel de base de données déjà employé par souvent facturés au client sur la base d'un taux hoplusieurs autres institutions, même s'il est nécessaire raire élevé, ce qui accroît sensiblement le coût total de le modifier ou d'en élargir la portée. Un système du logiciel. établi sur la base d'un programme existant a bien plus ? Il est important de ne pas accepter sans discuter les rede chances de fonctionner correctement. Lorsqu'une commandations d'un programmeur. Il n'existe pas de institution envisage d'acquérir un système déjà utilisé solution a priori. Les avis fournis par les programmeurs par une autre institution, il lui faut consacrer suffisont souvent dictés davantage par leurs préférences que samment de temps à l'examen de son fonctionnement par les besoins de l'institution. Ils peuvent opter pour et demander à ses utilisateurs s'ils en sont satisfaits. un certain langage de programmation ou préconiser un qu'une section comportant une erreur ne soit que ra- 1. Les programmeurs modifient le code source dans leur copie, rement exécutée, et paralyse un système qui semblait puis recompilent le programme pour fournir au client une noufonctionner correctement (par exemple, en fin d'exer- velle version exécutable. Les programmeurs et les sociétés inforcice, lorsque des opérations particulières sont ac- matiques protègent leurs codes sources, car c'est de ces derniers complies). que dépendent leurs moyens d'existence ; il leur faut en effet empêcher autrui de modifier ou de vendre leur programme. Il ? Il faut savoir que l'institution acquiert en fait une li- arrive qu'un client puisse acheter le code source, bien qu'il lui cence d'utilisation du logiciel, et non pas le logiciel faille, dans ce cas, probablement acquitter un prix plus élevé et lui-même, car cela a d'importantes conséquences. Une s'engager par un instrument légal à ne communiquer le code institution acquérant une licence d'utilisation du lo- source à quiconque. Lorsqu'il n'est pas protégé par de solides contrats ou droits d'auteur, un programmeur n'est guère enclin giciel peut compter devoir dépendre du programmeur à accepter de fournir son code source. (Le mieux dans ce cas est initial longtemps après l'installation du programme. de l'embaucher dans l'institution.) Le fait que d'autres proEn effet, la plupart des programmeurs vendent non grammeurs aient accès au code source ne garantit d'ailleurs pas pas le code source du programme mais une copie exé- qu'ils pourront corriger ou modifier le système. La seule personne cutable, qualifiée de version compilée. Lorsque les pro- comprenant réellement la logique de la programmation est le grammeurs ou sociétés vendant les licences d'utilisa- programmeur initial. | Éléments d'une base de données Les tables sont la fondation d'une base de données. Leur structure et leur mise en relation en forment le modèle conceptuel qui définit le type d'informations pouvant y être stocké. Ce modèle définit et maintient également les relations entre les tables. En un sens, il joue un rôle similaire aux fondations d'une maison puisque la totalité des formulaires, requêtes et fiches dépendent de lui. Il sert aussi de carte routière lorsqu'il s'agit de relier les données entre elles puisque la totalité des formulaires, requêtes et fiches s'y réfèrent pour stocker ou extraire des informations. Si le modèle conceptuel est mal structuré, les utilisateurs auront du mal à stocker ou extraire des informations. S'il est modifié parce que les besoins de ses utilisateurs ont changé, il faudra probablement aussi modifier les formulaires, requêtes, et fiches. Fondamentalement, le modèle conceptuel est une interprétation de la structure du système et des besoins de l'utilisateur. Le programmeur de la base de données se fonde sur des descriptions et diagrammes du système et les besoins des utilisateurs pour concevoir une structure qui produira les informations requises. Il faut donc que les institutions prennent le temps d'analyser le système en détail et de préparer toutes les informations nécessaires sur sa structure et les besoins correspondants. Il est également crucial de faire participer le plus grand nombre d'utilisateurs possible à cette opération de manière à prendre en compte différentes perspectives. Exemple de modèle conceptuel de base de données ? Client : personne qui a obtenu un prêt nom : nom du client adresse : adresse du client sexe : masculin ou féminin date de naissance : date de naissance du client ? Prêt : prêt consenti au client montant du prêt : montant du prêt reçu par le client taux d'intérêt annualisé : taux d'intérêt du prêt exprimé sur une base annuelle nombre de tranches de remboursement : nombre de périodes sur lesquelles le client doit rembourser le prêt fréquence de l'échéance : mensuelle, hebdomadaire, etc. type de calcul des intérêts : intérêts sur capital restant dû ou intérêts constants date de décaissement : date à laquelle le montant du prêt est versé au client numéro du chèque : numéro du chèque présenté au client ? Calendrier du prêt : calendrier établi pour le remboursement du montant du prêt par le client date : date à laquelle le paiement inscrit au calendrier est exigible montant du principal : montant exigible au titre du principal montant des intérêts : montant exigible au titre des intérêts ? Versements au titre du prêt : versements effectués par le client au titre du prêt date : date à laquelle le versement a lieu numéro du récépissé : numéro du récépissé fourni lors du versement montant du principal : montant du versement affecté au remboursement du principal montant des intérêts : montant du versement affecté au paiement des intérêts Comment le programmeur s'y prend-il pour créer un modèle conceptuel ? Il commence par analyser la configuration requise, puis élabore une structure par le biais d'un processus qualifié de « normalisation ». Pour ce faire, il s'efforce de décomposer les données jusqu'à leur niveau le plus élémentaire et de créer une structure qui réduise le plus possible le volume des données nécessaires, évite toute duplication à l'entrée des données, et facilite le stockage et la recherche des informations. Dans notre exemple, le programmeur a décidé que la base de données serait structurée en quatre tables présentées comme indiqué à la figure A1.1. Il ventile les informations du client pour faciliter le tri et la recherche des données. Pour ce faire, il crée deux champs de données pour le nom du client : nomfamille et prénom, et deux autres champs pour son adresse : boîtepostale et ville. FIGURE A1.1 Comment une table de base de données stocke les informations | Nom | Adresse | Sexe | Date de naissance | Fiche 1 | John Mengi | BP 1089, Moshi | masculin | 17 mai 1954 | Fiche 2 | Rose Swai | BP 114, Moshi | féminin | 2 janvier 1955 | Après avoir identifié et créé les champs de données, le programmeur de la base de données décide comment il va organiser les relations entre les tables. Le document de conception du système lui permet de noter les relations ci-après : ? Un client peut contracter un grand nombre d'emprunts au fil des années. ? Un seul prêt peut donner lieu à de nombreux versements au fil des années. ? Un seul prêt peut donner lieu à l'inscription de nombreux remboursements au calendrier au fil des années. ? Client-prêt : Un client peut être le bénéficiaire de plusieurs prêts, reliés par un champ clientid. Cette relation est indiquée par l'étiquette 1-M (de un à multiples) sur la ligne qui relie les deux tables. ? Prêt-versements effectués : un prêt peut donner lieu à plusieurs versements, reliés par un champ prêtid. ? Prêt-versements prévus au calendrier : un prêt peut donner lieu à l'inscription de plusieurs versements au calendrier, reliés par un champ prêtid. Pour présenter et maintenir ces relations, le programmeur crée des champs clés et des index. Un index est un fichier spécial qui facilite le tri et la recherche d'informations. Si les index sont altérés ou supprimés, il devient impossible de poursuivre le tri des tables, les relations avec d'autres tables sont compromises, et le modèle conceptuel devient instable et parfois inexploitable. Notre programmeur a créé deux champs clés : clientid et prêtid. En plaçant clientid à la fois dans la table client et dans la table prêt, il a établi un lien entre les champs et n'est donc pas obligé d'enregistrer également le nom du client dans la table prêt1. Les tables sont maintenant finies (voir la figure A1.3, page 114). Le programmeur crée alors des formulaires et les relie aux tables de la base de données pour faciliter l'entrée, l'affichage et la modification des données. Il for- FIGURE A1.2 Relations entre les tables de la base de données présentées à titre d’exemple FIGURE A1.3 Tables de la base de données présentée à titre d’exemple | | | Nom de la table | Champ | Type de champ | Taille | Indexé | Description | Client | clientid | texte | 10 | oui | tri/maintien lien | | nomfamille | texte | 30 | oui | nom de famille | | prénom | texte | 15 | | prénom | | boîtepostale | texte | 30 | | boîte postale, adresse | | ville | texte | 20 | | ville, adresse | | sexe | 1 | | féminin (F)/masculin (M) | | datenaissance | date | | | date de naissance | Prêt | prêtid | texte | 10 | oui | tri/maintien lien | | clientid | texte | 10 | oui | tri/maintien lien | | montantprêt | nombre | 9 | | montant du prêt | | taux | nombre | 4 | | taux d'intérêt annuel | | tranches | nombre | 3 | | nombre de tranches de remboursement | | typetranche | texte | 10 | | type de tranche (mois) | | typeintérêt | texte | 17 | | type d'intérêt (uniforme) | | datedécais | date | | | date de décaissement du prêt | | chèqueno | texte | | | numéro du chèque | Prêtcalen | prêtid | texte | 10 | oui | tri/maintien lien | | date | date | | | date du versement prévue au calendrier | | montprinc | nombre | 10 | | montant du principal | | montints | nombre | 10 | | montant des intérêts | Prêtpai | prêtid | texte | 10 | oui | tri/maintien lien | | date | date | | | date effective du versement | | récépisno | texte | 5 | | numéro de récépissé | | montprinp | nombre | 10 | | remboursement du principal | montint nombre 10 remboursement des intérêts Une fois le modèle conceptuel adopté, il est difficile de le modifier, surtout si les travaux de préparation des formulaires, requêtes, fiches et commandes du programme ont bien avancé. Aussi minime qu'elle puisse paraître, une modification des pratiques institutionnelles peut exiger une transformation radicale du modèle conceptuel ? opération coûteuse et longue. Prenons l'exemple d'une institution qui décide d'effectuer des prêts de groupe six mois après avoir installé sa base de données. Ce type de prêt n'ayant pas été pris en compte au départ, il ne peut être traité avec le modèle conceptuel en place. Pour administrer les prêts de groupe, il est nécessaire de créer une table spéciale, et de la relier à la table des clients. Il faut créer de nouveaux formulaires et modifier les formulaires existants. Les requêtes doivent être modifiées, le format des fiches revu, et de nouvelles fiches créées. Enfin, il est nécessaire de modifier le code du programme pour pouvoir prendre en compte les nouveaux flux d'information et processus décisionnels. Or, il aurait été possible d'éviter les dépenses et la perte de temps occasionnée par ces modifications en se montrant plus prévoyant. Réseau informatique Une institution de microfinance qui décide de s'informatiser ou de poursuivre le processus d'automatisation engagé, peut choisir l'un des quatre grands types d'architecture existants pour PC : un système d'ordinateurs autonomes, un réseau poste à poste reliant plusieurs ordinateurs, un réseau local opérant à partir d'un serveur, et un réseau longue distance permettant l'interconnexion d'équipements éloignés les uns des autres. Ordinateurs autonomes Les ordinateurs autonomes non connectés en réseau constituent l'architecture informatique la plus couramment utilisée par les institutions de microfinance. Même lorsqu'une institution utilise plusieurs ordinateurs, ceux-ci opèrent rarement en réseau. Les informations sont transmises sur disquette et, souvent, conservées en de multiples endroits, ce qui réduit l'efficacité du processus. Il est néanmoins tout à fait possible à une institution de microfinance d'utiliser un seul ordinateur pour stocker les transactions relatives aux comptes de ses clients et les soldes de 1 000 à 2 000 prêts actifs, et c'est la solution que devraient normalement retenir les agences dont le volume d'opérations est limité. Réseau poste à poste Lorsqu'une institution de microfinance possède plus d'un ordinateur et utilise Windows 3.11 (ou une version subséquente de Windows), elle n'a aucune raison de ne pas créer un simple réseau poste à poste en reliant les différents ordinateurs par des cartes de réseau (installées à l'intérieur de la machine) et des câbles. Toute personne assise devant l'un des terminaux a accès aux informations non protégées situées sur une autre machine, même si cette dernière est utilisée au même moment par quelqu'un d'autre. Il est toutefois possible d'empêcher un utilisateur d'avoir accès aux informations protégées enregistrées sur une autre machine et de mettre en place des contrôles pour autoriser les utilisateurs, selon le cas, à modifier les données, enregistrer de nouvelles informations ou seulement lire les informations stockées. Un système en réseau poste à poste n'est pas recommandé pour une institution de microfinance qui prévoit d'élargir le champ de ses opérations, mais peut être une bonne solution pour les petites institutions souhaitant tirer profit des options qu'il lui offre. Réseau local opérant à partir d'un serveur Les institutions de microfinance désireuses de développer leurs opérations ou dont les opérations sont déjà volumineuses peuvent accroître leur efficacité en installant un réseau local opérant à partir d'un serveur (LAN). Un serveur est un ordinateur disposant d'un processeur plus rapide, d'une mémoire plus importante et de plus d'espace sur son disque dur qu'un ordinateur autonome, ce qui lui permet de traiter un plus grand nombre d'opérations et de stocker plus d'informations 2. Les cartes de réseau et les câbles relient le serveur aux différents ordinateurs et permettent d'obtenir à partir de ces derniers des informations (telles que les comptes des clients) stockées sur le serveur. Ces informations sont généralement protégées par un logiciel de réseau et l'application de la base de données. Réseaux à longue distance Choix d'un type de réseau Le cadre dans lequel opère une institution de microfinance ? le volume de ses opérations, le coût de ces dernières et la méthode employée pour fournir les services financiers ? est déterminant pour le choix du type de réseau. Les quatre exemples ci-après montrent les diverses manières dont des institutions de microfinance opérant dans des cadres différents utilisent l'informatique, dont certaines sont plus intéressantes que d'autres. ? Opérations de back-office. Une petite institution de microfinance procède à ses transactions avec ses clients en dehors de l'agence, sur la place du marché, dans une banque commerciale ou dans une salle qu'elle a louée à l'école. Les agents de crédit inscrivent à la main les transactions sur des formulaires de recouvrement ou des bordereaux imprimés, qu'ils rapportent à l'agence où les informations sont alors saisies dans l'ordinateur de back-office. ? Système mobile. Les agents de crédit, organisés en équipes de deux, couvrent quatre marchés où ils procèdent aux transactions avec leurs clients. Une fois qu'ils ont conclu une transaction, ils l'enregistrent sur un ordinateur portable et non sur un formulaire imprimé ? en l'entrant directement dans le système des comptes des clients. Lorsqu'ils ont terminé de traiter avec les clients, ils rentrent à l'agence, branchent leur portable sur l'ordinateur central, et téléchargent les données des transactions de la journée. L'ordinateur principal de l'agence compile les transactions de la journée et imprime des rapports. ? Opérations à longue distance. Une institution de microfinance est installée dans un centre urbain important, doté de réseaux de communications fiables. Elle compte un siège et plusieurs petites agences situées en divers points de la ville. Ses agences ont, chacune, un ordinateur unique qu'elles utilisent pour traiter les comptes des clients. Elles gèrent les transactions avec leurs clients et une petite caisse, mais c'est le siège qui assure toutes les fonctions de comptabilité. Pendant les heures d'ouverture des guichets, les agences entrent les transactions dans les fiches du système des comptes clients, après quoi elles téléchargent ces informations au siège par modem. Systèmes d'exploitation Quelques grandes institutions de microfinance peuvent posséder un macro-ordinateur opérant, en mode Unix, sur un réseau longue distance (comme, dans ce cas, elles ont généralement un service informatique employant de nombreux techniciens, le présent guide pratique ne s'adresse pas à elles). La plupart des institutions emploient toutefois des ordinateurs personnels (PC), compatibles IBM, pour gérer leurs informations. Fondamentalement, quatre systèmes d'exploitation peuvent être installés sur PC : DOS, Windows 3.x 4,Windows 95, et Windows NT. DOS Windows 3.x Windows 3.x est une interface graphique utilisateur pour DOS. Elle permet à l'utilisateur de ne pas avoir à employer les commandes du DOS en lui offrant un environnement plus graphique et plus facile à manier. C'est toujours le DOS, et non Windows, qui continue de faire fonctionner l'ordinateur, mais l'interface donne à l'utilisateur l'impression que c'est Windows qui assure le fonctionnement du système. Windows 3.x permet l'utilisation simultanée de plusieurs applications (mode multitâches). La version Windows 3.11 a fait ses preuves et continue de donner de très bons résultats, car de nombreuses applications sont conçues pour opérer dans cet environnement, mais, comme les versions de Windows 3.x sont liées au DOS par une architecture reposant sur des processeurs 16 bits, leurs perspectives d'avenir sont limitées. Windows 3.x opère de manière satisfaisante sur les ordinateurs équipés de processeurs 386 et de 8 Mo de mémoire vive (RAM ? c'est-à-dire la mémoire dont ont besoin les logiciels pour pouvoir réaliser leurs tâches) ; il constitue donc un système d'exploitation attrayant pour les institutions dont le matériel n'est pas extrêmement récent. Windows 95 Windows NT Windows NT est en train de devenir le système d'exploitation standard des PC opérant en réseau et commence, au niveau opérationnel, à faire concurrence à UNIX (le système d'exploitation type des gros ordinateurs, qui occupait une position prédominante dans les entreprises avant l'arrivée du PC). Windows NT n'a pas les points faibles de Windows 95 car il ne cherche pas à assurer la compatibilité avec les versions antérieures. Créé en tant que système d'exploitation réel à 32 bits, et ne pouvant exécuter que les applications 32 bits de la dernière génération, ce système d'exploitation est moins sujet à des arrêts fatals que les autres. Windows NT, installé sur des ordinateurs personnels équipés de processeurs Pentium, est une solution efficace en termes de coûts pour les grandes institutions de microfinance qui envisagent de se doter d'un réseau. Il présente de bonnes options de sécurité et, s'il est bien employé, devrait permettre aux institutions d'exploiter les nouvelles technologies de logiciels pour les réseaux opérant à partir de serveurs. Sécurité Les informations stockées sur les systèmes informatiques étant exposées à deux types de menace, il existe deux grands mécanismes de sécurité : ? le mécanisme de sécurité du système ? qui empêche quiconque n'y étant pas autorisé d'accéder aux données et aux programmes des utilisateurs (tels que ceux employés pour le décaissement ou le remboursement des prêts et les retraitements de comptes) ; ? le mécanisme de sécurité des données ? qui doit prévenir toute perte de données ou d'informations par suite d'une erreur matérielle ou d'indexage, ou autre. Sécurité du système Le mécanisme de sécurité du système permet de ne donner accès à certaines fonctions du système qu'aux utilisateurs qui y sont autorisés, généralement en exigeant l'entrée d'un mot de passe. Il vise aussi à empêcher des informaticiens avertis d'accéder aux données fondamentales enregistrées dans les tables des bases de données. L'intégrité de ces tables peut être facilement détruite si les données qui y figurent ne sont pas codées. Même un novice possédant quelques connaissances élémentaires en matière de bases de données peut accéder aux données si celles-ci ne sont pas stockées avec un code ou si les tables ne sont pas protégées par un mode de passe. Il lui est alors possible d'entrer de fausses informations sur les versements et d'altérer l'état d'un compte. Les programmeurs des bases de données utilisent aussi des mots de passe au niveau du système et des utilisateurs pour empêcher les personnes non autorisées d'y accéder. Lorsque le système est protégé par un mot de passe, le programme exige que l'utilisateur entre un mot de passe général lorsqu'il exécute la procédure d'entrée en communication. S'il ne peut fournir le mot de passe correct, il ne peut pas entrer dans le système. L'emploi par un utilisateur d'un mot de passe, qui lui est affecté personnellement ou est associé au poste qu'il occupe, peut être le seul contrôle requis. À l'inverse, il peut devoir être utilisé en même temps que d'autres mots de passe établis au niveau du système et, ce faisant, offrir une méthode de contrôle générale et spécifique. Il est possible d'associer un mot de passe à un nom ou à un poste pour réduire les droits d'accès de l'utilisateur à certains types de fonctions ou d'opérations du programme. Par exemple, l'association d'un mot de passe aux fonctions des chargés des opérations de caisse pourrait conférer à ces derniers un accès limité aux données ce qui les empêcherait d'approuver des décaissements ou d'ajuster l'encours des prêts. En cas d'infraction, un message automatique pourrait apparaître sur l'écran, pour indiquer aux utilisateurs que leurs droits d'accès ne leur permettent pas d'effectuer l'opération tentée. Il est aussi possible de contrôler l'accès aux données en ne laissant apparaître sur les écrans des utilisateurs que les options auxquelles ils ont le droit d'accéder. L'attribution de mots de passe aux utilisateurs peut non seulement empêcher toute personne non autorisée d'avoir accès au système ou aux données, mais aussi permettre de déterminer, aux fins du contrôle et du suivi des opérations, l'utilisateur qui a procédé à certaines transactions financières ou approuvé une décision donnée. Il est possible de créer un journal témoin au moment de la sauvegarde des transactions financières dans le système, par exemple en sauvegardant également les informations sur la saisie des données telles que l'identité de l'utilisateur, l'heure et la date de l'opération. La direction n'a alors plus qu'à imprimer ce journal pour voir qui a entré la transaction financière, ce qui est important en cas de dépistage d'actions frauduleuses. Les utilisateurs prennent en outre généralement davantage garde à ne pas entrer de données erronées ou à ne pas communiquer leurs mots de passe s'ils savent que la saisie des données peut leur être imputée. Il serait bon de constituer des journaux témoins pour : ? toutes les transactions financières (versements relatifs à des prêts, dépôts, retraits); ? les ajustements des comptes des clients (bordereaux du journal) ; ? les fonctions relatives aux comptes des clients (ouverture ou fermeture d'un compte de prêt) ; ? les approbations enregistrées dans la base de données (pour les prêts). Intégrité des données Les mécanismes de protection de l'intégrité des données visent à protéger les données de toute perte accidentelle ? par suite de la corruption de fichiers d'information, de la suppression de fichiers, du reformattage du disque dur, du vol de l'ordinateur, d'un incendie, ou même du renversement de café sur le clavier. Les institutions ne peuvent bien sûr pas prévenir toutes ces éventualités, mais elles peuvent éviter de perdre trop de données en sauvegardant fréquemment leurs informations, en les stockant dans un endroit sûr et en utilisant les options du menu qui leur permettent de recréer les fichiers d'information ou de réparer les tables. Aux nombreux intéressés qui s'enquièrent de la fréquence à laquelle doivent avoir lieu ces opérations de sauvegarde des données, il est généralement demandé quel volume d'information ils sont prêts à réintroduire dans le système. Une institution financière devrait sauvegarder ses informations tous les jours. S'il n'est pas utile de conserver l'ensemble de ces sauvegardes quotidiennes, il importe néanmoins, à la fin de chaque mois, de sauvegarder la totalité des informations et de les conserver indéfiniment. Il est important de sauvegarder les données de manière très régulière, et même de faire exécuter une sauvegarde automatique par le programme de base de données à la fin de la journée. Dans l'idéal, deux copies des informations devraient être sauvegardées, mais une seule d'entre elles conservée sur place. Ce faisant, l'institution n'aurait pas à craindre de perte de données par suite du vol d'un ordinateur, d'un incendie ou d'un problème de disque dur. Il serait aussi souhaitable d'avoir un système de tenue de dossiers manuel qui puisse être utilisé à la place du système informatique. Langage de programmation Les nouveaux langages de programmation permettent d'élaborer plus rapidement et plus facilement des logiciels de meilleure qualité, de sorte que les programmeurs doivent passer moins de temps à écrire des séquences pour l'interface utilisateur (ce que l'utilisateur voit sur son écran) et peuvent consacrer plus de temps à écrire des séquences pour transformer les données en informations utiles. Leur productivité s'en trouve accrue et les logiciels qu'ils produisent sont moins coûteux et plus performants. Les nouveaux langages permettent aussi aux programmeurs de recourir à des programmes multi-usages au lieu de créer de nouvelles séquences pour chaque action, comme c'était autrefois le cas. Les séquences en question sont donc plus faciles à exploiter, expliquer et maintenir. Deux types de problèmes se posent actuellement au niveau de la programmation. Premièrement, nombre de programmeurs ne sont pas assez disciplinés pour évaluer de manière très détaillée les besoins de leurs clients et se lancent fréquemment tête baissée dans la formulation du code source. Deuxièmement, le demande de programmeurs est supérieure au nombre de programmeurs chevronnés. De nombreux techniciens dont les qualifications sont marginales se mettent sur le marché et la qualité de la programmation se détériore. Il est important de travailler avec des programmeurs qui sont non seulement d'excellents codeurs mais aussi comprennent les applications financières. Pour préparer l'avenir Notes 1. Il s'agit d'une base de données relationnelle : les données sont organisées en tablesdistinctes reliées par des champs clés. Chaque table contient des informations se rapportant à un fichier particulier, comme le fichier des clients ou le fichier des prêts. La base de données place des informations connexes dans des tables distinctes en suivant le modèle conceptuel et en utilisant des champs clés. 2. On confond souvent les concepts de mémoire et d'espace du disque dur. L'espacedu disque dur sert à stocker les informations pour de longues périodes ; c'est là qu'elles se trouvent lorsque l'ordinateur est éteint. La mémoire sert à stocker des informations pour de courtes périodes ; c'est d'elle dont le logiciel a besoin pour pouvoir exécuter ses tâches lorsque l'ordinateur est allumé. Ces deux concepts sont généralement décrits en termes de mégaoctets, c'est-à-dire en millions d'éléments d'information, ce qui explique en partie la confusion. La mémoire compte généralement de 8 à 32 mégaoctets, tandis qu'un disque dur en compte habituellement plus de 100 et peut même atteindre un gigaoctet (1 000 mégaoctets). 3. Les clients auraient la possibilité de rembourser leurs prêts dans n'importe quelleagence, mais ces dernières ne pourraient toutefois pas nécessairement leur fournir d'informations précises sur leurs remboursements et l'encours de leur emprunt. Ils auraient aussi la possibilité d'effectuer dans n'importe quelle agence des dépôts sur leur comptes d'épargne ainsi que des retraits, bien que, dans ce cas, il faille obtenir par téléphone l'autorisation de l'agence dans laquelle leur compte a été ouvert, pour éviter qu'ils ne procèdent le même jour à plusieurs retraits à partir d’agences différentes. 4. Windows 3.x recouvre toutes les versions 3 (3.0, 3.1, 3.11, et Windows pourWorkgroups). ANNEXE 2 Le plan comptable Comptes d'actif L'actif recouvre les éléments de patrimoine qui appartiennent à l'institution, ou qui lui sont dus ? c'est-à-dire des éléments dans lesquels l'institution a investi ses ressources dans le but de dégager des recettes à une date future. Dans le bilan, l'actif est toujours égal à la somme des dettes et des fonds propres. Il existe deux catégories d'actifs : les actifs à court terme et les actifs à long terme. ? Les actifs à court terme recouvrent les disponibilités et les valeurs mobilières négociables, les comptes clients, les créances, et les stocks qui, pour une activité normale, auront un délai de rotation de 12 mois maximum. ? Les actifs à long terme recouvrent les éléments corporels et incorporels qui ne peuvent être rapidement convertis en disponible. Il s'agit, par exemple, des terrains, constructions, installations techniques, matériel et outillage, meubles et automobiles ? qui sont tous considérés comme des actifs immobilisés ? et des investissements ou des créances détenues pendant plus d'un an. L'encours d'un prêt non exigible avant 12 mois est considéré comme un actif à long terme. 1000 DISPONIBILITÉS ET COMPTES ASSIMILÉS Ensemble des montants que peut immédiatement utiliser l'institution, comme les espèces, les soldes des comptes chèques, et les fonds déposés dans des comptes de dépôt à vue non rémunérés ou assortis de taux d'intérêt peu élevés. 1050 Réserves à la banque centrale ? réserves déposées à la banque centrale en contrepartie d'engagements tels que l'épargne de la clientèle ; seules les institutions financières réglementées sont tenues de constituer ces réserves. 1100 Placements à court terme ? fonds déposés auprès d'une institution financière, exigibles à moins d'un an, qui dégagent des intérêts pour l'organisme. 125 Note : Crédits en retard, improductifs ? encours total des crédits en retard ; ce montant apparaît au bilan. La plupart des systèmes de comptabilité ne permettent pas de tenir, pour les crédits en retard, un compte distinct dans lequel seraient inscrits les crédits en retard jusqu'à leur remboursement. Les systèmes de gestion du portefeuille devraient néanmoins pouvoir fournir le montant total des crédits improductifs pour qu'il soit possible de l'inscrire au bilan. Les crédits improductifs ne sont pas enregistrés dans un compte distinct parce qu'il est difficile de procéder aux ajustements nécessaires lorsque le système comptable n'est pas informatisé. 1240 Crédits restructurés ? encours des crédits dont les conditions initiales ont été renégociées. Il peut s'agir de crédits refinancés ou de crédits rééchelonnés. Le refinancement d'un prêt implique la formulation d'un nouvel accord de prêt avant que le précédent ne devienne caduc ? ce nouvel accord pouvant donner lieu à un accroissement du montant du principal, à un allongement de la durée du prêt, ou à toute autre modification des conditions du prêt. Le rééchelonnement d'un prêt implique la modification des délais de paiement et/ou des montants des versements exigibles sur le crédit en cours. Un crédit est généralement restructuré de manière à ce que l'emprunteur ne soit plus en retard et puisse plus facilement effectuer ses remboursements dans les délais prescrits. Cette opération est fortement déconseillée car elle a pour effet de masquer le caractère douteux des créances en cause. C'est d'ailleurs pour cela qu'il importe de suivre les crédits restructurés séparément des autres crédits qui composent le portefeuille. Note : Encours net de crédits ? somme de l'encours de tous les crédits dus à l'institution, c'est-à-dire de tous les crédits décaissés et non encore remboursés ou passés en perte, nette du montant de la provision pour créances douteuses (qui apparaît au bilan). Le montant de l'encours de crédits ne recouvre que le principal, et non les intérêts échus ou attendus. 1320 Provisions pour pertes sur intérêts ? montant passé en provision pour couvrir les intérêts à recevoir en retard que l'institution a déjà enregistré comme un produit dans un système de comptabilité d'engagement. Ce compte fonctionne selon les mêmes principes que celui de la provision pour créances douteuses. Il n'existe pas dans les systèmes de comptabilité de caisse. 1400 INTÉRÊTS ET COMMISSIONS À RECEVOIR Dans un système de comptabilité d'engagement, les intérêts et les commissions sont enregistrés comme produits au moment où ils sont engagés et non lorsque le client les verse, comme c'est le cas dans le système de comptabilité de caisse (voir la section 2.2). 1600 PLACEMENTS À LONG TERME Placements peu liquides, tels que les actions, les obligations et les billets à ordre qu'il est prévu de détenir au moins un an. 1700 IMMOBILISATIONS CORPORELLES Comptes dont le numéro se termine par un 0 (par exemple, 1710) : valeur brute ? immobilisations corporelles comptabilisées à leur coût d'acquisition. Comptes dont le numéro se termine par un 1 (par exemple, 1711) : amortissements ? somme des amortissements comptabilisés pour l'exercice en cours et les exercices antérieurs (voir le compte 5630 ci-après). Note : Immobilisations corporelles, nettes ? coût ou valeur comptabilisée des immobilisations corporelles diminué(e) des montants cumulés au titre de l'amortissement (poste du bilan). Comptes de dettes 2100 INTÉRÊTS À PAYER Ce compte ne doit être tenu que dans les systèmes de comptabilité d'engagement. Il n'en est pas moins recommandé d'inscrire, même dans les systèmes de comptabilité de caisse, les intérêts à payer au titre d'engagements importants et donnant lieu à des décaissements peu fréquents, tels que les crédits à long terme des banques de développement dont les intérêts ne doivent être réglés qu'une fois par an. Cette manière de procéder permet d'établir des prévisions de charges. 2200 DÉPÔTS DES CLIENTS Épargne volontaire et forcée des clients déposée par ces derniers auprès de l'institution et qui doit être reversée au déposant, en général à vue. 2300 EMPRUNTS, COURT TERME Montant dû par l'institution aux banques ou à d'autres prêteurs et exigible à moins d'un an. 2400 EMPRUNTS, LONG TERME Montant dû par l'institution aux banques ou à d'autres prêteurs et exigible à plus d'un an. 2600 PRODUITS CONSTATÉS D’AVANCE, PROGRAMMES Produits encaissés mais non liés à l'exercice en cours. Par exemple, lorsque les commissions relatives à un crédit sur deux ans sont versées au début de la période du crédit, il est possible de comptabiliser la moitié de leur montant sur l'exercice en cours et de reporter la constatation du solde à un exercice ultérieur. Comptes de fonds propres Les fonds propres de l'institution sont égaux à la différence entre le total de l'actif et le total de ses dettes. Ils sont parfois qualifiés de valeur nette, ou d'actif net. Les fonds propres représentent la valeur de l'institution. Ils peuvent inclure les sommes versées par les investisseurs ou les bailleurs de fonds et les bénéfices non distribués. Toute institution de microfinance constituée en société a des fonds propres et tient les comptes ci-après : 3010 CAPITAL SOUSCRIT NON VERSÉ Capital investi par les actionnaires de l'institution. 3030 DOTATION EN CAPITAL, EXERCICE EN COURS Montant total des apports en liquidités, capitalisés, reçus par l'institution. 3100 GAINS (PERTES) DE CHANGE Ajustement au titre des bénéfices/(pertes) résultant des fluctuations de monnaies étrangères. 3200 BÉNÉFICE NON DISTRIBUÉ, EXERCICE EN COURS Montant total des bénéfices (ou des pertes) générés pendant l'exercice en cours. Si l'institution de microfinance est une ONG, elle est dotée de subventions plutôt que d'un capital souscrit non versé : 3010 SUBVENTIONS NON AFFECTÉES Subventions fournies par les bailleurs de fonds, non affectées à un usage particulier. 3020 SUBVENTIONS, PROGRAMMES DE CRÉDIT Subventions devant être utilisées pour financer les programmes de crédit. 3030 SUBVENTIONS, PROGRAMMES HORS CRÉDIT Subventions devant être utilisées pour financer les programmes hors crédit. 3200 EXCÉDENT/(DÉFICIT) Montant des bénéfices (ou pertes) accumulés depuis la constitution de l'institution. Comptes de produits 4100 AUTRES PRODUITS FINANCIERS Produits des services de crédit d'autres types, tels que les commissions, frais et pénalités. 4200 COMMISSIONS PERÇUES (HORS CRÉDIT) Comptabilisées séparément des produits des services financiers. 4400 SUBVENTIONS D’EXPLOITATION Comptabilisées séparément des produits d'exploitation. Comptes de charges 5010 INTÉRÊTS SUR EMPRUNTS Intérêts versés par l'institution aux banques et autres institutions financières au titre des fonds qu'elle leur a empruntés. 5020 INTÉRÊTS SUR L’ÉPARGNE DE LA CLIENTÈLE Intérêts versés aux clients à titre de rémunération de leurs dépôts d'épargne. 5110 DOTATIONS AUX PROVISIONS POUR CRÉANCES DOUTEUSES Dotation aux provisions constituées pour couvrir les créances potentiellement irrécouvrables : leur montant est fonction du taux d'impayés observé pour les exercices antérieurs et des conditions en vigueur. La dotation aux provisions pour créances douteuses accroît le montant de la provision pour créances douteuses, c'est-à-dire le compte de bilan qui est la contrepartie de l'encours brut de crédits. Une dotation aux provisions pour créances douteuses (charge comptable) est considérée comme une charge directe du programme de crédit lorsqu'elle est constituée, bien que, à cette date, les créances n'aient pas encore été passées en perte en tant que créances irrécouvrables. Note : Charges d'exploitation ? Le compte de résultat regroupe toutes les charges d'exploitation, c'est-à-dire les dépenses associées à la gestion du portefeuille de crédits, qu'il s'agisse de crédits en cours ou de placements et de dépôts. Sont enregistrés à ce titre la quasi-totalité des coûts des institutions offrant un seul type de produit 2, la totalité des coûts directs des opérations financières et une part adéquate des frais généraux des institutions multiservices. 5630 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS Charge annuelle comptable déterminée par la durée de vie utile de chaque actif. Par exemple, pour un actif dont la durée de vie utile est estimée à cinq ans, en application de la méthode de l'amortissement linéaire qui est la plus couramment employée, une charge correspondant au cinquième de la valeur comptable initiale de l'actif sera comptabilisée à chaque période. L'amortissement représente une diminution de la valeur des immobilisations corporelles due à la consommation d'une fraction de durée de vie utile à chaque période comptable. En théorie, les terrains ne se déprécient pas d'une année sur l'autre, de sorte qu'ils ne font l'objet d'aucun amortissement. 5700 DÉPENSES LIÉES AUX PROGRAMMES Dépenses liées aux programmes d'une institution offrant plusieurs types de produits qui se distinguent des services financiers qu'elle offre par ailleurs. Notes 1. Les définitions des comptes sont calquées sur celles présentées dans SEEP Network,Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions(New York : PACT Publications, 1995). TABLEAU A2.1 Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés Classe 1 Opérations avec les institutions financières 10. Encaisses et comptes ordinaires 101 Caisse 102 Organe financier/caisse centrale 103 Banque compte à vue 104 Autres comptes de disponibilités 105 Chèques et effets à l'encaissement 11. Comptes de dépôts à terme 111 Organe financier/caisse centrale 112 Banque 12. Comptes courants 121 Organe financier/caisse centrale 122 Banque 13. Emprunts à terme 131 Organe financier/caisse centrale 132 Banque ou autre 138 Intérêts courus sur emprunts Classe 2 Opérations avec les membres 20. Crédits sains 201 Court terme 202 Moyen terme 203 Long terme 208 Créances rattachées 21. Créances en souffrance 22. Dépôts des membres 221 Dépôt à vue 222 Dépôt à terme 228 Dettes rattachées 29. Provision pour dépréciation des crédits en souffrance Classe 3 Opérations diverses 30. Stocks 31. Titres de placement 32. Avances au personnel 33. Débiteurs divers 34. Comptes de régularisation actif 35. Créditeurs divers 36. Comptes de régularisation passif 39. Provision pour dépréciation des comptes de la classe 3 390 Provision pour dépréciation des stocks 391 Provision pour dépréciation des titres 393 Provision pour dépréciation des créditeurs divers Classe 4 Immobilisations 40. Immobilisations incorporelles401 Frais immobilisés 402 Valeurs immobilisées TABLEAU A2.1 (suite) Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés 41. Immobilisations corporelles 412 Constructions 413 Autres immobilisations corporelles 42. Immobilisations en cours 43. Dépôts et cautionnement 44. Immobilisations financières 441 Titres immobilisés 48. Amortissement des immobilisations 480 Amortissement des immobilisations incorporelles 481 Amortissement des immobilisations corporelles 49. Provision pour dépréciation des terrains 4911 Provision pour dépréciation des terrains 4932 Provision pour dépréciation des titres immobilisés Classe 5 Provisions, fonds propres et assimilés 50. Subvention d'équipement 51. Provisions pour risques et charges 52. Report à nouveau 53. Réserves facultatives 54. Réserve générale 56. Résultat de l'exercice Classe 6 60. Charges financières 601 Charges d'intérêts 6011 Intérêts sur dépôts à vue 6012 Intérêts sur dépôts a terme 6013 Intérêts sur refinancement 6014 Intérêts sur emprunts à terme 602 Autres charges financières 6021 Commissions 6022 Charges nettes/cession de valeurs mobilisées de placement 61. Achats et services extérieurs 611 Achats 6111 Variations de stock 612 Eau et électricité 613 Location 614 Entretiens et réparation 615 Primes d'assurance 62. Autres services extérieurs 621 Publicité et relations publiques 622 Transports et déplacements 623 Frais postaux et de télécommunications 624 Services bancaires 625 Frais de formation et d'éducation, d'études et de recherche 626 Divers 63. Impôts et taxes (Suite du tableau page 134) TABLEAU A2.1 (suite) Plan comptable inspiré de celui de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest) à destination des systèmes financiers décentralisés 64. Charges de personnel 641 Frais de personnel 642 Charges sociales 65. Autres charges 652 Pertes sur créances irrécouvrables 653 Charges diverses 66. Dotations aux amortissements et aux provisions 661 Dotations aux amortissements 662 Dotations aux provisions 67. Charges exceptionnelles 671 Valeur comptable des éléments d'actifs cédés 672 Autres charges exceptionnelles Classe 7 70. Produits financiers 701 Produits d'intérêts 7011 Intérêts sur crédits à court terme 7012 Intérêts sur crédits à moyen et long termes 7013 Intérêts sur dépôts à terme 702 Autres produits financiers 7021 Commissions 7022 Produit des participants 7023 Produits des valeurs mobilières de placement 7024 Produit net cession des valeurs mobilières de placement 71. Autres produits 711 Variations des stocks 712 Production immobilisée 713 Produits divers 714 Subventions d'exploitation 76. Reprise sur amortissements et provisions 761 Reprise sur amortissements 762 Reprise sur provisions 77. Produits exceptionnels 771 Produit de cession des éléments d'actif 772 Quote-part des subventions virées au compte de résultat 773 Autres produits exceptionnels ANNEXE 3 Études portant sur les indicateurs financiers et la gestion financière Depuis quelques années, un certain nombre d'études de qualité ont été publiées, qui commencent à combler le vide constaté dans le domaine de la gestion financière des institutions de microfinance. La présente annexe passe en revue celles qui revêtent le plus d'intérêt pour des institutions de microfinance ayant décidé d'acquérir ou de mettre au point un système d'information de gestion, et ayant entrepris d'identifier les principaux indicateurs dont il leur faut assurer le suivi. La première partie de cette brève étude décrit les rapports de base qui doivent être produits par tous les systèmes de comptabilité, quels qu'ils soient (bilan, comptes de résultat et situation du portefeuille), et fournit d'utiles définitions des termes qui y sont employés. La deuxième partie présente un cadre composé de 16 ratios financiers fondamentaux, regroupés en trois sections ? les ratios de viabilité financière, les ratios d'efficacité des opérations, et les ratios de qualité du portefeuille. Elle donne les formules précises de tous ces ratios, qui proviennent, pour la plupart, des rapports financiers de la première partie, et explique rapidement comment les interpréter. Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success ? An Expanded and Revised Guidebook for Microfinance Institutions, 1997. 278 pages. S'adresser à ACCION Publications, 731 15th Street, N.W., Washington, D.C. 20005, télécopie : 202-393-5115, site Internet : . 135 structure du capital, du respect des normes prudentielles sur l'adéquation des fonds propres et du niveau d'endettement. Le chapitre 4 décrit les techniques de gestion de bilan, telles que la marge nette d'intérêt, l'analyse des écarts et la gestion des liquidités, techniques rarement employées par les institutions de microfinance. Le chapitre 5 traite de la productivité des opérations, identifie certains aspects administratifs fondamentaux caractéristiques des organisations efficaces, et donne des conseils sur la manière de fixer le prix des produits aux institutions qui offrent plusieurs produits financiers. Enfin, le chapitre 6 expose une méthode de planification des opérations et de modélisation des projections financières, différente de celle axée sur les projets, qui est généralement utilisée. David Ferrand, Financial Analysis of Micro-Finance Institutions : An Introductory Guide, 1997. 101 pages et un tableur Excel sur disquette. S'adresser à Intermediate Technology Publications, 103/105 Southampton Row, London WC1B 4HH, Royaume-Uni, télécopie : +44 0171-436-2013, courriel : . Margaret Bartel et al., Fundamentals of Accounting for Microcredit Programs, GEMINI, 1994. 46 pages. S'adresser à PACT Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10017, télécopie : 212-696-9748, courriel : . Ce manuel d'initiation décrit les concepts et principes comptables de base, et fournit des directives sur la manière d'établir un plan comptable ainsi que les différents états financiers que doit produire toute ONG offrant des services de crédit. S'il n'apporte aucun élément nouveau à ceux qui ont une formation comptable de base, il présente, sous forme d'exposé général, d'utiles informations à ceux qui n'ont pas cette formation. Il forme un ensemble avec les deux manuels ci-après consacrés aux ratios financiers. Margaret Bartel et al., Financial Management Ratios I : Analyzing Profitability in Microcredit Programs, et Financial Management Ratios II : Analyzing for Quality and Soundness in Microcredit Programs, GEMINI, 1994. 42 pages et 48 pages. ANNEXE3 ÉTUDES PORTANT SUR LES INDICATEURS FINANCIERS ET LA GESTION FINANCIÈRE 137 S'adresser à PACT Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10017, télécopie : 212-696-9748, courriel : . Joanna Ledgerwood et Kerri Moloney, Accounting : Facilitator's Guide et Finance : Study Guide, Calmeadow, 1996. 153 pages et 130 pages. S'adresser à PACT Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10017, télécopie : 212696-9748, courriel : . Ces deux guides traitent des mêmes sujets que les manuels de M. Bartel, mais de manière bien plus complète et exhaustive. Ils couvrent en outre la plupart des informations de l'étude du SEEP Network, Financial Ratio Analysis of MicroFinance Institutions. Ils ont un but pratique et exposent toute une gamme de problèmes ainsi que leurs solutions. Les auteurs ont, ce faisant, cherché à présenter un programme de formation en comptabilité et en gestion financière pouvant être utilisé de manière indépendante. Martin Holtmann et Rochus Mommartz, Technical Guide for Analyzing the Efficiency of Credit-Granting NGOs, Development and Finance, 1996. 146 pages. S'adresser à IPC Consulting, Am Eisernen Schlag 31, D-60431, Francfort-surle-Main, Allemagne, télécopie : 49-69-951 437-25, courriel : . Banque interaméricaine de développement, Guide for the Analysis of Microenterprise Finance Institutions, juin 1994. 64 pages. Pour obtenir la version du guide en langue anglaise ou espagnole, s'adresser à Microenterprise, InterAmerican Development Bank, téléphone : 202-623-2509, télécopie : 202-623-1463. Ces deux guides sont assez similaires, bien que l'étude de la BID soit plus concise et concrète. Ils s'adressent tous deux à des évaluateurs externes des institutions de microfinance et accordent une place privilégiée aux modifications du format et aux ajustements des états financiers nécessaires pour pouvoir analyser la situation financière de ces institutions d'une manière plus précise que ne le permettrait un simple examen des informations disponibles. Ils expliquent les fondements théoriques d'un grand nombre d'indicateurs et techniques utilisées dans le présent guide pratique. Logiciels de systèmes d’information commercialisés sur une base internationale Cette annexe présente des informations sur un petit nombre de logiciels dont l'emploi a donné de bons résultats dans plusieurs pays, et qui ont été élaborés par des sociétés désireuses de développer leurs opérations à l'échelle internationale1. Il existe également de nombreux logiciels mis au point par des sociétés locales, mais pour identifier ces derniers, les institutions de microfinance doivent procéder à des recherches localisées ? notamment en s'adressant à d'autres institutions ou à des sociétés de services et d'ingénierie informatique, à des bailleurs de fonds et à des consultants. Dans certains cas, les systèmes utilisés par d'autres institutions de microfinance et des banques commerciales pourront être achetés et personnalisés à un prix sensiblement inférieur à celui des systèmes connus dans le monde entier présentés ici, et bénéficieront en outre d'un meilleur appui. La présente annexe a pour objet de décrire en termes généraux les logiciels disponibles sur une base internationale, en se fondant sur les informations fournies par les sociétés informatiques. Il incombera à chaque institution de microfinance d'en évaluer la qualité ou de déterminer dans quelle mesure ils répondent à leurs besoins (voir le chapitre 5). Le système de micro-crédit de la FAO Propriétaire Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture (FAO) Langues ? Anglais ? Français ? Espagnol Des versions spéciales du logiciel existent en russe et en thaïlandais. Le système se prête aisément à une traduction en d'autres langues. Installations actuelles 139 Pays dans lesquels le système est utilisé Le système est utilisé dans plus de 20 pays d'Asie, d'Afrique, d'Amérique latine et des Caraïbes, d'Europe de l'Est, et de l'ex-Union soviétique. Principaux aspects et caractéristiques ? Logiciel bon marché conçu pour automatiser les opérations bancaires d'intermédiaires financiers de petite et moyenne taille et pour fonctionner sur PC. ? Peut fonctionner sur un système de postes individuels autonomes, ou sur un réseau à postes multiples. ? Système d'opérations de guichet (les données sont entrées au moment de la transaction). ? La Version Standard RunTime Edition (SRTE) 2.0 du système intègre en un seul logiciel le traitement des prêts, des comptes d'épargne, des dépôts à terme, des comptes courants, ainsi que les informations sur les clients et le grand livre. Elle permet également de procéder à des vérifications et des contrôles internes et de produire toute une série de rapports de gestion. ? La version Extended (EXTE) du système permet d'apporter d'importantes modifications au système d'information et de le personnaliser en donnant accès à certaines parties du code source. Les institutions dont les procédures diffèrent nettement de celles sur lesquelles sont basés les systèmes standards auront probablement intérêt à employer cette version du logiciel. Principaux avantages et inconvénients ? L'élaboration du système de micro-crédit de la FAO a pris près de 10 ans, ce qui a évité aux utilisateurs de se heurter à de graves problèmes opérationnels. ? Outre qu'il est relativement fiable et pose peu de problèmes, le système est d'un prix abordable. ? Le logiciel est convivial : il est facile de le configurer pour répondre aux besoins d'une institution, de l'installer sur un PC, de l'employer pour saisir les informations qui ont été recueillies manuellement, et de l'utiliser. Appui technique ? Une trentaine de personnes ont, actuellement, dans le monde entier, les qualifications requises, à des degrés divers, pour fournir un appui technique à l'installation et à la personnalisation du système. L'achat du logiciel donne droit à bénéficier de l'appui technique d'un fournisseur agréé par téléphone, télécopie ou courrier électronique pendant trois mois. La FAO recommande également de passer un contrat avec un service d'appui agréé en vue d'obtenir son aide durant la phase d'installation et de personnalisation, et de conclure un accord d'appui technique de longue durée avec un fournisseur compétent une fois la garantie expirée. ? Des cours de formation sont organisés pour les versions SRTE 2.0 et EXTE par les fournisseurs de services d'appui agréés. Il est possible d'obtenir des informations sur les adresses et les prix en s'adressant directement à l'organisateur ou à la FAO. Gamme de prix ? Le prix actuellement demandé pour la version SRTE 2.0 est de 800 dollars pour chaque installation. Le droit d'accès à la version EXTE est de 8 000 dollars pour les nouveaux acquéreurs et de 4 000 dollars, donc moitié moins cher, pour les institutions ayant une version antérieure de EXTE qu'ils souhaitent mettre à niveau. Outre ce droit d'accès, les institutions doivent acquitter un droit de licence par site et par installation (400 dollars par site pour les 10 premiers sites, 250 dollars par site pour le 11 au 100e site, et 200 dollars par site au-delà de 100). Un nombre illimité d'utilisateurs peut se servir du logiciel dans chaque site. ? L'utilisateur et le fournisseur de services d'appui conviennent du prix des services requis après l'expiration de la garantie de trois mois. Personnes à contacter R. A. J. Roberts Pekka Hussi FAO, Rome, Italie Financements ruraux Téléphone : (39) 6 52253817 AGSM/FAO, Rome, Italie Télécopie : (39) 6 52256850 Téléphone: (39) 6 52253463 Courriel : Télécopie : (39) 6 52256850 Courriel : Grameen Accounts Propriétaire Grameen Trust, Computer Services Unit Langues ? Anglais Installations actuelles Grameen Bank, 152 agences et bureaux régionaux Pays dans lesquels le système est utilisé ? Bangladesh ? Népal Principaux aspects et caractéristiques Ce logiciel permet de traiter les opérations de comptabilité des agences et bureaux régionaux de la Grameen Bank. Les utilisateurs saisissent les récépissés quotidiens, et le logiciel produit un état des transactions journalières, l'état des disponibilités, un livre de caisse et un livre de banque, la balance générale, le grand livre, les produits et les charges, le bilan, les écarts budgétaires, etc. Il comporte diverses options qui permettent de saisir des données épisodiques (telles qu'un nouvel intitulé de compte, des écritures d'ajustement, de nouveaux services, et des codes de projet). Le logiciel comporte un système de sécurité à plusieurs niveaux d'accès. Principaux avantages et inconvénients Le logiciel est utilisé avec succès sur le terrain depuis trois ans, parallèlement au logiciel Grameen Banker, ainsi que dans certains des bureaux régionaux de la banque. Il a été modifié à plusieurs reprises, et une nouvelle version est en préparation. Appui technique Il existe des programmes de formation intensive organisés à l'intention des responsables d'agences, ainsi que des programmes de formation internationaux. Gamme de prix 300 dollars par copie Personne à contacter Computer Services Unit Grameen Trust Grameen Bank Bhaban Mirpur-2, Dhaka-1216, Bangladesh Télécopie : (880) 806319 Courriel : Grameen Banker Propriétaire Grameen Trust, Computer Services Unit Langues ? Anglais Installations actuelles Grameen Bank, 138 agences Pays dans lesquels le système est utilisé ? Bangladesh ? Népal Principaux aspects et caractéristiques Ce logiciel qui fonctionne sous DOS et sous Windows permet d'assurer le suivi des opérations de microfinance. Il examine les informations relatives à chaque emprunteur, et génère un relevé des montants remboursés par tranches sur une base quotidienne et mensuelle, suit les opérations traitées chaque mois et les activités de clôture en fin d'exercice. Le logiciel permet de déterminer les intérêts par quatre méthodes différentes (méthodes du solde effectif, de l'intérêt fixe, des échéances constantes et calcul de l'intérêt sur le capital restant dû). Il peut aussi gérer les opérations d'épargne, y compris l'épargne collective des particuliers et des centres, et les opérations de prêt à des groupes. Le logiciel comporte un système de sécurité à plusieurs niveaux d'accès. Principaux avantages et inconvénients Ce logiciel donne de bons résultats sur le terrain depuis trois ans. Il a été modifié à plusieurs reprises, et une nouvelle version est en préparation. Appui technique Il existe des programmes de formation intensive organisés à l'intention des responsables d'agences, ainsi que des programmes de formation internationaux. Gamme de prix 300 dollars par copie Personne à contacter Computer Services Unit Grameen Trust Grameen Bank Bhaban Mirpur-2, Dhaka-1216, Bangladesh Téléphone : (880) 9005350 ou 9005257-68 (postes 1243 ou 1214) Télécopie : (880) 806319 Courriel : IPC Banking System Propriétaire IPC GmbH Langues ? Albanais ? Anglais ? Espagnol ? Français ? Portugais ? Russe Installations actuelles Le logiciel est utilisé par 11 institutions comptant au total 38 agences ; il est aussi utilisé pour suivre les crédits dans une cinquantaine d'établissements. Pays dans lesquels le système est utilisé ? Albanie ? Bolivie ? Brésil ? Colombie ? Costa Rica ? El Salvador ? Ouganda ? Paraguay ? Russie ? Ukraine Principaux aspects et caractéristiques ? Fonctionne sur PC autonome et sur des réseaux gérés par Novell ou Windows NT. ? Modules : suivi des prêts, épargne, dépôts à terme, comptabilité. ? Permet de traiter l'ensemble du processus de prêt : l'enregistrement de la demande, l'analyse de cette demande, la production intégrée de l'accord de prêt et de l'échéancier de remboursement (pour une large gamme de programmes de remboursements), diverses procédures de calcul des intérêts (simples, composés, sur 365 ou 360 jours, et plusieurs mécanismes d'arrondis), le suivi des arriérés (production automatique d'un rapport journalier) ; et de gérer un système de prêt variable, et un module de base pour les prêts à des groupes. ? Module d'épargne dont les options de calcul des intérêts offrent à l'utilisateur la possibilité de définir les paramètres, d'employer des tables de taux d'intérêt variables, et de fixer les commissions ; comporte aussi un module de signature. ? Traite toute la gamme des opérations de guichet, y compris le suivi des versements en espèces et par chèques, le suivi des activités des caissiers et la fourniture de monnaie d'appoint. ? Système de comptabilité comportant une interface avec d'autres modules. ? Système d'information complet, satisfaisant tous les besoins d'informations grâce à une série de rapports dont l'intérêt n'est plus à démontrer. Principaux avantages et inconvénients ? Fruit d'une expérience accumulée sur une période de 10 ans dans le domaine des opérations de microfinance. ? Reflète une profonde connaissance de différents systèmes juridiques, fiscaux, et d'adresse. Appui technique ? Le personnel d'IPC peut se rendre sur place pour installer et configurer le système, et assurer une formation. ? Il est possible de conclure un contrat de maintenance qui couvre l'apport de modifications et les mises à niveau. Gamme de prix ? Les prix dépendent du type de contrat, de l'ampleur des modifications requises, et du nombre d'installations. ? Le système est généralement installé dans le cadre d'un projet ; hors projet, le montant minimum d'un contrat est de 50 000 dollars. Personne à contacter Per Noll IPC GmbH Am Eisernen Schlag 31 60431 Francfort-sur-le-Main, Allemagne Courriel : Micro Finance 2000 et Credit Union 2000 (applications jumelles destinées aux institutions de microfinance et aux mutuelles de crédit) Propriétaire DBS Consult (Pty.) Ltd. Langues ? Anglais ? Bahasa, Indonésie ? Français Installations actuelles Soixante-dix sites Pays dans lesquels le système est utilisé ? Afrique du Sud ? Bénin ? Cameroun ? Ghana ? Indonésie ? Malawi ? Togo Principaux aspects et caractéristiques ? Application élémentaire conviviale pour les opérations d'épargne et de crédit, avec le grand livre intégré. ? Cinq niveaux de sécurité exigeant des mots de passe. ? Enregistrement des opérations dans les registres clients et le grand livre au moment où elles sont réalisées pour éviter toute perte de données par suite d'une panne d'électricité. ? Accepte de volumineuses informations sur les clients, grâce à la définition de nouveaux champs par les utilisateurs. ? Nombre illimité de produits d'épargne et de prêt définis par les utilisateurs. ? Calcul des intérêts par la méthode de l'amortissement dégressif ou linéaire. ? Attribution des intitulés et définition des commissions par les utilisateurs. ? Intégration du livre de paie pour les institutions de microfinance et les mutuelles de crédit. ? Production d'une large gamme de rapports, dont les états financiers types, la situation des prêts en arriéré, et la liste des soldes des clients. Établissement d'un jeu de rapports financiers sous Windows, dont un bilan, un compte de résultat avec une analyse de marge, des statistiques sur les membres de l'institution, ainsi que des rapports sur les disponibilités et situation des prêts en retard. ? Calcul de 38 ratios de performance. ? Contrôle et suivi exhaustifs des opérations grâce à la production automatique de rapports quotidiens, hebdomadaires, en fin de mois, en fin de trimestre et en fin d'année. ? Permet d'exporter des données vers Excel, Quattro Pro et Lotus. Principaux avantages et inconvénients ? Fonctionne sur n'importe quel matériel équipé d'un processeur 286 et plus, sous DOS, Windows 3.1, ou Windows 95. ? S'adapte aux logiciels plus perfectionnés de DBS. ? Utilise des imprimantes standards. ? Logiciel à la fois convivial et permettant à l'utilisateur de définir une large gamme de paramètres et de produits. Appui technique ? Appui fourni à distance par téléphone, télécopie et courrier électronique ; le coût de cet appui est inclus dans le prix de la licence d'utilisation du logiciel. ? DBS constitue des partenariats avec des entités locales, de préférence les réseaux des utilisateurs, pour fournir un appui local dans les langues utilisées. Gamme de prix Le prix demandé est de 700 dollars par an et par utilisateur, pour trois ans (soit 2 100 dollars au total) ; ce tarif inclut la fourniture d'un appui technique à distance et les actualisations du logiciel. Personne à contacter DBS Consult P.O. Box 16132 Vlaeberg 8018, Afrique du Sud Téléphone : (27 21) 4234938 Courriel : Site Internet : Reliance Credit Union Management System Propriétaire CUSA Technologies, Inc. (CTI) Langues ? Anglais ? Espagnol Une version française est en préparation. Installations actuelles Plus de 100 sites aux États-Unis Pays dans lesquels le système est utilisé Est en cours d'installation à Porto Rico, en Amérique centrale et en Australie (26 mutuelles de crédit comptant plus de 150 agences). Principaux aspects et caractéristiques ? Transactions en ligne au guichet ? Traitement des prêts ? Préparation du prêt étape par étape ? Suivi des garanties ? Suivi des assurances ? Prise en compte des tiers garants ? Nantissement ? Décaissements multiples ? Impression laser des documents ? Prêts à des groupes ? Nombre illimité de types de prêt ? Remboursements par tranches pouvant aller d'un jour à un an ? Prêts hypothécaires ? Constitution de l’hypothèque ? Options à 360 et 365 jours ? Comptes de garantie bloqués ? Traitement en ligne de la demande de prêt ? Suivi des prêts en retard ? Suivi des prêts passés en perte ? Prêts à taux d'intérêt variable ? Prêts aux étudiants ? Rapports des agences de renseignements commerciaux ? Questions des agences de renseignements commerciaux ? Grand livre intégré ? Suivi et amortissement des actifs ? Enregistrement sur la période en cours ou la précédente ? Écriture automatique de chèques aux fournisseurs et aux bénéficiaires ? Recherche des paiements, des chèques aux fournisseurs ? Comptabilité d'agence intégrale ? Suivi des investissements ? Rapprochement bancaire ? Téléchargeable sur PC ? Nombre de comptes d'épargne illimité par membre ? Gestion des certificats ? Comptes de clubs ? Système de file d'attente des travaux ? Impression laser des formulaires ? Modules spéciaux ? Réponse vocale ? Traitement des transactions par chambre de compensation automatisée ? Traitement des transactions à des guichets automatiques (GAB), sur réseau ou en ligne ? Gestion de bilan ? Traitement des cartes de crédit ? Création de rapports personnalisés ? Traitement électronique du livre de paie ? Préparation de rapports pour les autorités ? Impression laser des relevés ? Impression laser des chèques ? Gestion des dossiers sur disque optique ? Traitement des tirages sur parts ? Branchements sur le centre de service commun ? Écran tactile ? Vérification des signatures et des photos Principaux avantages et inconvénients Le système est écrit dans un langage de la quatrième génération (Progress) doté de son propre dispositif de gestion de la traduction, de sorte qu'il est plus facilement « adaptable » dans différentes régions. Appui technique Appui technique sur Internet et par téléphone, en anglais, douze heures par jour du lundi au samedi, à partir des États-Unis. CTI est en train de mettre en place un centre d'appui (distributeur) de langue espagnole à Porto Rico. Gamme de prix Les prix sont fonction des modules, du volume des actifs de l'institution, et du nombre d'utilisateurs, mais peuvent être aménagés selon les circonstances dans le cadre d'accords spéciaux. Le système a été conçu pour des institutions de taille importante mais est adaptable au PC, pour un coût moins élevé. Personne à contacter Van R. Gusdorff Vice President for International Business Development CUSA Technologies, Inc. 17500 Liberty Lane New Berlin, WI 53146, États-Unis Téléphone : (1) 414 9385941 Télécopie : (1) 414 9385942 Courriel : SiBanque Propriétaire Centre international de crédit mutuel (CICM) Langues ? Anglais ? Français Installations actuelles Une centaine de bureaux relevant de huit institutions Pays dans lesquels le système est utilisé ? Burundi ? Cameroun ? Congo, Rép. du ? Guinée ? Mali ? Sénégal Principaux aspects et caractéristiques ? Conçu pour traiter des opérations de guichet et de back-office ? Offre la totalité des services de gestion d'une mutuelle de crédit ? Configuration sur la base des paramètres ? Système convivial Appui technique Il est possible de conclure un contrat permettant d'obtenir des services de maintenance d'urgence. Gamme de prix Le logiciel lui-même ne coûte rien, mais la société facture la formation obligatoire qu'elle assure au personnel avant l'installation du système, de même que le contrat de maintenance. Personne à contacter Yann Gauthier CICM 88-92 rue Cardinet 75017 Paris, France Téléphone : (33) 1 44011190 Télécopie : (33) 1 44011275 Small Loans Manager Propriétaire Global Software Support Ltd. Langues ? Anglais ? Espagnol (en préparation) Installations actuelles Treize institutions Pays dans lesquels le système est utilisé ? Afrique australe ? Belize ? Égypte ? Guyana Principaux aspects et caractéristiques Small Loans Manager (SLM) est un logiciel de gestion des prêts écrit pour DOS. Il ne comporte ni module d'épargne ni lien avec un module de comptabilité. Il se caractérise par : ? une base des données contenant le nom et l'adresse des clients ; ? une base des données de gestion des contacts avec les clients ; ? un système d'approbation et de comptabilisation des prêts, d'établissement des calendriers de prêts et de calcul des intérêts par la méthode des amortissements dégressifs, dégressifs annuels et amortissement constant ; ? des intérêts sur la période de grâce ; ? des périodes en mois ou semaines ; ? des intérêts de pénalisation ; ? une analyse des décaissements par région et branche d'activité ; ? une analyse de l'impact social (création de revenu et d'emplois). Principaux avantages et inconvénients ? Envergure et souplesse des méthodes de calcul du calendrier de remboursement des prêts. ? Production de rapports complets, comprenant tous les indicateurs types de rendement et de qualité des prêts : taux de remboursement, taux d'impayés, taux d'abandon de créances, indicateurs du portefeuille à risque, analyse matricielle et graphique détaillée des décaissements de prêts, rapports et prévisions concernant le portefeuille et la trésorerie. ? Il est possible de commander une disquette de démonstration présentant toutes les caractéristiques du SLM. Appui technique Le SLM est généralement fourni dans le cadre d'un contrat donnant droit à 5-15 jours de services de consultant, le nombre de jours exact dépendant des impératifs d'installation, de la formation, du transfert des systèmes existants et des modifications nécessaires. Un accord de maintenance facturé sur une base annuelle est généralement conclu, qui assure la poursuite de l'appui technique fourni à partir du Royaume-Uni. Gamme de prix Le logiciel SLM coûte 500 livres sterling. Les services de consultant, qu'il est recommandé d'utiliser, se montent à 300 livres sterling par jour, plus les frais de déplacements et les dépenses accessoires. Un contrat type couvrant le logiciel et cinq jours de services de formation et de consultation se chiffre à environ 3 000 livres sterling. Personne à contacter Nigel Derby Global Software Support Ltd. Bellingdon Road Chesham, Bucks HP5 2HA Royaume-Uni Téléphone : (44) 1494774556 Télécopie : (44) 1494791444 Courriel : Solace for Workgroups Propriétaire Solace Technologies Pty. Ltd. Langues Anglais Installations actuelles Treize sites Pays dans lesquels le système est utilisé ? Afrique du Sud ? Australie ? Nouvelle-Zélande ? Zimbabwe Principaux aspects et caractéristiques ? Le système est centré sur les clients ou sur les membres ; il est possible d'afficher toutes les activités et relations d'un client sur un écran en n'ayant à faire qu'un minimum de recherches. ? Les clients sont des particuliers, des trusts, des sociétés ou des groupes. ? Intégration d'une interface graphique utilisateur début 1998 ; il permet une navigation en mode texte à partir de menus sur lesquels l'utilisateur peut pointer et cliquer, et exploiter les fonctions de connectivité normales de Windows. ? Windows 95, Windows NT, UNIX, AS400. ? Possibilités de réseaux multisites, multi-utilisateurs. ? Comptes d'épargne : nombre illimité de produits, définissables par l'utilisateur. ? Comptes de prêt : nombre illimité de produits, définissables par l'utilisateur, y compris les prêts à des groupes. ? Comptes courants (de chèques). ? Comptes de capital (indéfini et souscrit). ? Impression des livres de comptes et des récépissés. ? Gestion des agences. ? Commissions et programmes de prêts à plusieurs taux d'intérêt, définissables par l'utilisateur. ? Situation et gestion de la trésorerie. ? Programme perfectionné de constitution de dossiers ; formules de prêt multiples ; et dispositif de contrôle du crédit. ? Liens avec des dispositifs de garantie de prêt et de multiples garanties réelles. ? Système développé de gestion des relations (clients, emprunteurs, garants, débiteurs hypothécaires, agents). ? Système développé de vérification et de contrôle en ligne. ? Système développé de gestion des comptes et des clients. ? Traitement d'opérations financières complexes, y compris l'établissement du grand livre et du livre de caisse. ? Système central et en ligne d'information de la clientèle. ? Production d'un grand nombre de rapports de gestion, administratifs et opérationnels (plus de 200 rapports résidents et des rapports définis par les utilisateurs). ? Option intégrée de production de lettres. ? Impression automatique de chèques. ? Profil flexible des modalités de sécurité d'accès. ? Gestion intégrée de la messagerie. ? Champs définis par les utilisateurs pour les informations facultatives. ? Possibilité d'adaptation aux caractéristiques locales. Principaux avantages et inconvénients ? Logiciel solide comportant de nombreuses fonctions et pouvant être mis à niveau pour exploiter le système intégral d'opérations bancaires multi-agences de Solace RBS. ? Peut être aisément adapté à l'ampleur des opérations, et fonctionne aussi bien sur des réseaux couvrant un grand nombre d'agences traitant des volumes importants et comptant plus de 200 utilisateurs que sur un ordinateur bloc-notes utilisé par une seule personne. ? Système centré sur le client et non sur le compte (toutes les informations relatives à un client et aux comptes et emprunts de ce même client peuvent être obtenues à partir d'un seul affichage). ? Existe en plusieurs langues. ? Système de gestion de base de données relationnelle stable, se prêtant aisément à la récupération des données et à des vérifications. ? Appui technique peu coûteux sur Internet. ? Logiciel non commercialisé sous forme standard ; son installation couvre certaines opérations de mise en place. L'acquéreur peut, pour un montant additionnel, demander sa personnalisation et la conversion des données. Appui technique ? DBS (dans le monde entier par Internet) Gamme de prix Le prix est déterminé par : le prix d'achat du logiciel Solace, soit 3 000 dollars par utilisateur, le coût de mise en route et le coût annuel de l'appui technique (au niveau des installations et des utilisateurs) qui dépend des besoins et des conditions. Personne à contacter DBS Consult P.O. Box 16132 Vlaeberg 8018, Afrique du Sud Téléphone : (27 21) 423 4938 Télécopie : (27 21) 427 4179 Courriel : Site Internet : Note 1. Il existe de nombreux autres logiciels commercialisés sur une base internationale. Ceux qui sont décrits dans la présente annexe ont été découverts dans le cadre de plusieurs enquêtes et leur description nous a été fournie en réponse à nos demandes d'information. Modèles de rapport Table des matières Catégorie A : Rapports sur l'épargne 4 Catégorie B : Rapports sur l'activité de crédit 12 Catégorie C : Rapports sur la qualité du portefeuille 23 Catégorie D : Rapports de compte de résultat 35 Catégorie E : Rapports de bilan 49 Catégorie F : Tableaux sur les flux de trésorerie 57 Cétégorie G : États récapitulatifs 63 3 Catégorie A : Rapports sur l'épargne Rapports sur l'épargne A1 : MOUVEMENTS DU COMPTE D’ÉPARGNE A2 : RAPPORT DE GUICHET SUR L’ÉPARGNE A3 : COMPTES D’ÉPARGNE ACTIFS PAR AGENCE ET PAR PRODUIT ET PAR PRODUIT A5 : DÉPÔTS À TERME ARRIVANT À ÉCHÉANCE A6 : RAPPORT SUR LA CONCENTRATION DE L’ÉPARGNE | Les institutions de microfinance qui mobilisent de l'épargne dans des comptes de dépôt doivent produire une série de rapports sur cette épargne. Toutefois, si celle-ci est mobilisée et détenue pour le compte de groupes, dans le cadre de caisses villageoises, par exemple, les rapports développés présentés ici n'auront pas lieu d'être. Des systèmes de tenue des dossiers devront être établis au niveau des groupes villageois, mais l'institution n'aura généralement qu'à rassembler le minimum d'informations requis pour les rapports statistiques et non pour les états financiers. Les statistiques et les indicateurs concernant l'épargne figurent non seulement dans les rapports de la présente catégorie, mais aussi dans les rapports simplifiés de la catégorie G.
CATÉGORIEA : RAPPORTS SUR L’ÉPARGNE 5 A1 : MOUVEMENTS DU COMPTE D’ÉPARGNE Utilisateurs : Personnel de terrain Périodicité : Sur demande Groupement : Compte unique Ce rapport, qui est similaire à un relevé bancaire, énumère les opérations dont a fait l'objet un compte d'épargne donné. Il permet de vérifier l'exactitude de toutes les écritures et décrit la situation du compte à la date considérée. Il convient également d'y indiquer les intérêts dus au client à la date de clôture. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Mouvements du compte d'épargne | | Rapport n° A1 Imprimé le : 08/10/96 13:50 Préparé par : A. Wong | Numéro de compte : 11-26554-4 | | Produit : Épargne sur livret | Nom du client : M. Tan | | Solde minimum : 50,00 | Numéro du client : 2315 | | Taux d'intérêt : 8,0 % | Date d'ouverture : 12/06/96 | | Lié au compte de crédit : 01-25587-3 | Date | Avis | Libellé | | | Intérêt | | Jours | | paiement | de l'opération | Dépôt | Retrait | versé | Solde | d’inactivité | 14/06/96 | 11055 | Dépôt au guichet 203 | 200,00 | | | 200,00 | | 14/07/96 | 12033 | Transfert pour remboursement du crédit | | 50,00 | | 150,00 | 30 | 14/08/96 | 12788 | Dépôt au guichet 205 | 80,00 | | | 230,00 | 30 | 17/08/96 | 12801 | Dépôt au guichet 202 | 30,00 | | | 260,00 | 27 | 30/09/96 | 12933 | Intérêt 3e trimestre | | | 4,00 | 264,00 | | 06/10/96 | 13056 | Retrait au guichet 203 | | 40,00 | | 224,00 | 49 | 08/10/96 Solde de clôture Intérêts courus au 8/10/96 : 0,50 | | | | 224,00 | 2 | A2 : RAPPORT DE GUICHET SUR L’ÉPARGNE Utilisateurs : Personnel de terrain Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agence Le rapport est généralement présenté avec un format paysage pour que les guichetiers aient suffisamment de place pour noter certaines remarques. A3 : COMPTES D’ÉPARGNE ACTIFS PAR AGENCE ET PAR PRODUIT Utilisateurs : Directeurs d’agence Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence Ce rapport énumère tous les comptes d'épargne actifs d'une agence, par type de produit d'épargne. Il indique, pour chaque compte, son numéro, le nom du client, le solde à la date considérée, le montant des intérêts courus, la date de la dernière opération, et si le compte est lié à un ou plusieurs prêts en cours. La colonne intitulée nombre de jours inactifs peut être établie de manière à n'indiquer que les chiffres excédant un nombre de jours donné, de manière à attirer l'attention sur les comptes les plus inactifs. La colonne intitulée derniers intérêts comptabilisés pourra servir à vérifier que l'information est bien entrée dans le livret d'épargne lors de la visite suivante du client. Le rapport peut présenter tous les produits d'épargne, en indiquant les soustotaux pour chaque produit, de la manière décrite ici, ou consacrer un rapport distinct à chaque produit, comme dans le rapport A4. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Comptes d'épargne actifs | | | | | | Rapport n° A3 | Agence : District Ouest | | | | | | Imprimé : 8/01/97 13:50 | Information au : 31/12/96 | | | | | | Préparé par : A. Wong | | | | Derniers | Date | Nombre | | | | Numéro | Solde | intérêts | dernière | jours | Intérêts | | N° compte Nom client | client | compte | comptabilisés | opération | inactifs | courus | Compte lié | Produit 20 - Livret d'épargne | 2556 | 419,25 | 8,50 | 15/09/96 | | 2,50 | 90-2554-4 | 01-23422-4 | C. Koukponou | 2341 | 1 050,00 | 15,25 | 28/09/96 | | 4,60 | 90-2476-3 | 01-23430-1 | J. Alvarez | 2044 | 941,30 | 13,00 | 14/08/96 | | 4,20 | | 01-23432-1 | C. Kwesi | 1865 | 636,50 | 9,25 | 29/06/96 | 98 | 3,80 | 90-1587-1 | 01-23435-2 | D. Lwande | 1566 | 450,00 | 8,00 | 03/10/96 | | 2,40 | | 01-23446-1 | A. Fatma | 1944 | 400,00 | 7,40 | 02/10/96 | | 2,50 | 91-9833-1 | 01-23448-8 | S. Allen | 2453 | 275,00 | 2,50 | 30/07/96 | 68 | 1,80 | | Produit 20 - Sous-total | 354 | 47 500 | | | | 1 230,00 | | Produit 21 - Club d'épargne 02-23432-1 Justo Perez | 1865 | 636,50 | 9,25 | 29/07/96 | 68 | 3,80 | 90-1587-1 | 02-23435-2 Carlos Albano | 1566 | 450,00 | 8,00 | 03/10/96 | | 2,40 | | 02-23446-1 Maria Aguilar | 1944 | 400,00 | 7,40 | 02/10/96 | | 2,50 | 91-9833-1 | Produit 21 - Sous-total | 275 | 10 000 | | | | 205,00 | | Total général | 629 | 57 500 | | | | 1 435,00 | | A : R ’ÉPARGNE A4 : COMPTES D’ÉPARGNE INACTIFS PAR AGENCE ET PAR PRODUIT Utilisateurs : Responsables d’agence Périodicité : Sur demande Groupement : Agence et produit La plupart des institutions de microfinance considèrent qu'un compte d'épargne est inactif lorsqu'il ne fait l'objet d'aucune opération pendant une période déterminée. Ce rapport fournit des informations sur les comptes inactifs : numéro du compte, nom du client, solde, et date de la dernière opération. La dernière colonne indique les intérêts qui, dans le cas de certains comptes inactifs, continuent de courir. Comptes d'épargne inactifs | | | Rapport n° A4 | Agence : District Ouest | | | Imprimé : 8/01/97 13:50 | Produit : Livret d'épargne Date : 31/12/96 | | | | Préparé par : A. Wong | | | | | | Date | Nombre | | | | Numéro | Solde | dernière | jours | Intérêts | N° compte | Nom client | client | compte | opération | inactifs | courus | 01-23399-2 | M. Torres | 1944 | 419,25 | 15/09/95 | 388 | | 01-23422-4 | L. Aceituno | 2556 | 1 050,00 | 28/09/95 | 375 | | 01-23430-1 | J. Leon | 1865 | 941,30 | 14/08/95 | 413 | | 01-23432-1 | F. Tan | 2341 | 636,50 | 29/08/95 | 399 | | 01-23435-2 | C. Koukponou | 1566 | 450,00 | 03/10/95 | 370 | | 01-23446-1 | M. Sidibe | 2044 | 400,00 | 02/10/95 | 369 | | 01-23448-8 | A. Andrew | 2453 | 275,00 | 30/07/95 | 429 | | Total général | 87 comptes | | 2 500,00 | | | | A5 : DÉPÔTS À TERME ARRIVANT À ÉCHÉANCE Utilisateurs : Directeurs d’agence Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence Dépôts à terme arrivant à échéance | | | | | Rapport n° A5 | Agence : District ouest | | | | | Imprimé : 08/10/96 13:50 | Produit : Certificat de dépôt à 90 jours | | | | | Préparé par : A. Wong | | | | | Taux | | Nombre | | Numéro | Solde | Date | d’intérêt | Compte | jours | N° compte Nom client | client | compte | échéance | (%) | prorogé | en dépôt | Comptes arrivant à échéance dans 1 à 15 jours 11-23422-4 L. Aceituno | 2556 | 1 000,00 | 12/10/96 | 18,0 | Oui | 250 | 11-23430-1 | J. Leon | 1865 | 750,00 | 15/10/96 | 18,0 | Non | | 11-23432-1 | J. Enriquez | 2341 | 636,50 | 15/10/96 | 18,0 | Oui | 172 | 11-23435-2 | F. Tan | 1566 | 450,00 | 17/10/96 | 18,0 | Oui | 120 | 11-23446-1 | C. Koukponou | 2044 | 20/10/96 | 19,0 | Non | | 11-23448-8 | F. Sidibe | 2453 | 275,00 | 22/10/96 | 19,0 | Oui | 380 | Sous-total ?1 à 15 jours 6 comptes | | 3 511,50 | | | | | Comptes arrivant à échéance dans 16 à 30 jours 11-23455-2 C. Andres | 1633 | 450,00 | 03/11/96 | 19,0 | Oui | 120 | 11-23546-1 | A. LaPierre | 2134 | 400,00 | 04/11/96 | 19,0 | Non | | Total | 27 comptes | | 14 500,00 | | | | | Pour pouvoir planifier les flux de trésorerie, il est essentiel d'effectuer des projections de dépôts à terme arrivant à échéance de manière à anticiper des demandes de retrait importantes. Le présent rapport regroupe les comptes arrivant à échéance par date d'échéance, et indique les totaux partiels des comptes arrivant à échéance durant une certaine période. Les colonnes de droite fournissent des informations permettant de déterminer la probabilité que le titulaire du compte conserve ses fonds dans ce compte, et donc que l'institution pourra continuer de les utiliser. La colonne intitulée compte prorogé indique si le compte a été prorogé au moins une fois. Dans ce cas, la colonne intitulée nombre de jours en dépôt indique le nombre de jours pendant lesquels au moins une partie des fonds est restée en compte. Les données sur l'étude du cas d'ESSOR ne couvrant pas les dépôts à terme, il n'existe aucune correspondance entre les données du présent rapport et celles figurant dans d'autres rapports. Institution de microfinance ESSOR Page 1 A : R ’ÉPARGNE A6 : RAPPORT SUR LA CONCENTRATION DE L’ÉPARGNE Utilisateurs : Directeurs d’agence, personnel de direction Périodicité : Trimestrielle | 354 | 100 | 47 500 | 100 | 134 | Moins de 50 | 110 | 31 | 2 850 | 6 | 26 | 51-100 | 89 | 25 | 6 650 | 14 | 75 | 101-200 | 74 | 21 | 8 075 | 17 | 109 | 201-300 | 28 | 8 | 7 600 | 16 | 268 | 301-400 | 39 | 11 | 12 825 | 27 | 329 | Plus de 400 | 14 | 4 | 9 500 | 20 | 671 | Produit 21 - Club d'épargne | 275 | 100 | 10 000 | 100 | 36 | Moins de 10 | 69 | 25 | 500 | 5 | 7 | 11-20 | 55 | 20 | 900 | 9 | 16 | 21-30 | 47 | 17 | 1 200 | 12 | 26 | 31-50 | 47 | 17 | 2 100 | 21 | 45 | 51-100 | 30 | 11 | 1 800 | 18 | 60 | Plus de 100 | 28 | 10 | 3 500 | 35 | 127 | Tous produits | 629 | 100 | 57 500 | 100 | 91 | Moins de 50 | 327 | 52 | 7 550 | 13 | 23 | 51-100 | 119 | 19 | 8 450 | 15 | 71 | 101-200 | 88 | 14 | 9 825 | 17 | 112 | 201-300 | 42 | 7 | 9 350 | 16 | 222 | 301-400 | 39 | 6 | 12 825 | 22 | 329 | Plus de 400 | 14 | 2 | 9 500 | 17 | 671 | Groupement : Agence et produit Ce rapport ventile les comptes d'épargne par montant des dépôts. La direction de l'institution peut utiliser les informations qu'il fournit pour déterminer, par exemple, si une forte proportion de l'épargne émane d'un pourcentage relativement faible de déposants, ainsi que le nombre de comptes dont le montant est inférieur au seuil minimum de rentabilité. Le rapport regroupe les comptes par taille des dépôts et indique, pour chaque catégorie, le nombre de comptes et le total des montants en dépôt, ainsi que le pourcentage du total des comptes et des dépôts qui y sont inclus. Il suffit généralement de constituer de cinq à sept catégories aux fins de cette analyse. Institution de microfinance ESSOR | Page 1 | Rapport sur la concentration de l'épargne | Rapport n° A6 | Imprimé : 08/01/97 13:50 | Au 31 décembre 1996 | Préparé par : A. Wong | Catégorie B : Rapports sur l'activité de crédit Rapports sur l'activité de crédit B1 : ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DE CRÉDITS B2 : MOUVEMENTS DU COMPTE DE CRÉDIT B3 : SITUATION GLOBALE DU CLIENT B4 : RAPPORT SUR LES MEMBRES DU GROUPE B5 : RAPPORT DE GUICHET SUR LES CRÉDITS B6 : PRÊTS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT B7 : CLIENTS EN ATTENTE PAR AGENT DE CRÉDIT B8 : RAPPORT SUR LES VERSEMENTS JOURNALIERS PAR AGENT DE CRÉDIT B9 : CONCENTRATION DU PORTEFEUILLE | Les rapports sur les portefeuilles de crédits, qui sont parmi les plus complexes à élaborer, sont aussi les plus utiles à la gestion courante d'une institution de microfinance. Cette catégorie regroupe des rapports sur les activités de crédit, tandis que la suivante porte sur la qualité du portefeuille. Les rapports inclus ici comprennent des rapports sur les prêts pris individuellement, pour décrire aux clients la situation de leurs comptes, et des rapports de gestion courante employés par le personnel de terrain pour accroître l'efficacité de leurs activités quotidiennes.
B : R ’ACTIVITÉ DE CRÉDIT B1 : ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DE CRÉDITS Utilisateurs : Clients, personnel de terrain Périodicité : Sur demande Groupement : Prêt unique Certains types de prêts sont relativement standards, et les variables qui déterminent l'échéancier des remboursements ne changent guère. D'autres produits offrent une grande souplesse. L'échéancier des remboursements contribue à définir la forme du contrat de prêt et fournit les informations dont le système d'information a besoin pour suivre les commissions et les dates de remboursement, et produire le rapport sur la qualité du portefeuille (voir catégorie C). Institution de microfinance ESSOR | Page 1 | Échéancier des remboursements de crédits | Rapport n° B1 | | Nom du client : C. Koukponou | | | | | Imprimé : 26/06/96 13:50 | Numéro du client : 2315 | | | | | Date du rapport : 26/06/96 | Numéro du prêt : 01-24454-4 | | | | | Préparé par : A. Wong | Date d'approbation : 12/06/96 | | | | | Produit : Crédit de trésorerie | | Échéance : 6 mois | | | | | | Montant approuvé : 450,00 Taux d'intérêt : 36,0 % Commission : 3,0 % Épargne : 10,0 % | | | Montant | | | | | Paiement | Solde | Solde | Date | décaissé | Principal | Comm. | Épargne | Intérêt | total | prêt | épargne | 14/06/96 | 450,00 | | | | | | 450,00 | 0,00 | 14/07/96 | | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 13,50 | 98,25 | 375,00 | 7,50 | 14/08/96 | | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 11,25 | 96,00 | 300,00 | 15,00 | 14/09/96 | | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 9,00 | 93,75 | 225,00 | 22,50 | 14/10/96 | | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 6,75 | 91,50 | 150,00 | 30,00 | 14/11/96 | | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 4,50 | 89,25 | 75,00 | 37,50 | 14/12/96 | | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 2,25 | 87,00 | 0,00 | 45,00 | Total général | | 450,00 | 13,50 | 45,00 | 47,25 | 555,75 | | | | | | | | | | | | | B2 : MOUVEMENTS DU COMPTE DE CRÉDIT Utilisateurs : Clients, personnel de terrain Périodicité : Sur demande Groupement : Prêt unique Ce rapport sert à vérifier l'exactitude des écritures passées pour les opérations relatives à un compte donné et fait état de la situation du prêt à la date indiquée. Il doit présenter le détail des coûts que le client aura à assumer s'il décide de rembourser intégralement son prêt. La colonne intitulée nombre de jours écoulés depuis le dernier versement est particulièrement utile. Un client peut être en retard de deux échéances mais, si seulement cinq jours se sont écoulés depuis son dernier versement, la situation n'est peut-être pas aussi grave que s'il n'avait effectué aucun versement depuis 50 jours. Mouvements du compte de crédit | | | | | Rapport n° B2 | Nom du client : C. LaPierre | | | | Produit : Crédit de trésorerie | Imprimé : 8/10/96 13:50 | Numéro du client : 2315 | | | | Montant approuvé : 450,00 | Préparé par : A. Wong | Numéro du prêt : 01-24454-4 | | | | Taux d'intérêt : 36,0 % | | Date d'approbation : 12/06/96 | | | | Commissions : 3,0 % | | Échéance : 6 mois | | | | | Épargne : 10,0 % | | | | | | | | | Nombre Jours | Avis de | | | Versement | | Com- | Épargne Solde Versement | Montant versements dernier | Date versement | Description | Décaissement | reçu | Principal | missions | liée | Intérêts Pénalités du prêt calendrier | en retard | en retard versement | 14/6/96 | 11055 | | 450,00 | | | | | | | 450,00 | | | | | 14/7/96 | 12033 | | | 98,25 | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 13,50 | | 375,00 | 98,25 | 0 | | | 14/8/96 | 12788 | | | | | | | | | 375,00 | 96,00 | 96,00 | 1,0 | 30 | 17/8/96 | 12801 | | | 100,13 | 75,00 | 2,25 | 7,50 | 12,38 | 3,00 | 300,00 | | 0 | | 33 | 14/9/96 | 12933 | Transféré du compte d’épargne | | 50,00 | 36,28 | 1,09 | 3,63 | 9,00 | | 263,72 | 93,75 | 43,75 | 0,5 | 27 | 20/9/96 | 13056 | | | 60,68 | 40,50 | 1,22 | 4,05 | 7,91 | 7,00 | 223,22 | | 0 | | 34 | 8/10/96 | | | | | | | | | | 223,22 | | | | | Montant à régler pour fermer le compte : | | Solde du prêt : | 223,22 | 4,46 | | | | | Commissions dues : | 6,70 | | | | | Pénalités dues : | 0,00 | | | | | Montant total : | 234,38 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Institution de microfinance ESSOR Page 1 B3 : SITUATION GLOBALE DU CLIENT Utilisateurs : Clients, personnel de terrain Périodicité : Sur demande Groupement : Client unique Le système devra produire un rapport sur la SITUATION GLOBALE DU CLIENT, indiquant la situation de tous les comptes de prêt et d'épargne actifs du client, l'historique de tous les comptes clos de ce même client, et la situation de ce dernier en tant que garant de prêts actifs. Le personnel de terrain se basera sur ce rapport avant de décider s'il approuvera un nouveau prêt ou de définir les mesures à prendre pour les prêts les plus en retard. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Situation du client | | Rapport n° B3 | Information au 12 janvier 1997 | | Imprimé : 12/01/97 13:50 | Nom du client : Torres, Juan S. Numéro du client : 10032 Adresse : 1932 Av. Milagros Petionville Date d'inscription : 2 mars 94 Agence : District ouest Agent de crédit : 11 : J. Rodriguez | | Situation actuelle des comptes | | | | | | Compte | Solde | Impayés | Compte de prêt | | 71-10035-4 | 310 | 0,0 | Compte d'épargne Garant de : | | 01-23441-8 | 57 | | Historique des comptes | | | | | | Compte | Montant | Date de clôture | Situation | Compte de prêt Compte d'épargne Garant de : | 71-00356-2 | 250 | 11 nov. 95 | 100 % | CATÉGORIEB : RAPPORTS SUR L’ACTIVITÉ DE CRÉDIT 17 B4 : RAPPORT SUR LES MEMBRES DES GROUPES Utilisateurs : Personnel de terrain Périodicité : Sur demande Groupement : Groupe Dans les institutions qui offrent des prêts collectifs à des groupes, le système d'information devra produire un rapport indiquant tous les membres de chacun des groupes, ainsi que toute autre information pertinente contenue dans le système sur lesdits groupes et leurs membres. La structure du rapport dépendra du mode de crédit aux groupes retenu. Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Rapport sur les membres des groupes | | | | | | Rapport n° B4 | | Agence : District ouest | | | | | | Imprimé : 12/01/97 13:50 | En décembre 1996 | | | | | | Préparé par : A. Wong | Numéro | Nom | Numéro | Nom | | Numéro | Montant | Date | | groupe | groupe | client | client | Sexe | prêt | prêt | décaissement | Solde Impayés | 103 | Alliance | 23114 | L. Aceituno | M | 71-23004-6 | 150 | 3 février 96 | 70 0,0 | | | 23115 | J. Enquirez | M | 71-23220-5 | 150 | 4 mars 96 | 78 0,0 | | | 23116 | F. Tan | M | 71-23221-4 | 150 | 4 mars 96 | | | 23117 | C Koukponou | M | 71-23340-9 | 150 | 1 avril 96 | 91 0,0 | Total | | | 4 membres | 4/0 | | 600 | | 317 | 104 | Ensemble pour toujours | 25611 | A. Aceituno | F | 71-23004-6 | 220 | 3 février 96 | 150 0,0 | | | 25612 | M. Pena | F | 71-23220-5 | 250 | 4 mars 96 | 160 0,0 | | | 25613 | S. Sanchez | F | 71-23221-4 | 250 | 4 mars 96 | 160 0,0 | | | 25614 | M. Mendez | F | 71-23340-9 | 300 | 1 avril 96 | 210 1,0 | Total | | | 4 membres | 0/4 | | 1 020 | | 680 | | | | | | | | | | | | B5 : RAPPORT DE GUICHET SUR LES CRÉDITS Utilisateurs : Personnel de terrain Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agence Dans les systèmes de back-office, les données ne sont pas saisies dans l'ordinateur au moment où les remboursements sont effectués. Lorsqu'il reçoit un versement, l'employé remplit un récépissé, et les informations qu'il y porte sont entrées ultérieurement dans l'ordinateur. Il est, de ce fait, souvent difficile de calculer les intérêts et les pénalités dues par le client, puisque leur montant est souvent déterminé par la date de versement. Les guichetiers ou les agents de crédit qui encaissent les versements sur le terrain peuvent utiliser le RAPPORT DE GUICHET SUR LES CRÉDITS pour déterminer le montant dû par le client. Ce rapport hebdomadaire indique, pour chaque jour de la semaine, le montant des intérêts et des pénalités que devra acquitter un client s'il effectue un versement ce jour-là. Le rapport fait aussi état du montant du capital en retard et des échéances à venir. B6 : PRÊTS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT Utilisateurs : Personnel de terrain Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agent de crédit Le rapport donne la liste de tous les crédits actifs figurant dans le dossier d'un agent de crédit, en fournissant, pour chacun, les informations relatives à la période initiale (montant, date de décaissement et échéance), la prochaine échéance et la situation du prêt à la période considérée. Lorsqu'un prêt est en retard, le rapport fait état du montant du principal et des intérêts en retard pour que l'agent de crédit puisse indiquer à son client combien il doit au total. Les institutions fournissant une formation personnalisée ou des services d'assistance technique peuvent modifier la structure de ce rapport pour y inclure des informations sur d'autres services, tels que le calendrier des cours ou des séances d'assistance technique organisé(e)s sur le terrain. Rapport de guichet sur les crédits Agence : District ouest Période : Semaine du 4 au 8 janvier 1997 Nombre Décaissements Prochain versement Solde versements prêt en retard 90-00020-5 A. Dupont 360 02/08/94 9 40 02/05 313 3,5 90-00024-5 C. Miller 270 04/12/94 12 23 04/05 235 3,0 90-00048-5 C. Koukponou 540 24/06/94 9 60 24/05 280 0,0 90-00052-5 D. Loum 230 01/02/95 10 23 01/05 190 2,2 90-00053-5 F. Wong 180 03/02/95 4 11 28/04 140 0,0 90-00077-5 D. Tan 270 02/01/95 6 11 29/04 235 1,0 B7 : CLIENTS EN ATTENTE PAR AGENT DE CRÉDIT Utilisateurs : Personnel de terrain, directeurs d’agence Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agent de crédit Généralement, un individu devient client actif et a un dossier affecté à un agent de crédit lorsque sa première demande de prêt est préparée. Ce prêt n'est toutefois inclus dans la liste des prêts actifs que lorsqu'il est décaissé. Les clients qui ont fini de rembourser un prêt et en attendent un autre ne figurent pas non plus dans la liste des clients ayant un prêt actif (bien que l'agent de crédit s'en occupe déjà). Le présent rapport a pour objet d'éviter que les clients n'aient à attendre trop longtemps avant de recevoir un prêt. Il permet aussi de s'assurer que les dossiers des clients qui soldent leurs emprunts sont traités comme il se doit et que le taux de perte de clients (voir chapitre 4) est calculé correctement. Institution de microfinance ESSOR | Page 1 | Clients en attente par agent de crédit | Rapport n° B7 | Agence : District ouest | Imprimé : 26/04/96 13:50 | Date du rapport : 25/04/96 Agent de crédit : Juana Alvarez | Préparé par : A. Wong | Le rapport fournit des indications sur les prêts obtenus antérieurement par les clients et la manière dont ils ont été remboursés, pour qu'il soit plus facile de déterminer si le client mérite ou non d'obtenir un nouveau prêt. Il indique également le stade atteint par le processus d'approbation du prêt et combien de jours ce processus a déjà pris. 2546 | A. Dupont | 450 | 2 avril | 100 | 23 | O | O | 2549 | H. Lomard | 670 | 8 avril | 95 | 17 | O | N | 2560 | C. Koukponou | 940 | 20 avril | 100 | 5 | N | N | 2568 | J. Alvarez | 500 | 18 avril | 108 | 7 | N | N | 2590 | C. Kwesi | 350 | 22 avril | 79 | 3 | N | N | 2596 | D. Lwande | 19 avril | 92 | 6 | N | N | 2602 | A. Fatma | 280 | 18 avril | 97 | 7 | N | N | 2613 | S. Allen | 400 | 9 avril | 100 | 16 | O | N | B : RAPPORTS SUR L’ACTIVITÉ DE CRÉDIT B8 : RAPPORT SUR LES VERSEMENTS JOURNALIERS PAR AGENT DE CRÉDIT Utilisateurs : Personnel de terrain Périodicité : Quotidienne Groupement : Agent de crédit Ce rapport donne la liste des clients ayant fait un versement à une date spécifique, pour que les agents de crédit vérifient si leurs clients ont effectué un remboursement depuis le dernier rapport sur les impayés. Lorsque le volume des opérations est suffisamment important, il faut produire ce rapport pour chaque agent de crédit. La situation actuelle de chaque prêt est indiquée dans les colonnes de droite. Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Rapport sur les versements journaliers par agent de crédit | | | | Rapport n° B8 | | Agence : District ouest | | | | | Imprimé : 26/04/96 13:50 | Agent de crédit : Juana Alvarez Versements reçus le : 25 avril 1996 | | | | | Prép | aré par: A. Wong | Numéro | Nom | | Montant | | | | | Montant Versements | compte | client | Reçu | payé | Principal | Intérêts | Pénalités | Solde | en retard en retard | 90-00020-5 | A. Dupont | 1254 | 54,00 | 45,00 | 9,00 | | 900,00 | | 90-00024-5 | C. Miller | 1298 | 87,34 | 76,00 | 6,34 | 5,00 | 634,00 | 150,00 2,0 | 90-00048-5 | C Koukponou | 1422 | 123,80 | 120,00 | 3,80 | | 380,00 | | 90-00052-5 | D. Loum | 1243 | 99,05 | 90,00 | 4,55 | 4,50 | 455,00 | 75,00 1,0 | 90-00053-5 | F.Wong | 1278 | 64,80 | 55,00 | 9,80 | | 980,00 | | 90-00077-5 | D. Tan | 1420 | 73,75 | 68,00 | 5,75 | | 575,00 | | 90-00083-5 | C. Perez | 1401 | 33,00 | 2,90 | | 290,00 | | 90-00092-6 | A. Sidibe | 1287 | 57,55 | 56,00 | 1,55 | | 155,00 | | Total général 31 versements | | 559,00 | 411,00 | 134,00 | 14,00 | | | | | | | | | | | | | | B9 : CONCENTRATION DU PORTEFEUILLE Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Institution de microfinance ESSOR | Page 1 | Concentration du portefeuille | Rapport n° B9 | Agence : District ouest | Imprimé : 8/01/97 13:50 | Au 31 décembre 1996 | Préparé par : A. Wong | Pour diversifier les risques, il faut que la direction suive régulièrement la répartition du portefeuille selon des critères tels que le type d'activité économique, le lieu géographique, et la taille du prêt. Ce rapport offre une présentation normalisée aux fins de cette analyse. La distribution du portefeuille est examinée sur la base du nombre et du montant des crédits en portefeuille et du pourcentage de chaque catégorie qu'ils représentent. Production | 1 610 | 74 | 396 720 | 76 | 38 628 | 9,7 | Textiles | 675 | 31 | 177 480 | 34 | 21 298 | 12,0 | Chaussures | 131 | 6 | 36 540 | 7 | 1 462 | 4,0 | Ouvrages bois/métal | 392 | 18 | 104 400 | 20 | 11 484 | 11,0 | Préparations alimentaires | 196 | 9 | 31 320 | 6 | 2 192 | 7,0 | Artisanat | 131 | 6 | 20 880 | 4 | 626 | 3,0 | Autres | 87 | 4 | 26 100 | 5 | 1 566 | 6,0 | Services | 348 | 16 | 88 740 | 17 | 11 380 | 12,8 | Services de transport | 239 | 11 | 62 640 | 12 | 8 770 | 14,0 | Autres services | 109 | 5 | 26 100 | 5 | 2 610 | 10,0 | Commerce | 218 | 10 | 36 540 | 7 | 1 517 | 4,2 | Total | 2 176 | 100 | 522 000 | 100 | 51 525 | 9,9 201-300 435 20,0 67 860 13,0 5 429 8,0 301-400 522 24,0 52 200 10,0 6 264 12,0 401-600 261 12,0 41 760 8,0 4 176 10,0 601-800 218 10,0 109 620 21,0 12 058 11,0 Plus de 800 152 7,0 182 700 35,0 20 309 11,1 Total 2 176 100,0 522 000 100,0 51 525 9,9 C : RAPPORTS SUR LA QUALITÉ DU PORTEFEUILLE Catégorie C : Rapports sur la qualité du portefeuille Rapports sur la qualité du portefeuille C1 : BALANCE ÂGÉE DÉVELOPPÉE DU PORTEFEUILLE À RISQUE PAR AGENCE C2 : CRÉDITS EN RETARD PAR AGENT DE CRÉDIT C3 : CRÉDITS EN RETARD PAR AGENCE ET PAR PRODUIT C4 : ÉTAT RÉCAPITULATIF DU PORTEFEUILLE À RISQUE PAR AGENT DE CRÉDIT C5 : ÉTAT RÉCAPITULATIF DU PORTEFEUILLE À RISQUE PAR AGENCE ET PAR PRODUIT C6 : HISTORIQUE DÉVELOPPÉ DES CRÉDITS EN RETARD PAR AGENCE C7 : RAPPORT SUR LES ABANDONS DE CRÉANCES ET LES MONTANTS RECOUVRÉS C8 : BALANCE ÂGÉE DES CRÉDITS ET CALCUL DES PROVISIONS C9 : RAPPORT SUR L’INTÉRESSEMENT DU PERSONNEL | Les rapports inclus dans cette catégorie portent sur les indicateurs de la qualité du portefeuille (qui font l'objet d'une étude approfondie dans le chapitre 4). Plusieurs d'entre eux fournissent des informations développées sur des prêts ou des clients particuliers, d'autres des informations sur le portefeuille de crédits d'un agent de crédit donné, d'autres encore sur les opérations d'une agence. La plupart d'entre eux indiquent la situation des crédits en retard et la balance âgée du portefeuille à risque.
Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agence Le portefeuille à risque, qui fait l'objet de ce rapport et des deux suivants, est le principal indicateur utilisé pour suivre l'évolution de la qualité du portefeuille. L'indicateur retenu repose sur le principe que si un ou plusieurs versements au titre d'un prêt sont en retard, le prêt tout entier est compromis (ou en situation de risque), et pas seulement la tranche dont le paiement est en retard, comme c'est le cas pour l'indicateur du taux de retard. Pour évaluer le portefeuille à risque, il faut avoir des informations développées sur chacun des prêts qui le composent, correspondant à la date à laquelle l'analyse est effectuée. Par exemple, si le rapport est préparé pour la fin d'avril, toutes les données sur la situation des crédits doivent être établies au 30 avril. Tous les paiements dus au 1er mai sont exclus, même si l'on est déjà le 5 mai. (Voir la section 4.2 pour de plus amples détails sur le portefeuille à risque et les indicateurs de la qualité du portefeuille en général.) Institution de microfinance ESSOR | Page 1 | Balance âgée du portefeuille à risque | Rapport n° C1 | Agence : District ouest | Imprimé : 8/01/97 13:50 | Produit : Crédits de trésorerie (à jour et improductifs) Au 31 décembre 1996 | Préparé par : A. Wong | prêt prêt Solde (%) 31-60 1232 | Mendez | 420 | 250 | 50 | 12 | 20 | | 250 | | | 2214 | Andrews | 375 | 200 | 40 | 10 | 20 | | | 200 | | 3454 | Perez | 150 | 100 | 30 | 15 | 30 | | | | 100 | 4443 | Rubio | 300 | 210 | 8 | 14 | | | 210 | | 11576 | Mandela | 78 | 64 | 64 | 18 | 100 | | | | | 12441 | Johnson | 50 | 40 | 12 | 11 | 30 | | | | | 13442 | Prudencio | 125 | 45 | 10 | 7 | 22 | | | 45 | | 33322 | Hampton | 50 | 45 | 45 | 9 | 100 | | | | | 33455 | Sanchez | 100 | 80 | 25 | 11 | 31 | | | | 80 | 45454 | Lamotte | 100 | 15 | 8 | 3 | 53 | | | | | 45466 | Innocent | 250 | 60 | 60 | 14 | 100 | | | | | 66543 | Blevins | 75 | 35 | 25 | 11 | 71 | | | | | 88788 | Cerreta | 100 | 100 | 0 | 5 | 0 | 100 | | | | | En retard | | 51 678 | 5 345 | | | | | | | | À jour | | 470 322 | 0 | | | | | | | Portefeuille total | | 522 000 | | | | 18 115 | 7 970 | 14 280 | 11 160 | Pourcentage à risque | | 9,9 | | | | 3,5 | 1,5 | 2,7 | 2,1 | Plus de 30 jours | | | | | | | 6,4 | | | Plus de 60 jours | | | | | | | | 4,9 | | Plus de 90 jours 2,1 C : RAPPORTS SUR LA QUALITÉ DU PORTEFEUILLE Ce rapport évalue le montant des crédits à risque et les classe par ancienneté. Il doit détailler tous les prêts pour chaque type de produit de prêt et inclure soit les prêts improductifs, soit les prêts rééchelonnés, mais non les deux à la fois, car la combinaison de ces deux types de données ne fournit aucun renseignement valable1. Le rapport se présente comme suit : ? La colonne 5 indique le principal échu selon l'échéancier de remboursement initial, mais non payé2. Si le client a effectué un versement partiel, le montant impayé est enregistré dans cette colonne. Par exemple, si un client n'a remboursé que 30 dollars au lieu des 50 dollars prévus, la différence, soit 20 dollars, est considérée comme en retard. Un montant impayé doit être inscrit dans la colonne des montants en retard le lendemain de la date de l'échéance, même si l'institution ne commence à imposer des pénalités qu'à l'issue d'une période de grâce de, disons, 3 jours ouvrables ; cette pratique ne modifie pas la balance âgée des crédits. ? La colonne 6 fait état des intérêts échus selon l'échéancier de remboursement initial, mais non payés. Les prêts dont le principal est réglé en une seule fois, et dont seuls les intérêts doivent être réglés à intervalles réguliers, sont considérés en retard si un versement au titre des intérêts est en retard, même si le paiement du principal ne l'est pas, et le montant intégral du principal est classé à risque 3. C'est le cas, par exemple, du dernier prêt de la liste (Cerreta). ? La colonne 7 indique le pourcentage du prêt en retard, c'est-à-dire le quotient du montant en retard par l'encours du prêt, ou encore du montant de la colonne 5 par celui de la colonne 4. ? Les colonnes 8 à 11 indiquent depuis combien de temps le prêt est en retard, en l'inscrivant dans l'une des périodes définies par l'institution. Le rapport fait état de tous les prêts pour lesquels un remboursement est en retard, et reporte le solde intégral des prêts en retard dans la colonne correspondant à la période écoulée depuis l'échéance du paiement le plus en retard (colonnes 8 à 11). Il fait alors la somme des montants portés dans ces colonnes, qu'il divise ensuite par le montant total du portefeuille pour obtenir le pourcentage du portefeuille en retard de 1 à 30 jours, de 31 à 60 jours, et ainsi de suite. Les dernières lignes du rapport présentent divers pourcentages cumulés, tels que le pourcentage du portefeuille en retard de plus de 60 jours (somme des colonnes 10 et 11). C2 : CRÉDITS EN RETARD PAR AGENT DE CRÉDIT Utilisateurs : Personnel de terrain, directeurs d’agence Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agent de crédit Ce rapport est le plus important de ceux utilisés par les agents de crédit. Il doit être distribué au personnel au moins une fois par semaine, pour lui permettre d'en exploiter sans tarder les informations et suivre la progression des prêts en retard. Il fournira toutes les informations utiles au suivi des clients telles que les numéros de téléphone auxquels il est possible de les contacter, le cas échéant. Ce rapport est similaire au rapport B6 : PRÊTS ACTIFS PAR AGENT DE CRÉDIT, mais procure plus de détails sur les impayés (comme les paiements d'intérêts en retard) et permet d'attirer l'attention des agents de crédit sur les prêts en retard. Il est utile d'établir un rapport distinct sur les prêts en retard lorsque les modalités de prêt impliquent un nombre de clients très élevé (300 prêts nécessitent six pages de sortie d'imprimante), mais cela n'est pas forcément nécessaire lorsque le nombre de dossiers est plus réduit. C3 : CRÉDITS EN RETARD PAR AGENCE ET PAR PRODUIT Utilisateurs : Directeurs d’agence Groupement : Agence Ce rapport est essentiellement utilisé par les directeurs d'agence pour suivre les crédits les plus en retard traités dans leur agence. Il indique les caractéristiques fondamentales du prêt, telles que sa source de financement, le secteur économique du client, et l'agent de crédit qui en assume la responsabilité. La colonne intitulée nombre de jours depuis le dernier versement est indicative des efforts de suivi ? un prêt peut être en retard de trois échéances, mais la situation est moins grave si le client a récemment effectué un remboursement que s'il n'a rien payé depuis 90 jours. La colonne intitulée crédit net de l'épargne donne l'encours du prêt moins le montant de l'épargne obligatoire. Cette épargne, à laquelle le client ne peut toucher, sert de garantie au prêt. C4 : ÉTAT RÉCAPITULATIF DU PORTEFEUILLE À RISQUE PAR AGENT DE CRÉDIT Utilisateurs : Personnel de terrain, directeurs d’agence Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agence Ce rapport indique le nombre et le montant des crédits classés à risque par classe d'ancienneté pour chaque agent de crédit d'une agence. Il fournit aussi des informations sur l'agence tout entière et, à titre de comparaison, sur d'autres agences et sur l'ensemble de l'institution. Les institutions de petite taille peuvent combiner ce rapport et le rapport C5. produit | de comptes | de crédits | Nombre | % | Montant | % | Agence District ouest | 2 176 | 522 000 | 1 968 | 90,4 | 470 475 | 90,1 | Crédits à jour/improductifs | 2 071 | 496 812 | 1 883 | 90,9 | 450 324 | 90,6 | Crédits rééchelonnés | 105 | 25 188 | 85 | 81,0 | 20 151 | 80,0 | Agence District est | 1 848 | 388 000 | 1 589 | 86,0 | 341 440 | 88,0 | Crédits à jour/improductifs | 1 794 | 376 660 | 1 547 | 86,2 | 333 040 | 88,4 | Crédits rééchelonnés | 54 | 11 340 | 77,8 | 8 400 | 74,1 | Toutes agences | 4 024 | 910 000 | 3 557 | 88,4 | 811 915 | 89,2 | Crédits à jour | 3 865 | 873 472 | 3 430 | 88,7 | 783 364 | 89,7 | Crédits rééchelonnés | 159 | 36 528 | 127 | 79,9 | 28 551 | 78,2 | Institution de microfinance ESSOR État récapitulatif du portefeuille à risque par agent de crédit Période : Semaine du 4 au 8 janvier 1997 agent de crédit | de comptes | de crédits | Nombre | % | Montant | % | 11 : J. Alvarez | 363 | 87 000 | 325 | 89,5 | 76 560 | 88,0 | 12 : C. Kwesi | 267 | 64 000 | 227 | 85,0 | 55 040 | 86,0 | 13 : D. Lwande | 300 | 72 000 | 285 | 95,0 | 67 680 | 94,0 | 14 : A. Fatma | 379 | 91 000 | 341 | 90,0 | 83 720 | 92,0 | 15 : S. Allen | 204 | 49 000 | 188 | 92,0 | 43 610 | 89,0 | 16 : H. Lomard | 371 | 89 000 | 345 | 93,0 | 78 765 | 88,5 | 17 : C. Jones | 292 | 70 000 | 257 | 88,0 | 65 100 | 93,0 | Agence de District ouest | 2 176 | 522 000 | 1 968 | 90,4 | 470 475 | 90,1 | Agence de District est | 1 848 | 388 000 | 1 589 | 86,0 | 341 440 | 88,0 | Toutes agences | 4 024 | 910 000 | 3 557 | 88,4 | 811 915 | 89,2 | Institution de microfinance ESSOR | | | | | État récapitulatif du portefeuille à risque par agence et par produit Période : Semaine du 4 au 8 janvier 1997 | | | Agence/ Nombre Encours Prêts à jour C5 : ÉTAT RÉCAPITULATIF DU PORTEFEUILLE À RISQUE PAR AGENCE ET PAR PRODUIT Utilisateurs : Directeurs d’agence, cadres de direction Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Ensemble de l’institution Ce rapport, comme le rapport C4, indique le nombre et le montant des crédits classés à risque par classe d'ancienneté. Il présente ces informations par agence et pour l'ensemble de l'institution et sépare les données sur les prêts remboursés conformément au calendrier et sur les prêts improductifs des données sur les prêts rééchelonnés. Il ne ventile pas les données par agent de crédit pour réduire le volume d'informations fournies. Les institutions de petite taille peuvent combiner ce rapport et le rapport C4. Il est possible d'établir un rapport similaire pour ventiler le portefeuille à risque par produit et comparer, de la même manière, les résultats obtenus par les agences pour un produit spécifique plutôt que pour le portefeuille. Page 1 Rapport n° C4 Imprimé : 8/01/97 13:50 Préparé par : A. Wong 61-90 jours Plus de 90 jours Nbre % À risque % Nbre % À risque % Nbre % À risque % Nbre % À risque % 12 | 3,3 | 3 480 | 4,0 | 5 | 1,4 | 1 305 | 1,5 | 9 | 2,5 | 2 100 | 2,4 | 12 | 3,3 | 3 555 | 4,1 | 14 | 5,2 | 2 560 | 4,0 | 6 | 2,2 | 960 | 1,5 | 7 | 2,6 | 2 100 | 3,3 | 13 | 4,9 | 3 340 | 5,2 | 8 | 2,7 | 2,5 | 3 | 1,0 | 1 080 | 1,5 | 3 | 1,0 | 1 260 | 1,8 | 1 | 0,3 | 180 | 0,3 | 6 | 1,6 | 2 275 | 2,5 | 4 | 1,1 | 910 | 1,0 | 9 | 2,4 | 2 100 | 2,3 | 19 | 5,0 | 1 995 | 2,2 | 10 | 4,9 | 1 960 | 4,0 | 3 | 1,5 | 1 330 | 2,7 | 3 | 1,5 | 2 100 | 4,3 | 0 | 0,2 | 0 | 0,0 | 11 | 3,0 | 5 340 | 6,0 | 5 | 1,3 | 1 335 | 1,5 | 9 | 2,4 | 2 520 | 2,8 | 1 | 0,3 | 1 040 | 1,2 | 7 | 2,4 | 700 | 1,0 | 6 | 2,1 | 1 050 | 1,5 | 9 | 3,1 | 2 100 | 3,0 | 13 | 4,5 | 1 050 | 1,5 | 68 | 3,1 | 18 115 | 3,5 | 32 | 1,5 | 7 970 | 1,5 | 49 | 2,3 | 14 280 | 2,7 | 59 | 2,7 | 11 160 | 2,1 | 92 | 5,0 | 19 400 | 5,0 | 46 | 2,5 | 13 580 | 3,5 | 28 | 1,5 | 7 760 | 2,0 | 92 | 5,0 | 5 820 | 1,5 | 160 | 4,0 | 37 515 | 4,1 | 78 | 1,9 | 21 550 | 2,4 | 77 | 1,9 | 22 040 | 2,4 | 152 | 3,8 | 16 980 | 1,9 | | | | | | | | | | | | | | | | Page 1 | | | | | | | | | | | | | Rapport n° C5 Imprimé : 8/01/97 13:50 Préparé par : A. Wong | | 1-30 jours | | 31-60 jours | | | 61-90 jours | | | Plus de 90 jours | | | Nbre | % | À risque % | Nbre | % | À risque | % | Nbre | % | À risque | % | Nbre | % | À risque | % | | 68 | 3,1 | 18 115 | 3,5 | 32 | 1,5 | 7 970 | 1,5 | 49 | 2,3 | 14 280 | 2,7 | 59 | 2,7 | 11 160 | 2,1 | | 58 | 2,8 | 15 815 | 3,2 | 27 | 1,3 | 6 920 | 1,8 | 45 | 2,2 | 12 792 | 3,3 | 58 | 2,8 | 10 960 | 2,8 | | 10 | 9,5 | 2 300 | 9,1 | 5 | 4,8 | 1 050 | 0,3 | 4 | 3,8 | 1 488 | 0,4 | 1 | 1,0 | 200 | 0,1 | | 92 | 5,0 | 19 400 | 5,0 | 46 | 2,5 | 13 580 | 3,5 | 28 | 1,5 | 7 760 | 2,0 | 92 | 5,0 | 5 820 | 1,5 | | 87 | 4,9 | 18 400 | 4,9 | 43 | 2,4 | 12 640 | 3,4 | 24 | 1,3 | 6 760 | 92 | 5,2 | 5 820 | 1,5 | | 5 | 9,3 | 1 000 | 8,8 | 3 | 5,6 | 940 | 8,3 | 4 | 7,4 | 1 000 | 8,8 | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | | 160 | 4,0 | 37 515 | 4,1 | 78 | 1,9 | 21 550 | 2,4 | 77 | 1,9 | 22 040 | 2,4 | 152 | 3,8 | 16 980 | 1,9 | | 145 | 3,8 | 34 215 | 3,9 | 70 | 1,8 | 19 560 | 2,2 | 69 | 1,8 | 19 552 | 2,2 | 151 | 3,9 | 16 780 | 1,9 | | 15 | 9,4 | 3 300 | 9,0 | 8 | 5,0 | 1 990 | 5,4 | 8 | 5,0 | 2 488 | 6,8 | 1 | 0,6 | 200 | 0,5 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | C6 : HISTORIQUE DÉVELOPPÉ DES CRÉDITS EN RETARD PAR AGENCE Utilisateurs : Directeurs d’agence Périodicité : Hebdomadaire Groupement : Agence Le directeur d'agence utilise ce rapport pour procéder à un suivi régulier des crédits les plus en retard. Le rapport donne le détail des mouvements enregistrés au cours des 90 derniers jours pour voir si le client honore ses engagements envers l'institution. Lorsque le système permet de saisir des informations sur les efforts de recouvrement, telles que la présentation d'avis d'impayés au client ou à ses garants, lesdits renseignements peuvent être inclus dans le rapport, et le directeur de l'agence peut s'assurer que les procédures de recouvrement sont bien respectées. Par exemple, dans le cas du premier crédit en retard, la lettre de recouvrement n° 1 a été présentée il y a 43 jours, la lettre n° 2, il y a 30 jours, et la lettre n° 3, il y a 10 jours. Or aucun versement n'a été effectué depuis 75 jours. C7 : RAPPORT SUR LES ABANDONS DE CRÉANCES ET SUR LES MONTANTS RECOUVRÉS Utilisateurs : Directeurs d’agence, personnel de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence 71-20334-5 | Andrews | 5 mars 95 | 285 | 175 | 48 | 21 | 120 | 31 mars 96 | 71-20452-3 | Koukponou | 10 mai 95 | 230 | 190 | 42 | 19 | 144 | 31 mars 96 | 71-20489-1 | Tan | 22 mai 95 | 190 | 80 | 21 | 14 | 138 | 31 mars 96 | 71-20503-8 | Perez | 12 juin 95 | 350 | 320 | 67 | 34 | 149 | 31 mars 96 | Total général | 4 prêts | | | 765 | 178 | 88 | | | Montants recouv | rés au titre de créd | its antérieuremen | t passés en pe | rte | | | | | Numéro | Nom | Date abandon | Montant passé | Montant | | Date | | de compte | client | de créances | en perte | versement | | versement | Reçu | 71-20452-3 | Sanches | 10 janvier 96 | 285 | 100 | | 10 mars 96 | 100456 | 71-20489-1 | Torres | 15 octobre 95 | 150 | 55 | | 14 mars 96 | 100823 | Total général | 2 versements | | | 155 | | | | | | | | | | | | | | | | Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Rapport sur les abandons de créances et les montants recouvrés | | Rapport n° C7 | Agence : District ouest Pour le mois de mars 1996 | | Imprimé : 26/04/96 13:50 Préparé par : A. Wong | Numéro Nom | Soldes | Jours Date abandon | Il doit aussi indiquer, dans une section distincte, les versements reçus pendant cette période au titre de crédits antérieurement passés en perte. de compte client Date Montant Principal Intérêts Pénalités en retard de créances C : RAPPORTS SUR LA QUALITÉ DU PORTEFEUILLE C8 : BALANCE ÂGÉE DES CRÉDITS ET CALCUL DES PROVISIONS Utilisateurs : Directeurs d’agence, cadres de direction Périodicité : Trimestrielle Groupement : Agence Institution de microfinance ESSOR Page 1 Balance âgée des crédits et calcul des provisions Rapport n° C8 Agence : District ouest Imprimé : 8/01/97 13:50 Au 31 décembre 1996 Préparé par : A. Wong Provision Prêts Principal classé à risque pour créances douteuses Prêts à jour et prêts improductifs | | | | | | | 1-30 jours | 58 | 2,8 | 15 815 | 3,2 | 10 | 1 582 | 31-60 jours | 27 | 1,3 | 6 920 | 1,4 | 25 | 1 730 | 61-90 jours | 45 | 2,2 | 12 792 | 2,6 | 50 | 6 396 | Plus de 90 jours | 58 | 2,8 | 10 960 | 2,2 | 100 | 10 960 | Total, prêts en retard | 188 | 9,1 | 46 487 | 9,4 | | | Prêts à jour | 1 883 | 90,9 | 450 324 | 90,6 | | | Total portefeuille | 2 071 | 100 | 496 812 | 100 | | 20 668 | Total, prêts en retard de plus de 30 jours Prêts rééchelonnés | 130 | 6,3 | 30 672 | 6,2 | | | 1-30 jours | 10 | 9,5 | 2 300 | 9,1 | 25 | 575 | 31-60 jours | 5 | 4,8 | 1 050 | 4,2 | 50 | 525 | 61-90 jours | 4 | 3,8 | 1 488 | 5,9 | 100 | 1 488 | Plus de 90 jours | 1 | 1,0 | 200 | 0,8 | 100 | 200 | Total, prêts en retard | 20 | 19,0 | 5 038 | 20,0 | | | Prêts à jour | 85 | 81,0 | 20 151 | 80,0 | | | Total portefeuille | 105 | 100 | 25 188 | 100 | | 2 788 | Total, prêts en retard de plus de 30 jours | 10 | 9,5 | 2 738 | 10,9 | | | C9 : RAPPORT SUR L’INTÉRESSEMENT DU PERSONNEL Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence Lorsqu'une institution a un programme d'intéressement du personnel, le système doit produire un rapport indiquant les résultats de chaque membre du personnel en fonction des critères retenus, leur note globale et, éventuellement, le montant de leur prime4. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Rapports sur l'intéressement du personnel | | | | | Rapport n° C9 | Agence : District ouest | | | | | | Imprimé : 12/01/97 13:50 | Période : Décembre 1996 | | | | | | Préparé par : A. Wong | | Prêts | Montant | Montant | Solde | Prêts | Portefeuille | Note | | Agent de crédit | approuvés | approuvé | moyen prêt | principal | actifs | à risque (%) | globale | Prime | 11. J. Alvarez | 34 | 10 200 | 300 | 87 000 | 363 | 12,0 | 59 | 88,50 | 12. C. Kwesi | 44 | 11 000 | 250 | 64 000 | 267 | 14,0 | 76 | 114,00 | 13. D. Lwande | 43 | 13 760 | 320 | 72 000 | 300 | 6,0 | 93 | 139,50 | 14. A. Fatma | 16 | 3 200 | 200 | 91 000 | 379 | 8,0 | 97 | 145,50 | 15. S. Allen | 24 | 6 480 | 270 | 49 000 | 204 | 11,0 | 45 | 67,50 | 16. H. Lomard | 38 | 11 780 | 310 | 89 000 | 371 | 11,5 | 63 | 94,50 | 17. C. Jones | 41 | 13 325 | 325 | 70 000 | 292 | 7,0 | 89 | 133,50 | Moyenne pour l'agence | 34 | 9 964 | 282 | 74 571 | 311 | 9,9 | 75 | 111,86 | Moyenne générale | 36 | 9 900 | 275 | 71 000 | 296 | 11,5 | 63 | 63,00 | Catégorie D : Rapports de compte de résultat L'ordre des rubriques, mais aussi le regroupement des informations, peut différer d'un système à un autre. Par exemple, un rapport peut regrouper les produits et les charges par centre de profit (agences) ou par programme (crédit, formation). Il peut présenter des données pour des périodes différentes afin de faire ressortir les tendances. Il peut comparer les résultats aux montants prévus au budget pour la même période, de manière à permettre aux cadres de direction d'évaluer leurs résultats par rapport aux objectifs. Enfin, il peut présenter les données à plusieurs niveaux de détail, selon les lecteurs visés. Rapports de compte de résultat D1 : COMPTE DE RÉSULTAT SIMPLIFIÉ D2 : COMPTE DE RÉSULTAT DÉVELOPPÉ D3 : COMPTE DE RÉSULTAT PAR AGENCE ET PAR RÉGION D4 : COMPTE DE RÉSULTAT PAR PROGRAMME D5 : COMPTE DE RÉSULTAT SIMPLIFIÉ, RÉSULTATS ET PRÉVISIONS D6 : COMPTE DE RÉSULTAT DÉVELOPPÉ, RÉSULTATS ET PRÉVISIONS D7 : COMPTE DE RÉSULTAT RETRAITÉ | Les comptes de résultat suivent généralement le plan comptable, de manière à satisfaire aux impératifs des audits. Aux fins de l'analyse, toutefois, il est possible de les présenter de manière légèrement différente pour faire ressortir les points sur lesquels la direction souhaite porter son attention. Les institutions de microfinance doivent considérer un certain nombre de facteurs, tels que l'effet de l'inflation sur leurs fonds propres et les avantages procurés par les prêts concessionnels, ce qu'il n'est pas toujours aisé de faire à partir d'un plan comptable formel. Le rapport D7 est un compte de résultat retraité. D1 : COMPTE DE RÉSULTAT SIMPLIFIÉ Utilisateurs : Actionnaires, bailleurs de fonds Périodicité : Trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Ce rapport est présenté sous la forme habituellement utilisée par les institutions de microfinance, qui est celle qu'elles doivent utiliser à moins qu'elle ne soit pas conforme aux normes de comptabilité nationales. Au lieu de présenter simplement tous les produits, puis toutes les charges, il regroupe les produits en produits des services financiers, subventions et produits des services non financiers, et les charges en coût des ressources, charges d'exploitation des services financiers et charges d'exploitation des services non financiers. Ces regroupements, ainsi que l'ordre dans lequel les rubriques sont présentées, permettent de calculer les résultats intermédiaires, qualifiés de soldes intermédiaires de gestion5. La structure de ce rapport facilite l'analyse du rendement de l'actif présentée dans le rapport D7. Il importe ici de noter que toutes les charges et tous les produits relatifs aux services financiers apparaissent avant les dons et les produits et charges relatifs aux services non financiers. Ce type de compte de résultat contient généralement au moins deux colonnes (une par période), de manière à faciliter les comparaisons dans le temps. Le modèle présenté ici comporte une colonne pour l'exercice considéré et une autre pour l'exercice précédent. De nombreux comptes de résultat comportent une colonne pour chaque mois de l'exercice. Le compte abrégé est destiné aux acteurs externes, c'est-à-dire les actionnaires et les bailleurs de fonds, les autres parties prenantes devant, quant à elles, se reporter aux comptes de résultat, résultats et prévisions (rapports D5 et D6). L'annexe 2 fournit des explications sur nombre de rubriques apparaissant dans ce rapport. Compte de résultat simplifié | Rapport n° D1 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Information pour janvier-décembre 1995 et janvier-décembre 1996 | Préparé par : A. Wong | | 1996 Résultats | 1995 Résultats | Produits financiers Produits des intérêts sur crédits | 360 360 | | 289 000 | | Commissions sur crédits et commissions sur services bancaires | 32 400 | | 26 000 | | Pénalités au titre des crédits | 15 000 | | 14 000 | | Total, produit des crédits | | 407 760 | | 329 000 | Produits des placements | 4 380 | | 3 700 | | Produits d'autres services financiers | 0 | | 0 | | Total, autres produits | | 4 380 | | 3 700 | Total, produits financiers | | 412 140 | | 332 700 | Charges financières sur fonds empruntés Intérêts sur dettes | 60 500 | | 56 000 | | Intérêts sur dépôts | 2 500 | | 2 000 | | Total, charges financières | | 63 000 | | 58 000 | Produit net bancaire | | 349 140 | | 274 700 | Dotation aux provisions pour créances douteuses | | 31 200 | | 27 000 | Marge financière nette | | 317 940 | | 247 700 | Charges d'exploitation, services financiers Salaires et charges sociales | 162 000 | | 147 000 | | Frais administratifs | 120 000 | | 110 000 | | Dotation aux amortissements | 3 000 | | 2 800 | | Autres charges | 300 | | 300 | | Total, charges d'exploitation, services financiers | | 285 300 | | 260 100 | Résultat d'exploitation, services financiers | | 32 640 | | (12 400) | Subventions d'exploitation pour services financiers Subventions, financement des crédits | 20 000 | | 20 000 | | Subventions, immobilisations | 0 | | 5 000 | | Subventions, opérations | 0 | | 15 000 | | Subventions non affectées | 0 | | 0 | | Total, subventions d'exploitation pour services financiers | | 20 000 | | 40 000 | Résultat net, services financiers | | 52 640 | | 27 600 | | 50 000 | | 45 000 | Charges d'exploitation, services non financiers Salaires et charges sociales | 60 000 | | 53 000 | | Frais administratifs | 15 000 | | 13 500 | | Dotation aux amortissements | 2 000 | | 1 800 | | Autres charges | 500 | | 400 | | Total des charges d'exploitation, services non financiers | | 77 500 | | 68 700 | Résultat d'exploitation, services non financiers | | (27 500) | | (23 700) | Subventions d'exploitation pour services non financiers Subventions, immobilisations | 4 000 | | 0 | | Subventions, opérations | 25 000 | | 25 000 | | Subventions non affectées | 0 | | 0 | | Total, subventions d'exploitation pour services non financiers | | 29 000 | | 25 000 | Résultat net, services non financiers | | 1 500 | | 1 300 | Bénéfice (produits moins charges) | | 54 140 | | 28 900 | | | | | | | D2 : COMPTE DE RÉSULTAT DÉVELOPPÉ Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution Le COMPTE DE RÉSULTAT DÉVELOPPÉ diffère nettement du compte simplifié présenté dans le rapport D1. Il suit la structure du plan comptable et non celle des flux financiers du compte simplifié. Tous les comptes de produits sont présentés dans l'ordre, suivis des comptes de charges. Lorsque les comptes sont décomposés par programme, il est possible de fournir des détails supplémentaires, comme cela a été fait dans l'exemple d'ESSOR pour les produits des crédits. Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Compte de résultat développé | | Rapport n° D2 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Informations pour janvier-décembre 1995 et janvier-décembre 1996 | | Préparé par : A. Wong | Numéro de compte | Catégorie | | 1996 Résultats | 1995 Résultats | 4000 | Produits des intérêts sur crédits | | 360 360 | | 289 000 | 4010 | Produits des intérêts, crédits productifs | | 315 000 | | 245 000 | | 10 Crédit de groupe 1 | 247 000 | | 187 000 | | | 11 Crédit de groupe 2 | 28 000 | | 21 500 | | | 12 Crédits individuels | 13 000 | | 8 400 | | | 13 Crédits aux petites entreprises | 27 000 | | 28 100 | | 4020 | Produits des intérêts, crédits improductifs | | 35 000 | | 29 000 | | 10 Crédit de groupe 1 | 8 300 | | 6 200 | | | 11 Crédit de groupe 2 | 1 500 | | 1 800 | | | 12 Crédits individuels | 21 000 | | 17 500 | | | 13 Crédits aux petites entreprises | 4 200 | | 3 500 | | 4040 | Produits des intérêts, crédits rééchelonnés | | 10 360 | | 15 000 | | 10 Crédit de groupe 1 11 Crédit de groupe 2 12 Crédits individuels | 8 100 | | 12 300 | | | 13 Crédits aux petites entreprises | 2 260 | | 2 700 | | 4100 | Autres produits des crédits | | 47 400 | | 40 000 | 4120 | Produits des commissions sur crédits | | 21 500 | | 17 600 | | 10 Crédit de groupe 1 | 18 000 | | 14 500 | | | 11 Crédit de groupe 2 | 1 900 | | 1 100 | | | 12 Crédits individuels | 1 400 | | 1 000 | | | 13 Crédits aux petites entreprises | 200 | | 1 000 | | 4122 | Produits des commissions sur services bancaires | | 8 400 | | 7 200 | | 10 Crédit de groupe 1 11 Crédit de groupe 2 12 Crédits individuels 13 Crédits aux petites entreprises à reproduire pour tous les comptes de produits et de charges | 8 400 | | 7 200 Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Lorsque le plan comptable d'une institution permet d'établir une comptabilité par centre de profit, le compte de résultat peut être présenté sur cette base, comme dans le présent rapport. Les chiffres des activités de la région sont égaux aux chiffres portés dans les colonnes des différentes agences. Les montants apparaissant dans la colonne intitulée « Total » sont égaux à la somme des chiffres portés dans la colonne consacrée au siège et dans celles des régions. Cette présentation suit celle des flux financiers adoptée dans le rapport D1, de manière à faciliter l'analyse des résultats financiers de chaque centre de profit. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Compte de résultat par agence et par région | | | | Rapport n° D3 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Pour la période du 1er janvier au 31 décembre 1996 | | | | Préparé par : A. Wong | | Total | Siège | Région A | Agence A1 | Agence A2 | Région B | Produits financiers Produits des intérêts sur crédits | 360 360 | 179 360 | 129 000 | 55 000 | 74 000 | 52 000 | Commissions sur crédits et commissions sur services bancaires | 32 400 | 8 100 | 19 000 | 8 000 | 11 000 | 5 300 | Pénalités au titre des crédits | 15 000 | 10 770 | 3 500 | 2 000 | 1 500 | 730 | Total, produits des crédits | 407 760 | 198 230 | 151 500 | 65 000 | 86 500 | 58 030 | Produits des placements | 4 380 | 4 380 | | | | | Produits d'autres services financiers | 0 | 0 | | | | | Total, autres produits | 4 380 | 4 380 | 0 | 0 | 0 | 0 | 412 140 | 202 610 | 151 500 | 65 000 | 86 500 | 58 030 | Charges financières sur fonds empruntés Intérêts sur dettes | 60 500 | 15 500 | 33 000 | 14 000 | 19 000 | 12 000 | Intérêts sur les dépôts | 2 500 | 0 | 1 500 | 800 | 700 | 1 000 | Total, charges financières 63 000 à reproduire pour tous les comptes de produits et de charges | 25 000 | 34 500 | 14 800 | 19 700 | 3 500 | D4 : COMPTE DE RÉSULTAT PAR PROGRAMME Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Dans les institutions dont le plan comptable se prête à l'établissement de codes par programme, comme indiqué à la section 2.4.1, le compte de résultat peut être présenté sur la base des programmes en question (services financiers, formation, marketing). Les produits et les charges sont alors présentés en colonne pour chaque programme. Les charges relatives au siège (frais généraux) sont soit inscrites dans une colonne intitulée frais généraux, soit réparties entre les programmes par une procédure d'allocation déterminée6. La présentation retenue dans le rapport D1 ne fait intervenir que deux « programmes », les services financiers et les services non financiers, entre lesquels les frais généraux ont été répartis avant la production du rapport. La présentation du rapport D4 permet de ventiler les programmes dans une plus large mesure et d'indiquer séparément les frais généraux. Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Compte de résultat par programme | | | | | Rapport n° D 4 Imprimé : 26/01/97 13:50 | | Information pour janvier-décembre 1996 | | | | Préparé par : A. Wong | | | | Prog 01 : | Prog 10 : | Prog 11 : | Prog 12 : | Prog 13 : | Numéro | | Total | | Crédit | Crédit | Crédit petites | de compte | Catégorie | produits | Siège | groupe 1 | groupe 2 | individuels | entreprises | 4000 | Produits des intérêts sur crédits | 360 360 | 0 | 255 300 | 29 500 | 42 100 | 33 460 | 4010 | Produits des intérêts, crédits productifs | 315 000 | 0 | 247 000 | 28 000 | 13 000 | 27 000 | 4020 | Produits des intérêts, crédits improductifs | 35 000 | 0 | 8 300 | 1 500 | 21 000 | 4 200 | 4040 | Produits des intérêts, crédits rééchelonnés | 10 360 | 0 | 0 | 0 | 8 100 | 2 260 | 4100 | Autres produits des crédits | 47 400 | 0 | 20 200 | 2 200 | 20 300 | 4 700 | 4120 | Produits des commissions | 21 500 | 0 | 18 000 | 1 900 | 1 400 | 200 | 4122 | Produits des commissions sur services | 8 400 | 0 | 0 | 0 | 8 400 | 0 | 4124 | Produits sur frais de clôture | 2 500 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 500 | 4130 | Produits des pénalités | 15 000 | 0 | 2 200 | 300 | 10 500 | 2 000 | 4140 à reproduire po | Produits des autres commissions ur tous les comptes de produits et de charges | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | | | | | | | | | | | D5 : COMPTE DE RÉSULTAT SIMPLIFIÉ, RÉSULTATS ET PRÉVISIONS Utilisateurs : Conseil d’administration Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution Institution de microfinance ESSOR Page 1 Compte de résultat simplifié, résultats et prévisions | Rapport n° D5 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Informations pour janvier-décembre 1995 et janvier-décembre 1996 | Préparé par : A. Wong | | | | Pourcentage | | 1996 | 1995 | du montant | | Résultats | Résultats | budgétisé | Produits financiers Produits des intérêts sur crédits | 360 360 | | 380 000 | | 94,8 | Commissions sur les crédits et commissions sur les services bancaires | 32 400 | | 35 000 | | 92,6 | Pénalités au titre des crédits | 15 000 | | 10 000 | | 150,0 | Total, produits des crédits | | 407 760 | | 425 000 | 95,9 | Produit des placements | 4 380 | | | | 87,6 | Produits d'autres services financiers | 0 | | 0 | | | Total, autres produits | | 4 380 | | 5 000 | 87,6 | Total, produits financiers | | 412 140 | | 430 000 | 95,8 | Charges financières sur fonds empruntés Intérêts sur dettes | 60 500 | | 60 000 | | 100,8 | Intérêts sur dépôts | 2 500 | | 2 100 | | 119,0 | Total, charges financières | | 63 000 | | 62 100 | | Produit net bancaire | | 349 140 | | 367 900 | | Dotation aux provisions pour créances douteuses | | 31 200 | | 30 000 | 104,0 | Marge financière nette | | 317 940 | | 337 900 | | Charges d'exploitation, services financiers Salaires et charges sociales | 162 000 | | 157 000 | | 103,2 | Frais administratifs | 120 000 | | 118 000 | | 101,7 | Dotation aux amortissements | 3 000 | | 3 000 | | 100,0 | Autres charges | 300 | | 500 | | 60,0 | Total, charges d'exploitation services financiers | | 285 300 | | 278 500 | 102,4 | Résultat d'exploitation, services financiers | | 59 400 | | Subventions d'exploitation pour services financiers Subventions, financement des crédits | 20 000 | | 20 000 | | 100,0 | Subventions, immobilisations | 0 | | 3 000 | | 0,0 | Subventions, opérations | 0 | | 15 000 | | 0,0 | Subventions non affectées | 0 | | 0 | | | Total, subventions d'exploitation pour services financiers | | 20 000 | | 38 000 | 52,6 | Résultat net, services financiers | | 52 640 | | 97 400 | | Produits des services non financiers | | 50 000 | | 60 000 | 83,3 | Charges d'exploitation, services non financiers Salaires et charges sociales | 60 000 | | 57 000 | | 105,3 | Frais administratifs | 15 000 | | 16 000 | | 93,8 | Dotation aux amortissements | 2 000 | | 2 500 | | 80,0 | Autres charges | 500 | | 500 | | 100,0 | Total des charges d'exploitation, services non financiers | | 77 500 | | 76 000 | 102,0 | Résultat d'exploitation, services non financiers | | (27 500) | | (16 000) | | Subventions d'exploitation pour services non financiers Subventions, immobilisations | 4 000 | | 4 000 | | 100,0 | Subventions, opérations | 25 000 | | 25 000 | | 100,0 | Subventions non affectées | 0 | | 10 000 | | 0,0 | Total, subventions d'exploitation pour services non financiers | | 29 000 | | 39 000 | 74,4 | Résultat net, services non financiers | | 1 500 | | 23 000 | | Bénéfice (produits moins charges) | | 54 140 | | 81 400 | | | | | | | | | | D6 : COMPTE DE RÉSULTAT DÉVELOPPÉ, RÉSULTATS ET PRÉVISIONS Utilisateurs : Directeurs d’agence, cadres de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Agence et ensemble de l’institution Institution de microfinance ESSOR Page 1 Compte de résultat développé, résultats et prévisions | | Rapport n° D6 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Informations pour janvier-décembre 1996 | | Préparé par : A. Wong | Numéro | | | | Pourcentage | compte | Catégorie | Réel | Budget | du budget | 4000 | Produits des intérêts sur crédits | 360 360 | 380 000 | 94,8 | 4010 | Produits des intérêts, crédits productifs | 315 000 | 340 000 | 92,6 | 4020 | Produits des intérêts, crédits improductifs | 35 000 | 20 000 | 175,0 | 4040 | Produits des intérêts, crédits rééchelonnés | 10 360 | 20 000 | 51,8 | 4100 | Autres produits des crédits | 47 400 | 45 000 | 105,3 | 4120 | Produits des commissions | 21 500 | 22 900 | 93,9 | 4122 | Produits des commissions sur services bancaires | 8 400 | 9 000 | 93,3 | 4124 | Produits sur frais de clôture | 2 500 | 3 000 | 83,3 | 4130 | Produits des pénalités | 15 000 | 10 000 | 150,0 | 4140 Produits des autres commissions à reproduire pour tous les comptes de produits et de charges | 0 | 100 | 0,0 | D7 : COMPTE DE RÉSULTAT RETRAITÉ Utilisateurs : Cadres de direction, conseil d’administration Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution ? Le retraitement du coût bonifié des ressources. Nombre d'institutions empruntent des fonds à un taux d'intérêt inférieur à celui du marché. Le retraitement indiqué ici compense cette subvention implicite et permet d'estimer la capacité de l'institution à mobiliser des ressources aux conditions du marché. Le taux d'intérêt qui doit être retenu pour calculer la subvention prête à controverse. Il a été suggéré, notamment, d'utiliser le taux d'inflation, le taux interbancaire des emprunts, le taux de base des banques, ou le taux que, selon les estimations, l'institution devrait payer pour pouvoir emprunter sur le marché (et qui est probablement plus élevé que le taux de base). L'objet du présent exercice étant de déterminer la situation dans laquelle se trouvera l'institution lorsqu'elle se procurera ses ressources sur le marché, le meilleur taux d'intérêt de référence est le taux que l'institution compte devoir payer pour obtenir un prêt aux conditions du marché 7. Dans tous les cas, la subvention est égale au produit de la moyenne de l'encours de chaque emprunt contracté par l'institution à des conditions concessionnelles par l'écart entre le taux retenu et le taux d'intérêt effectivement payé (figure 1). FIGURE 1 Retraitement du coût bonifié des ressources Source financement concessionnel | Solde | Taux | Taux | | | moyen | d’intérêt (%) | référence (%) | Bonification | Banque nationale de développement | 200 000 | 8 | 18 | 20 000 | Fonds multilatéral d’investissement | 322 080 | 11 | 18 | 22 546 | Total | 522 080 | | | 42 546 FIGURE 2 Retraitement de la valeur des fonds propres au coût de l’inflation | Solde moyen | Total fonds propres, services financiers | 193 424 | Moins immobilisations nettes, services financiers | 15 583 | Fonds propres moins immobilisations, services financiers | 177 841 | Multiplié par taux d’inflation annuel (%) | 12,0 | Retraitement au titre de l’inflation | 21 341 | ? Le retraitement au titre des subventions en nature. Les institutions de microfinance reçoivent parfois des subventions en nature qui n'apparaissent pas dans leurs états financiers, tels que des immobilisations, des espaces de bureau ou des conseils techniques (figure 3). FIGURE 3 Retraitement pour les subventions en nature Subventions en nature | Montant | Espaces de bureau | 8 000 | Formation du personnel | 12 000 | Total, subventions en nature | 20 000 | Ces trois types de retraitement n'étant généralement pas recommandés par les pratiques comptables reconnues, ils sont réalisés en dehors du cadre du plan comptable et servent uniquement à générer le compte de résultat retraité et les indicateurs pertinents. Ils ne sont normalement pas inclus dans les états financiers audités. Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Compte de résultat retraité | | Rapport n° D7 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Pour la période 1er janvier au 31 décembre 1996 | | Préparé par : A. Wong | | Résultats | % d’actif | % du portefeuille | | 1996 | | total moyen | moyen | Produits financiers Produits des intérêts sur crédits | 360 360 | | 43,5 | 46,1 | Commissions sur crédits et commissions sur services bancaires | 32 400 | | 3,9 | 4,1 | Pénalités au titre des crédits | 15 000 | | 1,8 | 1,9 | Total, produits des crédits | | 407 760 | 49,3 | 52,1 | Produits des placements | 4 380 | | 0,5 | 0,6 | 0 | | 0,0 | 0,0 | Total, autres produits | | 4 380 | 0,5 | 0,6 | Total, produits financiers | | 412 140 | 49,8 | 52,7 | Charges financières des fonds empruntés Intérêts sur dettes | 60 500 | | 7,3 | 7,7 | Intérêts sur dépôts | 2 500 | | 0,3 | 0,3 | Total, charges financières | | 63 000 | 7,6 | 8,1 | Produit net bancaire | | 349 140 | 42,2 | 44,6 | Dotation aux provisions pour créances douteuses | | 31 200 | 3,8 | 4,0 | Marge financière nette | | 317 940 | 38,4 | 40,7 | Charges d'exploitation, services financiers Salaires et charges sociales | 162 000 | | 19,6 | 20,7 | Frais administratifs | 120 000 | | 14,5 | 15,3 | Dotation aux amortissements | 3 000 | | 0,4 | 0,4 | Autres charges | 300 | | 0,0 | 0,0 | Total, charges d'exploitation, services financiers | | 285 300 | 34,5 | 36,5 | Résultat d'exploitation, services financiers | | 32 640 | 3,9 | 4,2 | Retraitements du résultat d'exploitation Retraitement au coût bonifié des ressources | 42 546 | | 5,1 | 5,4 | Retraitement des fonds propres, nets des immobilisations, au coût de l'inflation | 21 341 | | 2,6 | 2,7 | Subventions en nature | 20 000 | | 2,4 | 2,6 | Total, retraitements | | 83 887 | 10,1 | 10,7 | Résultat retraité des activités de services financiers | | (51 247) | ? 6,2 | ? 6,6 | Subventions d'exploitation pour services financiers Subventions, financement des crédits | 20 000 | | | | Subventions, immobilisations | 0 | | | | Subventions, opérations | 0 | | | | Subventions non affectées | 0 | | | | Total, subventions d'exploitation pour services financiers | | 20 000 | 2,4 | 2,6 | Résultat net retraité des services financiers | | (31 247) | ? 3,8 | ? 4,0 | Catégorie E : Rapports de bilan Rapports de bilan E1 : BILAN SIMPLIFIÉ E2 : BILAN DÉVELOPPÉ E4 : TABLEAU D’ADÉQUATION DES FONDS PROPRES | Le bilan et le compte de résultat sont les deux types essentiels de rapport produits par un système de comptabilité. La présentation du bilan est relativement normalisée et suit la structure du plan comptable. Les bilans peuvent être préparés à des niveaux de détail différents, comme dans les rapports E1 et E2. Lorsqu'ils sont établis au moyen de systèmes de numérotation des comptes adéquats, ils peuvent aussi fournir des informations pour des centres de profit spécifiques, comme dans le rapport E3. Le dernier rapport de ce groupe, E4 : RAPPORT SUR L’ADÉQUATION DES FONDS PROPRES, affecte des pondérations aux différentes catégories du bilan en vue de déterminer l'adéquation des fonds propres. L'annexe 2 fournit des explications sur un grand nombre des rubriques incluses dans ces rapports.
E1 : BILAN SIMPLIFIÉ Utilisateurs : Conseil d’administration, actionnaires, bailleurs de fonds Périodicité : Mensuelle, trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Ce modèle de bilan présente des informations pour deux années consécutives, au niveau de détail requis pour le conseil d'administration et les acteurs externes. Le personnel doit, quant à lui, utiliser la présentation plus détaillée du rapport E2.
Institution de microfinance ESSOR Page 1 Bilan simplifié | | Rapport n° E1 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Information au 31 décembre 1995 et 1996 | | Préparé par : A. Wong | | 31 décembre 1996 | 31 décembre 1995 | ACTIF Actifs à court terme Disponibilités et comptes courants bancaires | 39 000 | | 20 000 | | Réserves à la banque centrale | 0 | | 0 | | Dépôts à court terme rémunérés | 3 000 | | Total des liquidités immédiates | | 42 000 | | 22 500 | Encours de crédits À jour | | 891 000 | | 630 000 | En retard | | 18 000 | | 22 000 | Dont la garantie a été saisie | 0 | | 0 | | Restructurés | 1 000 | | 2 000 | | Encours de crédits | 910 000 | | 654 000 | | (Provision pour créances douteuses) | (34 200) | | (25 000) | | Encours net de crédits | | 875 800 | | 629 000 | Autres actifs à court terme | | 3 000 | | 3 000 | Total actifs à court terme | | 920 800 | | 654 500 | Actifs à long terme Placements à long terme | | 50 000 | | 40 000 | Immobilisations corporelles Valeur brute | 80 000 | | 70 000 | | (amortissement cumulé) | (50 000) | | (45 000) | | Immobilisations corporelles nettes | | 30 000 | | 25 000 | Total, actif à long terme | | 80 000 | | 65 000 | Total, actif | | 1 000 800 | | 719 500 | PASSIF Dettes à court terme Emprunts à court terme (taux du marché) | 18 000 | | 12 000 | | Emprunts à court terme (taux concessionnel) | 0 | | 0 | | Épargne sur livret | 60 000 | | 45 000 | | Dépôts à terme (moins d'un an) | 0 | | 0 | | Autres dettes à court terme | 10 000 | | 10 000 | | Total, dettes à court terme | | 88 000 | | 67 000 | Dettes à long terme Dettes à long terme (taux du marché) | 60 000 | | 12 000 | | Dettes à long terme (taux concessionnel) | 601 160 | | 443 000 | | Produits affectés/constatés d'avance | 0 | | 0 | | Total, dettes à long terme | | 661 160 | | 455 000 | Total, dettes | | 749 160 | | 522 000 | FONDS PROPRES Capital souscrit non versé | 25 000 | | 25 000 | | Subventions cumulées, exercices antérieurs | 280 600 | | 215 600 | | Subventions (capitaux des bailleurs), exercice considéré | 49 000 | | 65 000 | | Capital social | 0 | | 0 | | Bénéfice/(pertes) non distribué, exercices antérieurs | | (72 000) | | Bénéfice/(pertes), exercice en cours | 5 140 | | (36 100) | | Total, fonds propres | | 251 640 | | 197 500 | Total, passif | | 1 000 800 | | 719 500 | E2 : BILAN DÉVELOPPÉ Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution Le BILAN DÉVELOPPÉ est structuré de la même manière que le BILAN SIMPLIFIÉ, mais fournit de plus amples détails sur chaque rubrique. Lorsque les comptes sont décomposés par programme, comme le recommande la section 2.4.1, ce bilan peut fournir des détails supplémentaires, comme dans l'exemple donné ici pour les produits financiers d'ESSOR. Le BILAN DÉVELOPPÉ comporte généralement au moins deux colonnes, correspondant chacune à une période différente, de manière à faciliter les comparaisons dans le temps. L'exemple présenté ici a une colonne pour chaque mois de l'exercice, ce qui permet d'effectuer une analyse de tendance. Il est aussi possible de porter les données relatives aux principaux comptes sur un graphique pour tracer les tendances mensuelles.
Institution de microfinance ESSOR | | Page 1 | Bilan développé | | Rapport n° E2 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Information en fin de mois | | Préparé par : A. Wong | Numéro | | | Décembre | Janvier | Février | compte | | Catégorie | 1995 | 1996 | 1996 | 1000 | | Disponibilités et comptes assimilés | 22 500 | 21 400 | 23 200 | 1000 | | Caisse | 1 500 | 3 500 | 2 200 | 1005 | | Caisse secondaire | 1 200 | 1 100 | 1 200 | 1010 | | Banque | 17 300 | 14 300 | 17 300 | 1011 | | Banque, exploitation | 6 100 | 7 000 | 6 500 | 1012 | | Banque, crédits | 8 200 | 4 500 | 7 800 | 1013 | | Banque, épargne | 3 000 | 2 800 | 3 000 | 1050 | | Réserves à la banque centrale | 0 | 0 | 0 | 1100 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 1200 | | Encours de crédits | 654 000 | 662 000 | 678 000 | | 10 | Crédits aux groupes, 1 | 488 740 | 499 180 | 512 440 | | 11 | Crédits aux groupes, 2 | 46 860 | 47 800 | 46 860 | | 12 | Crédits individuels | 41 800 | 42 050 | 42 200 | | 13 | Crédits aux petites entreprises | 76 600 | 77 000 | 76 500 | 1210 | | Crédits à jour | 630 000 | 637 900 | 653 700 | | 10 | Crédits aux groupes, 1 | 478 000 | 487 500 | 501 300 | | 11 | Crédits aux groupes, 2 | 46 000 | 43 200 | 46 000 | | 12 | Crédits individuels | 32 000 | 31 600 | 32 400 | | 13 | Crédits aux petites entreprises | 74 000 | 75 600 | 74 000 | 1220 | | Crédits improductifs | 22 000 | 22 400 | 22 400 | | 10 | Crédits aux groupes, 1 | 10 740 | 11 680 | 11 140 | | 11 | Crédits aux groupes, 2 | 860 | 920 | 860 | | 12 | Crédits individuels | 8 300 | 7 800 | 8 300 | | 13 | Crédits aux petites entreprises | 2 100 | 2 000 | 2 100 | 1230 | | Garantie saisie | 0 | 0 | 0 | | 10 | Crédits aux groupes, 1 | 0 | 0 | 0 | | 11 | Crédits aux groupes, 2 | 0 | 0 | 0 | | 12 | Crédits individuels | 0 | 0 | 0 | | 13 | Crédits aux petites entreprises | 0 | 0 | 0 | 1240 | | Crédits rééchelonnés | 2 000 | 1 700 | 1 900 | | 10 | Crédits aux groupes, 1 | 0 | 0 | 0 | | 11 | Crédits aux groupes, 2 | 0 | 0 | 0 | | 12 | Crédits individuels | 1 500 | 1 300 | 1 500 | 13 Crédits aux petites entreprises à reproduire pour tous les comptes d'actif et de passif | 500 | 400 | 400 | E3 : BILAN PAR PROGRAMME Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Institution de microfinance ESSOR Page 1 Bilan par programme | | Rapport n° E3 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Information au 31 décembre 1996 | | Préparé par : A. Wong | | Tous programmes | Services financiers | Services non financiers | ACTIF Actifs à court terme Disponibilités | 39 000 | | 30 000 | | 9 000 | | Réserves à la banque centrale | 0 | | 0 | | 0 | | Dépôts à court terme rémunérés | 3 000 | | 3 000 | | 0 | | Total, liquidités immédiates | | 42 000 | | 33 000 | | 9 000 | Encours de crédits À jour | 891 000 | | 891 000 | | | | En retard | 18 000 | | 18 000 | | | | Dont la garantie a été saisie | 0 | | 0 | | | | Restructurés | 1 000 | | 1 000 | | | | Encours de crédits | 910 000 | | 910 000 | | | | (provisions pour créances douteuses) | (34 200) | | (34 200) | | | | Encours net de crédits | | 875 800 | | 875 800 | | 0 | Autres liquidités immédiates | | 3 000 | | 2 100 | | 900 | Total, actifs à court terme | | 920 800 | | 910 900 | | 9 900 | Actifs à long terme Placements à long terme | | 50 000 | | 35 000 | | 15 000 | Immobilisations corporelles Valeur brute | 80 000 | | 45 000 | | 35 000 | | (amortissement cumulé) | (50 000) | | (28 000) | | (22 000) | | Immobilisations corporelles nettes | | 30 000 | | 17 000 | | 13 000 | Total, actifs à long terme | | 80 000 | | 52 000 | | 28 000 | Total, actif | | 1 000 800 | | 962 900 | | 37 900 | PASSIF Dettes à court terme Emprunts à court terme (taux du marché) | 18 000 | | 18 000 | | | | Épargne sur livret | 60 000 | | 60 000 | | | | Dépôts à terme (moins d'un an) | 0 | | 0 | | | | Autres dettes à court terme | 10 000 | | 7 000 | | Total, dettes à court terme | | 88 000 | | 85 000 | | 3 000 | Dettes à long terme Dettes à long terme (taux du marché) | 60 000 | | 60 000 | | 0 | | Dettes à long terme (taux concessionnel) | 601 160 | | 601 160 | | 0 | | Produits affectés/constatés d'avance | 0 | | 0 | | 0 | | Total, dettes à long terme | | 661 160 | | 661 160 | | 0 | Total, dettes | | 749 160 | | 746 160 | | 3 000 | FONDS PROPRES Capital souscrit non versé | 25 000 | | 12 500 | | 12 500 | | Subventions cumulées, exercices précédent | 280 600 | | 192 100 | | 88 500 | | Subventions (capitaux des bailleurs de fonds), exercice en cours | 49 000 | | 20 000 | | 29 000 | | Capital social | 0 | | 0 | | 0 | | Bénéfice (pertes) net non distribué, exercices antérieurs (108 100) | | (40 500) | | (67 600) | | Bénéfice/(déficit) net, exercice considéré 5 140 | | 32 640 | | (27 500) | | Total, fonds propres | 251 640 | | 216 740 | | 34 900 | Total, passif | 1 000 800 | | 962 900 | | 37 900 | | | | | | | | | E4 : TABLEAU D’ADÉQUATION DES FONDS PROPRES Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution Ce rapport fournit des informations sur la base desquelles il est possible de déterminer le degré d'adéquation des fonds propres. La section 4.4.1 fournit une explication de cet indicateur et de la pondération en fonction des risques qui est employée dans le rapport. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Tableau d'adéquation des fonds propres | | Rapport n° E4 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Information au 31 décembre 1996 | | Préparé par : A. Wong | Valeur | | 31 décembre 96 | des risques (%) | pondérée | ACTIF Actifs à court terme Disponibilités | 39 000 | | 0 | 0 | Réserves à la banque centrale | 0 | | 0 | 0 | Dépôts à court terme rémunérés | 3 000 | | 10 | 300 | Total, liquidités immédiates | | 42 000 | | | Encours de crédits À jour | 891 000 | | | | En retard | 18 000 | | | | Dont la garantie a été saisie | 0 | | | | Restructurés | 1 000 | | | | Encours de crédits | 910 000 | | | | (provisions pour créances douteuses) | (34 200) | | | | Encours net de crédits | | 875 800 | 100 | 875 800 | Autres actifs à court terme | | 3 000 | 100 | 3 000 | Total, actifs à court terme | | 920 800 | | 879 100 | Actifs à long terme Placements à long terme | | 50 000 | 100 | 50 000 | Immobilisations corporelles Valeur brute | 80 000 | | | | (amortissement cumulé) | (50 000) | | | | Immobilisations corporelles nettes | | 30 000 | 50 | 15 000 | Total, actifs à long terme | | 80 000 | | 65 000 | Total, actif | | 1 000 800 | | 944 100 | TOTAL, FONDS PROPRES | | | | 251 640 | Adéquation des fonds propres (%) | | | | 27 | Catégorie F : Tableaux sur les flux de trésorerie Tableaux sur les flux de trésorerie F1 : TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE F2 : PROJECTIONS DES FLUX DE TRÉSORERIE F3 : RAPPORT SUR LES IMPASSES DE TAUX F1 : TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE Utilisateurs : Cadres de direction, conseil d’administration Périodicité : Trimestrielle Groupement : Ensemble de l’institution Ce rapport est considéré, avec le bilan et le compte de résultat, comme étant l'un des trois rapports financiers essentiels que doit produire un système de comptabilité. Le modèle présenté ici correspond à une approche formelle de l'analyse des flux de trésorerie, que l'on trouve généralement dans les rapports annuels. Les tableaux de flux de trésorerie peuvent être présentés de diverses manières, et ne sont pas normalisés dans la même mesure que les bilans ou les comptes de résultat. Institution de microfinance ESSOR Page 1 Tableau de flux de trésorerie Au 31 décembre 1996 et 1995 | Rapport n° F1 Imprimé : 26/01/97 13:50 Préparé par : A. Wong | | 1996 | 1995 | Flux de trésorerie d'exploitation Résultat net (hors subventions) | 5 140 | (36 100) | Retraitements de réintégration des flux de trésorerie dans le résultat net Amortissement des immobilisations | 5 000 | 4 600 | Variation des éléments d'actif et de passif (Augmentation) diminution des autres actifs à court terme | 0 | 1 700 | Total flux de trésorerie d'exploitation | 10 140 | (29 800) | Flux de trésorerie liés à la gestion d'actifs Accroissement net de l'encours de crédits | (246 800) | (70 000) | Augmentation des dépôts à court terme | (500) | (1 000) | Augmentation des dettes à long terme | (10 000) | 0 | Acquisition d'immobilisations | (10 000) | (3 000) | Total, flux de trésorerie liés à la gestion d'actifs | (267 300) | (74 000) | Flux de trésorerie liés à la gestion des ressources Augmentation des dettes à court terme | 6 000 | 4 000 | 15 000 | (4 000) | Augmentation des dettes | 206 160 | 39 800 | Augmentation des subventions | 49 000 | 65 000 | Flux nets de trésorerie liés à la gestion des ressources | 276 160 | 104 800 | Variation nette de trésorerie | 19 000 | 1 000 | Solde de trésorerie nette en début d'exercice | 20 000 | 19 000 | Solde de trésorerie nette en fin d'exercice | 39 000 | 20 000 | F2 : PROJECTIONS DES FLUX DE TRÉSORERIE Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution Pour gérer les flux de trésorerie, il faut effectuer des projections soigneuses et précises de toutes les entrées et sorties de liquidités à court et moyen terme (au moins six mois), opération classique de modélisation sur tableur informatique. Il existe différents modèles de projections, et le CGAP vient d'en mettre au point un nouveau11. La présentation des projections des flux de trésorerie varie d'une institution à l'autre, selon les services offerts et la structure du financement. Le modèle présenté incorpore les éléments les plus courants des flux de trésorerie. Lorsque l'analyse l'exige, cette présentation donne plus de détails que le rapport F1. Par exemple, elle décompose le portefeuille de crédits en décaissements et remboursements mensuels, au lieu d'indiquer simplement un accroissement ou une réduction nette du portefeuille, comme le fait le rapport F1. Elle fait aussi état des projections dans les colonnes de droite. Les paragraphes ci-après décrivent certains des problèmes soulevés par la projection des flux de trésorerie : ? La ligne 3 est une projection des résultats nets, qu'il est possible d'effectuer à partir des mouvements du portefeuille de crédits. Si l'on a détecté l'existence d'un écart de rendement entre le rendement théorique (contractuel) et le montant des intérêts effectivement perçus, il faut utiliser les montants effectivement reçus pour établir les projections jusqu'à ce que l'on ait pu expliquer et résoudre le problème de l'écart en question (se reporter à la section 4.7.2 pour de plus amples détails sur l'écart de rendement). Il est possible d'effectuer les projections de dépenses à partir du budget d'exploitation développé. ? La ligne 4 retraite les résultats nets de tous les postes d'exploitation autres que les liquidités, postes qui sont considérés comme des charges pour la période considérée mais ne donnent pas lieu à des sorties de liquidités. Il s'agit, par exemple, de l'amortissement et des provisions pour créances douteuses. ? La ligne 5, remboursements du principal, est difficile à calculer. De nombreuses institutions ont mis au point leurs propres méthodes pour effectuer des projections des remboursements sur la base de leurs méthodes de crédit et de leurs résultats antérieurs. Les estimations des remboursements doivent prendre en compte les remboursements inscrits au calendrier au titre des prêts en cours (qui peuvent être calculés par le système de portefeuille si celui-ci est informatisé), les remboursements au titre des prêts qui seront consentis pendant la période sur laquelle porte l'analyse (ce qui implique une estimation du nombre de prêts, de leur montant et de leur échéance), les répercussions des prêts non remboursés sur la situation des remboursements (qui peuvent être estimés sur la base des résultats antérieurs), et les facteurs saisonniers qui influent sur les remboursements (pouvant eux aussi être estimés sur la base des résultats antérieurs). ? La ligne 16 estime les décaissements au titre des nouveaux prêts et est fonction du nombre et du montant prévus de ces prêts. Cette estimation doit prendre en compte les variations saisonnières établies sur la base des résultats antérieurs. Effectuer des projections des flux de trésorerie est manifestement une opération complexe, qui fait intervenir de nombreuses inconnues. Il est toutefois essentiel d'établir les projections des rentrées et des sorties de liquidités sur une base mensuelle, voire même hebdomadaire, pour permettre à la direction de déterminer s'il est probable que les premières couvriront les secondes. Si ce n'est pas le cas, la direction peut alors prendre des mesures bien à l'avance pour accroître les rentrées ou réduire les décaissements, et éviter de devoir suspendre les activités de l'institution par suite d'un problème de liquidité (la ligne 2 du modèle de rapport montre qu'ESSOR a besoin d'une subvention tous les deux mois pour couvrir un éventuel manque de liquidité). Il importe de toujours disposer d'une certaine marge pour faire face aux imprévus, dont le montant doit être fonction des observations passées. Institution de microfinance ESSOR Page 1 | Projections des flux de trésorerie | | | | Rapport n° F2 Imprimé : 26/01/97 13:50 | Résultats et projections, 1996 | | | | Préparé par : A. Wong | | Janvier | Février | Mars | Avril | Mai | Juin | | résultats | résultats | résultats | project. | project. | project. | 1 Solde initial | 39 000 | 33 950 | 37 500 | 10 860 | 15 810 | 9 060 | 2 Plus subventions | 0 | 25 000 | 0 | 25 000 | 0 | 25 000 | Plus exploitation 3 Résultats nets d'exploitation | 550 | 910 | 1 450 | 1 700 | 1 200 | 4 Plus éléments d'exploitation non décaissés | 1 450 | 1 300 | 1 350 | 1 500 | 1 550 | 1 500 | Flux de trésorerie d'exploitation | 2 650 | 1 850 | 2 260 | 2 950 | 3 250 | 2 700 | Plus autres ressources 5 Remboursements principal | 112 000 | 108 000 | 116 000 | 118 500 | 122 000 | 121 500 | 6 Apport de capitaux empruntés | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 7 Nouveaux emprunts de l'institution | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 8 Augmentation nette des dépôts d'épargne | 3 400 | 2 800 | 0 | 1 600 | 2 100 | 2 000 | 9 Diminution nette des immobilisations | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 10 Diminution nette des placements | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 11 Augmentation nette des charges à payer | 1 200 | 1 200 | 0 | 1 200 | 1 200 | 0 | 12 Diminution nette des autres actifs à court terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 13 Diminution nette des autres actifs à long terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 14 Augmentation nette des autres dettes à court terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 15 Augmentation nette des autres dettes à long terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | Total, autres ressources | 116 600 | 112 000 | 116 000 | 121 300 | 125 300 | 123 500 | Moins autres emplois 16 Décaissements des prêts | 124 000 | 135 000 | 141 000 | 144 000 | 135 000 | 137 000 | 17 Remboursements des capitaux empruntés | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 18 Diminution nette des dépôts d'épargne | 0 | 0 | 1 200 | 0 | 0 | 0 | 19 Augmentation nette des immobilisations | 300 | 300 | 300 | 300 | 300 | 300 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 21 Diminution nette des charges à payer | 0 | 0 | 2 400 | 0 | 0 | 2 400 | 22 Augmentation nette des autres actifs à court terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 23 Augmentation nette des autres actifs à long terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 24 Diminution nette des autres dettes à court terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 25 Diminution nette des autres dettes à long terme | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | Total, autres emplois | 124 300 | 135 300 | 144 900 | 144 300 | 135 300 | 139 700 | Variation des fonds propres 26 Plus émissions de titres | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 27 Moins dividendes versés | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | Variation nette des fonds propres | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 28 Solde de clôture | 33 950 | 37 500 | 10 860 | 15 810 | 9 060 | 20 560 | Pour mémoire : 29 Solde de clôture | 33 950 | 37 500 | 10 860 | 15 810 | 9 060 | 20 560 | 30 Trésorerie minimum nécessaire | 20 000 | 20 000 | 20 000 | 20 000 | 20 000 | 20 000 | 31 Subventions/emprunts supplémentaires nécessaires | 0 | 0 | 9 140 | 4 190 | 10 940 | 0 | F3 : RAPPORT SUR LES IMPASSES DE TAUX Utilisateurs : Cadres de direction Périodicité : Mensuelle Groupement : Ensemble de l’institution Ce rapport compare les valeurs d'actif et de passif qui arrivent à échéance ou peuvent être révisées à la hausse ou à la baisse pendant la période couverte par l'analyse, six mois par exemple (se reporter à la section 4.4.3 pour de plus amples informations). Ce rapport doit être établi par les institutions de microfinance qui ont un volume important de dettes à court terme. Rapport sur les impasses de taux Information au 31 décembre 1996 et 1995 | Rapport n° F3 Imprimé : 26/01/97 13:50 Préparé par : A. Wong | | 1996 | 1995 | Éléments d'actifs sensibles aux différences de taux Dépôts à court terme rémunérés | 3 000 | 2 500 | Encours des crédits arrivant à échéance dans les 6 mois à venir | 637 000 | 654 000 | Total, éléments d'actifs sensibles aux différences de taux(1) | 640 000 | 656 500 | Éléments de passif sensibles aux différences de taux Emprunts à court terme | 18 000 | 12 000 | Épargne sur livret | 60 000 | 45 000 | Total, éléments de passif sensibles aux différences de taux(2) | 78 000 | 57 000 | Ratio des impasses de taux (1) / (2) | 8,2 | 11,5 | G : ÉTATS RÉCAPITULATIFS Catégorie G : États récapitulatifs Il est important que chaque groupe d'utilisateurs examine chaque mois un rapport global récapitulant tous les grands domaines d'activité et tous les indicateurs clés dont il doit suivre l'évolution. Les informations fournies dans ces états récapitulatifs seront réparties en sections : mouvements des prêts, qualité du portefeuille, mouvements de l'épargne, formation, rentabilité, levier, liquidité, etc. Le rapport inclura aussi, par exemple, des données sur les trois derniers mois qui permettront d'effectuer une analyse des tendances, les totaux pour l'exercice et les projections relatives aux différentes activités, qui serviront de base à des comparaisons. FIGURE 4 Modèle de section regroupant les indicateurs d’activité | | | | | | Total | Pourcentag | | Mai 96 | Juin 96 | Juillet 96 | exercice | Projections projections | Crédits 1 Entreprises recevant un premier crédit | 400 | 320 | 460 | 2 124 | | | 2 Entreprises recevant un crédit relais | 800 | 750 | 820 | 4 266 | | | 3 Total entreprises recevant un crédit | 1 200 | 1 070 | 1 280 | 6 390 | 6 800 | 94 | 4 Entreprises ayant un crédit actif | 4 500 | 4 650 | 4 720 | | 5 000 | 94 | 5 Total, montant prêté | 125 000 | 136 000 | 138 500 | 719 100 | 731 000 | 98 | 6 Total, montant remboursé | 118 000 | 121 000 | 122 000 | 649 800 | 623 000 | 104 | 7 Encours du portefeuille | 973 000 | 988 000 | 1 004 500 | | 1 105 000 | 91 | 8 Agent de crédit (équivalent plein temps) | 12 | 12 | 13 | | 14 | 93 | 9 Nombre moyen crédits actifs par agent de crédit | 375 | 388 | 363 | | 325 | 112 | 10 Montant moyen portefeuille par agent de crédit à reproduire pour tous les postes faisant l'objet d'un suivi | 81 083 | 82 333 | 77 269 | | 150 000 | 52 | e FIGURE 5 Modèle de section regroupant les indicateurs financiers et de gestion | | Institution de microfinance ESSOR | | | Page 1 | État récapitulatif des opérations | | | Rapport n° 61 Imprimé : 26/01/97 13:50 Préparé par : A. Wong | | Décembre 1995 | Janvier 1996 | Février 1996 | Qualité du portefeuille (%) Portefeuille à risque, à 30 jours | 6,7 | 7,8 | 7,1 | Provisions pour créances douteuses | 3,8 | 4,0 | 3,9 | Taux d'abandon de créances | 2,8 | - | - | Taux de rééchelonnement | 0,1 | 0,1 | 0,1 | Rentabilité (%) Rendement retraité de l'actif | - 6,2 | - 5,8 | - 5,6 | Rendement retraité des fonds propres | - 23,3 | - 21,6 | Pérennité financière | 88,9 | 90,4 | 91,1 | Solvabilité financière Adéquation des fonds propres (%) | 27 | 31 | 32 | Multiplicateur des fonds propres | 4,28 | 4,22 | 4,18 | Ratio de liquidité immédiate (%) | 48 | 45 | 43 | Taux de disparité | 8,2 | 8,1 | 8,1 | Marge financière nette (%) | 35,9 | 36,1 | 36,3 | Taux de position de change | - | - | - | Risque de position de change | - | - | - | Taux d'intérêt effectif réel (%) | 36,0 | 36,0 | 36,0 | Croissance (%) Croissance annuelle du portefeuille | 39,1 | 40,2 | 40,8 | Augmentation annuelle du nombre d'emprunteurs | 32,0 | 31,4 | 31,8 | Croissance annuelle de l'épargne | 33,3 | 34,1 | 34,0 | Augmentation annuelle du nombre de déposants | 21,0 | 25,0 | 28,0 | Couverture Nombre de crédits actifs | 4 024 | 4 102 | 4 138 | Valeur du portefeuille | 910 000 | 916 500 | 920 400 | Nombre de comptes d'épargne actifs | 629 | 635 | 641 | Valeur de l'épargne | 60 000 | 61 300 | 62 100 | Taux de perte de clients (%) | 17 | 17 | 17 | Pourcentage de clientes | 71 | 72 | 74 | Pourcentage des crédits aux groupes ciblés | 68 | 67 | 68 | Montant moyen des premiers crédits | 185 | 183 | 183 | Montant moyen de l'ensemble des crédits | 275 | 277 | 280 | Montant moyen des dépôts | 95 | 96 | 96 | Productivité Emprunteurs par agent de crédit | 310 | 314 | 317 | Groupes par agent de crédit | 69 | 70 | 70 | Portefeuille par agent de crédit | 67 370 | 67 820 | 68 020 | Clients par agence | 2 012 | 2 051 | 2 069 | Encours par agence | 437 900 | 440 300 | 440 890 | Épargne par agence | 30 000 | 30 650 | 31 050 | Écart de rendement (%) | 1,9 | 1,9 | 1,7 | 52,5 | 52,9 | 53,2 | Rendement du portefeuille (%) | 52,7 | 52,9 | 53,0 | Agents de crédit en pourcentage des effectifs | 54 | 54 | 54 | Ratio des charges d'exploitation (%) | 36,5 | 37,0 | 36,9 | Coût moyen des ressources (%) | 8,5 | 8,3 | 8,4 | Taille moyenne des groupes | 3,9 | 3,9 | 3,9 | Frais généraux en pourcentage | 9,1 | 9,3 | 9,3 | | | | | | G : ÉTATS RÉCAPITULATIFS ENCADRÉ 1 Institution de microfinance ESSOR État récapitulatif des résultats d'exploitation Pour le trimestre achevé __________ Ce trimestre, ESSOR s'est développé plus rapidement que ne le laissaient prévoir la plupart des projections. Le nombre de clients a augmenté de 1 010 (15 %), contre 800 (11 %) selon les prévisions. Le nombre de nouveaux prêts a atteint 1 400 (contre 1 350), pour un montant de 235 000. Le résultat net s'est établi à 35 400, contre 32 900 selon les projections. L'efficacité a également augmenté, sous l'effet de la baisse des dépenses en pourcentage du portefeuille. Nous avons toutefois rencontré quelques difficultés au cours de cette période. Nous avons découvert qu'à l'agence District Ouest, deux agents de crédit en collusion avec un guichetier s'étaient rendus coupables de malversations et avaient escroqué l'institution de 25 000. Le portefeuille classé à risque de l'agence District Est a fortement augmenté par suite des troubles politiques qui ont sévi dans la région. Les montants promis par le bailleur X pour le trimestre ne se sont pas matérialisés, au risque de passer en dessous du seuil minimum de trésorerie. Aucun de ces faits ne devrait avoir d'effet notable sur les résultats du prochain trimestre. Il nous faut toutefois prendre garde aux possibilités de détournement de fonds et aussi de pertes au niveau du portefeuille que pourrait engendrer une reprise des troubles politiques dans la région Est. | Notes 1. Les prêts non rémunérateurs, ou improductifs, sont ceux dont au moins un remboursement est en retard. Les prêts rééchelonnés sont ceux pour lesquels un nouvel échéancier de remboursement a été établi parce que les remboursements prévus au calendrier initial n'ont pas été effectués. Ils peuvent donc sembler avoir été remboursés à temps ou n'être que légèrement en retard, mais sont assortis d'un risque sensiblement plus élevé que les prêts dont l'échéancier n'a pas été modifié. 2. Un paiement est considéré comme en retard lorsque la date à laquelle il est dû est dépassée, et qu'il n'a pas été intégralement réglé (l'échéance d'un prêt est la date à laquelle le dernier versement est dû). L'échéancier de remboursement qui doit être utilisé aux fins du présent calcul est celui qui figure dans le contrat de prêt. Si le prêt est officiellement rééchelonné, un nouveau contrat faisant état d'un nouvel échéancier aura été préparé, qui sera utilisé pour calculer les retards (mais le prêt devra être inclus dans un portefeuille distinct de celui des prêts rémunérateurs). Lorsqu'un prêt n'a été renégocié avec un client que de manière informelle, l'échéancier révisé ne doit pas être utilisé pour calculer les retards. 3. Si les prêts arrivés à échéance n'ont pas été classés dans les prêts en retard lorsque lesseuls paiements requis sont les intérêts et que ceux-ci sont en retard, la situation du porte- 4. Ce modèle n'est présenté qu'à titre d'illustration et ne doit pas être interprété commeune proposition de plan d'intéressement du personnel. Le lecteur peut se reporter à Katherine Stearns, Monetary Incentive Schemes for Staff (New York : PACT Publications, 1993) et Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success (Washington, ACCION, 1997, section 5.3.1) pour des exemples de structures possibles. 5. Il n'existe pas de terminologie normalisée pour les marges financières ; il est doncimportant d'examiner soigneusement la définition des groupes de produits et de charges sur la base desquelles elles sont calculées avant de procéder à des comparaisons entre institutions. Par exemple, les dotations aux provisions pour créances douteuses sont parfois prises en compte avant le calcul de la marge financière nette, et parfois incluses dans les charges d'exploitation. Il arrive même, dans certains cas, que l'institution de microfinance en fasse totalement abstraction. 6. Les frais généraux non financiers sont habituellement répartis entre les programmesproportionnellement à la contribution de chaque programme aux charges directes. Les charges financières seront affectées à chaque programme proportionnellement à la part des fonds empruntés revenant à chacun d'entre eux. 7. Il est courant, mais rarement souhaitable, d'utiliser le taux d'inflation à cette fin.L'utilité que revêt le taux de base ou le taux interbancaire en tant que variable de remplacement du coût que devra assumer une institution pour se procurer des ressources sur le marché dépend des plans de l'institution et du cadre dans lequel elle opère. 9. Pour calculer des soldes moyens exacts, il est important d'utiliser autant de valeursque possible (en général les soldes mensuels). Il convient alors de faire la somme du solde initial pour la période considérée et des soldes de clôture de chacune des périodes, puis de diviser le résultat obtenu par n + 1, n étant le nombre de périodes incluses. Par exemple, il faudra diviser la somme des différents soldes par 13 pour obtenir la moyenne annuelle. 10. Lorsqu'une institution de microfinance accepte un engagement libellé en monnaieétrangère, elle doit, si les règles de présentation de l'information financière en vigueur le lui permettent, constituer une réserve d'un montant au moins équivalent à celui de l'engagement en monnaie étrangère, pour être sûre d'avoir suffisamment de ressources en cette monnaie pour rembourser son emprunt. Les états financiers retraités internes doivent faire état des calculs relatifs à ces réserves. 11. S'adresser au CGAP pour de plus amples informations sur son modèle de planification de développement (Business Planning Operational Model).
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