Cours pour bien comprendre la gestion budgétaire

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ROYAUME DU MAROC 
 
 
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bsp;
 
 

 
 
 
Office de la F
 
ormation Professionnelle et de la Promotion du Travail 
 
 
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION 
 
 
  
 
 
OFPPT
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

MODULE N°20 :  LA GESTION BUDGETAIRE
 
 
 
 

SECTEUR : 
  TERTIAIRE 
 
 
 
   
 
 
SPECIALITE : 
GESTION DES 
 
 

ENTREPRISES 
 
 
 
NIVEAU : 
 
  TECHNICIEN SUPERIEUR
 
 
 
 

  
 
 
JANVIER 2005 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0

 
Document élaboré par :  
ADEL Mohammed El Amine  Sala Ljadida  
DRNOI 
 
 
 
Révision linguistique : 
   
   
   
 
Validation : 
   
   
   
 
 
1

SOMMAIRE 
Titre Page 
Sommaire 

Objectif opérationnel de premier niveau du module 

Objectif opérationnel de second niveau du module 

Présentation du module 

Résumé théorique 

Introduction 

I. La construction des budgets 
10 
I.1. La procédure budgétaire 
10 
I.1.1. Définition du budget 
10 
I.1.2. Les étapes de La procédure budgétaire 
10 
I.1.3. L’articulation des budgets 
10 
I.2. Le budget des ventes 
11 
I.2.1. La prévision des  ventes 
11 
I.2.1.1. L’ajustement linéaire 
11 
I.2.1.2. Les variations saisonnières 
13 
I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers 
13 
I.2.1.2.2. Les coefficients saisonniers et prévision des ventes 
16 
I.2. Confection du budget des ventes 
17 
II. Le budget d’approvisionnement 
20 
II.1. Les éléments du budget d’approvisionnement 
20 
II.2.Confection du budget 
21 
II.2.a. Gestion des stocks 
21 
II.2.a.1. Gestion des stocks 
21 
II.2.a.2. Méthode de gestion des stocks 
23 
II.3. Budget des approvisionnements 
25 
II.3.a. La budgétisation des approvisionnements 
26 
II.3.b.  La budgétisation des approvisionnements par quantités constantes 
26 
II.3.c. La budgétisation des approvisionnements par périodes constantes 
27 
II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement 
28 
II.5. Confection du budget des approvisionnements 
29 
II.5.a. Remarques préliminaires 
29 
III. Le budget de production 
31 
III.1. Le budget des matières premières 
31 
III.2. Le budget de la main d’œuvre 
33 
III.2.a. Le coût de la main d’œuvre 
33 
III.2.b. Le budget de la main d’œuvre 
34 
III.3. Le budget des autres charges 
34 
IV. Le budget d’investissement 
36 
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN) 
36 
IV.2. Le taux interne de rentabilité 
37 
IV.3. L’indice de profitabilité 
38 
IV.4. Le délai de récupération du capital 
38 
IV.5. Le choix de financement de l’investissement 
39 
IV.5.a. L’autofinancement 
39 
IV.5.b. Le financement par fonds propres 
40 
IV.5.c. Le financement par emprunt 600DH et par fonds propres 400DH 
40 
IV.5.d. Le financement par leasing ou crédit-bail 
42 
Exercice d’application 
42 
V. Le budget de trésorerie 
44 
V.1. l’élaboration du budget de trésorerie 
44 
V.1.a. l’élaboration du budget des encaissements 
44 
V.1.b. le budget des charges 
45 
V.1.c. Le budget de la TVA 
46 
V.1.d. Le budget des achats : Matières premières 
46 
V.1.e. le budget des services fonctionnels 
46 
VI. Les documents de synthèse prévisionnels 
50 
Résumé Pratique 
53 
Budget des ventes 
54 
Budget d’approvisionnement 
55 
Modèle d’évaluation 
59 
Proposition d’examen de fin de module 
61 
Les références bibliographiques 
64 
 
2

 MODULE 22: GESTION BUDGETAIRE 
Durée : 95h 
65% : théorique 
30%: pratique 
 
 
OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU  
DE COMPORTEMENT 
 
COMPORTEMENT ATTENDU 
 

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit : 
Gérer les budgets 
Selon les conditions, les critères et les précisions qui 
suivent : 
 
CONDITIONS D’EVALUATION 
 A partir des études de cas, mise en situation, consignes du 
formateur, toute documentation nécessaire 
 A l’aide de : plan comptable, calculatrice, états de synthèse, 
ordinateur, tableur, logiciel de comptabilité. 
 
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE 

 Respect de la démarche de calcul des coûts 
 Respect des principes de gestion de temps 
 Respect des pratiques courantes et des règles établies par 
l’entreprise 
 Exactitude des calculs 
 Application appropriée des techniques de communication 
écrite et verbale 
 Vérification appropriée du travail 
 
 
 
3

 
OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU  
DE COMPORTEMENT 
 
 
PRECISION SUR LE 
CRITERES PARTICULIERS DE 
COMPORTEMENT 
PERFORMANCE 
ATTENDU 
 
 
•  Pratique des méthodes de 
A. Elaborer le budget de vente
prévision des ventes : 
 
 Des moyennes mobiles 
 
 De l’ajustement 
 
 Lissage exponentiel 
 
 
 
Coefficients saisonniers 
 
•  Présentation du budget général de 
 
vente selon les ventilations 
 
suivantes : 
 
 Chronologique 
 
 Géographique 
 
 
 Par produit 
 
 Par canal de distribution 
 
 
 
•  Elaboration des sous budgets 
B.  Elaborer les budgets de 
suivants : 
charges 
 Charges d’exploitation ; 
 
 Charges directes de 
 
 
commercialisation ; 
 
 Charges de production ; 
 
 Approvisionnements. 
 
 
 
•  Calcul des cash flows 
C.  Etablir le budget 
prévisionnels en cas de 
d’investissement 
financement par : 
 
 Fonds propres ; 
 
 Emprunt ; 
 
 
 
Leasing ; 
 
 Fonds propres /emprunt. 
 
•  Présentation de plan de 
 
financement prévisionnel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4

 
 
 
 
D. Etablir le budget de 
•  Elaboration des budgets partiels 
trésorerie 
suivants : 
 
 
 
 Des encaissements ; 
 
 De TVA ; 
 
 
 
Des décaissements. 
 
•  Centralisation dans le budget 
 
global de trésorerie : 
 
 Calcul de la trésorerie 
 
cumulée ; 
 
 Analyse des écarts. 
 
 
•  Utilisation d’un tableur 
 
 
E.  Présenter les états de 
 
synthèses prévisionnels 
•  Présentation du : 
 
 Bilan ; 
 
 CPC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5

 
 
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU  
 
 
LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR-
FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES 
PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS 
POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS 
QUE : 
 
Avant d’élaborer le budget de vente (A) : 
 
1.  Définir le budget ; 
2.  Expliquer les objectifs d’élaboration des budgets ; 
3.  Expliquer le schéma d’élaboration des budgets ; 
4.  Insister sur l’importance du budget de vente ; 
5.  Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les 
prévisions des ventes. 
 
Avant d’établir le budget d’investissement(C) : 
 
6.  Connaître les types d’investissement ; 
7.  Pratiquer les méthodes de choix des investissements : 
 Valeur actuelle nette ; 
 Le taux interne de rendement ; 
 Le délai de récupération ; 
 L’indice de profitabilité. 
8.  présenter le tableau d’amortissement d’emprunt ; 
 
Avant d’établir le budget de trésorerie (D) : 
 
9.  Définir le budget de trésorerie ; 
10. Saisir l’utilité d’un budget de trésorerie ; 
11. Connaître les indicateurs nécessaire pour son établissement ; 
 
 
6

PRESENTATION DU MODULE 
 
 

Le module de gestion budgétaire a pour objectif de développer chez 
le stagiaire les compétences nécessaires pour la réalisation de l’une des 
tâches importantes du gestionnaire, à savoir gérer un budget. 
 
 
Ainsi, les situations d’apprentissage s’articulent, successivement, 
autour des thèmes suivants : 
 Elaborer le budget de vente ;  
 Elaborer les budgets de charges ; 
 Etablir le budget d’investissement; 
 Etablir le budget de trésorerie ; 
 Présenter les états de synthèse prévisionnels. 
 
 
Le volume horaire du module est composé de 96 heures de 
formation réparties en 65 heures de d’apprentissages théoriques et 30 de 
travaux pratiques.
 
7

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
8

INTRODUCTION 
 

Gérer ( une entreprise) c’est prévoir, organiser, commander, 
coordonner, contrôler… 
 
Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est 
déjà agir… 
 
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire 
dans une entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. Gestion 
budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes. 
 
En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ». 
 
Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les 
budgets des administrations. Dans l’entreprise un budget est une 
prévision, 
alors que dans l’administration il est plutôt une allocation (une 
autorisation) de dépenses. 
 
Qu’est ce que la gestion budgétaire ? 
 C’est 
une 
technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision 
objective des conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à 
l’entreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi que les moyens 
nécessaires pour l’atteindre. 
 
Que faut-il entendre par : 
1.  les conditions internes et externes d’exploitation 

Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix 
politiques, les possibilités d’approvisionnement en matières premières. 
Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, 
les capacités productives de l’entreprise, etc.… 
2.  L’objectif 
L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître notre chiffre 
d’affaires de X%, par exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : 
accroître notre chiffre d’affaires de X% d’ici un an. Et les moyens doivent 
être définis. Dans la notion d’objectif but et moyens forment un couple 
inséparable. 
3.  La période  
Au sens strict de la gestion budgétaire, la prévision couvre une 
période d’un an. Cette prévision à un an s’inscrit évidemment dans une 
prévision à plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique, 
la stratégie de l’entreprise. 
4.  Le rapprochement 
Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les 
résultats réels. De cette comparaison résultera (ou non) une déviation 
qu’on appelle un écart. 
 
9

Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit permettre de mettre en 
évidence les causes mais aussi les responsables de cet écart et de 
prendre des mesures correctives
Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi 
que l’analyse des écarts qui en résulte, constituent ce qu’on appelle le 
contrôle budgétaire
Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire : 
 
La phase d’élaboration des budgets ; 
 
Et, la phase du contrôle budgétaire. 
 
I. 
LA CONSTRUCTION DES BUDGETS : 
I.1. La procédure budgétaire : 
I.1.1.  Définition du budget : 
Le représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est 
exprimé en valeur et/ou en quantité. 
 
I.1.2.  Les étapes de la procédure budgétaire : 
la procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes : 
 Transmission des objectifs du plan opérationnel aux 
responsables des centres ; 
 Elaboration d’un budget provisoire par ces responsables ; 
 Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur 
cohérence ; 
 Elaboration des budgets définitifs ; 
 Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des 
évolutions et des réalisations. 
 
I.1.3.  L’articulation des budgets : 
On distingue quatre catégories de budgets : 

Les budgets d’exploitation : ils comprennent le budget 
commercial (budget des ventes et budget des frais de 
commercialisation), le budget de production et le budget des 
approvisionnements. 

Le budget des investissements : il recense les engagements à 
court terme qui découlent des projets d’investissement de 
l’entreprise. 

Le budget des frais généraux (charges de structure) : il 
regroupe les charges liées à l’administration générale de l’entreprise. 

Le budget de trésorerie : traduit les données budgétées en 
terme d’encaissements et de décaissement, et permet le suivi régulier 
de la situation de trésorerie de l’entreprise. L’élaboration des 
documents de synthèse prévisionnelle constitue la dernière étape de 
la construction budgétaire. 
 
10

I.2.  Le budget des ventes : 
L’objectif est de chiffrer en volume l’activité prévisionnelle des 
services commerciaux afin d’estimer : 
o  Les ressources potentielles tirées de la vente ; 
o  Et, les dépenses liées à la mise sur le marché des biens et services 
vendus par l’entreprise. 
Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de 
prévoir l’évolution de ses ventes à court terme. 
 
I.2.1.  La prévision des ventes : 
Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de 
prévoir l’évolution de ses ventes à court terme. Ces techniques 
consistent à extrapoler les évolutions futures à partir de l’observation 
des phénomènes passés. 
I.2.1.1.  L’ajustement linéaire : 
Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires 
annuels (en milliers de dirhams), réalisés par l’entreprise Previtec 
de N à N+4 
Années N  N+1 N+2 N+3 N+4 
CA 
23 000 
28 000 
31 000 
37 000 
40 000 
 
Représentons sur un graphique l’évolution du chiffre d’affaires 
au cours de la période écoulée : 
Evolution du CA
5 000
4 000
3 000
CA
2 000
1 000
0
CA en milliers de DH
N
N+1
N+2
N+3
N+4
Années
 
Nous constatons que l’évolution présente une certaine régularité 
dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogène 
ayant approximativement la forme d’une droite. 
L’ajustement linéaire consiste à déterminer cette droite significative 
de la tendance des ventes sur la période d’observation et son 
équation. L’équation de cette droite est de la forme y = ax +b. 
 
11

Réaliser un ajustement linéaire consiste à trouver les paramètres (a 
et b) de cette équation. 
Pour cela, on peut utiliser différentes techniques. Dans tous les cas, 
on peut interpréter ainsi les éléments de l’équation : 
o  y = valeur du phénomène étudié (CA) ; 
o  x = période retenue pour l’observation du phénomène (les 
années) ; 
o  a = coefficient directeur de la droite qui mesure 
l’accroissement moyen du phénomène (dans l’exemple, 
accroissement annuel moyen des ventes). 
o  b = valeur du phénomène à la période précédant la première 
observation. 
L’équation de la droite est calculée par la méthode des moindres 
carrés.   
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par 
rapport à la droite soit minimale. 
La somme des distances est minimale pour : 
 
  ?Xii
a=
Y
?
 ; 
by?ax  
X i ²
 
 
 
Avec   
Xi =(xi ? )
  
et 
  Yi (
yi? )
  
Application : l’entreprise (Preivitec) 
Nous pouvons dresser le tableau suivant : 
Années 
xi  
yi  
Xi 
Yi 
XiYi 
X² 


23 000 
-2 
-8 800 
17 600 

N+1 

28 000 
-1 
3 800 
3 800 

N+2 3 
31 
000 
0 -800 0  0 
N+3 

37 000 

5 200 
5 200 

N+4 

40 000 

8 200 
16 400 

TOTAL 
15 
159 000 


43 000 
10 
 
 
 
xi
?
yi
?
x=
 ; 
y=
 
n
n
dans notre exemple : 
15
x=
3
=    ; 
159000
y=
31800
=
  
5
5
calculons a et b : 
?Xi?Yi 43000
a=
=
=4300
?
 ; 
 
by?ax 31800
=
(
? 4300× )
3 18900
=
 
X i ²
10
 
12

 
 
Equation de la droite d’ajustement 
   y= 

4300+18 
900 
Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait être 
de : 
   y=(4300?6)+18 900= 44 700 
Le chiffre d’affaires prévisionnel peut donc être estimé à 44 700 000 DH 
pour N+5. 
Critique de la méthode : 
L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui pose comme 
hypothèse que l’évolution passée se reproduira à l’identique. D’autre part, 
cette méthode n’est applicable que si le phénomène est réellement linéaire. 
 
I.2.1.2.  Les variations saisonnières : 
I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers : 
Considérons les chiffres d’affaires mensuel de l’entreprise 
Manurin pour les deux années passées : 
 
Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
N  20 22 21  18  30 28 25 32  24  32 62  80 
N+1 
23 25 22  20  32 28 26 35  28  40 75  92 
Le report des données sur un graphique, permet de remarquer 
que l’activité est soumise à des variations saisonnières : 
100
90
80
70
60
N
50
N+1
40
CA (KDH)
30
20
10
0
Jan.
Fév.
Mar.
Avr.
Mai
Juin
Juil.
Août
Oct.
Sept.
Nov.
Déc.
Temps
 
 
 
13

 Forte activité en mai, août et décembre ; 
 Activité réduite en janvier, avril et juillet. 
 
Compte tenu de l’amplitude des fluctuations observées, la 
prévision ne peut être réalisée à partir de la seule tendance 
générale dégagée en utilisant un ajustement linéaire. Il 
importe alors d’intégrer dans les prévisions des ventes les 
variations saisonnières grâce au calcul des coefficients 
saisonniers. 
Ils indiquent la quote-part de niveau d’activité de la période 
considérée par rapport à un niveau d’activité de référence. 
En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part 
de chaque période (mois ou trimestre) au total de l’année. 
 
Deux modalités de calcul sont utilisées : 
 Calcul des rapports au total de l’année : coefficients 
saisonniers simple; 
 Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients 
saisonniers moyens. 
 
a)  coefficients saisonniers simple : 
CS = Total période ? Total général 
Dans l’exemple : 
 
  
Année N  Année N+1
Total 
Coefficients 
Coefficients 
période 
saisonniers saisonniers en %
Jan. 
20 23 43* 
0,0512**  5,12 
Fév. 
22 25 47 
0,0560  5,60 
Mar. 
21 22 43 
0,0512  5,12 
Avr. 
18 20 38 
0,0452  4,52 
Mai 
30 32 62 
0,0738  7,38 
Juin 
28 28 56 
0,0667  6,67 
Juil. 
25 26 51 
0,0607  6,07 
Août 
32 35 67 
0,0798  7,98 
Sept. 
24 28 52 
0,0619  6,19 
Oct. 
32 40 72 
0,0857  8,57 
Nov. 
62 75 137 
0,1631  16,31 
Dec. 
80 92 172 
0,2048  20,48 
Total 
394 446 840 

100 
•  * Total période : janvier : 43=20+23 
•  ** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total général= 
43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre d’affaires général 
 
14

 
 
Remarque : 
On prend la précaution de calculer les coefficients sur le total des 
périodes (ici les deux années). En effet, si on ne retient qu’une 
année, il est possible que les événements exceptionnels (lancement 
d’un produit par exemple) soient intervenus dans l’année 
considérée et que les coefficients ainsi calculés soient peu 
représentatifs de l’activité habituelle de l’entreprise. 
 
b)  Les coefficients saisonniers moyens : 
  
Année N  Année N+1
Période 
Coefficients 
moyenne  saisonniers 
moyens 
Jan. 
20 23 21,5 
0,6143 
Fév. 
22 25 23,5 
0,6714 
Mar. 
21 22 21,5 
0,6143 
Avr. 
18 20 19 
0,5429 
Mai 
30 32 31 
0,8857 
Juin 
28 28 28 
0,8000 
Juil. 
25 26 25,5 
0,7286 
Août 
32 35 33,5 
0,9571 
Sept. 
24 28 26 
0,7429 
Oct. 
32 40 36 
1,0286 
Nov. 
62 75 68,5 
1,9571 
Dec. 
80 92 86 
2,4571 
Total 
394 446  35 
12 
 
Moyenne générale mensuelle = chiffre d’affaires total / nombre de mois 
 
 
 
 
       = 840/(2*12) = 35 
Moyenne période : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5 
Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614 
 
Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprimé en 
pourcentage est égal au coefficient saisonnier moyen divisé par 12. Ainsi, 
par exemple, pour janvier : 0,614/12 = 0,0512 ; soit 5.12%. 
 
Interprétation : les coefficients les plus élevés sont constatés pour les 
périodes de plus fortes activité. L’activité de décembre représente, à elle 
seule, plus de 20% du chiffre d’affaires annuel première méthode) ou 
encore le chiffre d’affaires de décembre représente 2.46 fois le chiffre 
d’affaires mensuel moyen réalisé (deuxième méthode). 
 
15

On vérifie également qu’au mois d’avril, l’activité est la plus réduite : les 
coefficient saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois là (4.52% de 
l’activité totale selon la méthode 1. 
Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers n’ont pas la 
même valeur, lors de leur utilisation, on obtient des résultats identiques. 
 
I.2.1.2.2. Coefficients 
saisonniers et prévisions des ventes 
A partir d’une prévision annuelle, on peut déterminer les chiffres d’affaires 
par périodes (mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients 
saisonniers. 
Supposons dans notre exemple que l’entreprise retienne pour l’année N+2 
une prévision  de chiffre d’affaires de 500 000 DH. 
Calculons selon l’une et l’autre méthode énoncée ci-dessus les prévisions 
de chiffre d’affaires mensuelles : 
Méthode Coefficients 
Méthode Coefficients 
saisonniers moyens 
saisonniers simples 
 
 
 
Périodes 
 
Coefficients 
Chiffre 
Coefficients 
Chiffre 
saisonniers en 
d’affaires 
saisonniers 
d’affaires 

(en 1000 DH) 
moyens 
 (en 1000 DH) 
Jan. 
5,12 25,6
0,6143 
25,60 
Fév. 
5,6 28
0,6714 
27,98 
Mar. 
5,12 25,6
0,6143 
25,60 
Avr. 
4,52 22,6
0,5429 
22,62 
Mai 
7,38 36,9
0,8857 
36,90 
Juin 
6,67 33,35
0,8  33,33 
Juil. 
6,07 30,35
0,7286 30,36 
Août 
7,98 39,9
0,9571 
39,88 
Sept. 
6,19 30,95
0,7429 30,95 
Oct. 
8,57 42,85
1,0286 42,86 
Nov. 
16,31 81,55
1,9571 81,55 
Dec. 
20,48 102,4
2,4571 
102,38 
Total 
100 500
12 
500,00 
 
CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60 
CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58 
On vérifie que le total du chiffre d’affaires est égal à 500 000 DH 
On remarque que les prévisions de chiffres d’affaires sont légèrement 
différentes selon qu’on utilise l’une ou l’autre méthode. Ces écarts sont 
dus aux arrondis retenus dans les calculs. 
 
16

 
I.2.  Confection du budget des ventes 
La prévision des ventes peut être faite en faisant appel aux différentes 
méthodes de prévision étudiées, méthodes d’extrapolation qui prolonge 
l’évolution du passé dans le future (futur proche), et suppose la stabilité 
économique, d’autres incidences auront pour effet la diminution de la 
demande ou des prix non pas été prise en considération dans les différentes 
méthodes le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs 
budgets si les ventes ont été ventilées comme suit : 
-  ventilation chronologique : 
- ventilation 
géographique 
-  ventilation par produit 
-  ventilations par canal de distribution  
Exemple de confection de budget des ventes 
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prévisions pour le premier 
trimestre sont : 
-  produit A 300 000 articles prix prévisionnel 43 dh l’unité 
-  produit B 150 000 articles prix prévisionnel 85 dh l’unité  
Ses ventes sont ventilées comme suit : 
   
Produit  
janvier 
février 
mars 
A 15% 
15% 
70% 
B 60% 
20% 
20% 
Budget des ventes (H.T) 
Produit A 
Mois Quantité  P.U  Montant TVA 
20% 
CA   
 
prévisionnel 
prévisionnel 
 
Janvier 
45 000 
43 
1 935 000 
387 000 
2 322 000 
 
Février 
45 000 
43 
1 935 000 
387 000 
2 322 000 
 
Mars 
210 000 
43 
9 030 000 
1 860 00 
10 836 000 
 
Total 
300 000 
 
12 900 000 
2 580 000 
15 480 000 
 
 
 
 
17

Produit B 
Mois 
Quantité 
P.U prévisionnel 
Montant 
TVA 20% 
CA 
prévisionnel 
Janvier 
90 000 
85 
7 650 000 
1 530 000 
9 180 000 
Février 
30 000 
85 
2 550 000 
510 000 
3 060 000 
Mars 
30 000 
85 
2 550 000 
510 000 
3 060 000 
Total 
150 000 
 
12 750 000 
2 550 000 
15 300 000 
Exercice  
Ventilation géographique 
Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux 
régions. 
 La région du nord et la région du sud. Le prix prévisionnel est identique 
dans les 2 régions. 
 
Sur le nord 
Sur le sud 
total 
 
Q CA  Q  CA  Q  CA 
1 er trimestre 
800 
16 000 
1000 
20 000 
1800 
36 000 
2éme trimestre 
700 
14 000 
1200 
24 000 
1900 
38 000 
3éme trimestre 
1000 
20 000 
1400 
28 000 
2400 
48 000 
4éme trimestre 
900 
18 000 
1000 
20 000 
1900 
38 000 
Total 
3400 
 
4600 
92 000 
8000 
160 000 
 
Les ventes de l’année suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les 
prévisions) 
 nord 
Sud 
1 er trimestre 
600 Kg 
800 Kg 
2éme trimestre 
400 Kg 
900 Kg 
3éme trimestre 
800 Kg 
1100 Kg 
4éme trimestre 
800 Kg 
1000 Kg  
Le prix de vente est 20 DH (H.T) 
 
 
 
 
18

 
 
Budget des ventes prévisionnelles (N + 1) 
(Et programme des ventes) 
 
Sur le nord 
Sur le sud 
total 
 
Q CA  Q  CA  Q  CA 
1 er trimestre 
600 
12 000 
800 
16 000 
1400 
28 000 
2éme trimestre 
400 
8 000 
900 
18 000 
1300 
26 000 
3éme trimestre 
800 
16 000 
1100 
22 000 
1900 
38 000 
4éme trimestre 
800 
16 000 
1000 
20 000 
1800 
36 000 
Total 
2600 
52 000 
3800 
76 000 
6400 
130 000 
 Exercice : reprendre les mêmes données et ajouter la TVA 20%. 
 
19

 
II. Le budget d’approvisionnement  
 
Le budget  d’approvisionnement permet de s’assurer que les 
matières nécessaires à la production seront disponibles en quantités 
suffisantes, pour qu’elle ne soit pas perturbée depuis quelques temps, deux 
conceptions semblent s’opposer. 
La méthode classique soutient que le délai d’approvisionnement- 
fournisseurs, le temps de transport, les goulots d’étranglements dans une 
chaîne de fabrication, la production de pièces intermédiaires, le rythme 
différent des fabrications et des ventes. Obligent à la constitution des 
stocks. 
La méthode dite « juste à temps » soutient qu’un stock n’est pas nécessaire 
puisqu’il est source de financement. 
II.1. 
Les éléments du budget des approvisionnements 
- le budget des achats de matières premières est établi d’après le budget de 
production : 
- les quantités sont issues des nomenclatures techniques, 
- le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente 
probable des fournisseurs : 
- le budget d’approvisionnement doit tenir compte des : 
- coûts du transport 
- coût de fonctionnement des services achats 
- autres charges d’approvisionnement 
- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison 
est indispensable pour une meilleure prévision des commandes d’achat. 
 
 
 
 
 
20

II.2.  Confection du budget 
II.2.a. 
Gestion des stocks : 
1- Gestion de stock 
Il est bon de rappeler que d’abord le rôle de la fonction 
approvisionnement est de fournir les matières premières et composantes en 
quantités suffisantes au moment voulu et au coût le plus bas possible. 
Aussi, faut –il se rappeler que constituer un stock entraîne des coûts dont la 
minimisation doit être un objectif important de la fonction 
approvisionnement. 
Principaux coûts engendrés par les stocks    
Coûtes liés à la commande : 
 
Passer une commande crée des charges 
 Frais courrier, télex,…. 
 Suivi des commandes particulières (contrôles chez les 
fournisseurs). 
 Frais de réception des commandes (vérification, contrôle 
qualité, création et circulation des documents aux intéressés). 
L’ensemble de ces charges forme le coût d’obtention des commandes. 
 
Coûtes liées à la possession du stock 
Posséder un stock entraîne deux conséquences : il faut le loger et le 
financer  
Ces deux obligations génèrent des charges : 
 Loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage, suivi 
administratif, 
 Le coût financier : qui est constitué par le coût des ressources 
nécessaires au financement du BFR généré par l’existence du 
stock. 
 
21

 Le coût d’opportunité gain dont l’entreprise se prive en affectant  
des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le 
marché financier. 
L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock qui 
s’exprime comme un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du 
stock moyen. 
 Coûts liés à l’insuffisance des stocks : 
Il s’agit de l’ensemble des frais résultants du manque de disponibilité d’un 
article, exemple coûts des pénalités prévues dans les contrats 
d’approvisionnement). 
La  majeure partie de ces coûts correspond à un coût d’opportunité dont 
l’évaluation dépend en partie des conséquences de cette pénurie : ventes 
différées, ventes perdues avec ou sans perte de clientèle, arrêt de 
production. 
L’ensemble de tous ces coûts constitue le coût de gestion du stock,  en lui 
ajoutant le coût d’achat des articles, on obtient le coût du stock. 
   
  
Coût de gestion du stock
Coût d’obtention des 
commandes 
    
Coût du stock 
 
Coût de possession des 
stocks  
Coût d’achat des articles stockés 
Coût de pénurie   
 
2-Méthode de gestion des stocks : 
Une bonne gestion de stock passe tout d’abord par la connaissance et le 
maîtrise de : 
 Cadence d’approvisionnement ; 
 Délais de livraisons des fournisseurs ; 
 
22

 Niveau de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks. 
Ces éléments sont à la base des modèles de gestion de stock qui s’appuient 
tous sur un raisonnement connu sous le nom de modèle de « WILSON ». 
a- Définition  
Avant d’entraimer l’étude du modèle de gestion de stock « WILSON », il 
est bon de rappeler quelques définitions. 
Stock actif (SA) 
C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est 
consommée. 
Stocks de sécurité (SS) 
Le SS est un volant de stock qui a deux buts : 
Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de 
réapprovisionnement ; 
Faire face à un allongement du délai de livraison  
Stock de réapprovisionnement (SR) 
Le SR est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la 
commande. Il inclut bien entendu le stock de sécurité. 
b) Modèle de WILSON  
Les objectifs du modèle de WILSON sont de minimiser le coût global 
(coût de gestion) pour  chaque article acheté, et de trouver le nombre 
optimum d’approvisionnement dans une année (a quantité économique). 
Cela suppose : la régularité des ventes ou des consommations et l’unicité  
des tarifs fournisseurs. 
Formation du modèle : 
Soient : 
Consommation annuelle en quantité 
F = coût obtention d’une commande 
T= taux de possession de stock par an 
P= coût d’un article stocké 
 
23

N= nombre de commande  N = C/Q 
Q= quantité économique  
 Le coût d’obtention des commandes (noté K1) 
K1 = f x N et comme N/C/ Q 
K1 = f X C/Q 
 Le coût de possession de stock (K2) 
SI SF
Q
Supposons que le stock moyen 
 + 
 
2
2
K2 + Q /2 x P x t  
 Le coût de gestion s’écrit alors 
K =  K1 + K2 
K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt) 
Solution du modèle  
Le coût de gestion K est minimum pour une valeur de  Q. notée  Q* est 
égal à : 
Q * =  2xCxf Pxt  
Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement 
optimale N * est égale à : 
N * =  2xCxPxtxf  
Coût de passation  =coût de possession. 
Exemple d’application  
Soient pour un article : 
P=  coût unitaire d’achat : 12 Dhs 
C = quantité à réapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs 
F= coût d’une commande : 150 Dhs 
T=  taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs 
 
 
 
 
24

 Calcul de la quantité économique de commande 
La dépense totale annuelle d’approvisionnement c’est à dire le coût de 
gestion global s’écrit : 
Cxf Q
 D =  (C x P) + 
 
 x p xt 
Q
2
1600x150
Q
D = (1600 x 12) + 
 + 
x 12 x 0,25 
Q
2
D’ou la quantité économique  Q * =  2xCxF  
                                                              P x t 
2 1600
x
150
x
Q * = 
 =400 
12,
0 25
Il faudra donc commander 400 articles 
Calcul du nombre annuel de commandes  
Calcul du nombre annuel 
onannueles
consommati
1600 = 4
N
 
 
conomiques
quantitésé
Donc : la période de réapprovisionnement séparant deux commandes sera 
12
égale à : 
 mois = 3 mois  
4
 
II.3.  Budget des approvisionnements 
 
Il est  rappelé que les modèles de gestion de stock permettent selon 
les cas de déterminer les paramètres nécessaires à la gestion des stocks : 
•  la cadence d’approvisionnement 
•  le niveau de déclenchement de la commande 
•   le niveau de stock de sécurité 
A partir de là, il est possible de budgétiser les approvisionnements. 
 
 
 
 
25

II.3.a.  La budgétisation des approvisionnements : 
Cette budgétisation fait apparaître dans le temps  l’échelonnement des 
prévisions en termes de 
 commandes (enregistrements) 
 livraisons 
 consommation 
 niveau de stock 
Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes : 
 en quantité : le budget offre dans ce cas là au service 
approvisionnements, la possibilité de contrôler son suivi (c’est à dire 
du budget). 
 En valeur : les quantités budgétisées sont valorisées par un coût 
unitaire standard. Cette valorisation est d’une  grande utilité dans le 
mesure où elle permet d’élaborer le budget global, le budget de 
trésorerie ainsi que les états de synthèse prévisionnels. 
Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les 
informations qui lui sont nécessaires pour bâtir ses prévisions. Ces 
informations lui parviennent sous forme de budget élaborée par les services 
commerciaux  et / ou services de production. 
Il lui appartient donc d’harmoniser entre ces informations et les outils 
de gestion de stock (module évoqué  ci dessus) afin l’élaborer  ses 
prévisions de stock. 
II.3.b. La budgétisation par quantités constantes   
a- principe  
Cette méthode consiste à lancer des commandes à quantité fixe selon la 
formule de WILSON) selon des périodes variables. 
 
 
 
 
26

b- périodicités  
Ces périodicités dépendent du niveau de réapprovisionnement égal au 
stock augmenté de la consommation moyenne pendant le délai de 
réapprovisionnement. 
c- calcul de la périodicité  
 N = niveau de réapprovisionnement  
N = S + stock + (d x m) 
S = stock de sécurité 
D =  délai d’approvisionnement exprimé en mois. 
M= moyenne des sorties mensuelles 
? quand le disponible atteint le niveau de réapprovisionnement, on lance 
la commande. 
Avantage de la méthode : 
 permet de réduire le stock 
 méthode de calcul simple 
 
Inconvénients  
 le mode de renouvellement basé sur le stock de sécurité peut se 
révéler dangereux dans la mesure où l’entreprise ne maîtrise pas le 
délai de livraison. 
 Nécessite un contrôle fréquent du disponible  
 Ne décèle pas automatiquement le ralentissement des sorties. 
II.3.c.  La budgétisation par périodes constantes 
Cette méthode s’oppose totalement à la première dans le sens où les 
quantités commandées sont variables et les périodes fixes. 
a- principes 
 Quantités commandées variables   
 Périodicités fixes  
b- la quantité commandée doit égale aux  
 
27

La quantité commandée doit augmenter le stock disponible afin q’il 
satisfasse les sorties de la prochaine période tout en préservant le stock de 
sécurité ; 
La quantité commandée doit égale aux sorties pendant le délai 
d’approvisionnement et pendant le laps de temps séparant deux 
commandes (t’) augmentées du stock de sécurité et diminuées du stock 
disponible (D) 
Q=  quantité commandé 
D = délai d’approvisionnement 
T = laps de temps entre deux commandes 
M= moyenne des sorties mensuelles 
D= stock disponibles 
Q= (d+ t) x ( m – d) 
Avantage de la méthode 
 Dispense le suivi de stock en permanence et réduit le travail 
administratif , 
 Décèle plus facilement les variations de sorties  
 Facilite le regroupement des commandes. 
Inconvénients de la méthode  
 Immobilise des stocks et par conséquent des capitaux plus 
importants : 
 Le fais de ne pas réviser souvent le stock risque de créer des ruptures 
de stock plus fréquentes. 
 
II.1. Le programme et le budget d’approvisionnement 
Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures 
nécessaires lorsqu’ils en auront besoin, il convient d’établir le programme 
des approvisionnements ainsi que le budget correspondant. 
 
28

Pour passer du programme de production au programme des 
approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de 
stockage au niveau des matières et de prévoir le stock de départ. 
                                           Stock initial 
  
Programme de 
Consommations 
Programme des 
production 
 
de matières 
approvisionnements
 
                                                          Stock initial 
La construction du programme d’approvisionnement, à partir des 
prévisions de consommations de matières résultat du programme de 
production est alors purement mécanique. 
II.2. Confection  du budget des approvisionnements 
II.2.a.   Remarques préliminaires 
1- concernant la valorisation des programmes : 
Cette valorisation qui se fait au coût d’achat préétabli, ne donne lieu à 
aucune difficulté c’est la raison pour laquelle nous raisonnerons pour 
simplifier l’exposé, uniquement sur des quantités programmées. 
2- concernant la décomposition du budget des achats : 
  a- le point de départ du raisonnement en la matière est le niveau d es 
consommations. 
b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de 
déterminer les quantités à recevoir (livraisons) et les stock en résultant, 
c- enfin compte tenu des délais d’approvisionnement, il convient de 
déterminer les dates de commandes. 
 
 
 
 
29

3- concernant les différents types de réapprovisionnement en fonction des 
caractéristiques des consommations : 
a- lorsque les consommations sont régulières, les approvisionnements sont 
également réguliers du point de vue quantitatif et du point de vue 
chronologique. 
b- lorsque les consommations sont irrégulières, il convient de calculer 
néanmoins les quantités à commander et d’en déduire le nombre idéal de 
commandes à effectuer durant la période ainsi que le délai séparant deux 
livraisons, qui sont les plus souvent pratiquées : 
 Livraisons de quantités égales effectuées à des dates espacées de 
façon irrégulières ; 
 Livraisons de quantité inégales effectuées à des dates espacées de 
façon régulières. 
Exercice : 
Une entreprise  « X » consomme de façon régulière en une année 
(360 jours), 360 lors de matières premières. Le réapprovisionnement 
s’effectuer à intervalles de temps égaux, le coût de passation d’une 
commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unité de temps 
(jour) est de 0,1 Dhs. 
Quel est le nombre de lots à commander pour que le coût total de 
l’approvisionnement annuel soit minimum ? 
Solution 
Coût minimum de l’approvisionnement (annuel). 
2x360x405
C = 
=  8100 = 90  
3601
,
0
360
Le nombre de commandes à effectuer dans l ‘année est de :
= 4  
90
360
Le délai séparant deux commandes est de : 
= 4 jours (3 mois). 
90
 
30

III.  Le budget de production : 
La première étape dans l’établissement d’un plan de production est 
de déterminer la quantité à produire. Le budget des matières premières, le 
budget de main d’œuvre directe et le budget des frais généraux de 
production sont tous dérivés du budget de production. 
L’ensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les 
dirigeants intègrent les niveaux des stocks actuel et prévu et les prévisions 
des ventes au budget des matières premières. Les budgets mensuels des 
matières premières  reflètent le calendrier des ventes et le délai entre la 
commande et la réception de ces matières premières. 
Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on 
va le répartir en trois sous budget. 
-  budget de matière première  
-  budget de main-d’œuvre directe 
-  budget des frais généraux de production 
Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la 
prévision des produits à fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou 
à stocker (selon la politique et la gestion de l’entreprise). 
Une fois déterminer les ventes on détermine les quantités à produire, les 
ateliers qui vont réaliser cette production (afin d’éviter le goulots 
d’étranglement) et donc la quantité de matières à consommer et l’effectifs 
des salariés et le nombre d’heures de travail. 
III.1. 
Le budget des matières premières 
Exemple  
Prenons le cas d’une entreprise qui produit 2 produit A et B, les 
prévisions des ventes pour l’année N + 1 sont : 
 
 
 
 
31

Pour le produit A  
 
trimestre 
1 2  3  4 Total 

an 
Ventes prévisionnelles  
2000 
2100 
2200 
2100 
8400 
Objectif de stock final 
300 
200 
300 
250 
1050 
Prévision de stock initial  
400 
500 
500 
400 
1800 
Production prévisionnelle  
1900 
1800 
2000 
1950 
7650 
Pour le produit B   
 
trimestre 
1 2  3  4 Total 

an 
Ventes prévisionnelles  
1500 
1700 
1800 
1600 
66000 
Objectif de stock final 
200 
300 
300 
200 
1000 
Prévision de stock initial  
200 
300 
300 
300 
1100 
Production prévisionnelle  
1500 
1700 
1800 
1500 
6500 
 
Connaissance les quantités à produire et l’absorption de matières 
premières pas produite et le prix d’achat par unité de matière première in 
détermine le budget de matière première. 
Reprenons l’exemple précédent 
Si on considère que la fabrication d’une unité de produit A nécessaire 1 Kg 
de matière première à  15 dh et qu’une unité de B nécessaire 0.5 Kg à 35 
dh le Kg, il ressort. 
Trimestres 
Production A 
Quantité de MP en Kg 
Prix U 
Total 
1 1900 

15 
28500 
2 1800 

15 
27000 
3 2000 

15 
30000 
4 1950 

15 
29250 
Total 7650 

15 
114750 
   
 
 
 
 
32

Trimestres 
Production B 
Quantité de MP en Kg 
Prix U 
Total 
1 1500 
0,5  35 
26250 
2 1700 
0,5  35 
29750 
3 1800 
0,5  35 
31500 
4 1600 
0,5  35 
28000 
Total 6600 
0,5 
35 
115500 
 
III.2. 
Le budget de la main d’œuvre : 
La prévision des salaires est une tâche très compliquée, le responsable des 
ressources humaine  doit déterminer : 
-  l’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes 
d’ancienneté, taux de salaire etc. 
-  les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs). 
-  Les démissions  
-  Les retraités etc.… 
Pour plier à ces problème on se base sur les anciens salaires et on tenant 
compte des charges sociales, des autres charges sociales patronales 
(assurance maladie, cotisation à la retraite). 
III.2.a. Le coût de la main d’œuvre par unité fabriqué 
 
Le stagiaire a déjà étudié les différentes charges analytiques, et 
prévisionnelles, il est capable de déterminer le coût par unité d’œuvre 
fabriqué. 
Reprenons l’exemple précédent 
Considérons que 
-  le coût de l’heure de production par unité est de 55 dh 
-  une unité de A nécessaire 1 h 
-  une unité de B nécessite 1h et 30 mm 
 
 
 
 
33

III.2.b. Le budget de la main d’œuvre 
Le budget de main d’œuvre se présente comme suit : 
 
H de production 
Coût par H 
coût par H 
U produites 
Coût total 
A 1 
55 
55 
7650  420 
750 
B 1.50 
55 
82.50  6500  536 
250 
total  
 
 
 
957 
000 
 
III.3. 
Le budget des autres charges 
Dans le coût de production on distingue entre : 
-  charges directes qui sont directement imputable aux produits, les 
matières premières et la main –d’œuvre directe. 
-  Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits 
et qui nécessitent généralement des calculs et des méthodes de 
répartition avant leurs imputations 
-  Energie électricité, charbon, fuel etc…. 
- Petit 
outillage 
Les prévisions des charges indirectes de production demandent donc 
préalablement une dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges 
variables. 
Le budget = charges fixes + charges variables par unité de production 
 Reprenons l’exemple  précédent et considérons que les charges  variable 
sont comme suit :  
-frais généraux de production s’élèvent à 30 dh par unité produite. 
 
 
 
 
 
 
 
34

 
Budget de production du produit A  
Production Trimestres 
Total 
 
1 2  3 4   
Charges directes  
 
 
 
 
 
-matières premières 
28500 
27000 
30000 
29250 
114750 
- mains d’œuvre directes 
104500 
99000 
110000 
107250 
420750 
Charges indirectes 
 
 
 
 
 
-frais généraux de production 
57000 
54000 
60000 
58500 
229500 
-entretien 
Coût de production  
1900000  180000 
200000 
195000 
765000 
 
Budget de production du produit B  
Production Trimestres 
Total 
 
1 2  3 4   
Charges directes  
 
 
 
 
 
-matières premières 
26250 
29750 
31500 
28000 
115500 
- mains d’œuvre directes 
123750 
140250 
148500 
132000 
544500 
Charges indirectes 
 
 
 
 
 
-frais généraux de production 
45000 
51000 
54000 
48000 
198000 
-entretien 
Coût de production  
195000 
221000 
234000 
208000 
858000 
 Budget de production global 
 
Trimestres Total 
1 2  3 4   
Produit 

190000 180000  200000 195000  765000 
Produit 

1950000 
221000 234000 
208000 858000 
total 
385000 401000  434000 403000  1623000 
 
 
35

 
IV.  Le budget d’investissement : 
Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget 
financier. Chacun des éléments du budget a un rôle précis dans 
l’élaboration d’une planification et d’un contrôle efficace des activités 
opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget d’investissement son 
les plus importants. 
La décision d’investissement est d’une importance capitale dans le mesure 
où  
-  elle engage l’avenir de l’entreprise 
-  elle a des effets difficilement réversibles 
-  elle véhicule le progrès techniques et la productivité de 
l’entreprise   
L’entreprise est généralement en situation de rationnement de 
capital, autrement dit tous les investissement réalisable sont contraint par 
l’enveloppe budgétaire disponible imposant à l’entreprise des choix 
d’investissement et des sélections des différents projet et les moyens de 
leurs financement. 
La théorie économique classique retient quatre méthode 
d’appréciation de la rentabilité d’un investissement : 
-  la valeur actuelle nette (VAN) 
-  le taux interne de rentabilité (TIR) 
-  le délai de récupération du capital investi 
-  l’indice de profitabilité (IP) 
IV.1. 
La valeur actuelle nette (VAN) 
Cette méthode consiste à rapprocher la dépense d’investissement engagée 
aux cash flow dégagés pendant la durée de vie du projet il y’a lieu 
d’actualisé les cash flow  avec le même taux d’actualisation de 
l’investissement. 
 
36

VAN = Cash flow *- dépense initiale  
Le cash flow signifie les flux de trésorerie le cash flow serait alors 
Cash flow= flux de trésorerie = encaissements (recettes)- décaissements 
(dépenses). 
Exemple : 
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an 
le taux d’actualisation est de 15% calculer la VAN 
Les recettes étant constantes il suffit de multiplier par le coefficient  
?
1 1
(
i
+ )? 
i
1? ,
1
(
)
15 ?
VAN = 50 000 x 
5 - 150 000 = 17 608 
,
0 15
Utilisez les tables financières 
La valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable s’il y a 
lieu de choisir entre plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui 
pour lequel la VAN est la plus grande. 
Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps 
Exemple : 
 1 




Cash flow 
40 000 
70 000 
70 000 
50 000 
60 000 
Cash flow actualisé  
36 697 
123137 
177190 
161 986 
233379 
 
  VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389 
IV.2. 
Le taux interne de rentabilité 
Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et les 
cash flow annuels actualisés autrement dit c’est le taux qui correspond à 
une VAN nulle. 
Reprenons l’exemple précédent : 
150000
1? (1 ,15 )?


5  rechercher le taux correspondant (i est le TIR) 
50000
i
 
37

Par simple lecture de la table financière on détermine le taux i = 20% 
Si le taux n’est pas tablé on le détermine par interpolation 
IV.3. 
l’indice de profitabilité 
 
Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de 
plusieurs projet qui ne donne pas l’avantage de l’un par rapport à l’autre il 
est très utile de déterminer l’indice de profitabilité afin de permettre un 
choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui à une indice le 
plus élevé. 
L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la 
dépense d’investissement et donc d’exprimer la VAN en terme de taux. 
?
tualisés
cashflowac
 
coûtdel'
ment
investisse
IV.4. 
Le délai de récupération du capital investi 
C’est le délai au bout du quel les cash flow dégagés permettent de 
récupérer le capital investi autrement dit le projet qui a le délai le plus 
court est celui qui doit être retenu. 
Exemple 
-  le coût de l’investissement 150 000 
-  cash flow 50 000 
- projet 

-  le coût de l’investissement 350 000 
-  cash flow 75 000 
le projet à retenir est : 
projet A 
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 
délai de récupération = 3 ans 
projet B 
-  325 000= 75 000 +coût de l’investissement 350 000 
-  cash flow 75 000 
 
38

le projet à retenir est : 
projet A 
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 
délai de récupération = 3 ans 
projet B 
325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12 
Délai de récupération =  4ans e t 4 mois 
Le choix porte sur le projet « A » 
IV.5. 
Le choix de financement de l’investissement 
Après une étude du différent projet d’investissement l’investisseur se 
confrontera au choix du moyen de financement 
-  financement par ses fonds propres (autofinancement) 
-  financement par emprunt 
-  financement par leasing 
IV.5.a. L’autofinancement 
D’une manière générale, la détermination des futures ressources propres à 
l’entreprise sera fondé sur la rentabilité des anciens et nouveaux 
investissements les moyens de financement doivent être exprimés en 
disponibilité de trésorerie, et dans une large mesure basé l’autofinancement 
net : le résultat non distribué augmenté des amortissements. 
Exemple1 
Une entreprise industrielle envisage d’acquérir une machine pour 1000 dh. 
Les marges espérées avant amortissements et charges financières sont de 
593 dh, et 594 pour les trois premières années. 
Les dirigeants hésitent entre deux modes de financement : 
-soit par des fonds propres 
- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds 
propres 
  Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants. 
 
39

IV.5.b. Financement par des fonds propres 
Cash flow prévisionnels  
éléments 
Cash flow 
1 2 

Marges  
593 
593 
593 
-dotations d’exploitation aux amortissements 
333 
333 
333 
= Résultat d’exploitation 
260 
260 
260 
- Impôt sur les résultats 
130 
130 
130 
= Résultats nets 
130 
130 
130 
+ Dotations d’exploitation aux 
333 333 
333 
amortissements 
= Cash flow 
463 
643 
643 
Calculons le TIR 
1? 1
(
i
+ )?3
1000 = 463 x 
  
i
1? 1
(
i
+ )?3
1000/463 = 
 = 2,16 
i
La table financier(table 4) donne i= 18,50% 
Donc le TIR = 18,50% 
Les dirigeant de l’entreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent 
18,50% pendant 3ans. 
IV.5.c.  Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh 
Le tableau de l’amortissement de l’emprunt. 
année 
Capital restant dû 
intérêts 
remboursement 
Annuité  
1 600 
60 200 
260 
2 400 
40 200 
240 
3 200 
20 200 
220 
  
120 
600 
720 
 
 
 
 
 
40

Cash flow prévisionnels 
éléments 
Cash flow 
1 2 

Marges  
593 
593 
594 
-dotations d’exploitation aux amortissement 
333 
333 
333 
charges financières  
60 
40 
20 
= Résultat d’exploitation 
200 
 
 
- Impôt sur les résultat 
70 
 
 
= Résultats nets 
130 
 
 
+ Dotations d’exploitation aux 
333 
333 
334 
amortissements 
200 
200 
200 
- Remboursement de l’emprunt  
= Cash flow 
263 
273 
290 
 Le taux interne de rentabilité des capitaux propres investis 
400 = 263 (1 + i)-1 +273 (1 + i) -2 +290 (1+ i)-3 
Les cash flow n’étant pas constant, on doit cherché le taux (i) par itération 
on prend les différents taux pour déterminer le taux le plus proche  
Cash flow 
1,46% 
1,42% 
1,4625% 
1,46527% 
1.46275% 
263 
180.13 
179.89 
179.82 
179.80 
179.79 
273 
128.07 
127.72 
127.63 
127.60 
127.59 
290 
93.18 
92.80 
92.70 
92.67 
92.65 
totaux 401.38 400.41 400.15 400.07 400.03 
 
Le taux interne de rentabilité financière des 400 dh investi par l’entreprise 
est de 46.275%. 
Le taux de rentabilité du deuxième mode de financement 46.275% étant le 
plus élevé donne l’avantage à l’emprunt de 600et de compléter par les 
fonds propres 400. 
 
 
 
 
41

IV.5.d.  Financement par leasing ou crédit- bail 
Le crédit bail, comme son nom l’indique s’apparente à la fois à une 
opération de financement et à une opération de location. 
Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et 
mobilier préalablement choisis, sans avoir à débourser  les sommes 
nécessaires à leurs acquisitions. Les sociétés de crédit bail se chargent à cet 
égard de l’achat des équipements à leur place dans le but de les louer. 
Cette technique présente l’avantage d’éviter à un promoteur de consacrer 
une part très importante de ses capitaux en investissement d’équipement, 
en lui permettant, de renforcer les moyens de  développement de 
l’entreprise. 
Exercice d’application  
La société procède à l’étude du financement  d’un investissement 
-  valeur du matériel 600 000 dh HT 
-  la marge de structures hors frais d’investissement (hors charges 
financières  et hors amortissement) 1 200 000dh 
-  progression de l’EBE de 10% par an  
Les dirigeants de la société envisagent un investissement par crédit bail 
d’une durée de cinq ans dont ses caractéristiques sont les suivantes : 
-  loyer HT de la 1ere année 42.32% 
-  loyer HT de la 2eme année 32.36% 
-  loyer HT de la 1ere année 24.20% 
-  loyer HT de la 1ere année 16.80% 
-  loyer HT de la 1ere année 11.96% 
-  loyer HT de la 1ere année 42.32% 
La valeur résiduelle 2% de la valeur d’accusation amortissable en un an les 
loyers sont payables au terme de chaque année. 
 
 
 
42

Solution 
L’évolution de l’EBE est présente dans le tableau suivant : 
 
1 2 3 4 5 6 
300 000 
330 000 
363 300 
400 000 
440 000 
484 000 
 Le loyer du matériel  
1 2 3 4 5 6 
253 920 
194 160 
145 200 
100 800 
71 760 

 
Calcul des flux nets de trésorerie : 
 
1 2 3 4 5 6 
EBE 
300 000 
330 000 
363 000 
400 000 
440 000 
484 000 
Crédit bail 
253 920 
164 160 
145 200 
100 800 
71 760 
 
Amortissement 
     12 
000 
Résultat 
46 080 
135 840 
217 800 
299 200 
368 240 
472 000 
Impot/ résultat 
23 040 
67 920 
108 900 
149 600 
184 120 
236 000 
MAB 
23 040 
67 920 
108 900 
149 600 
184 120 
248 000 
Valeur 
de 
rachat 
    12 
000 
 
Flux nets 
23 040 
67 920 
108 900 
149 600 
172 120 
248 000 
253920
194160
145200
100800
71760 + 12000
600 000= 
+
+
+
+
 
1 + a
1
( + a)2
1
( + 3
)
1
( + a)4
1
( + 5
)
Ceci correspondant à un taux de 11.7% 
Le taux interne de rentabilité financière de 600 000 investi par l’entreprise 
en mode de crédit bail est de 11.7% . 
 
43

V.  Le budget de trésorerie 
Le budget de trésorerie est l’un des éléments le plus important des budgets 
déjà étudies. En l’établissant les dirigeant de l’entreprise ont un outil qui 
leur permet de faire face à des situations d’excédent ou de besoin de 
liquidité afin d’être en mesure de remédier à une situation d’excès par un 
placement rentable à court terme ou dans le cas échéant permet de prévoir 
à l’avance les moyens de financement nécessaires au temps opportun et au 
moindre coût le budget de trésorerie est le dernier maillon du processeurs 
budgétaire dans la mesure où il transforme les charges et les produits en 
terme monétaires (encaissement et décaissement) le budget de trésorerie 
répond à deux impératifs. 
-s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement. 
- connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de 
disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel. 
V.1. 
L’élaboration du budget de trésorerie 
Avant l’élaboration du budget général de trésorerie, il est préférable 
d’élaborer des sous budget de trésorerie ; budget des encaissement budget 
de la TVA et budget des décaissements. 
 
V.1.a. L’élaboration du budget des encaissements : 
il s’agit des recettes de l’entreprise échelonne dans le temps, qu’elle soient 
des ventes, des autres produits d’exploitation, financière ou non courrant 
que l’entreprise envisage d’encaisser le budget des encaissement comprend 
deux volet : 
- TVA 
collectée 
- La partie base du tableau tient compte du décalage 
d’encaissement introduites par les modes de règlement en plus 
des créances figurant au bilan de l’année précédente. 
 
 
44

Exemple : 
Soit le budget des ventes du première semestre de l’année N 
mois jan 
fév 
mars 
avril 
mai 
juin 
Total 
Quantité 200 500  250  750  250  350   
PU 200 
200 
200 
200 
200 
200 
 
Ca (HT) 
40000 
100000 
50000 
150000 
50000 
70000 
460000 
Tva 20% 
8000 
20000 
10000 
30000 
10000 
14000 
92000 
CA (TTC) 
48000 
120000 
60000 
18000 
60000 
84000 
552000 
Les règlements des clients : 
Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours. 
Le budget des encaissement se présente comme suit : 
 
mois jan 
fév 
mars 
avril 
mai 
juin 
Total 
Ventes (HT) 
40 000  100 000 
50 000 
150 000 
50 000 
70 000 
460 000 
TVA collectée 
8 000 
20 000 
10 000 
30 000 
10 000 
14 000 
92 000 
C.A (TTC) 
48 000  120 000 
120 000 
180 000 
60 000 
84 000 
552 000 
Créance (bilan)  46 000   
 
 
 
 
 
Encaissement 
24 000  60 000 
30 000 
90 000 
30 000 
42 000 
 
comptant 
Encaissement  
 
24 000 
60 000 
30 000 
90 000 
30 000 
42 000 
à 30 j 
Encaissement 
70 000  84 000 
90 000 
120 000 
120 000 
72 000 
42 000 
du mois 
 
V.1.b. Le budget des charges 
  Il regroupe toutes les charges de l’entreprise : achats des marchandises, 
des  matières premières les charges du personnel, les charges financières et 
les autres charges dans le souci de simplifier l’élaboration du budget de 
décaissement, le budget doit être réaliser après avoir élaborer le budget de 
la TVA. 
 
 
45

V.1.c. Le budget de la TVA 
Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles en 
vigueur. 
TVA due = TVA facturées- TVA récup sur les immob- TVA récup sur les charges- crédit de TVA   
Du mois M        du mois M               du mois M                                  du mois M-1     
Exemple : 
Soit le budget de production de la société du premier semestre suivant : 
 
jan fév  mars  avril  mai  juin  Total 
Charge directes  
 
Consommation de 
40 000 
32 000 
44 000 
48 000 
20 000 
24 000 
2087 000 
matières 
Main d’œuvre directes 
4 000 
3 000 
4 200 
4 400 
3 000 
3 000 
21 600 
Charges sociales 
2 000 
1 500 
2 100 
2 200 
1 500 
1 500 
10 800 
Charges indirectes 
Entretien 
1 000 
500 
1 000 
2 000 
500 
200 
5 200 
Assurances 
3 000 
3000 
3 000 
3 000 
3 000 
3 000 
18 000 
Charges divers 
1 000 
1 000 
1 000 
1 000 
1 000 
1 000 
6 000 
Amortissement 
3 000 
3 000 
3 000 
3 000 
3 000 
3 000 
18 000 
Total /  mois  
54 000 
44 000 
58 300 
63 600 
32 000 
35 700 
287 600 
 
V.1.d. Le budget des achats : Matières premières 
 jan 
fév 
mars 
avril 
mai 
juin 
Total 
semestre 
Stock 
debut  22380 
12380 20380 26380 28380 8380 
 

livraison  30000 
40000 50000 50000  
30000 
200000 

consommation 
4000 32000 44000 48000 20000 24000 
208000 
= stock fin 
12380 
20380 
26380 
28380 
8380 
14380 
 
V.1.e. Le budget des services fonctionnels 
 jan 
fév 
mars 
avril 
mai 
juin 
Total 
semestre 
Salaires 
15000 
15000 15000 15000 15000 15000 
90000 
Charges 
sociales 
7500 
75000 
7500 75000 
7500 7500 
45000 
Charges de gestion 
2000 
3000 
1000 
2000 
2000 
800 
93000 
Total / mois 
24500  25500 
23000 
24500 
24500 
233000  144300 
 
 
46

Renseignement divers 
-règlement des fournisseurs 
les fournisseurs de matières premières sont règles à 30 jours fin de mois, 
les autres fournisseurs sont réglés au comptant. 
-TVA 
le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, l’entreprises est 
soumise au régime d’encaissement et elle est payable le 25 du mois. 
-  les autres charges 
-  les primes d’assurance sont payable en mois de mars en totalité et 
s’élèvent à 36000 dh 
-  les salaires sont payés fin de mois 
-  les charges sociales sont payées le mois suivant  
-  le compte fournisseur présent un SC d e24000 au bilan de N-1 
-   le compte CBSS présente un SC de 9500 
-  le compte caisse présente un SD de 11440 
Solution  
Il faut au préalable déterminer les décaissements puisque la TVA à 
récupérer est décalé d’un mois de la TVA facturée. 
Budget des décaissements des achats de MP. 
 jan 
fév 
mars 
avril 
mai 
juin 
bilan 
Achats de MP 
30000 
40000 
50000 
50000 
 
30000 
 
TVA 
20% 
6000 
8000 10000 10000  
6000   
Achats 
TTC 
36000 
48000 
60000 60000  
36000  
Règlement 
Bilan 
24000 
 
     
Achat 
 
36000 
48000 60000  
 
36000 
TVA Récup  
 
4000 
6000 
8000 
 
10000 
6000 
 
 
 
 
 
47

Budget des décaissements des charges 
 jan 
fév 
mars 
AVRIL 
mai juin bilan 
Les autres charges 
30000 
3500 
2500 
3000 
3500 
20000 
 
TVA 
20% 
6000 
700 500 
600 700 400  
TTC 
36000 
4200 3000 
3600 4200 2400  
Règlement 
 
3600 4200 3000 
3600  4200  2400   
TVA à récupérer  
 
600 
700 
500 
600 
700 
400 
Les autres charges : il s’agit de l’entretien, des charges diverses et charges de gestion 
Budget de la TVA  
 jan 
fév 
mars 
AVRIL 
mai juin bilan 
TVA 
facturée 
12000 14000 15000 
20000  20000  12000   
TVA Récupérable 
 
4600 
6700 
8500 
10600 
10700 
 
Crédit de TVA 






 
TVA Due 
12000 
9400 
8300 
11500 
9400 
1300 
 
TVA à payer 
 
12000 
9400 
8300 
11500 
9400 
1300 
 Budget des décaissements : 
Elément  
jan 
fév 
mars 
AVRIL 
mai juin bilan 
Bilan 
(n-1)  24000 
 
 
    
Achat de MP 
 
36000 
48000 
60000 
60000 
 
36000 
Autres 
charges  3600 4200 
3000 
3600 4200 2400  
Rémunération 
19000 18000 
19200 19400  18000  180000  
personnel 
Charges 
sociales 95000 
9500 
9000 
9600 9700 9000 9000 
Assurances   
36000 
    
TVA due 
 
12000 
9400 
8300 
11500 
94000 
7900 
total 
56100  79700 
124600 
100900 103400 38800  52900 
 
 Le budget de trésorerie 
 jan 
fév 
mars 
AVRIL 
mai juin  bilan 
Solde de trésorerie début  11440 27340 31640  - 
2960  17040  33640 
66840 
de mois 
Les encaissements  
72000 
84000 
90000 
120000 
120000 
72000 
42000 
Les décaissements  
56100 
79700 
124600 
100900 
103400 
68800 
46300 
Soldes 
 
27340 31640 -2960 
17040  33640  66840 
 
 
 
48

Le budget de trésorerie étant il ressort que : 
Le mois de mars présente un déficit budgétaire : un besoin de liquidité de 
2960 qui est dû au règlement des assurances, il sera vite absorbé par 
l’excédent du mois d’avril. 
Pour remédier à cette situation le responsable financier peut  demander le 
paiement de l’avenant sur deux mois ce qui conduira à un solde du mois de 
mars de «  + 15040 » et à un solde du mois d’avril de « + 16 140 ». 
 
49

VI.  Les documents de synthèse prévisionnels 
Les documents de synthèse prévisionnels  répondent à deux exigences. 
-  assurer l’équilibre comptable de l’année afin de permettre un suivi 
des écarts. 
-  Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue 
dans le plan à moyen terme. 
Il s’agit de dresser : 
-  le compte de résultat prévisionnel (CPC) 
-  le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire 
Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations 
nécessaires à savoir : 
-  le bilan de l’exercice précédent 
-  le budget des ventes 
-  le budget de approvisionnement  
-  le budget de trésorerie 
-  les informations relatives à : l’amortissement 
Exemple : d’après  le contrôle de gestion des entreprises marocaines de Mr 
Laaribi   Dresser la situation prévisionnelle du premier trimestre de la 
société X. 
Bilan de la société A au 1er Janvier N 
actif Passif 
Fond commercial 
12 000 
Capital 
50 000 
Stock de marchandises 
15 000 
 
 
Banque 32 
000 
   
total 
50 000 
total 
50 000 
  
 
 
 
 
50

Renseignements 
-  les ventes prévisionnelles 40 000 dh (les clients paient au 
comptant) 
-  les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont réglés avec 
lois de retard 
-  le loyer mensuel est de 3 000 dh (payé tous les 2 mois avance) 
charger constates d’avance  
-  les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois). 
-  Les charges sociales représentent 30 % des salaires (payée le 15 
du mois qui suit le trimestre). 
-  Les frais mensuel de publicité 5 000 dh (réglés le mois suivant) 
-  Le stock final 18 000 dh 
-  Ne pas tenir compte de la TVA 
Solution 
Budget des encaissements  
 
mois bilan 
janviers Février mars   
Ventes 
40 000 
40 000 
40 000 
 
total 
40 000 
40 000 
40 000 
 
Budget des décaissements 
 
mois bilan 
janviers Février 
mars 
 
Achats 
 
 
2 0 000 
40 000 
Publicité 
 
5 000 
5 000 
5 000 
Location 
6 000 
 
6 000 
3 000 
Charges de personnel 
6 000 
6 000 
6 000 
5 400 
Total 
12 000 
11 000 
37 000 
 
Budget de trésorerie  
 
mois 
janviers Février 
mars 
Soldes début de mois 
23 000 
51 000 
80 000 
Les encaissements 
40 000 
40 000 
40 000 
Les décaissements 
12 000 
11 000 
37 000 
Total 
51 000 
80 000 
83 000 
  
 
 
 
51

Le CPC prévisionnel 
charges montant 
produits 
montant 
Achats revendus de 
57 000 
Ventes de marchandises 
120 000 
marchandises 
Locations et charges locatives 
9 000 
 
Publicité 15 
000 
 
Charges de personnels 
18 000 
 
Charges de sociales 
5 400 
 
Résultat d’exploitation  
15 600 
 
 120 
000 
 
 
 Le bilan prévisionnel au 31 mars N 
actif Passif 
Fond commercial 
12 000 
capital 
50 000  
Stock de marchandises 
18 000 
Résultat 
15 600 
Charges constatées d’avance  
3 000 
Fournisseurs 
45 000 
Banque 
83 000 
Organismes sociaux  
5 400 
total  
total 
116 
000 
 
 
52

 
 
53

Budget des ventes 
L’entreprise FADIL souhaite étudier l’évolution de ses ventes au cours des 6 dernières 
années. Elle vous remet donc les tableaux suivants : 
Evolution du chiffre d’affaires de N-5 à N 
Année 
N-5 N-4 
 N-3 N-2 N-1  N 
CA 
61 500 
75 000 
87 900 
105 300 
136 800 
160 500 
 
Chiffre d’affaires mensuels de N-2 à N 
  
N-2 N-1   

Jan. 
12 500 
18 000 
19 825 
Fév. 
13000 
16 700 
23 980 
Mar. 
12 500 
15 100 
16 015 
Avr. 
10 800 
13 450 
16 010 
Mai 
6 980 
8 250 
11 610 
Juin 
4 920 
5 860 
9 350 
Juil. 
3 700 
4 850 
4 870 
Août 
2 800 
3 890 
3 375 
Sept. 
10 700 
12 600 
10 250 
Oct. 
11 400 
14 900 
13 960 
Nov. 
13 000 
16 300 
17 670 
Dec. 
3 000 
6 900 
13 585 
Total 
105 300 
136 800 
160 500 
 
Travail à faire : 
1.  Au moyen d’un ajustement linéaire par la méthode des moindre carrés, 
déterminez le chiffre d’affaires prévisionnel annuel pour l’année N+1. 
2.  Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les 
résultats. En déduire les chiffres d’affaires mensuels pour l’année N+1. 
Exercice : 
L’entreprise A fabrique de chocolat le service commercial de l’entreprise An sur la base 
d’une étude  de marché, s’est fixé les objectifs suivants : 
-ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat à 80,00 dh le kg. 
- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat à 85,00 dh le kg. 
- ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes 
- ventes du 2ème semestre ( N + 1) : 1300 tonnes. 
T.A.F 
Etablir le tableau du budget des ventes ( en milliers de dirhams) 
Solutions de l’exercice  
Budget des ventes (en milliers de DHs) 
 
N N+ 

1er semestre  
2éme semestre  
1er semestre  
2éme semestre  
Quantités prévus  
1.150.00 kg 
1.000.000 kg 
1.350.00 kg 
1.300.000 kg 
Chiffres d’affaires 
92.000 85.000 
108.000 
110.500 
prévues  
 
54

L’approvisionnement 
Exercice 
Reprenons le cas précédent mais dans lequel la consommation toujours 
égale à 360 lots de matières premières par an est irrégulière et répartie ainsi 
(en lots durant l’année N). 
Janvier 
40 
Mai 
20 
Septembre 
30 
Février 
30 
Juin 
20 
Octobre 
40 
Mars 
20 
Juillet 
15 
Novembre 
50 
avril 
20 
août 
15 
décembre 
60 
   Par ailleurs  
•  Le stock initial s’élève à 80 lots 
•  Le délai d’approvisionnement (des achats) détaillé mensuellement 
dans chacune des deux éventualités suivantes : 
•  1ère éventualité : quatre livraisons annuelles  fr 90 lots chacune, 
effectuées à des dates espaces de façon irrégulières en supposant. 
•   Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois précédent celui 
durant lequel le stock minimum serait atteint  
•  que le dit stock minimum correspondant à un mois de consommation 
future. 
•  2éme éventualité : quatre livraisons annuelles effectuées le première 
jour de chaque trimestre et de niveau égal aux consommations 
prévus pour le dit trimestre. 
 
 
Solution du thème « B » 
Mois par numéro 
12 
1 2 3 4 
5 6 7 

9 10 
11 
12
(N-
1) 
Stock initial fin D 
80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(N-1) 
Consummation 
 
40 30 20 20
20 20 15
15 
30 40 50 60
(courant de mois) 
Stocks 
(fins 
de 
mois)  
40 10 80 60
40 20 5 80 
50 10 50 80
Livraisons (fins de 
 
90  
      90     90 90  
 
mois) 
Stocks (fins de mois 
 
130
100
 
 
 
110
95
 
140  190  140
 
 
55

rectifiés du fait des 
livraisons de fins de 
mois précédents 
 
Il convient de remarquer : 
•  que fin février, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux 
des stocks (soulignés) seraient  tels, qu’il s’avère nécessaire de 
prévoir une livraison à la fin des mois précédents, ce qui  nécessite 
une « rectification » des stocks. 
•  Qu’à la fin de la période annuelle, le stock est égal à ce qu’il était au 
début. 
Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous : 
Mois par numéro 
12 
1 2 3 4 
5 6 7 

9 10 
11 
12
(N-
1) 
Commandes 
 
     90
  90
90 
    
Livraisons (fin de 
 
90  
      90     90 90  
 
mois) 
Consummations 
 
40 30 20 20
20 20 15
15 
30 40 50 60
courant de mois) 
Stocks (fins de mois) 
80 
130
100
80  60
40  110
95
80  140  190  140
80
 
 
 
On peut présenter la solution de la manière suivante, aussi :  
Stock 
Stock 
Mois par 
Stock 
Date de 
Date de 
consommation 
final 
achats 
final 
numéro 
initial 
commandes 
livraison 
(théorique 
(réel) 
1 80 
40 
40> 30 
90 
130 
12 (N-1) 
Fin 
(début 
janvier 
janvier) 
2  
30 10<20 
 
100  
 
3  
20  80 
>  
80   
 
4  
20  60 
>  
60   
 
5  
20  40 
>  
40   
 

 
20 
20 > 
90 
110 
Fin (4) avril 
Fin juin 
7  
15  5<  
95   
 
 
56

8  
30  80>  8   
 
9  
40  50> 
90 
140 
Fin 
(7) 
Fin 
juillet 
septembre 
10 
 
50 
10< 
90 
190 
Fin (8) août 
Fin 
octobre 
11   60 
140>   140 
 
 
12    
80    80 
 
 
b- deuxième éventualité 
dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la présentation 
d’un tableau préparatoire analogue à celui présenté- ci dessus n’est pas 
nécessaire.  
Mois par numéro 
12 
1 2 3 
4 5 6 7 8 9 10 
11 
12
(N-
1) 
Commandes 
 
   60 
 
 60 
  150 
    
Livraisons (fin de 
  90 
  
60 
  60 
  150 
  
mois) 
Consummations 
 
40 30 20
20 20 20 15 5  30 40 50 60
courant de mois) 
Stocks (fins de 
80  130
100
80
120
100
80  125
110 80  190 140
80
mois) 
 
 
 
On peut présenter le budget d’approvisionnement, aussi de la manière 
suivante 
Stock 
Stock 
Mois par 
Stock 
Date de 
Date de 
consommation 
final 
achats 
final 
numéro 
initial 
commandes 
livraison 
(théorique 
(réel) 
1 80 
(début  40 40> 
30 
90 
130 
Fin 
12 
(N-1) 
1-1-N 
janvier) 
30/12 (n-1) 
2  
30 10<20 
 
100  
 
3  
20  80 

 
80   
 
4  
20  60 

 
60 
30/2N 
1-4-N 
5  
20  40 

 
40   
 
6  
20  20 

90 
110  
 
7  
15  5<  
95 
30/5N 
1-7-N 
8  
30  80>  8   
 
 
57

9  
40  50> 
90 
140  
 
10  
50  10< 
90 
190 
30/8 

1-10-N 
11  
60 
140>  
140 
 
 
12  
 
80   
80  
 
Remarques : 
1-  dans la première éventualité, la capacité de stockage des magasins 
est mieux utilisés puisque la livraison a lieu (au dernier moment), 
mais l’organisation des services administratifs risque d’être difficile 
dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectuées à des dates 
espaces régulièrement ; 
2-  dans la deuxième éventualité, au contraire, si les commandes, 
passées à dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il 
les nécessaire d prévoir des aires de stockage plus importantes. 
3-   Du point de vue économique, la meilleure des deux solutions est 
celle dans laquelle les existants sans les plus faibles. 
 
58

 
Modèle d’évaluation 
Une fabrique de chocolat est depuis quelques années en période 
d’expansion. Fin (N-1) les dirigeants désireux de mettre en place un 
contrôle du développement de la société vous demande d’établir un budget 
de prévisions de trésorerie chiffrées pour chacun des deux semestres de 
l’année à venir (N). 
Divers renseignements vous sont fournis par les services compétents  
Bilan fin (N-1) en KDH 
actif  
passif 
 
Immobilisations 
250 000 
Capital 
180 000 
nettes 
Stocks  
 
Emprunt (2) 
100 000 
Sucre 273 000 Kg à  2 457 
Fournisseurs(1) 
20 000 
9,00 
Cacao 91 000 Kg à  3 185 
 
 
3,500 
Chocolat 170 000 kg  8670  
 
à 51,00 
Clients (1) 
30 688 
 
 
disponible 5 
000 
 
 
 300 
000 
 300000 
(1) règlement prévu pour le 1er semestre N 
(2) dont 35 000 KDH à l’échéance du 2eme semestre N 
En suivant les indications données, établir les différents budgets 
prévisionnels pour l’année (N) ne pas tenir compte de la TVA. 
A- prévisions des ventes  
Le service commercial, sur la base d’une étude de marché, s’est fixé les 
objectifs suivants : 
-  ventes du 1er semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat à DH 80,00 
le kg 
-  ventes du 2e semestre (N) 1 000 tonnes à DH 85,00 le kg 
-  ventes du 1er semestre (N + 1) : 1350 tonnes 
-  ventes du 2e semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes 
B- prévisions de production  
Le service des stocks vous communique les éléments suivants : compte 
tenu des délais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre 
doit représenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant. 
C- prévisions d’approvisionnement 
- Processus de fabrication communiqué par le service de production. 
Pour la fabrication d’une tonne de chocolat, il faut  
800 kg de sucre 
400 kg de caco 
- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10% 
des besoins du semestre suivant  
 
59


prix d’achat prévisionnel en (N) 
o  sucre : DH 10.00 le kilo 
o  cacao : DH 30.00 le kilo 
d- prévisions de production 
Conditions de production 
Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre d’heures de main d’œuvre 
directe est de 20. 
Le coût prévisionnel de l’heur de main œuvre directe est de 85,00 DH pour 
le 1er semestre (N) et de 88,00 DH pour le 2e semestre. 
Les charges indirectes de production se décomposent ainsi pour un 
semestre  
Charges variables 1800 KDH pour une activité normale » de 22 000 h de 
main d’œuvre directe. 
Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH d’amortissement). 
Les charges variables évoluent corrélativement au nombre d’heures de 
main d’œuvre directe. 
E- prévisions de trésorerie  
Compte tenu des dives éléments contenus dans les autres budgets, il s’agit 
de déterminer les prévisions de recettes et de dépenses pour les deux  
semestres à venir. 
Renseignements complémentaires. 
Les charges d’administration générale et de distribution sont sensiblement 
fixes  
Et s’élèvent à 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH 
d’amortissements). Elles sont engagées et payées dans le semestre. 
Pour ce qui concerne les conditions de règlement,  elles sont les suivantes 
Ventes : 40% payées comptant 
60% payées au cours du semestre suivant 
Achats : 30% payées comptant  
70% au cours du semestre suivant 
Toutes les charges de production sont engagés et payées dans le semestre 
en caisse début de semestre 5000 KDH 
 
60

 
PROPOSITION D’EXAMEN FIN MODULE 
 
Le bilan au 31/12/N de la société « CMPA » après répartition se présente ainsi :  
 
BILAN AU 31/12/N 
ACTIF  
 
 
Passif  
Brut 
Amort 
Net 
Actif immobilisé 
204 100
120 000
84 100 Capitaux propres 
000
000
000
 
 
122 990
 
Capital et réserves 
000
 
 
Actif circulant 
Dettes 
Stocks et en-cours : 
38 000 000
38 000
 
21 000
- Matières 1ères 
000 Dettes financières (1) 
000
 
42 390 000
42 390
 
- Produits finis 
000
 
 
 
 
Dettes 
36 000
Créances 
000
d’exploitation :  
d’exploitation 
30 000 000
30 000 
10 000
Créances clients 
- Dettes fournisseurs(2) 
000
000
 
 
 
- Dettes fiscales (3) 
 
 
10 000 000
10 000 000
4 500 000
Disponibilités 
 
1 000 000
Dettes diverses :  
- Dettes fiscales (4) 
- Autres (5) 
 
315 490
120 000
195 490
 195 
490
000
000
000
000
 
(1) dont solde créditeur bancaire 21 000 000 dh 
(2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en février 
(3) T.V.A à décaisser 
(4) IS à payer pour liquidation  
(5) Dividende à payer en juin 
 
PREVISIONS DES VENTES 
Mois 
Les Prévisions 
Ventes 
Achats en Kg 
Janvier 
190 000 
212 000 
Février 
108 000 
307 000 
Mars 
216 000 
254 500 
Avril 
158 000 
263 000 
Mai 
158 000 
186 500 
Juin 
70 000 
194 000 
 
 
 
 
 
 
61

 
 
 
 
Mois 
Prévision des charges de production 
Main-d’œuvre directe 
Charges fixes (6) 
Charges variables
Janvier 
20 620 000 
2 454 500 
5 117 000 
Février 
18 440 000 
2 454 500 
4 454 000 
Mars 
22 800 000 
2 454 500 
5 660 000 
Avril 
21 420 000 
2 454 500 
5 317 000 
Mai 
21 420 000 
2 454 500 
5 317 000 
Juin 
17 280 000 
2 454 500 
4 288 000 
 
(6) amortissements exclus  
Amortissement pour le semestre à venir : 

nouvel équipement 17 000 000 dh 

ancien équipement 24 000 000 dh 
 
Frais de ventes 
Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre d’affaires à 
raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par 
mois. Ces charges sont réglées le mois même. 
 
Les prévisions d’investissements  
L’acquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable 
en avril) est envisagées(T.V.A 20%). 
Pour financer cet investissement, l’entreprise envisage de réaliser un 
emprunt au cours du mois de mars de l’année N+1 pour un montant de 40 
million de dh au taux de 11% et remboursable annuellement. 
Les fournisseurs d’immobilisation sont réglés à 30jours. 
 
Les conditions de ventes  
Prix de vente d’un article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20%  
Les clients paient 50% comptant et 50% par effet acceptés à 30 jours. 
 
Les conditions d’achats 
Prix d’achat du kilo de matière premières : 100 dh le kilo 
Le taux de T.V.A est de 20%  
Les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 jours 
 
Les conditions des charges de production 
-  Le personnel est payé le mois même. 
-  Les charges de production sont décaissées le mois même ou elles 
sont engagées. 
 
 
62

Autres renseignements 
 
•  Impôt sur les bénéfices : taux de 35% 
1er Acompte 9 000 000 dh  
2ème Acompte 11 300 000 dh 
Liquidation 4 500 000 dh 
•  Dividendes  
L’entreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le 
décaissement sera de 1 000 000 dh 
•  Ajustement de la trésorerie 
Le taux d’escompte est de 13% la banque prélève las agios le mois 
même où les effets sont escomptés. 
•  Les stocks 
Stock final de matière première 
: 30 000 000 dh 
Stock final de produits fins  : 32 520 000 dh 
 
Pour simplifier on supposera qu’il n’y a pas de T.V.A sur les charges de 
production ni sur les charges de distribution. 
 
Travail a faire :  
Etablir les budgets suivants :  
1-  ventes, charges de ventes. 
2-  De production et charges de production 
3- D’approvisionnement et charges d’approvisionnement 
4-  Des investissements, des charges de structure 
5- De trésorerie 
 
 
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LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 
 
Gestion et management de  C.HAMON * P.LEZIN* 
DUNOD 
la force de vente 
A.TOULLEC 
Comptabilité analytique 
A. RAPIN ET J POLY 
DUNOD 
d’exploitation 
Gestion financière de 
GEORGES DEPALLENS 
SIREY 
l’entreprise 
Comptabilité analytique 
MOHAMED BERRADA 
Sochpess-Université 
Finance d’entreprise T1 
RACHID BELKAHIA 
Gaëtan Morin éditeur 
HASSAN OUDAD 
Cours gestion d’entreprise 
MHAMED 
BEN  POLYCOPIE 
ABDELJALI 
Statistique descriptives 
MARHOM IDRISSI 
 
Statistique descriptives 
J FOURASTI 
DUNOD 
 JF LASLIER 
Budget des 
ELMOSTAFA DADOUNE 
FOAD LIVET 58 
approvisionnements 
Le contrôle des entreprises  MOHAMED LAARABI 
Imprimerie EL JADIDA 
marocaine 
 
 
64



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