Cours la modernisation de la gestion
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PREMIERE PARTIE
EUROPE ET MANAGEMENT PUBLIC
PREALABLE
Cette étude sur le management public en Europe est basée sur la mise en évidence des dénominateurs communs existant dans ce domaine dans les différents Etats membres. Il ne s’agit pas ici de promouvoir un nouveau mode de gestion publique mais de mettre en évidence les bases communes à chaque pays en la matière.
Cette vision ne veut pas apparaître comme réductrice du management de certains pays. Basée sur la recherche de dénominateurs communs, elle se veut avant tout consensuelle et ne saurait remettre en cause les principes et les philosophies managériales en cours dans chaque Etat.
SERVICE PUBLIC EUROPEEN ET MANAGEMENT
Historiquement, une étape importante dans la reconnaissance du rôle des services publics dans la construction de l’Europe a été définie dans la communication de la Commission du 11 septembre 1996. Ceux-ci deviennent “ des éléments clés du modèle européen de société ”, appartiennent “ à un ensemble de valeurs qui sont communes à tous nos Etats et font l’originalité de l’Europe ”, l’objectif de la Communauté étant “ de réaliser l’équilibre en promouvant l’intérêt général européen ”. Cette communication propose les recommandations suivantes :
- promouvoir au niveau européen des services d’intérêt général,
- développer une approche graduelle avec les différents acteurs, y compris les consommateurs,
- développer des outils d’évaluation,
- accroître la coordination au niveau européen pour permettre le suivi de l’activité des régulateurs et des opérateurs,
- contribuer à la promotion des services d’intérêt général.
En 1996 et en 2000, dans deux communications, la Commission a présenté les principes qui fondent les services d’intérêt général :
L’article 16 du traité a fait apparaître que ces services d’intérêt général étaient un élément majeur du mode de société préconisé par l’Europe. Selon la Commission de Lisbonne et celle de Nice, ils concourent à la cohésion sociale et territoriale ainsi qu’à la compétitivité de l’économie européenne.
La déclaration de Laeken du 15 décembre 2001 signale que “ le citoyen trouve que l’Union affiche un comportement trop bureaucratique dans nombre de domaines. Ce qu’il entend de la bonne gestion des affaires publiques, c’est la création de nouvelles opportunités et non de nouvelles rigidités. Ce qu’il attend, c’est davantage de résultats, de meilleures réponses à des questions concrètes. ”
Aujourd’hui, le modèle bureaucratique dans les administrations européennes est fortement remis en cause. Trois raisons essentielles ont conduit les Etats membres à s’engager, plus ou moins résolument, dans des réformes de modernisation de la gestion publique : la contrainte budgétaire, le souci d’une utilisation plus efficace de l’argent public, l’impératif de transparence de l’action administrative. Le contexte actuel de société, par la diminution des ressources et l'augmentation des exigences citoyennes, amène à redéfinir des fonctionnements et des habitudes acquis depuis des décennies.
Les débats qui ont eu lieu entre 2004 et 2007 visant à clarifier les notions de Services d’intérêt général (SIG), Services d’intérêt économique général (SIEG) et Services sociaux d’intérêt général (SSIG) auront une incidence notable sur les nouvelles formes de management des services publics.
Désormais, l’usager se trouve placé au centre des préoccupations dans une logique de qualité de service élevée à des prix les plus abordables possible. L’enjeu devient clair : les techniques de gestion à mettre en œuvre doivent intégrer désormais ces paramètres qui conditionnent le développement du management public en Europe.
GESTION ET MANAGEMENT
Les termes “ gestion ” et management ” sont employés de nos jours couramment mais pas toujours de manière cohérente car ces concepts restent souvent très approximatifs dans la pratique quotidienne. Si donner un contenu précis à ces mots n’est pas une tâche aisée, pour certains l’origine anglo-saxonne du mot management n’est pas prouvée. Elle pourrait remonter au vieux français “ ménagement ” qui signifiait : “ l’art de conduire, de diriger, de manier… ”. Pour d'autres, management viendrait de l'anglais “ to manage: manier, diriger ”. Quoi qu'il en soit, ce mot fait désormais partie du vocabulaire franglais. Quant au terme gestion, il est utilisé de manière très différente d'un pays à un autre en étant assimilé à la notion de contrôle pour les uns, de pilotage pour les autres, de suivi financier pour d'autres encore.
Les termes gestion et management ayant été au fil du temps si fortement connotés par l’entreprise, il semble normal de s’y rapporter pour les comprendre. Tous les sociologues du secteur privé reconnaissent que deux types de décisions contribuent au bon développement d’une entreprise : les décisions stratégiques et les décisions tactiques. Les décisions stratégiques, à partir de l’observation du passé, façonnent au fil du temps les activités de l’entreprise et ses relations avec l’extérieur. Mais pour faire face au jour le jour, les décisions tactiques permettent de maintenir l’activité quotidienne de l’entreprise. Gérer une entreprise ou une organisation, c’est d’une part définir ses orientations à long terme et d’autre part prendre quotidiennement les décisions qui lui permettent de vivre.
On distingue ainsi les deux composantes suivantes :
LE MANAGEMENT PUBLIC EN EUROPE
Deux conceptions du management public se côtoient au sein des services publics en Europe. Une conception globale qui est conçue comme le management du pouvoir politique et des politiques publiques mais qui est loin de faire l’unanimité dans les pays de l’Union. L’autre conception, qui est plus consensuelle, considère que le management public est “ le management des services publics ”. Certes, plutôt tournée vers l’intérieur de l’organisation, cette conception transcende cependant, au moins à minima, tous les pays et tous les courants de pensée.
On peut donc tirer de ceci la définition suivante : le management public en Europe peut être compris comme la mise en œuvre de l’ensemble des processus d’organisation, de pilotage et de contrôle des organisations publiques qui visent à améliorer leur efficacité et leur efficience dans le contexte de leurs compétences.
Ce management public permet aux responsables du secteur public de conduire les organisations dont ils ont la charge par la mise en œuvre de techniques et de méthodes déterminées.
Cette démarche se concrétise autour d’une logique de déconcentration pour donner aux responsables locaux plus d’autonomie. De fait, on constate un accroissement de plus en plus net de la responsabilisation des dirigeants, surtout en termes de finance et de personnel. Le responsable d'un secteur devient garant de l’efficacité de son unité administrative, ceci en rapport avec des objectifs liés aux politiques publiques locales décidées par les politiques. Dans de nombreux pays, cette logique forte de responsabilisation accompagne le pilotage de l’action publique.
Bien que les historiques et les contextes économiques et sociaux soient loin d’être identiques, un certain nombre de référentiels communs apparaît. Ce “ New Public Management ” s’articule autour d’orientations majeures : la territorialisation, la démocratie participative, le partenariat public-privé.
La territorialisation
La territorialisation de l’action publique se développe de plus en plus au travers de la mise en place du fonctionnement par projet. Aujourd’hui, les projets deviennent de plus en plus partenariaux, car résultant de négociations entre de multiples acteurs opérateurs de politiques publiques. D’où une nouvelle forme d’action publique qui, en étant de plus en plus transversale, partenariale, multicentrée, est amenée à intervenir sur de nouveaux territoires, les “ territoires de projet ”. Ceux-ci deviennent alors les moteurs du développement local. Ces logiques de travail par réseaux (de villes, d’universités, d’entreprises…), les multiples contrats (de plan, de ville, d’agglomération, de pays…) ont pour buts de fédérer les énergies et d’optimiser les deniers publics. De nouvelles organisations de travail apparaissent basées sur le croisement des logiques verticales de l’organigramme classique, avec de nouvelles logiques transversales du travail partenarial par projet.
La démocratie participative
Pour éviter la rupture du lien relationnel entre services publics et usagers de ces mêmes services, une démarche nouvelle de “ démocratie participative ” veut permettre de faire remonter les attentes du citoyen (par ailleurs usager, client, contribuable, électeur…) au niveau le plus haut des décideurs publics tout en l’associant aux décisions. Face à cet enjeu, il revient aux managers publics de définir comment ils vont mettre en œuvre une telle démarche et avec qui. Le management public, centré sur le partenariat politique-administration, s’élargit en donnant désormais une place privilégiée à l’acteur territorial qu’est le citoyen.
Le partenariat public-privé
Le partenariat entre secteur public et secteur privé est devenu courant dans de nombreuses exécutions de politiques publiques. Que ce soit au niveau de l’Etat ou des collectivités locales, le secteur privé est désormais reconnu comme un partenaire au service de l’intérêt général. Aujourd’hui, entre le “ tout public ” prôné par certains et le “ tout privé ” prôné par d’autres, de nombreux Etats se dirigent vers des services publics réalisés à la fois par des régies publiques mais aussi par des acteurs privés sous la supervision de responsables publics. Les modalités de ce partenariat restent cependant encore largement à inventer pour que privé et public collaborent au mieux afin de satisfaire les exigences du citoyen-usager.
La plupart des pays de l’Union Européenne ont mis au point des systèmes de suivi des performances, de budgétisation et d’évaluation des impacts sur les publics bénéficiaires finaux. Les grandes orientations précédentes sont déclinées dans les services à travers plusieurs outils et méthodes que sont par exemple la planification stratégique, la gestion financière et le contrôle de gestion, la gestion des ressources humaines, le contrôle de la qualité, le marketing public et l’évaluation. Tout ceci dans le cadre du développement des Technologies de l’Information et de la Communication.
La planification stratégique
Il s’agit de déterminer des objectifs, d’élaborer des stratégies pour y répondre et d’établir les plans d’actions propres à chacune. Cela nécessite de connaître parfaitement le milieu concerné, de réaliser les diagnostics permettant l’identification des problèmes, d’élaborer les solutions facilitant ensuite la prise de décision. Ce type d’orientation se concrétise par exemple fréquemment autour de contrats de service dans certains centres de responsabilité en France et en Belgique ou de frameworks des executive agencies en Grande-Bretagne. Globalement, c’est la notion de “ projet d’entreprise ” qui se décline dans les services publics pour permettre de définir des objectifs stratégiques issus des orientations de politique générale.
La gestion financière et le contrôle de gestion
La gestion financière publique concerne d’abord les grands équilibres déterminés par les choix politiques. Analyse financière, suivi de trésorerie et de la dette, budgétisation… sont autant de techniques qui facilitent le pilotage financier indispensable à toute action publique. Mais la gestion financière concerne aussi le suivi des dépenses des opérations menées. Le contrôle de gestion permet alors de s’assurer du bon déroulement des actions en cours et de procéder aux corrections si nécessaire. Outil d’orientation stratégique, il suppose que soient définis les objectifs de l’organisation pour juger les résultats obtenus. C’est au travers d’outils tels que les audits financiers, les tableaux de bord ou la comptabilité analytique que le contrôle de gestion se développe dans le secteur public.
La gestion des ressources humaines
L’optimisation des ressources humaines fait partie des finalités à atteindre pour tout organisme qui envisage de se moderniser. Dans de nombreux cas, c’est la première démarche engagée car c’est par elle que peuvent ensuite être déclinés des programmes et des actions plus “ techniques ” dans l’ensemble des unités de l’organisation. De nombreux outils et méthodes ont ainsi été introduits dans le secteur public avec pour objectif de donner du sens à l’action, d’améliorer la capacité de travailler en commun, d’accroître la reconnaissance du professionnalisme, de développer une logique d’efficacité, d’efficience, de performance. Bon nombre de ces outils venait du secteur privé et furent transposés avec plus ou moins de réussite dans le public : management participatif, plan formation, bilan sociaux, intéressement, évaluation du personnel, etc.
Le contrôle de la qualité
La démarche qualité, qui concerne au premier chef les relations entre services publics et usagers, est devenue de nos jours un indispensable corollaire de l’action publique. Dans les faits, on constate que les promoteurs de ces démarches se préoccupent prioritairement du développement de politiques d’accueil et de simplifications administratives avant de se centrer sur les produits et services réalisés par les unités techniques de l'organisation. Les cercles de qualité, puis les groupes de résolution de problèmes, auxquels ont succédé les groupes de recherche de la qualité totale… sont autant de preuves que la qualité est désormais une composante importante des projets de modernisation administrative. Mais si la recherche de la qualité est mobilisatrice, l’atteinte d’un niveau satisfaisant n’est pas immédiate. La sensibilisation doit souvent être maintenue pendant des périodes de transition qui sont parfois très longues.
Le marketing public
La démarche marketing, qui veut que tout programme d’action doit être examiné au travers du prix, du produit, de la communication et des réseaux de distribution, est encore assez peu reconnue dans le secteur public. Cela dit, nombreux sont ceux qui la pratiquent sans le savoir vraiment. Il n’est pas en effet concevable de promouvoir des politiques publiques sans se préoccuper de l’étude des besoins du public, de son information et des moyens de distribuer ce service public. De nos jours, ce qui se faisait hier intuitivement commence à se réaliser de manière plus structurée au travers de méthodes inspirées de l’entreprise. Le politique s’y retrouve largement car, compte tenu des nouvelles exigences citoyennes qui ne manquent pas de l’interpeller, le marketing public lui permet de s’assurer que ses décisions correspondent bien aux volontés du public visé.
L’évaluation
Il s’agit de porter une appréciation sur l’efficacité d’un programme, d’une politique ou d’une action publique après avoir étudié leurs effets réels par rapport à des objectifs prévus et à des moyens mis en œuvre. Il est cependant important de différencier l’efficacité de l’action publique de l’efficience de la structure qui a mis en œuvre le programme. Celle-ci peut être bien gérée sans pour cela fournir des impacts efficaces en termes de politique publique. D’où la nécessité d’un réexamen périodique des programmes et des outils en développant des évaluations régulières.
Si certains responsables publics se servent régulièrement de ces indicateurs pour mesurer l’impact des programmes engagés, d’autres sont plus réservés dans ce domaine. Il est vrai que la complexité de la définition de la performance publique n'en facilite pas l'évaluation. Celle- ci reste encore un chantier largement inachevé.
Les Technologies de l’Information et de la Communication
Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sont au cœur des économies modernes et des stratégies territoriales. Leur développement influence les modes d’organisation professionnelle et les pratiques sociales. Si en interne elles peuvent contribuer à renforcer le management des organisations publiques, en externe elles sont porteuses de nouvelles formes de démocratie.
Indéniablement, elles proposent des outils et services qui permettent d’améliorer l’efficacité du service public. Leur expansion accompagne donc de fait le développement d’un management public qui se doit d’être nécessairement en prise directe avec les évolutions technologiques du moment. Eléments importants des projets de développement économique et social, ce ne sont malgré tout que des outils au service des choix politiques et stratégiques.
INCIDENCE DU MANAGEMENT PUBLIC SUR LA RELATION POLITIQUE/ADMINISTRATION
L’origine très éclectique de ses différents outils démontre la difficulté de positionner scientifiquement le management public. Il se situe au croisement des disciplines que sont le droit public, les sciences politiques et administratives, l’économie publique, la sociologie des organisations et les sciences de gestion. Il est difficile d’intégrer cette discipline dans une des sciences traditionnelles dans la mesure où elle emprunte à chacune sans pour autant en être complètement dépendante.
Le rôle du cadre est particulièrement concerné par ces évolutions. Ce rôle doit être largement rénové afin que ces cadres puissent exercer des responsabilités croissantes, les relations transversales se développant au détriment de l’organigramme classique vertical. Ce qui a tendance à diminuer le nombre des niveaux hiérarchiques. Mobiliser, diriger, animer et coordonner sont désormais le quotidien des agents qui encadrent. De même que le partenariat, le dialogue, la concertation et la négociation.
Cette évolution a aussi une incidence non négligeable sur la relation du fonctionnaire avec le politique. En théorie, dans les services publics, gestion stratégique et management opérationnel composent et définissent les rôles et les missions des politiques et des fonctionnaires. Dans les faits, le couple politique / administration devient étroitement impliqué dans la mise en œuvre du management public. La théorie qui voudrait que l’élu et le fonctionnaire aient un rôle clairement défini sous forme de modèle idéal type (l’élu conçoit et décide, le fonctionnaire met en œuvre) ne résiste pas à une analyse plus poussée. On peut résumer cela en une phrase : ceux qui ont le pouvoir de décision ne possèdent pas les expertises utiles, ceux qui ont les expertises utiles n’ont pas le pouvoir de décision. D’où une forte interdépendance entre ces acteurs qui se concrétise par un management public où les rôles des uns et des autres sont largement imbriqués.
Politiques et administratifs sont alors amenés à se côtoyer dans une “zone grise” (Lamarzelle, 1997) qui se situe entre la partie un tant soit peu politique du travail de l’agent public et la partie tout de même un peu administrative de la mission de l’élu. Il y a là certainement un risque de politisation du rôle des cadres, car il ne peut être envisageable de responsabiliser des acteurs dans un environnement “d’automates aveugles” (Bodiguel, 1996). L’encadrement, en préparant la décision politique, devient co-producteur de cette décision.
EXEMPLES DE DEMARCHES ENGAGEES
Globalement, de la fixation des objectifs jusqu'à l’évaluation finale, la volonté est de rompre avec l’ancienne organisation hiérarchique en promouvant l’autonomie et la participation. Si certains se sont lancés résolument dans l’ensemble de ces démarches, d’autres y ont été de manière plus douce, en mettant l’accent par exemple uniquement dans un premier temps sur ce qui leur semblait prioritaire. Il est vrai que, dans certains cas, ces démarches en sont restées à l’état d’expérimentation malgré la volonté officielle de les systématiser. Mais dans de nombreuses autres situations, elles ont permis de redéfinir les missions des acteurs publics et de créer les conditions d’un dialogue désormais devenu incontournable. Les trois exemples suivants présentent l’évolution en cours.
Mise en place d’évaluation de politiques publiques
Depuis plusieurs années, la pratique de l’évaluation s’est répandue et professionnalisée dans l’ensemble des Etats membres et des équipes se sont mises en place sous l’impulsion des décideurs politiques. En Allemagne, Finlande ou Belgique, ce sont surtout des instituts de recherche d’université qui interviennent directement. Dans les pays du sud de l’Europe comme en Italie, au Portugal, en Grèce ou en Espagne, ce sont des bureaux d’études créés en général par des universitaires qui en sont les opérateurs. Dans d’autres pays encore, ce sont directement les commanditaires qui pilotent les études. Ces évaluations portent sur des politiques publiques mises en œuvre au niveau national. Mais dans la plupart des pays à fort régionalisme, elles portent aussi sur le niveau régional. Si ces évaluations sont réalisées pour répondre à des besoins d’ordre réglementaire ou politique, elles sont aussi utilisées pour des besoins managériaux. Elles permettent ainsi, par leur caractère analytique et leur approche structurelle, d’améliorer les pratiques de gestion.
Par ses exigences liées à l’utilisation des fonds structurels, l’Europe a fortement contribué à développer la pratique de l’évaluation. Si cette pratique n’a pas atteint encore toute sa maturité, les efforts réalisés par les administrations nationales et régionales permettent de penser qu’elle se vulgarisera de plus en plus à l’avenir.
Les contrats de performance
Les contrats de performance dans le secteur public se sont nettement développés dans les administrations de pays comme la Belgique, l’Espagne, la France, le Danemark, la Norvège. Ces contrats de performance, d’objectifs ou de rendement, visent à améliorer l’efficacité et l’efficience des structures publiques en réduisant les coûts, ou tout au moins en ne les augmentant pas. Les objectifs stratégiques généraux sont passés le plus souvent entre le ministre et le directeur général, ceci afin de cadrer les différentes priorités du ministère concerné. Le directeur général décline ensuite ceux-ci au niveau de son personnel de direction autour d’éléments de programme qui définissent des processus spécifiques, les objectifs opérationnels étant ainsi déterminés et les critères d’évaluation fixés. Ceci dans une logique de responsabilisation des agents grâce à une grande autonomie de fonctionnement et (en principe) à des moyens accrus.
Directement impliqués dans ce management qu’ils sont chargés de piloter, les cadres supérieurs sont liés à des contrats de résultats évalués régulièrement. Les récompenses ou sanctions sont parties intégrantes de leurs contrats.
Ce type de démarche est très représentatif de l’avancée du management public dans les administrations : principe de gestion issu du privé, la logique “ objectifs-résultats ” est mobilisatrice des énergies internes.
La territorialisation
Aujourd’hui, un grand nombre d’Etats européens s’est engagé dans des regroupements métropolitains. On peut citer par exemple les cités métropolitaines italiennes en 1990 et 1999, les villes-provinces néerlandaises en 1994, la création de l’autorité du grand Londres au Royaume-Uni en 2000, les communautés d’agglomérations en France en 1999. Ceci sans parler des Etats qui sont depuis longtemps territorialisés autours d’aires urbaines (Allemagne, Belgique…).
Toutes ces démarches ont un même objectif : doter ces territoires d’une légitimité politique forte face à des enjeux de plus en plus exogènes. Les outils de pilotage de ces nouvelles aires géographiques sont des “ contrats d’agglomération ” qui servent de tableaux de bord à la mise en place des nouvelles politiques publiques. Les composantes managériales principales en sont la planification stratégique, la démocratie participative et l’évaluation. La réussite de ces démarches viendra de la capacité des uns et des autres à se véhiculer à l’intérieur des nouveaux partenariats complexes générés par cette territorialisation.
UN MANAGEMENT FEDERATEUR
L’avenir du management public n’est pas la privatisation générale des services publics comme cela a pu être envisagé dans certains Etats. La mise en place d’outils de pilotage communs permettra de renforcer les fonctions publiques en les faisant évoluer pour devenir de véritables centres de responsabilités. Ceci afin que le citoyen-usager trouve des réponses à ses attentes, cette préoccupation étant aujourd’hui commune à l’ensemble des pays de l’Union Européenne.
Mais au vu des spécificités et de la culture de chaque Etat, il ne serait cependant pas envisageable de chercher à atteindre un modèle unique de management public européen. De plus, si les méthodes engagées sont loin d’être identiques d’un pays à l’autre, les priorités divergent parfois fortement. Certains pays ont ainsi abordé cela par une volonté de comparaison (voire d’assimilation) au secteur privé, d’autres se sont engagés sur des priorités nationales comme la lutte contre la corruption, la stabilisation financière, etc. D’autres encore avancent de manière plus sectorisée en fonction des contextes locaux liés aux groupes de pression plus ou moins prédominants que représentent les partenaires sociaux. Au vu de la grande diversité des situations, le modèle européen de management public est encore loin d’être une réalité. De plus, il faut considérer le fait que le management public possède un raisonnement contingent et qu’il dépend en grande partie de paramètres comme la taille des structures considérées, les secteurs d’interventions concernés, le processus décisionnel en vigueur, etc.
Mais quel que soient les écarts existant entre les Etats, un mouvement général est nettement perceptible. Loin d’être une mode passagère, en sensibilisant l’ensemble des acteurs publics à la diffusion d’une culture commune de gestion, le management public est de plus en plus reconnu comme un élément fédérateur de l’Union européenne.
DEUXIEME PARTIE
LES GRANDES TENDANCES DU MANAGEMENT PUBLIC EN EUROPE
PREAMBULE :
Au sein de l’ensemble des Etats membres de l’Union Européenne, rares sont ceux qui doutent de l’utilité des nouvelles pratiques de management public. Alors qu’initialement, la bureaucratisation était le moyen efficace de réglementation plus ou moins anonyme hors d’atteinte de toute évaluation possible, aujourd’hui, celle-ci est largement mise à mal par une organisation plus entrepreneuriale qui a tendance à fonctionner comme si elle se trouvait en situation de concurrence. Dans la plupart des domaines de l’activité publique se développe la logique suivante : faire plus et mieux avec autant (voire moins) de moyens. Ceci en faisant participer le citoyen, ou tout au moins sous sa supervision directe, et en responsabilisant les agents du service public sur les programmes engagés. Les interactions objectif / résultat, efficacité / efficience, performance / évaluation, sont sous-jacentes aux diverses réformes en cours.
Cela dit, plus que par choix idéologique de gestion, c’est par nécessité que les Etats s’engagent dans ces démarches. Sortir de la crise en redressant les finances publiques devient une nécessité générale. Dans les faits, moderniser les procédures budgétaires est souvent le point de départ et l’objectif prioritaire de la réforme des Etats.
Les éléments qui suivent présentent l’horizon de l’avancée des actions de modernisation et de management public dans les différents Etats de l’Union européenne. La réflexion étant cependant permanente sur ce sujet, ce document ne saurait prétendre à l’exhaustivité.
Allemagne
L’Allemagne compte 82,5 millions d’habitants pour environ 4 millions d’agents public dont 12% au niveau central (Bund).
En Allemagne, la volonté de mettre en place un nouveau management public a émergé plutôt tardivement vis-à-vis de bon nombre d’autres pays de l’Union Européenne. La réunification, sur fond de crise financière et de mondialisation, a cependant constitué un contexte favorable à l’émergence de nouvelles réformes administratives et à la réflexion sur le rôle des administrations.
Dans le courant des années 80, l’Allemagne a progressivement privatisé une large part de son secteur public de production en visant alors la réduction de ses dépenses publiques. A la fin des années 90, le programme « Moderner straat, moderner verwalfung », initié et piloté par le ministre de l’intérieur, veut créer une logique de concurrence pour rendre le service public efficace au citoyen et à l’entreprise. Si ce programme de « l’Etat activateur » ne concerne que le niveau fédéral, il devait pouvoir se décliner ensuite à tous les autres niveaux de l’administration. Un des objectifs clairement affiché alors est de réduire le nombre des fonctionnaires pour réduire les dépenses de l’Etat. Quatre axes forts sont promus : mieux clarifier la relation politique / administration, rendre plus autonomes en moyens de fonctionnement les unités administratives, mettre en place des outils de contrôle et d’évaluation, le tout dans une logique finale visant la satisfaction du citoyen
- usager. En parallèle à cela, une loi-cadre en 1997 a réformé partiellement le statut des fonctionnaires. Ses dispositions sont restées cependant relativement peu mises en œuvre.
Une enquête, réalisée en 2000, a montré que la population souhaitait que les agents publics soient payés en fonction de la qualité de leurs prestations réalisées. Cette enquête a donné au gouvernement du poids pour mener à bien les réformes en matière de management public. Le « Neues SteuerungsModell-NSM », version allemande du New Public Management, commence à devenir une réalité, surtout dans les communes. Il repose sur deux axes principaux : l’ouverture des administrations sur les citoyens et sur le marché d’une part, sur la réforme des structures et des processus internes d’autre part.
Les communes allemandes ont étés les premières à s’impliquer dans la modernisation active de l’administration en développant de nouvelles formes de management et de participation citoyenne alors que les Länder et le Bund s’y sont engagés plus tardivement. La part des communes allemandes ayant introduit le « nouveau modèle de management » dépasse désormais les 95%. Les mesures visent en priorité une efficacité accrue de l’administration dont l’un des aspects est la réduction des coûts, avec l’introduction de calculs « coûts / prestations effectuées », et la mise en place de contrôles de gestion et de suivis de budgets.
Une nouvelle convention collective, signée en octobre 2005, qui concerne les employés et ouvriers de l’administration, introduit certaines réformes en matière de relation au travail : le TVöD (Tarifvertrag öffentlichen Dienstes) veut permettre de mieux prendre en compte la performance.
Dans les faits, on constate que les services publics allemands sont en forte mutation sous les effets conjugués de la réunification, des réformes de 1997 et de 2005, de la volonté de réduction des effectifs. Cela dit, ces évolutions se réalisent cependant sans conflits majeurs et la mise en œuvre du NSM (certes encore partielle) commence à devenir une réalité.
Autriche
L’Autriche possède 8,1 millions d’habitants pour 480 000 agents publics dont 40% relèvent du niveau central.
Depuis le début des années 2000, l’Autriche a engagé des mesures visant à réorganiser le service public et à réduire significativement ses effectifs pour réduire la pression fiscale. Les services fédéraux ont étés les premiers concernés, et il a été demandé aux fonctionnaires d’augmenter leur productivité de manière significative.
Si la réforme du secteur public est une des grandes priorités du gouvernement, elle s’est concrétisée surtout au travers de la privatisation d’activités. L’Etat s’est séparé de nombreux services et agences: la monnaie, les chemins de fer, la poste et télécommunication, ainsi que de nombreuses autres activités comme les musées, les zoos, les théâtres… La nouvelle répartition des tâches entre l’Etat fédéral et les Länder veut offrir à la population des services publics plus performants tout en réduisant le nombre des fonctionnaires.
Pour réformer l’administration, l’Etat à mis au point une méthode de comptabilité orientée sur les résultats et sur les ressources. Ce nouveau management s’est développé autour d’objectifs de performance et d’outils d’analyse de coûts. Dés lors, à partir du postulat selon lequel le salaire est un important facteur incitatif, une réforme des systèmes de rémunération a été engagée. Les primes axées sur la performance deviennent courantes, une partie des économies réalisées grâce aux réductions de personnel devant servir à améliorer la rémunération du personnel resté en poste.
L’encadrement des politiques publiques par une gestion par objectifs est lancé depuis peu. Les services publics autrichiens ainsi que les ministères et les agences définissent désormais leurs propres missions. La prise de décision se veut désormais beaucoup plus participative et n’incombe plus seulement aux « responsables ». Le travail et la réflexion collective se développe petit-à-petit, la délégation commençant à devenir une réalité. Dans un tel contexte, les technologies de l’information et de la communication jouent un rôle important et sont utilisées intensivement.
Confrontée à son obligation d’améliorer la situation de ses finances publiques, l’Autriche a mis en œuvre un processus d’assainissement drastique de son secteur public en réduisant les coûts tout en visant cependant l’amélioration de la qualité. Par ailleurs, la réforme des retraites, entrée en vigueur le premier janvier 2005, à mobilisé l’ensemble des agents publics.
Compte tenu d’un contexte particulièrement tendu et évolutif, en 2007 la Cour des comptes d’Autriche à souhaité développer un nouveau système d’indicateurs de performance basé plus sur la valeur et l’utilité des activités que sur les résultats et l’efficacité.
Belgique
(En collaboration avec Christian de VISSCHER, Professeur de Management public à l’Université catholique de Louvain, Belgique)
La Belgique possède 10,4 millions d’habitants pour 937000 agents public dont 30% dépendent du niveau fédéral.
Au début des années 90, la Belgique s’est transformée en un Etat fédéral. Cette évolution a amené par la suite d’importantes modifications en matière d’administration et de management public car elle a concerné l’organisation et le partage des compétences entre l’Etat fédéral et les gouvernements des régions.
En raison de la pression budgétaire et financière présente dès le début des années 19801, le changement consista en un premier temps à introduire l’austérité dans les services publics: rationaliser ou dégraisser en vue d’en réduire les coûts et les effectifs sans trop se préoccuper des conséquences qui pourraient en résulter sur le fonctionnement desdits services
En revanche, la pression de type managériale exerça ses effets de manière plus lente et progressive. A l’image de ce qui se produisit dans d’autres autres pays dits de « droit administratif » (France, pays du Sud de l’Europe), le discours et les pratiques managériales se heurtèrent à la culture juridique dominante, ceci s’ajoutant au peu d’intérêt - et d’estime ? - porté à la fonction publique par le pouvoir politique2. En outre, au cours de cette période, les enjeux communautaires attirèrent davantage l’intérêt et l’engagement du personnel politique que la modernisation de l’appareil administratif. Les mutations institutionnelles ne furent guère propices au développement d’une vision managériale inspirée du secteur privé.3 Les études de l’OCDE, la confrontation d’expériences entre pays de l’Union européenne, de même que l’obligation de mise en concurrence des entreprises publiques contribuèrent cependant à inverser progressivement la tendance et à faire prendre conscience au pouvoir politique du “déficit” managérial.
Il fallut attendre 1986 et l’arrivée au Gouvernement d’un secrétaire d’Etat, chargé auprès du Premier ministre, de la Modernisation et de l’Informatisation des services publics pour voir s’esquisser une première réponse « managériale », qui prit la forme d’une stratégie d’actions prioritaires pour la modernisation des services publics. Les objectifs poursuivis furent les suivants : un meilleur service au public, la recherche d’une plus grande efficience par une réduction des coûts et l’évaluation des politiques publiques. Les accents prioritaires portèrent sur un renforcement du management par le développement d’une nouvelle culture de gestion et la mise sur pied de cellules de modernisation d’une part, et la privatisation des activités non essentielles à la poursuite des missions de l’Etat – secteur financier et des télécommunications – d’autre part, la Belgique suivant sur ce point le mouvement largement en cours au niveau européen.
En 1991, le Gouvernement lança une démarche assez ambitieuse, la Radioscopie des services publics administratifs fédéraux, laquelle visait à fournir un état des lieux dans le but de reprofiler les produits et les services de chaque ministère et aussi de revoir les moyens en personnel. Cette démarche d’audit fut perçue positivement jusqu’au moment où les principaux intéressés découvrirent
– assainissement des finances publiques oblige – que le Gouvernement s’en servait habilement pour réévaluer à la baisse les cadres du personnel.
Suite à la poussée des partis « verts » et de l’extrême-droite aux élections de novembre 1991, un nouveau coup d’accélérateur fut donné au renouveau politique et administratif. Mais les mesures furent cette fois axées en priorité sur l’amélioration de la relation entre le citoyen et l’administration : la loi sur la motivation des actes administratifs (1992), la Charte de l’utilisateur des services publics (1993), la loi sur la publicité de l’administration (1994), l’institution des médiateurs fédéraux (1995).
Parallèlement se poursuivirent diverses réformes visant la fonction publique administrative : l’arrêté royal fixant les principes généraux communs au personnel des ministères fédéraux, communautaires et régionaux (1994) et la fusion de départements ministériels fédéraux suite à la dernière phase de la mise en place de la structure fédérale du pays4, la redéfinition des attributions des fonctionnaires généraux (1993), la mise en place d’un nouveau ministère de la Fonction publique rassemblant tous les services compétents en la matière (1995), la révision générale des barèmes, un nouveau système d’évaluation des fonctionnaires (1997). Les changements prirent une tournure plus managériale à partir de 1997 : l’expérimentation de nouvelles fonctions de gestion au sein des départements (audit interne, gestion des ressources humaines, gestion comptable) et la « contractualisation » des relations entre l’Etat et les institutions publiques de sécurité sociale fondée sur le principe de la relation d’agence, une formule appliquée depuis plusieurs années au Royaume-Uni et aux Pays-Bas.
Le troisième volet de ce triptyque, l’ébauche d’une nouvelle culture politique, n’apparut véritablement à l’agenda politique qu’après la secousse provoquée par la « Marche blanche », rassemblant plus de 300000 personnes dans les rues de Bruxelles, en octobre 1996. Lors des Assises de la démocratie convoquées en 1997 à l’initiative du Président de la Chambre R. Langendries, plusieurs groupes de travail « planchèrent » sur le contenu de cette nouvelle culture politique, mais les résultats furent assez décevants.
En 1999, le nouveau gouvernement fédéral en place veut restaurer la confiance des citoyens dans l’administration et adopte un plan dénommé « Fondements de la modernisation de l’administration fédérale », programme plus couramment appelé « Plan Copernic » qui concerne environ un dixième des agents publics belges soit environ 60 000 personnes.
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| Management public et modernisation des services publics 14
Le rapport des groupes de travail qui a suscité le plan Copernic a défini que le fonctionnaire devait :
