Cours la gestion : gestion des connaissances /
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Première partie : Les modèles de gestion des connaissances existants
1.1. Le modèle de gestion traditionnel
Nous pouvons considérer qu’une entreprise qui ne met pas en place un système de gestion des connaissances ou plus globalement de gestion des compétences fait partie du modèle traditionnel. L’objectif de cette partie est de démontrer la nécessité et l’utilité d’un projet de KM dans l’entreprise : à partir de constats, il va être possible d’introduire des concepts et de déboucher sur les limites de ce système traditionnel et enfin d’émettre des conclusions.
La gestion des compétences dans un tel système
Les entreprises traditionnelles sont souvent des Très Petites Entreprises et/ou des entreprises familiales. L’intérêt pour la connaissance, qui fonde le savoir puis le savoir-faire et le savoir être d’un individu, n’a pas complètement émergé au stade de conscience dans le mode de management de l’entreprise. Ainsi, gérer les compétences n’est pas de mise dans ces structures. Si les salariés suivent des formations, ces formations répondent à des besoins souvent généraux, et ne permettent pas d’améliorer la compétence spécifique de l’individu. Il revient à dire que le niveau de connaissances de l’individu n’est pas pris en compte, il n’y a pas d’évaluation des compétences, les entretiens annuels d’évaluation sont rares, il n’y a quasiment pas de possibilités d’évolution, l’organisation est figée.
La connaissance n’est ainsi pas considérée comme domaine stratégique, que se soit de la veille sur le marché ou de la connaissance approfondie du processus de fabrication des biens ou services par les salariés. Peu d’importance est accordée à l’innovation, les savoirs et l’expérience ne sont ni capitalisés ni transmis, la détention de savoirs légitimant le pouvoir des plus anciens qui préfèrent les conserver pour eux.
L’approche organisationnelle est ici fonctionnelle, et n’est pas perçue en tant que processus, l’activité est segmentée, les améliorations réalisées au niveau des produits ou au niveau de l’organisation structurelle des personnes sont donc effectuées de manière intuitive, l’incidence sur l’organisation ou sur l’environnement extérieur (clients, fournisseurs, etc.) n’est pas calculée.
Le mode de management est souvent centralisé, les décisions sont prises par le sommet hiérarchique, le pouvoir est détenu par un homme (système autocratique) dont les salariés reconnaissent le savoir et le savoir-faire.
La gestion des Ressources Humaines est une fonction centralisée très éloignée de la réalité des savoir-faire sur le terrain, il y a donc une cassure nette entre la production et les directions, ce qui est pour partie du à une forte hiérarchisation.
Dans ce modèle d’entreprise on note que le dirigeant exerce un pouvoir unique et non contestable puisqu’il maîtrise la compétence distinctive de l’entreprise. Il est le plus à même de connaître l’étendue des incertitudes de l’environnement car il a la capacité de percevoir l’entreprise dans sa globalité, c’est à dire qu’il fait le lien entre les différentes fonctions. La communication est descendante car c’est de lui qu’émanent les informations (et cela découle des deux précédentes conditions). Enfin, c’est de lui seul que proviennent les règles, c’est à dire les façons de faire au sein de l’entreprise, il est à lui seul un moyen de régulation. Pour les entreprises de plus grande envergure, c’est le sommet hiérarchique (c’est à dire les différentes directions pour les plus grandes entreprises) qui détiennent l’information stratégique et qui ont donc le contrôle, l’envergure du pouvoir étant croissante de la base de la pyramide au sommet.
Conceptualisation
Le modèle de gestion décrit précédemment nous invite à penser que certaines entreprises n’envisagent pas la gestion de la connaissance comme stratégique. En effet, certaines entreprises traditionnelles subsistent, c’est qu’elles n’ont pas besoins de négocier une gestion des connaissances soutenue. Ce la met en évidence que la gestion de la connaissance ‘à tout prix’ n’est pas nécessaire pour des entreprises à faible durée de vie, c’est à dire celles qui exploitent un savoir-faire initial qui n’évolue pas (une briqueterie par exemple). D’autres entreprises ne la perçoivent pas comme utile : les entreprises à produits standardisés, qui fonctionnent généralement par procédures, et les entreprises à hiérarchie forte.
1.2. Les contraintes liées à l’adoption d’un processus KM dans ce type d’organisations
Les contraintes organisationnelles
Même si l’activité de l’entreprise semble sans concurrence avec d’autres entités, les salariés ne sont pas à l’abris de quitter momentanément ou définitivement l’entreprise pour quelle raison que se soit (retraite, maladie, licenciement, démission, etc.). Il est donc nécessaire de capitaliser un minimum de savoirs et savoir-faire afin de les transmettre à d’autres qui assureront le bon fonctionnement de l’entreprise.
Cependant, plusieurs facteurs peuvent empêcher ces organisations du mettre en place de tels processus. Skyrme (2000) a identifié 7 sources qui étouffent l’effort des entreprises à mettre en place et encourager une évolution constante d’un processus KM :
- l’écart de génération : une nouvelle génération de salariés est en poste et les seniors ont évolué et changé de fonction. Les perspectives et priorités professionnelles ne sont donc plus les mêmes en fonction de l’âge des salariés. La collaboration entre salariés âgés et jeunes salariés est parfois difficile de parvenir à des accords égalitaires. Il existe un écart entre les salariés âgés qui détiennent le savoir et les jeunes salariés qui ont tout à apprendre des anciens, qui ne souhaitent pas particulièrement partager leurs acquis professionnels.
- les restructurations : le changement de structure, les réductions d’effectifs ou inversement, les acquisitions, etc., influent sur la quantité et le contenu des savoirs détenus par l’entreprise.
- La culture d’entreprise, les comportements des salariés : la réticence au changement des salariés ne permet pas de “révolutionner” leurs façons de penser et de travailler. La transformation d’une culture est lente.
- La barrière du langage : chaque fonction de l’entreprise a son jargon professionnel, il est donc difficile de trouver un langage commun à tous les services.
- La technologie : certains salariés sous-estiment les capacités technologiques (informatique) et fondent leurs décisions sur l’intuition plus que par rapport aux résultats donnés par une solution informatique.
- L’innovation : elle est dans certains cas d’entreprise faible, le temps pris pour implanter une idée nouvelle dans la conception d’un produit ou dans un processus étant très long. Il y a donc un écart important entre la capacité de générer de nouvelles connaissances et la capacité de redéfinir le produit et le produire.
- La connaissance : identifier une connaissance entraîne souvent la découverte d’une autre connaissance, il devient alors essentiel de les identifier toutes, ce qui fonde le processus du Knowledge Management.
Certaines entreprises qui ne verraient pas l’utilité de mettre en place un projet KM au sein de leur organisation à cause du mode de gestion paternaliste et donc de pouvoir centralisé, ou bien à cause d’une organisation structurelle fortement hiérarchisée, s’exposent donc à ses facteurs.
Les contraintes de temps
Le temps peut aussi être vu comme une contrainte. En effet, le processus engendré par la capitalisation, c’est à dire d’un côté formalisation des savoir-faire, stockage et diffusion de l’autre, appropriation, actualisation des bases de données et autres contenants, est grand consommateur de temps. Les salariés doivent donc accorder plus de temps à la capitalisation et donc travailler plus, ce qui peut être perçu comme un inconvénient.
Ainsi les entreprises rencontrent des obstacles qu’elles n’arrivent pas à surmonter : le lien entre les générations, la maîtrise de la structure, la culture, la maîtrise des langages professionnels, les technologies de l’information, l’innovation et la maîtrise de la connaissance. D’un autre côté elles ne parviennent pas à maîtriser les temps dédiés à des processus de capitalisation. Ces obstacles qui leurs sont insurmontables sont pourtant les conditions de base nécessaires à la mise en place du projet.
1.3. Le modèle de l’entreprise appliquant une politique KM
Plusieurs auteurs ont déterminé deux générations de KM au sein des organisations. Il y aurait donc une justification au fait que les entreprises ‘traditionnelles’ n’adhèrent pas à une gestion des connaissances ; elles n’auraient pas encore pris les devants pour la mettre en place, tout ne serait qu’une question de temps. Le but de cette partie consiste donc à nous éclairer sur l’avancement des projets KM qui ont été mis en place depuis le début des années 90 à la naissance des premiers projets de capitalisation des connaissances. Nous aurons ensuite l’occasion de déterminer les pré requis pour mettre en place une gestion des connaissances pour déterminer des modèles d’entreprises types.
Etat actuel du KM dans les entreprises
Selon Ballay (2001) il existe deux générations de Knowledge Management. La première génération a débuté au début des années 90, quand les premiers projets de capitalisation des connaissances dans les grands groupes industriels ont commencé. Il a pu être constaté que les entreprises ont toujours capitalisé leurs connaissances dans leurs structures, dans leurs processus, dans leurs produits et dans leurs documentations. Cependant, dans cette première génération, la connaissance est une source exploitée de façon souterraine, voire inconsciente. C’est dans ces conditions que certains savoir-faire ont quitté l’entreprise à la suite de transformations organisationnelles et que les premiers projets de capitalisation sont apparu.
La deuxième génération met en avant l’identification des connaissances. Une prise de conscience a lieu pour faire émerger des moyens de capitaliser formellement le savoir et le savoir-faire des salariés. C’est cette deuxième génération que les entreprises ‘traditionnelles’ ne parviennent pas à atteindre. Le KM devient plus segmenté. Cette notion de segmentation correspond à des segments professionnels comme un KM pour le domaine du marketing ou encore des récits d’expériences ; les supports de diffusion et les contenus se multiplient. Nous assistons donc à un élargissement des manières de capitaliser et à un approfondissement de la connaissance capitalisée.
L’étude menée sur 450 grandes entreprises françaises par I-KM et Valoris -citée par Antoine Revechon (Le Monde, 25 septembre 2002) montre que seulement 15% d’entre elles disent d’intéresser aux problèmes de gestion des connaissances en s’appuyant principalement sur le retour d’expérience. Elles pensent que la gestion des connaissances est plus un outil opérationnel (87%) qu’un outil stratégique (70%). L’étude fait aussi ressortir que la fonction KM est bien plus souvent assumée au niveau local ou au niveau d’une fonction transversale établie qu’au niveau de l’organisation entière.
(Source : Le Monde, 25/07/2001)
Plusieurs fonctions sont concernées par la gestion des connaissances, au-delà des intranets et des portails d’entreprise. De plus en plus d’entreprises mettent en place des ‘communautés de connaissances’ par métier ou par fonction, en particulier pour la Recherche et Développement mais aussi pour les Ressources Humaines, la Qualité et le Commercial.
Structure et management : les pré requis nécessaires à une gestion des connaissances
La mise en place d’un projet KM suppose une organisation particulière de la structure. Peter Drucker (1999) reconnaît que l’entreprise doit prendre une nouvelle forme : la structure plate, laissant la communication circuler à moindre entrave entre les différents membres de l’organisation. Cette méthode suppose aussi de l’autodiscipline de la part des salariés qui ne subissent presque plus de contrôle de la hiérarchie, les niveaux hiérarchiques étant réduits et la collaboration remplaçant le contrôle.
De plus, Drucker insiste sur l’importance des technologies de l’information qui permettent une communication plus rapide que les relais humains (les relais humains étant les cadres intermédiaires), elles sont une des bases de tout travail de capitalisation des savoirs.
Cette organisation entraîne la délocalisation des responsabilités vers les managers de terrain. Pour les Directions des Ressources Humaines, il s’agît d’obtenir l’implication de ces managers pour qu’ils renseignent des informations actualisées sur les collaborateurs. Certaines tâches qui étaient ainsi effectuées par les DRH dans les organisations traditionnelles leurs sont ainsi déléguées, ce qui décentralise les responsabilités.
Nous pouvons ajouter à cette organisation une ouverture en amont et en aval de l’entreprise. En effet, il peut être considéré que travailler en collaboration avec des clients et/ou des fournisseurs contribue à apporter de nouvelles connaissances, à améliorer les processus et à innover. Il est donc possible de les intégrer dans des équipes ad hoc ou bien de répondre à certaines normes qu’ils imposent ou inversement, leur en imposer.
L’entreprise doit aussi répondre à une certaine culture du savoir. On peut identifier que l’innovation naît de l’opposition d’idées, des analyses et des manières de traiter l’information. Ainsi, le dirigent qui sait favoriser l’innovation est celui qui trouve les différentes conceptions dans ce que les auteurs appèlent la ‘friction créative’. Il doit établir des règles de base pour favoriser le travail collectif et ainsi favoriser la friction créative. D’autres auteurs parlent d’organisation intelligente. Ils la définissent comme « l’organisation capable de créer, d’acquérir et de diffuser la connaissance et de modifier son comportement pour intégrer ses nouveaux savoir-faire et ses nouveaux points de vue ».
Ces organisations sont douées pour cinq activités :
- La résolution méthodique de problèmes, ou les équipes travaillent en organisant leur projet autour de boucles PDCA (Plan-DO-Check-Act ou Préparer Dérouler Contrôler Améliorer, en référence à la roue de Deming ou système d’amélioration continu en terme de qualité), où les hypothèses sont rejetées au profit de données réelles qui servent de bases pour la prise de décision.
- L’expérimentation : l’entreprise recherche systématiquement de nouveaux savoirs et les expérimentent. Ces expérimentations, quelles soient permanentes ou ponctuelles, ouvrent sur de nouvelles ouvertures.
- L’apprentissage par l’expérience du passé : les succès mais aussi les erreurs sont analysées. Le savoir acquis lors d’échecs est souvent le moyen pour parvenir à des succès ultérieurs. Nous pouvons citer ici l’exemple de Boeing : grâce à l’analyse des processus engagés dans la conception et la construction des Boeing 737 et 747, il a pu être déterminé certaines erreurs qui ont été prise en compte dans la conception des Boeing 757 et 767. Ces deux derniers ont été des succès, exempts d’erreurs.
- Le benchmarking sur l’expérience des autres : cette technique permet à l’entreprise intelligente de s’assurer que les meilleures pratiques professionnelles sont identifiées, analysées, adoptées et appliquées dans l’entreprise.
- La diffusion rapide et efficace du savoir : les idées ont d’autant plus d’impact qu’elles sont partagées plutôt que détenues par un petit groupe. Des rapports écrits, oraux, des vidéos sur les sites de production, la diffusion des programmes de mutation du personnel, des programmes d’enseignements et de formation sont autant de savoirs diffusés qu’ils rendent l’entreprise savante.
En général, les entreprises dites intelligentes cultivent l’art de l’écoute bienveillante et attentive. L’entreprise doit autoriser des ‘victoires faciles’ (des résultats accessibles) qui mettent les managers en confiance dans leur travail. D’un autre côté, ils doivent être ouverts à la critique, sur laquelle ils peuvent prendre appuis pour émettre des améliorations. Ce sont donc ces entreprises dont les hommes changent leurs habitudes de travail pour faire avancer l’entreprise qui sont réceptives à un déploiement du KM.
Ainsi, nous avons pu identifier quel type d’entreprises était le plus enclin à mettre en place un projet KM dans leur organisation, quelle structure et quel management elles utilisent et quelles activités liées à la connaissance elles maîtrisent. Après avoir posé les bases d’une organisation propice au KM, il convient de déterminer quel les le KM le plus approprié pour l’entreprise.
Conceptualisation : des types de KM et des types d’entreprises
Nous nous attacherons dans cette partie à catégoriser les entreprises qui pratiquent le KM et nous déterminerons des types de KM qui y sont mis en place.
D’après le cahier d’études sur ‘l’Ethique et le Knowledge Management’ rédigé par Sene et Berdugo (2002), il est possible d’identifier deux types d’entreprises en fonction de leur environnement et de leur activité, elle appartiennent soit à l’approche représentationniste, soit au contraire à l’approche anti-représentationniste.
L’approche représentationniste décrit un modèle d’entreprise où l’environnement est stable, les cycles de production sont longs, l’environnement est donc relativement prévisible et l’entreprise peut établir une planification stratégique. La complication du système de production pose un problème de rationalisation des savoirs. Des normes sont imposées par l’organisation qui les fait respecter par l’autorité. De ces normes, découlent des consignes adaptées à l’environnement (l’environnement détermine les normes qui elles-mêmes engendrent des consignes adaptées). La qualité et la pertinence de ces consignes transmises aux collaborateurs doivent permettre d’améliorer la mécanique de la performance.
C’est principalement l’évolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication qui fait du KM une opportunité adaptée au modèle représentationniste. En effet, la possibilité d’améliorer la qualité et la pertinence des informations et de la connaissance fait du KM un facteur de compétitivité par rapport aux concurrents.
Contrairement à cette approche, l’approche anti-représentationniste, groupe les entreprises dont l’environnement est instable, peu prévisible et complexe. Il est autant instable pour la demande pour l’offre (de nouvelles offres sont sans cesse lancées sur le marché). La maîtrise de la performance, dont il est impossible de déterminer les étapes qui y mènent, passe par l’autonomie et la responsabilité des acteurs. L’entreprise va donc s’appuyer sur les capacités individuelles et collectives de son potentiel humain qui saura interpréter les données de l’environnement et agir en les intégrants. Les procédures sont donc allégées et ne sont formalisées que pour assurer une certaine coordination entre les membres de l’organisation.
Le KM dans cette approche aura pour but d’établir une norme adaptable en fonction des fluctuations de l’environnement, c’est à dire qu’il s’adaptera en fonction de la co-production de biens ou services avec le client.
Pour résumer les deux environnements dans lesquels évoluent les entreprises :
Sene et Berdugo ont donc distingué deux types d’entreprises en prenant en compte leur environnement (stable et instable) et ont pu déterminer deux attributions du KM
- Une description de l’environnement permettant aux salariés de construire de bases de réflexion pour agir (approche représentationniste).
- Une description des actions, ce qui a pour but de d’appréhender un environnement instable (approche anti-représentationniste).
Nous pouvons établir un lien entre la classification de Sene et Berdugo et celle de Louart et Beaucourt (2002) qui affirment que le KM n’est pas nécessairement à négocier pour les entreprises qui exploitent un savoir-faire initial, les entreprises à produits standardisés et les entreprises à hiérarchie forte. Il est ainsi possible de classer ces entreprises dans l’approche représentationniste puisqu’elles ont affaire à un environnement stable et une normativité imposée (prédominance des procédures). Ainsi, la forme que prend le KM quand il est implémenté dans ces organisations n’a pas les mêmes fonctionnalités que dans d’autres organisations, il est plus ciblé sur la diffusion de la connaissance de l’environnement interne et externe de l’entreprise (contrairement à d’autres qui peuvent recourir à un KM tourné sur les actions réalisées).
Louart et Beaucourt (2002) apportent des précisions quant à une classification possible des différents types de KM. Selon eux, le KM aide au travail coopératif dans les tâches récurrentes (données partagées, groupware) dans les entreprises où la production est intégrée ou qu’elle requiert beaucoup d’interactions. Les entreprises ayant des activités complexes appliquent un KM qui favorise les échanges (apprentissage collectif, résolution de problèmes entre experts). Enfin, le KM doit veiller aux compétences et fournir des aides techniques tout en facilitant l’usage des bases de données pour les entreprises où la production est répartie et où que chacun a une mission spécifique.
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Une autre catégorisation possible du KM reviendrait à classer son contenu dans une stratégie offensive ou dans une stratégie défensive. En effet, le KM peut prendre un aspect offensif quand il vise à enrichir les savoirs pour améliorer la qualité de la production, l’innovation ou la veille stratégique. Nous pouvons aussi lui conférer un aspect défensif, c’est à dire qu’il considère les connaissances déjà présentes dans l’entreprise comme un capital à préserver, à clarifier et à transmettre aux nouveaux arrivants, le but étant d’éviter qu’il se perde lors du départ d’un salarié. Cette différenciation est associable à celle du représentationnisme et de l’anti-représentationnisme de Sene et Berdugo.
Ainsi, nous avons pu démontrer que le KM appliqué par l’entreprise n’était pas uniforme et que son contenu était extrêmement lié à son environnement (approche représentationniste et anti-représentationniste de Sene et Berdugo) et à son type de production ou de son aspect stratégique (Louart et Beaucourt). D’une manière plus générale, nous avons pu établir dans cette première partie que le KM était de plus en plus mis en place dans les entreprises et que celles qui n’y n’ont pas encore recouru n’ont pas encore atteint la phase préliminaire, c’est à dire qu’elles n’ont pas encore pris conscience de cette nécessité. Pour celles qui y sont parvenues, l’objectif est maintenant de l’adapter au mieux à leur type de production et aux spécificités de leur environnement. Cette deuxième étape doit prendre en compte les divers enjeux qu’engendre la mise en place d’une gestion des connaissances pour les groupes d’intérêts présents dans l’entreprise.
Deuxième Partie : Les enjeux du processus de capitalisation et de transmission de la connaissance
Toute mise en place de projet KM doit prendre en compte les enjeux qu’il engendre. Ainsi, il est de mise de s’intéresser à quelles connaissances vont être formalisées, aux outils utilisés pour les diffuser, et aux enjeux pour les différents groupes d’intérêts présents dans l’entreprise (salariés et syndicats, direction, organisation). Cette partie a pour objectif de montrer la complexité des problématiques engendrées par le KM.
2.1. Que capitaliser et par quel moyen?
Les savoirs et les savoir-faire à capitaliser
Il s’agit tout d’abord d’identifier les connaissances utiles aux salariés. Pour cela, il est nécessaire de comprendre le fonctionnement d’un processus KM. Nous l’appelons processus car ce type de projet n’a pas de fin, il doit être en constante évolution grâce aux nouvelles connaissances qui y sont introduites et aux nouvelles techniques qui les diffusent. Tévenot (1998) part du principe que la mémoire d’entreprise en viable et attractive si quatre macros interagissent
: les hommes, les éléments de la mémoire collective, les évènements et le retour d’expérience.
En effet, à partir d’évènements et de la mémoire individuelle des hommes, il peut être mis en place une mémoire collective qui est enrichie et utilisable par des hommes, soit grâce à des retours d’expérience dont ils font part dans la mémoire collective, soit grâce à des retours d’expérience qu’ils vont utiliser à partir de la mémoire collective (c’est alors de la formation ou autoformation). Schématiquement, nous pouvons représenter le processus ainsi :
Source : I. Nonaka ‘l’Entreprise Créatrice de Savoir’, Havard Business Review (1999)
Les savoirs tacites ainsi formalisés sont des bases pour l’innovation, ils conduisent à l’efficacité de l’entreprise. Cependant, il est difficile de les identifier, c’est tout l’enjeu des entreprises qui mettent en place un processus KM. Pour les identifier, Nonaka (1999) parle du principe du chevauchement des savoirs : les salariés recoupent des informations et propagent ainsi des savoirs tacites. L’exemple automobile est pertinent, dans le sens où le processus de lancement de nouveaux modèles débute par des remarques, des dysfonctionnements que l’on améliore pour le nouveau produit. De même, le recoupement d’information entre plusieurs services engendre des chevauchements de fonctions qui sont productives, c’est pourquoi il est courant de trouver des groupes de projet alliant des personnes du service Marketing et celui du service Recherche et Développement.
Dès lors, il devient utile d’utiliser le chevauchement de savoirs tout comme la friction créative [Garvin (1999)]. Le chevauchement de savoir opte pour une avancée suivant une même ligne directrice, tandis que la friction créative engage des opinions contradictoires. Ces deux méthodes ont pour but de formaliser un savoir, elles ne procèdent pas de la même manière mais parviennent au même résultat.
Il est toutefois difficile de déterminer d’emblée quelle connaissance va être capitalisée ; il faut faire un diagnostic des pratiques usuelles, un état des lieux des forces et des faiblesses de l’entreprise. Ce diagnostic débouche sur l’identification de 4 grandes sources de connaissances :
- La gestion documentaire (interne) et la veille technologique (externe). Il s’agit de se questionner sur l’existant, le mode d’acheminement de l’information vers l’individu, le mode de conservation, les insatisfactions et les carences.
- La gestion individuelle et collective du savoir-faire. Il est indispensable de s’intéresser à la formation permanente et continue, et à la gestion des compétences. A partir de ces constats il est nécessaire d’établir des écarts entre les ressources souhaitables et les ressources effectives en répondant à la question : quelle est la contribution de la formation dans l’amélioration des savoir-faire ?
- La gestion d’un système d’information. Elle a un rôle fondamental dans la transmission et la conservation des flux de connaissances (pour le système d’information interne) et elle est un facteur concurrentiel discriminant (pour le système d’information externe comme la veille stratégique)
- La gestion des systèmes de protection et de sécurisation. Les processus sensibles de l’organisation doivent être examinés afin de détecter d’éventuelles fuites d’information. Les savoir-faire, les informations sensibles et stratégiques doivent être protégées.
Ainsi les grandes sources d’actions doivent être identifiées pour définir les besoins et donc les connaissances à capitaliser. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour définir les besoins
: interviews et questionnaires doivent recenser les préoccupations qui vont ensuite être formalisées par écrit et être exploitables. Il convient ensuite d’organiser une architecture du projet de capitalisation des savoirs en prenant en compte le diagnostique réalisé et les besoins de l’entreprise. La structure peut donc s’organiser autour de plusieurs pôles. Les connaissances capitalisables tournent essentiellement autour de bases documentaires individuelles comprenant :
o Des informations générales (ex : note de conjoncture, revues de presse, informations concurrentielles, journaux internes, note de services, etc.),
o Des informations techniques (procédures, extraits du manuel qualité, rapports d’incidents, instructions techniques, synthèses de colloques, etc.),
o Des informations stratégiques (tableaux de bord, budgets, fiches de fonction, organigramme, plans stratégiques, notes confidentielles, etc.),
o Des expériences capitalisables (séminaire de formation reçue ou donnée, analyse des pratiques de la concurrence, R&D, connaissances émergentes, jurisprudence, etc.).
D’autres pôles doivent être pris en compte, notamment l’organisation du système de conservation et de diffusion. Pour cela, il existe différents outils.
Le choix des méthodes et outils de capitalisation / diffusion
Le choix des outils de diffusion des connaissances repose sur les moyens de communication utilisés ou à utiliser, tout en prenant en compte le respect du processus fondamental de capitalisation et de valorisation des savoirs.
De ce schéma découle la nécessité d’utiliser des moyens et des outils de capitalisation et de diffusion adaptés à la connaissance, afin que celle-ci soit le plus accessible pour la valorisation collective.
Les moyens de capitaliser et diffuser l’information sont généralement d’ordre informatique et s’appuient sur le Système d’Information (SI) courant. Des adaptations sont réalisées, telles que la mise en place d’un intranet (réseau interne), d’un portail d’accès aux bases de données ou encore un moteur de recherche sur tous les fichiers stockés. De même il est possible de rencontrer des disques partagés sur lesquelles des données peuvent être stockées par plusieurs services, donnant lieu à des droits d’accès et des mots de passe pour assurer une certaine confidentialité.
