Cours la gestion des compétences


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La gestion des comp?tences Nouvelle éditi on
Collection Ressources humaines
revue et augmentée
La gestion des compétences
Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises !
Claude Lévy-Leboyer
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 Maîtriser les principes et les méthodes utiles pour identi? er 
et enrichir les compétences 
7 Gérer les carrières en mettant l’accent sur le développement 
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des compétences individuelles
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7 Aider les entreprises à identi? er les compétences-clés
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La gestion des
Dans un monde du travail marqué par un développement 
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technologique très rapide et par la mondialisation de l’économie, 
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la compétitivité des entreprises repose de plus en plus sur la qualité 
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des compétences qu’elles ont su développer et rassembler. 
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La gestion des compétences représente donc une priorité qui 
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implique non seulement de savoir identi? er les compétences-
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clés, mais aussi d’être capable de prévoir celles qui vont devenir 
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compétences
centrales. Ces objectifs supposent de développer une gestion 
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Nouvelle éditi on
prévisionnelle des emplois et de conduire les carrières en mettant 
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l’accent sur le potentiel individuel. 
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L’auteur situe le terme de compétence par rapport aux autres 
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concepts de psychologie du travail et décrit le cadre théorique 
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qui fonde leur gestion, ainsi que les méthodes qui permettent 
de les gérer.
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Claude Lévy-Leboyer est professeur émérite à l’Université René- 
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Descartes Paris V. Elle est Past President de l’Association Internationale de 
: G54178
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Psychologie Appliquée et membre fondateur de ENOP (European Network 
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des Ressources Humaines, elle a créé des instruments multi-évaluateurs 
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pour le développement des compétences managériales (Compétences, 
ISBN : 978-2-212-54178-6
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Triptyque, et Leader). 
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LA GESTION DES COMPÉTENCES
Une démarche essentielle pour 
la compétitivité des entreprises

                            
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Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
1, rue Thénard
75240 Paris Cedex 05


Du même auteur
Évaluation du personnel, 6e édition, 2006
RH, les apports de la psychologie du travail, 2e édition, 2006, en collabora-
tion avec Claude LOUCHE et Jean-Pierre ROLLAND
La motivation au travail, 2e édition, 2001
Le 360?, outil de développement personnel, 2e édition, 2006
La personnalité, 2006
Re-motiver au travail, 2007
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibi-
lité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire
éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11
mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le
présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Cen-
tre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54178-6

    
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Claude LÉVY-LEBOYER
LA GESTION 
DES COMPÉTENCES
Une démarche essentielle 
pour la compétitivité 
des entreprises
Deuxième édition  2009

 
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Sommaire
Introduction – Un concept central aujourd’hui :  les compétences 
dans le monde du travail  . 7
Chapitre 1 – Les compétences, qu’est-ce que c’est ?   .17
1. Aptitudes, personnalité, compétences   .17
2. Compétences et missions professionnelles   .25
3. Quelles compétences ?  31
Chapitre 2 – Identifier et évaluer les compétences   .43
1. Faire la liste des compétences d’un poste ou d’un emploi   .45
2. Évaluer les compétences individuelles  .54
3. Les décisions fondées sur l’évaluation des compétences  ..67
Chapitre 3 – Image de soi/estime de soi : approche cognitive  ..77
1. L’image de soi, qu’est-ce que c’est ?  ..79
2. Comment se construit et s’affirme l’image de soi ?   83
3. Comment s’actualisent l’image et l’estime de soi ?  .88
4. Résistance et malléabilité de l’image de soi et de l’estime de soi   .95
5. L’image de soi : luxe pour personnes portées à l’introspection 
ou déterminant capital du comportement ?  ..99
Chapitre 4 – Développer les compétences  .111
1. Développement et formation   ..112
2. Quelles expériences ?   ..117
3. Comment l’expérience est-elle formatrice ?  ..122
4. Qui tire parti de l’expérience ?  124
Conclusion – Des compétences individuelles 
aux compétences organisationnelles  ..131
1. Le rôle des compétences dans les stratégies organisationnelles   .131
2. Compétences et gestion des carrières  ..134
3. Pour lutter contre l’incompétence, 
deux atouts majeurs : diversité et flexibilité   ..139
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Introduction
Un concept central aujourd’hui :
les compétences
dans le monde du travail
En devenant une notion clé de la gestion des ressources humaines, le
concept de compétence a progressivement élargi sa signi?cation théori-
que, et sa portée pratique.
Pendant longtemps, la compétence avait seulement un sens juridique –
quali?er le pouvoir attribué à une personne ou à un organisme. Citons
le Littré : 
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« compétence : pouvoir d’un tribunal, d’un fonctionnaire, d’un of?-
cier public » ; 
?
« compétent : qui a le droit de connaître d’une matière, d’une cause…
Le mariage doit être contracté devant l’of?cier civil compétent. » 
Mais ce qui confère la compétence n’est indiqué dans le Littré qu’« au
?guré » comme une « habileté reconnue… et qui donne le droit de
décider ». Des « droits », c’est clair… Mais qui « reconnaît l’habileté » ?
Et comment la juge-t-on ?
Trois étapes récentes ont concrétisé, en France, l’évolution du concept
de compétence et ont dé?ni sa place actuelle dans le processus de for-
mation et dans le cours de la vie professionnelle :
– le bilan de compétences créé en 1991 ;
– le lancement de la VAE (validation des acquis de l’expérience)
en 2002 ;
– la loi de 2005 imposant la démarche de GPEC (gestion prévi-
sionnelle des emplois et des compétences), dans le cadre d’un
dialogue social.
Avec la loi de décembre 1991 sur le bilan de compétences, la signi?ca-
tion implicite de la compétence se précise. D’abord, elle concerne des
individus qui cherchent à identi?er leurs compétences, donc à clari?er
© Groupe Eyrolles

                
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8 LA GESTION DES COMPÉTENCES
leur image de soi et à s’en servir pour gérer leur carrière. En outre, le
bilan de compétences peut être demandé par tout membre d’une entre-
prise, et ses résultats ne sont communiqués à l’employeur ou au recru-
teur qu’à l’initiative de la personne qui est l’objet du bilan. C’est donc
permettre à chacun de ré?échir à son orientation, et de se donner les
moyens de faire évoluer sa vie professionnelle. La circulaire relative au
bilan de compétences précise bien son objectif : faire face « à l’exigence
accrue de mobilité professionnelle, qu’elle ait pour origine les mutations
industrielles et technologiques, l’évolution des rapports de l’homme au
travail… ou les transformations de l’organisation du travail et de
l’environnement » et « permettre à chacun de gérer son évolution pro-
fessionnelle en fonction notamment des contraintes, mais aussi des
opportunités du marché du travail ». Faire un bilan de compétences a
donc comme but principal de dé?nir son projet professionnel. Et de le
dé?nir dans un monde du travail en rapide évolution.
La validation des acquis met en relief le rôle de l’expérience, en concur-
rence avec l’acquisition scolaire des compétences. Et la GPEC s’appuie
sur les progrès précédents pour faire un bond en avant, en introduisant
dans le dialogue social l’idée d’une nécessaire complémentarité entre
les ressources en compétences de l’organisation et ses perspectives
d’évolution stratégique.
Alors qu’on donne traditionnellement, et surtout en France, une
grande importance aux diplômes acquis en formation initiale, le concept
de compétence a mis l’accent sur l’idée que l’expérience profession-
nelle est le seul moyen d’acquérir des compétences non reconnues par
des diplômes, mais dont l’évaluation objective est nécessaire pour que
l’individu puisse en faire état, et pour que l’organisation puisse les utili-
ser. Ce souci est né du besoin de recenser les quali?cations de deman-
deurs d’emploi qui possèdent des compétences acquises sur le terrain
mais sans parchemin en attestant, ceci a?n de faciliter leur réinsertion
professionnelle. Il s’est étendu à l’idée de faire le bilan de toutes les
compétences acquises au ?l des expériences, aussi bien par ceux qui
ont suivi une formation initiale couronnée par un diplôme que par
ceux qui en sont dépourvus.
C’est donc reconnaître qu’il y a trois façons de développer ses
compétences : 
– en formation initiale, avant la vie active ; 
– par le biais de formations pour adultes, en cours de vie active ; 
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Un concept central aujourd’hui : les compétences 9
– et du fait de l’exercice même d’une activité professionnelle, c’est-
à-dire par la vie active. 
Évidence ? Peut-être, mais évidence pas toujours prise en compte dans
un pays comme le nôtre, où les formations en alternance sont rares et
où les notes scolaires et les examens qui jalonnent la formation initiale
représentent une course d’obstacles dans laquelle l’échec laisse peu
d’espoir. Il est vrai, pourtant, que la majorité des formations initiales
comprennent des stages en situation professionnelle, mais ceux-ci ont
comme objectif implicite l’application concrète d’un savoir théorique tout
frais et sa consolidation par l’usage, et pas l’acquisition de compétences
autonomes.
En d’autres termes, considérer comme utile le bilan des compétences
qui ne résultent pas d’une formation mais qui sont attribuables à l’expé-
rience attire l’attention sur le fait que la vie active comporte des expé-
riences formatrices et que le partage entre une période de l’existence où
l’on apprend, et une période où l’on utilise ce que l’on a appris est une
notion périmée : on ne cesse pas d’apprendre, tout au long de son exis-
tence. Ou, du moins, toutes les expériences sont susceptibles de consti-
tuer des occasions d’apprendre. De fait, nous avons tous des souvenirs
précis de missions délicates et de challenges stimulants et le sentiment
d’en être sortis différents de ce que nous étions avant de les avoir traver-
sés. Et ces expériences n’appartiennent pas forcément aux activités
professionnelles : il peut également s’agir d’expériences hors travail –
familiales, sportives, sociales…
Les entreprises accordent de plus en plus d’importance à ces compé-
tences extra-scolaires, différentes des connaissances acquises dans les
formations traditionnelles. Parce que les environnements de travail
sont spéci?ques et requièrent l’acquisition de compétences précises. Et
surtout, parce que le rôle des compétences managériales et des com-
pétences relationnelles, de la capacité à travailler en équipe, à résoudre
les con?its, à garder son sang-froid dans les situations de stress… ne
peuvent pas s’enseigner à l’école et ont un poids de plus en plus
important dans les listes d’exigences dé?nies pour caractériser un poste
à pourvoir.
Bref, faire référence aux compétences plus qu’aux savoirs ou aux
connaissances, tenter d’en dresser des listes dans les organisations et
d’en faire le bilan au plan individuel, a permis de mieux réaliser que
l’expérience est formatrice et que les compétences peuvent être acquises
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10 LA GESTION DES COMPÉTENCES
tout au long de la vie active – voire tout au long de la vie. Ces expériences
et ces compétences sont rarement prises en compte par les examens et
les diplômes qui sanctionnent une formation. D’une part parce que ces
examens n’ont qu’une ?abilité limitée et qu’ils ne font, dans le meilleur
des cas, qu’échantillonner des connaissances acquises ; et d’autre part
parce que l’expérience de terrain est fructueuse et qu’elle permet
d’acquérir des compétences précieuses. Les enseignements tirés de
l’action, de la prise de responsabilité réelle et de la confrontation avec
des problèmes concrets apportent vraisemblablement des compétences
que le meilleur enseignement ne sera jamais susceptible de fournir.
L’étape la plus récente, la création de la GPEC fédère les démarches pré-
cédentes qui, selon le texte de la loi, constituent les « mesures d’accom-
pagnement susceptibles de lui être associées » (article 320 de la loi du
18 janvier 2005). Elle donne aux compétences une place centrale, non
seulement comme déterminant de la gestion individuelle des carrières,
mais aussi et surtout comme facteur essentiel de la stratégie des entrepri-
ses. Par rapport aux mesures précédentes, elle élargit considérablement
le rôle des compétences dans la gestion des organisations. L’accent mis
sur la prévision prend en considération le fait que les compétences
acquises peuvent devenir obsolètes pour de multiples raisons – progrès
technologiques, compétition internationale –, ou bien peuvent se perdre
– par le départ des salariés âgés. En même temps de nouvelles compé-
tences vont, pour les mêmes raisons, devenir essentielles, et le potentiel
d’acquisition des membres du personnel représenter alors la clef de
voûte de l’entreprise.
L’objet central de la GPEC est l’anticipation des stratégies des entrepri-
ses. Anticiper les problèmes représente effectivement la qualité majeure
d’un manager. Mais l’originalité de la GPEC est double : associer les
représentants des salariés à cette ré?exion et, à partir de cette anticipa-
tion discutée en commun par les représentants de la direction et ceux
du personnel, mettre en œuvre les démarches nécessaires pour identi?er
les nouveaux besoins et y adapter les ressources humaines. Ce qui sup-
pose de recueillir des informations sur trois points :
– une analyse détaillée des compétences requises par les emplois
et les métiers à venir ;
– une étude précise des ressources actuelles en compétences ;
– une description de la pyramide des âges qui tienne compte des
départs à la retraite.
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Un concept central aujourd’hui : les compétences 11
Dans les trois cas, le projecteur est mis sur les compétences : compé-
tences requises par les métiers et les emplois futurs, compétences pré-
sentes actuellement, évolution prévue des âges et du stock de
compétences, compétences à développer pour adapter les salariés
présents à l’évolution prévue.
Ce schéma – et le succès du concept de compétence – soulèvent toute
une série de problèmes nouveaux : quelles différences existe-t-il entre
aptitudes, connaissances et compétences ? Notamment, ces caractéris-
tiques individuelles sont-elles plus ou moins ?exibles ? Se développent-
elles de la même manière ? Sont-elles dépendantes les unes des autres ?
Quelles que soient les réponses, le seul fait de poser ces questions force
à revoir la conception traditionnelle des relations entre aptitudes et
orientation professionnelle, ainsi qu’entre formation et développement
d’une carrière. Nous avons en effet l’habitude de considérer que la
période qui s’étend de l’adolescence au début de la vie adulte est consa-
crée au choix progressif d’une orientation et à la maîtrise de la formation
correspondante. Dans cette perspective, aptitudes à apprendre et pro?l
d’intérêts déterminent l’orientation puis la réussite dans la voie choisie.
Et les analyses réalisées notamment par Super (1980) ont permis de
comprendre que le choix d’une formation et d’une orientation se fait
progressivement, qu’il est nourri par une exploration parallèle de ses
goûts et de ses capacités, d’une part, et du monde professionnel des
adultes, d’autre part. Mais une fois le choix fait et la formation acquise,
la page serait tournée.
Cette description correspondait encore à la réalité il y a vingt ans. Le
progrès technologique qui rend rapidement obsolescentes les forma-
tions initiales, les turbulences économiques qui bouleversent la struc-
ture du marché de l’emploi l’ont rendue périmée. Certes, l’exploration
parallèle de soi et du monde extérieur décrite par Super demeure ;
mais elle se prolonge bien au-delà de la période d’orientation. Et il est
impossible d’af?rmer que la carrière d’un jeune diplômé sera identique
à la carrière de ceux qui sont entrés dans la vie active avec la même
formation dix ou vingt ans plus tôt. Ce qui explique le besoin que res-
sentent les individus de faire régulièrement le bilan de leurs compéten-
ces – donc de leurs atouts dans un monde du travail en évolution
rapide. Et le besoin des organisations de faire le bilan des ressources de
compétences qu’elles possèdent – donc de leurs atouts dans une
économie très compétitive.
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12 LA GESTION DES COMPÉTENCES
Deux autres observations vont dans le même sens. 
?
en premier lieu, il est clair que la crise de l’emploi a touché plus
durement les jeunes sans quali?cation. Lorsque cette crise s’est éten-
due et a commencé à rendre également dif?cile l’entrée dans la vie
active des jeunes diplômés, ceux-ci ont souvent réagi en se sur-
quali?ant. Mais les doubles formations n’ont pas longtemps repré-
senté un atout supplémentaire parce qu’elles ne remplacent pas une
expérience directe ;
?
d’autre part, les descriptions des exigences d’un poste à pourvoir
concernent certes la nécessité d’avoir maîtrisé des connaissances
essentielles, mais également le fait de posséder des compétences pré-
cises. En d’autres termes, il ne semble plus vrai que l’accumulation de
connaissances de base rende plus compétitif dans la concurrence
actuelle devant les emplois. Faire preuve de compétences tirées de
l’expérience représente en revanche un avantage certain.
Le rôle de l’expérience dans l’acquisition des compétences est donc
indéniable. Chargés de recrutement, gestionnaires des ressources
humaines, psychologues du travail sont constamment confrontés non
seulement à cette évidence, mais à la nécessité de constituer des référen-
tiels de compétences – donc de dé?nir le concept même de compé-
tence. Alors que nous avons l’habitude de parler diplômes, aptitudes,
traits de personnalité, voire intérêts et valeurs…
Ce qui pose cinq questions distinctes.
?
D’abord, qu’est-ce que c’est qu’une compétence ? Un nouveau mot
à la mode qui ne correspond pas à un concept nouveau, comme cer-
tains sceptiques l’af?rment (Randell, 1989) ? Ou une approche origi-
nale rendue nécessaire par l’évolution du travail ? Dans ce cas, quels
sont les rapports des compétences avec les connaissances, avec les
aptitudes, avec la personnalité ? Et existe-t-il des listes de compéten-
ces génériques ou bien doit-on se résoudre à voir se développer des
référentiels de compétences par secteur d’activité, voire par
entreprise ?
?
Deuxièmement, comment identi?er les compétences individuelles ?
Voilà des années que les psychologues du travail et leurs collègues,
spécialistes de la mesure des différences entre individus, déploient
non seulement toute leur ingéniosité, mais également un arsenal
impressionnant de méthodes expérimentales et de données statis-
tiques pour dé?nir et mesurer des aptitudes et pour décrire person-
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Un concept central aujourd’hui : les compétences 13
nalité, intérêts professionnels et valeurs de travail. Et que les modèles
théoriques, fondés sur l’analyse des comportements dans ces situa-
tions-échantillons et loin du terrain que sont les tests, se succèdent,
ainsi que les critiques faites à ces modèles. Quelles relations y a-t-il
entre d’une part ces concepts issus de l’analyse factorielle des perfor-
mances (pour les aptitudes) ou de l’analyse factorielle des auto-
dé?nitions (pour la personnalité) et les compétences, d’autre part ?
Faut-il imaginer des méthodes et des outils différents pour identi?er
les compétences ? Ou bien les instruments dont nous disposons
pour mesurer les aptitudes et pour décrire la personnalité peuvent-ils
être « traduits » dans le langage des compétences ?
?
La troisième question est un ensemble d’interrogations. Reconnaître
que les compétences se développent au ?l des expériences profes-
sionnelles souligne leur caractère dynamique, et le fait qu’elles
peuvent être acquises tout au long de la vie active. Elles constituent
donc un facteur capital de ?exibilité et d’adaptation à l’évolution des
tâches et des emplois. Dans ces conditions, mesurer les compétences
et communiquer les résultats de ce diagnostic aux personnes concer-
nées ne suf?t pas. Tout bilan de compétences présente un caractère
original par rapport aux bilans psychologiques préalables à une déci-
sion. Dans ce dernier cas, on se borne, en effet, à rassembler des
informations sur un individu pour prendre la meilleure décision pos-
sible, celle qui fera au mieux coïncider les qualités individuelles et les
exigences du poste à pourvoir. Alors que le bilan de compétences
fait un « état des lieux » permettant au sujet qui l’a demandé de ?é-
cher non seulement les compétences qu’il a acquises, mais égale-
ment celles qu’il devrait acquérir, voire les moyens possibles pour les
acquérir. 
Bref, le concept de compétence est indissociable de la notion de développe-
ment.  
Savoir avec précision comment se développent les compé-
tences, quels processus psychologiques rendent l’expérience
formatrice, et, plus précisément, quelles expériences servent à déve-
lopper quelles compétences, représente donc une nouvelle priorité.
Les compétences constituent des dimensions permettant de caracté-
riser les individus, donc des concepts qui se prêtent à l’évaluation.
Mais ce ne sont pas les seules catégories de variables utilisées dans
cette perspective différentielle. Dans la vie active, chacun est – plus
ou moins souvent selon son environnement professionnel –, soumis
à diverses évaluations : en vue de décider d’un recrutement interne
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14 LA GESTION DES COMPÉTENCES
ou externe, pour autoriser ou conseiller une entrée en formation,
a?n de juger de l’effet de cette formation, ou encore parce que la
qualité de la performance effectuée dans le travail est utilisée comme
élément de décision dans la gestion des salaires et des carrières… La
vie tout court – et, singulièrement, la vie professionnelle – multi-
plient les occasions de recevoir des feedbacks sur soi, des retours
d’information, plus ou moins formalisés. 
?
D’où une quatrième question soulevée par la notion de compétence :
comment s’intègrent ces différentes informations sur soi ? L’image de
soi est-elle différente de l’image qu’en construisent les autres acteurs
de la vie professionnelle, supérieurs, subordonnés, collègues ? Est-elle
susceptible d’évoluer lorsqu’un bilan de compétences apporte des
informations nouvelles, voire contradictoires, sur ses compétences et
sur ses faiblesses ? Questions d’autant plus importantes qu’actuel-
lement, dans un contexte de crise économique, cadres et employés
sont de plus en plus nombreux à tenter de gérer eux-mêmes leurs
carrières, donc à solliciter des évaluations objectives de leurs compé-
tences actuelles et de leur capacité à acquérir des compétences nou-
velles en vue d’utiliser ces évaluations pour élaborer des prévisions et
faire des choix concernant leur carrière.
?
Cinquième et dernière question : les aptitudes et les traits de person-
nalité sont des caractéristiques individuelles qui expliquent et justi-
?ent le comportement de chacun, dans toutes les situations possibles.
Les compétences dépendent d’expériences spéci?ques, et sont donc
plus étroitement liées à un secteur professionnel, à une entreprise,
voire à un lieu ou à un moment. Les compétences elles-mêmes peu-
vent donc être plus ou moins spéci?ques.
Par exemple, savoir diriger une équipe est une compétence
« large ». La diriger dans des conditions stressantes représente
une compétence plus pointue et différente encore du fait de diri-
ger une équipe sans en avoir reçu l’autorité, ou de diriger une
équipe très diversi?ée ou encore une équipe dont un ou plusieurs
membres ont été, dans le passé, votre supérieur hiérarchique…
Cet aspect des choses interpelle sur la possibilité de disposer de listes de
compétences « génériques », mais aussi sur l’intérêt qu’a l’organisation à
connaître les compétences précises qui caractérisent les emplois et les
métiers actuels, ainsi que celles qui vont concerner les emplois et les
métiers que l’effort d’anticipation a permis de décrire.
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Un concept central aujourd’hui : les compétences 15
Toutes ces questions se posent actuellement avec acuité et dans une
perspective pratique et théorique complètement renouvelée par rapport
au cadre traditionnel de l’évaluation.
Renouvelée pourquoi ? Parce que la situation économique actuelle et la
rapidité des progrès technologiques ont bouleversé les données clas-
siques de la gestion des ressources humaines, et ont créé des besoins
nouveaux en matière d’évaluation. Comme l’a montré Shimmin (1989),
le paradigme classique de l’évaluation – prévoir la réussite à un poste
donné à partir des informations concernant les performances passées –
a cédé la place à un objectif bien différent, qui consiste avant tout à éva-
luer l’adaptabilité dont fera preuve un individu dans l’avenir et son apti-
tude à apprendre des compétences nouvelles. La notion d’étapes dans la
carrière devient moins importante que l’idée d’évolution des compé-
tences requises dans un poste donné à mesure que les conditions
changent. Dans ce contexte, diagnostiquer les compétences acquises est
important. Mais deux démarches sont encore plus importantes : savoir
évaluer le potentiel individuel, c’est-à-dire la capacité de chacun à acqué-
rir de nouvelles compétences, et être capable de mettre en œuvre les
stratégies pédagogiques qui permettront de les développer ; disposer de
descriptions précises des compétences qui seront utiles à l’avenir. Élabo-
rer de tels « référentiels de compétences » n’est pas simple, et les tradi-
tionnelles descriptions de poste ne suf?sent pas.
Ces questions justi?ent le plan de cet ouvrage : le premier chapitre
tentera de faire l’historique du concept de compétence et d’en pro-
poser une dé?nition claire. Le deuxième envisagera les moyens de
mesurer les compétences individuelles. Le troisième rappellera ce
que nous savons sur l’image de soi, sur les processus qui permettent
de la construire et sur ses différences avec l’image que les autres ont
de soi. Ce qui donnera l’occasion de situer ces images multiples dans
la perspective du développement individuel. Le quatrième chapitre
décrira l’état de nos connaissances sur la manière dont l’expérience
construit les compétences. Reste peut-être ce qui est le plus dif?cile :
se donner les moyens de faire la liste et de décrire concrètement les
compétences propres à chaque métier, ou encore à chaque emploi. Il
ne suf?t pas, en effet, d’interroger les membres actifs d’un métier ou
d’un emploi pour obtenir une liste ?able et complète des compé-
tences requises par leur activité. Et on devrait pouvoir disposer de
listes de compétences « génériques » de manière à être en mesure de
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16 LA GESTION DES COMPÉTENCES
faire préciser par les personnes concernées l’importance de chacune
de ces compétences. La conclusion essayera de mettre en relation
compétences individuelles et compétences organisationnelles et de
montrer qu’en intégrant le concept de compétence, la gestion des
ressources humaines prend une signi?cation et appelle des pratiques
différentes.
En résumé
La notion de compétence est de plus en plus utilisée mais pas
encore bien dé?nie. Ce qui pose cinq questions :
1) Une compétence, c’est quoi, précisément ? (chapitre 1)
2) Comment peut-on identi?er les compétences individuelles ?
(chapitre 2)
3) Comment peut-on développer les compétences ? (chapitre 3)
4) Comment s’intègrent des informations différentes sur ses
compétences, ses aptitudes, sa personnalité… de manière à
former ou à faire évoluer l’image de soi ? (chapitre 4)
5) Quelles sont les relations entre compétences individuelles et
organisationnelles ? Quel impact a le concept de compétence
sur la gestion des ressources humaines ? (conclusion)
Références
G. RANDELL (1989), A rejoinder to Handy : is it what you are or what
you do ?, The occupational Psychologist, 9, 8-9.
S. SHIMMIN (1989), Selection in an European context, in P. Herriot, ed.,
Selection and assessment in organizations, Londres, John Wiley.
D. SUPER (1980), A life span-life space approach to career development,
Jal of vocational Behavior, 26, 287-298.
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Chapitre 1
Les compétences,
qu’est-ce que c’est ?
Malgré son caractère imprécis, voire variable selon les personnes qui
l’emploient, le concept de compétence s’est imposé dans la littérature
managériale des vingt dernières années. Et pas seulement dans la
littérature : des entreprises de plus en plus nombreuses élaborent des
référentiels de compétences, qui concernent le plus souvent leurs
cadres, quelquefois également les membres de leur personnel haute-
ment quali?és. En outre, le bilan de compétences fait maintenant partie
de la gestion des carrières.
Pourtant, la notion de compétence est une nouvelle venue dans le voca-
bulaire des psychologues du travail, et, plus généralement, des gestion-
naires de ressources humaines. Nous parlons couramment d’aptitudes,
d’intérêts, de traits de personnalité comme représentant des paramètres
selon lesquels les individus diffèrent entre eux. Mais, de plus en plus
souvent, les exigences d’un poste à pourvoir sont dé?nies par les hiérar-
chiques en termes de compétences. Et, par ailleurs, la notion de compé-
tence semble remplacer le terme de « dimension » pour dé?nir les
caractéristiques que l’on se propose de décrire à l’aide d’un « assessment
center » (centre d’évaluation). Il est donc important de préciser le statut
respectif de ces différents concepts ainsi que les relations qui sont
susceptibles d’exister entre eux.
1. Aptitudes, personnalité, compétences
Un des problèmes que nous rencontrons dans le maniement de ces dif-
férents éléments de notre vocabulaire, comme pour beaucoup d’autres
mots utilisés en psychologie, vient du fait qu’ils ont un sens diffus dans le
langage courant, et qu’ils sont, en même temps, des termes auxquels la
recherche en psychologie différentielle a donné une signi?cation précise.
C’est bien le cas en ce qui concerne les aptitudes et les traits de
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18 LA GESTION DES COMPÉTENCES
personnalité. Et ce fait apparaît encore plus clairement lorsqu’on décrit
la manière dont se sont développés les modèles théoriques, qui servent
de cadre aux dé?nitions des aptitudes et des traits de personnalité et qui
permettent de les caractériser en utilisant des tests appropriés.
1.1. Comment dé?nit-on les aptitudes 
et les traits de personnalité ?
Essayons de décrire ce processus de manière simple, en partant d’un
exemple concret, mais sans entrer dans la description détaillée des
procédures complexes et des indicateurs statistiques utilisés.
Supposons (l’exemple est emprunté à Murphy et Davidshofer,
1988) que nous ayons construit quatre « tests », chacun pré-
sentant aux sujets une tâche à accomplir. Le premier est une
épreuve de compréhension de la lecture : il propose un texte à
lire et, ensuite, une série de questions sur ce texte. Le
deuxième est une épreuve de connaissance du vocabulaire
dont les questions concernent des mots et un choix à faire
entre plusieurs propositions, la tâche consistant à trouver leur
contraire. Le troisième est un test de « rotation de formes » où
le sujet doit identi?er des ?gures géométriques présentées sous
des angles différents. Le quatrième est un test de « formes
éclatées » où le sujet doit reconnaître des ?gures à trois dimen-
sions qui ont été éclatées en parties inégales.
Si on fait passer ces quatre tests à un groupe de cent personnes,
par exemple, il sera possible, d’abord, d’obtenir pour chacun
d’entre eux, et pour chacun des quatre tests, une note représen-
tant le nombre de bonnes réponses obtenues et, ensuite, de cal-
culer les corrélations qui existent entre ces quatre séries de
notes. L’examen de ces coef?cients de corrélation montrera
alors qu’il existe une forte liaison d’une part entre les notes obte-
nues au test de vocabulaire et à celui de compréhension de la
lecture et, d’autre part, entre les notes obtenues au test de rota-
tion des formes et à celui des ?gures éclatées. Les autres corréla-
tions sont faibles. Ce qui suggère que ces quatre tests mesurent
deux aptitudes différentes : l’aptitude verbale dans le premier
cas, la perception dans l’espace, dans le second cas. De fait, si
on utilise la procédure statistique de l’analyse factorielle, elle
con?rmera cette interprétation de bon sens en permettant
d’extraire deux facteurs, l’un correspondant aux deux premiers
tests et l’autre aux deux tests suivants.
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 19
Pourquoi avoir recours à une analyse factorielle alors que la simple lecture
des corrélations permet d’arriver à cette conclusion ? Parce que, dans la
plupart des cas, nous sommes amenés à chercher les facteurs responsables
de la réussite ou de l’échec dans un grand nombre de tâches ou de tests
et que le simple examen des corrélations devient trop dif?cile à faire.
Dans l’exemple précédent, pour quatre tests, il n’y avait que six corréla-
tions à examiner. Si nous avions fait passer dix tests au lieu de quatre, il y
aurait eu 45 corrélations à examiner. En outre, il est dif?cile de savoir a
priori  
combien de facteurs (ou d’aptitudes) suf?ront à rendre compte
d’une matrice de corrélations ; alors que l’analyse factorielle permet de
déterminer le nombre de facteurs utiles ainsi que leurs caractéristiques.
Faire l’analyse factorielle des résultats obtenus à une série de tests pré-
sente donc deux intérêts. D’une part, elle permet de résumer ef?ca-
cement une série importante de notes en scores factoriels moins
nombreux. D’autre part elle permet de donner une signi?cation aux fac-
teurs identi?és, en étudiant soigneusement le contenu des tests que
chaque facteur rassemble. La liste d’aptitudes que nous possédons
maintenant, ainsi que les relations qui existent entre elles, résultent
d’une multitude d’études utilisant l’analyse factorielle appliquée à des
séries de tâches-tests variées, qui appartiennent aussi bien au domaine
des aptitudes mentales qu’à celui des aptitudes motrices.
La même démarche peut être utilisée en ce qui concerne la personnalité
et l’identi?cation des traits de personnalité. À ceci près que les données
sur lesquelles sont calculées des corrélations ne sont pas des notes de
tests qui impliquent l’exécution d’une tâche précise, mais des réponses à
des questions qui permettent aux sujets interrogés de décrire leur
comportement habituel. Les travaux les plus récents dans ce domaine
montrent que cinq ou six « facteurs » expliquent de manière exhaustive
la variété des réponses (Digman, 1990).
Beaucoup de modèles théoriques et de conséquences pratiques, sur les-
quelles nous ne nous attarderons pas ici, peuvent être tirées de ces
recherches et des descriptions qui en résultent. Retenons que ces efforts
métriques et ces analyses ont permis de construire une collection de
tests dont la qualité principale est qu’on sait bien ce qu’ils mesurent,
parce qu’il s’agit d’aptitudes dé?nies par rapport aux tâches qu’elles per-
mettent d’affronter et de traits de personnalité dé?nis par rapport aux
comportements qu’on peut observer. On sait également que toute tâche
– et tout test – implique plusieurs aptitudes, même si l’une d’entre elles
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20 LA GESTION DES COMPÉTENCES
a un rôle dominant. Ce qui signi?e qu’il faut utiliser plusieurs tests pour
avoir des chances de cerner l’aptitude qu’ils mettent en jeu en commun,
et surtout que la réussite dans n’importe quelle tâche professionnelle
repose sur plusieurs aptitudes. L’analyse de poste est un préalable à l’éla-
boration d’une batterie de tests destinée à évaluer les chances qu’un
sujet a de réussir dans un poste donné, puisqu’elle a pour objectif essen-
tiel de préciser quelles sont les aptitudes et les traits de personnalité
requis pour ce poste.
Ces recherches n’ont pas atteint un point ?nal. Mais elles ont déjà
permis de dé?nir des listes d’aptitudes et de traits de personnalité qui
sont autant de caractéristiques individuelles, ce qui fournit donc un réfé-
rentiel permettant de décrire les individus et de les différencier entre
eux dans le cadre des évaluations nécessaires aux prises de décision qui
constituent la gestion des carrières par les entreprises. Retenons que,
dans cette perspective, évaluation et référentiel partent de l’observation
d’individus effectuant des tâches relativement arti?cielles et détachées
d’un contexte professionnel réel, ou encore répondant à des questions
faisant référence à des situations générales parce que non dé?nies de
manière précise. Peu de métiers comportent des tâches comme chercher
des analogies à un mot ou reconstituer des ?gures « éclatées »…
Pourtant de très nombreuses recherches ont démontré la validité des
tests d’intelligence pour prédire la réussite professionnelle, quel que soit
le métier et le niveau, y compris dans des fonctions d’encadrement
(Arvey, 1986, Hunter, 1986, Barrett et Depinet, 1991). En outre, les
aptitudes intellectuelles ont d’autant plus de poids – ce qui est logique –
qu’il s’agit de tâches ou de métiers mettant surtout en œuvre des proces-
sus cognitifs, et d’autant moins qu’il s’agit d’activités mettant surtout en
jeu des processus moteurs. En?n, lorsqu’on ajoute au dossier individuel
des méthodes permettant de mesurer les aptitudes spéci?ques requises
pour un poste donné, on augmente signi?cativement la qualité des déci-
sions que ce dossier permettra de prendre. La même remarque vaut
pour les traits de personnalité qui ont une validité incrémentielle dès lors
qu’ils sont clairement exigés par le poste de travail.
Par ailleurs, la synthèse des études de validité montre que les aptitudes
mentales mesurées par les tests d’intelligence déterminent la réussite
professionnelle de deux manières :
– directement, dans la mesure où elles sont requises par l’activité
considérée ;
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 21
– indirectement, parce que c’est l’intelligence qui facilite l’acqui-
sition de compétences au cours des nouvelles expériences
qu’offre le travail (Hunter, 1986).
Retenons ce point : étudier le rôle des aptitudes intellectuelles permet
de prendre conscience du fait que l’exercice d’une activité profes-
sionnelle est une source directe de développement personnel. Mais ce
développement par l’élaboration de compétences nouvelles exige que
l’individu soit capable d’apprendre, c’est-à-dire qu’il possède les aptitudes
nécessaires pour tirer parti de l’expérience.
1.2. Aptitudes, traits de personnalité et compétences
Il devrait donc être possible de faire correspondre aptitudes et traits de
personnalité avec les compétences dont ils facilitent l’acquisition. De fait,
lorsqu’on procède à l’analyse des qualités requises pour tenir des postes
simples, postes d’exécution ou emplois de service, par exemple, il est rela-
tivement aisé de faire préciser par des experts quels sont les aptitudes et
les traits de personnalité nécessaires pour une tenue correcte de ces
postes. Mais lorsque la complexité des responsabilités et des missions aug-
mente, le référentiel d’aptitudes et de traits de personnalité ne suf?t plus
et les exigences des postes sont décrites par les experts directement en
termes de compétences. Ces compétences sont alors caractérisées par
rapport à des missions précises (traiter les plaintes de clients mécontents,
négocier des contrats importants avec des entreprises étrangères ; clore
une opération qui ne marche pas ; organiser l’accueil et la formation des
jeunes cadres…). Il est évident que ces missions font appel à plusieurs
aptitudes et qualités de personnalité, que ces caractéristiques doivent être
bien intégrées, et que la réussite de ces missions dépend aussi de connais-
sances théoriques et de savoirs acquis sur le terrain. Il faut également tenir
compte du fait que ce type de compétences peut être maîtrisé de diffé-
rentes manières. Autrement dit, et pour reprendre les exemples donnés
ci-dessus, il y a plusieurs manières de bien négocier un contrat ou de bien
clore une opération, et ces différentes façons de faire requièrent des apti-
tudes et des pro?ls de personnalité qui ne sont pas forcément les mêmes.
Voici donc une différence claire entre aptitudes et traits de personnalité
d’une part, et compétences, d’autre part :
?
les premiers permettent de caractériser les individus et d’expliquer la
variance de leurs comportements dans l’exécution de tâches
spéci?ques ; 
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22 LA GESTION DES COMPÉTENCES
?
les secondes concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de
personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mis-
sion 
complexe dans le cadre de l’entreprise qui en a chargé l’individu,
et dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture. 
De ce point de vue, les compétences ne sont donc pas sans rapport avec
les aptitudes et les traits de personnalité. Mais elles constituent une caté-
gorie spéci?que de caractéristiques individuelles, qui ont aussi des liens
étroits avec les valeurs et avec les connaissances acquises. En?n, elles
semblent bien avoir un caractère « local », c’est-à-dire dépendre du
cadre organisationnel dans lequel elles sont élaborées puis utilisées.
En d’autres termes, les compétences ne peuvent pas se développer si les
aptitudes requises ne sont pas présentes. Mais elles ne se réduisent pas à
une aptitude, aussi bien dé?nie soit-elle, pas plus qu’à un patchwork
d’aptitudes diverses : ce sont des « ensembles stabilisés de savoirs et de
savoir-faire, de conduites-type, de procédures standards, de types de rai-
sonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage
nouveau » (Montmollin, 1984, p. 122). Les compétences font donc réfé-
rence à des tâches ou à des situations de travail et à la régulation dont
est capable l’opérateur entre l’environnement de travail et son activité.
Elles sont différentes également des conduites intelligentes qui se suc-
cèdent dans le temps sans lien réel entre elles, alors qu’une compétence
est un ensemble de conduites organisées, au sein d’une structure mentale,
elle aussi organisée, relativement stable, et mobilisable à la demande.
Les connaissances qui peuvent s’appliquer à une tâche ou à une autre se
différencient également des compétences, parce que ces dernières
impliquent une expérience et une maîtrise réelle de la tâche et parce
qu’elles mettent en œuvre des représentations, des « images opératoires »
(Ochanine, cité par Montmollin, 1984) constituées progressivement par
l’expérience que l’opérateur acquiert au cours de son travail. En?n, les
compétences se différencient des habiletés, qualités résultant d’une
formation et caractérisant le plus souvent des processus psychomoteurs.
Les compétences sont donc liées à une tâche ou à une activité donnée.
Mais elles peuvent également couvrir un ensemble d’activités : on parle
ainsi de compétences linguistiques ou de compétences d’encadrement.
Ou être limitées à une activité précise : on parlera alors des compé-
tences du régulateur en salle de contrôle, du contrôleur aérien ou du
programmeur. Par ailleurs, elles résultent de l’expérience et constituent
des savoirs articulés, intégrés entre eux et, en quelque sorte, automatisés,
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 23
dans la mesure où la personne compétente mobilise ce savoir à bon
escient, sans avoir besoin de consulter des règles de base ni de s’interro-
ger sur les indications de telle ou telle conduite. Ces caractéristiques des
compétences les rendent dif?ciles à décrire parce que la représentation
qui guide l’opérateur dans son activité et qui sert, en dé?nitive, à intégrer
les différents savoirs et les aptitudes nécessaires, reste implicite. Il faut
l’intervention d’un expert extérieur pour amener la personne compé-
tente à expliciter ses conduites. De ce fait, l’individu compétent peut
démontrer sa compétence, mais est beaucoup plus embarrassé si on lui
demande de la verbaliser, et plus encore, de l’enseigner à d’autres à tra-
vers un exposé et non par l’observation de ses conduites successives.
Résultat d’expériences accumulées pendant des années, les compé-
tences permettent de surmonter les limites du fonctionnement cognitif.
En effet, nous ne pouvons pas concentrer notre attention sur plusieurs
choses à la fois, ni extraire en même temps de notre mémoire plusieurs
répertoires de connaissances acquises. La compétence permet d’actuali-
ser des systèmes d’information et de les utiliser sans avoir à concentrer
notre attention sur eux.
P. Herriot (1992) donne, pour mieux faire comprendre ce qui se passe,
l’exemple des grands maîtres au jeu d’échecs. Ils sont capables de mobi-
liser un répertoire considérable de séquences de mouvements sans avoir
à les expliciter, mais en s’en servant pour analyser les analogies entre la
position actuelle des pièces sur l’échiquier et les séquences de mouve-
ments qu’ils connaissent. Autrement dit, au lieu d’examiner tous les
scénarios concevables à partir de tous les mouvements possibles, ils se
réfèrent à des séquences de mouvements intégrés, sans avoir besoin de
les décomposer.
1.3. L’acquisition des compétences
Le problème des relations entre aptitudes et compétences revient donc
à étudier le rôle des aptitudes au niveau de l’acquisition des compé-
tences. Sur ce point, les résultats des recherches sur l’apprentissage per-
mettent de compléter le tableau. En effet, ces travaux ont montré qu’il
existe des phases de l’apprentissage, phases qui coïncident bien avec la
dé?nition des compétences que nous venons de faire : Fitts et Posner
(1967) ont décrit, il y a déjà quarante ans, l’apprentissage d’une tâche :
?
elle débute par une étape cognitive, au moment où l’individu est
confronté pour la première fois au travail à faire et à la situation. Il
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24 LA GESTION DES COMPÉTENCES
commence par en comprendre les exigences et par tenter de mémo-
riser les procédures et les stratégies. Cette étape requiert des qualités
intellectuelles et une bonne capacité d’attention ;
?
quand les données fondamentales concernant le traitement de
l’information et le répertoire des réponses requises sont connues,
une deuxième phase permet d’accroître la rapidité d’exécution et de
diminuer les erreurs ;
?
la troisième phase, qui va consacrer la possession de la compétence,
est atteinte lorsque le travail devient plus automatisé, et de moins en
moins dépendant d’un contrôle cognitif permanent. Notons que
c’est le cas pour beaucoup des activités de la vie quotidienne,
comme conduire une voiture, utiliser un téléphone ou, tout simple-
ment, s’habiller. La compétence pour ces tâches implique que nous
n’avons plus à ré?échir pour en exécuter les différentes étapes ni,
surtout, pour adapter notre conduite aux changements constants de
l’environnement.
Des recherches plus récentes, en particulier celles de Shiffrin et Schnei-
der (1977), ont montré que lorsque la tâche apprise est très complexe,
et en particulier lorsqu’elle consiste à faire face, de manière répétée, à
des informations non cohérentes ou à des situations totalement origi-
nales, l’apprentissage et la maîtrise de la tâche s’arrêtent à la phase qui
exige un contrôle cognitif total et n’atteignent pas l’automatisation des
processus.
En outre, les aptitudes mises en jeu au cours d’un apprentissage chan-
gent au fur et à mesure que celui-ci se déroule. Fleishman l’a montré dès
1954 pour un apprentissage psychomoteur. Ses résultats ont été con?r-
més et étendus par Ackerman et al. (1989) qui ont bien décrit le rôle cri-
tique joué par l’intelligence générale (aptitude à structurer la réalité, à
construire des relations, à imaginer des stratégies et à les examiner) au
début de tout apprentissage. Mais ce rôle diminue ensuite, à mesure que
le sujet accède à son niveau optimum d’exécution, parce que l’automati-
sation de la tâche permet de réduire l’appel aux fonctions intellectuelles
et d’accroître le rôle des aptitudes spéci?ques. Ces auteurs soulignent
que tout le monde n’atteint pas en même temps un même niveau de
compétence, donc n’arrive pas en même temps à la phase d’automatisa-
tion et de « libéralisation » par rapport à la codi?cation explicite et rai-
sonnée de la tâche à accomplir. Différences qui s’expliquent parce que
chacun possède à un niveau variable les aptitudes requises. En outre, ils
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 25
con?rment que lorsque la tâche est complexe ou lorsqu’elle présente
constamment des aspects nouveaux, l’appel aux qualités intellectuelles
ne diminue pas au cours du temps.
On peut retenir de ces analyses deux points importants :
?
premièrement, des aptitudes spéci?ques sont requises pour acquérir
ou pour utiliser des compétences précises. Ces aptitudes jouent un
rôle qui est limité à la phase d’apprentissage lorsque la tâche peut
être entièrement automatisée ;
?
mais, deuxièmement, lorsque la tâche n’est pas routinière et qu’elle
est caractérisée par des demandes imprévues et constamment renou-
velées, il se fait un appel permanent aux processus cognitifs et aux
aptitudes mentales. C’est le cas, bien évidemment, d’une grande
partie des responsabilités des cadres et de la quasi-totalité de celles
où les situations changent fréquemment et qui demandent de la
créativité, une réelle initiative et de l’imagination, voire une aptitude
à sortir des sentiers battus.
Au total, des aptitudes différentes jouent un rôle important pendant
l’acquisition de toutes les compétences, mais le rôle des aptitudes intel-
lectuelles et des capacités cognitives est central ; en outre, il perdure
lorsqu’il s’agit de tâches complexes, c’est-à-dire ne confrontant pas l’indi-
vidu à des demandes répétées de manière identique ou très proche. 
Au plan pratique, la mesure des aptitudes individuelles, au moyen de
tests classiques, s’impose donc chaque fois qu’une compétence n’a pas
été acquise, malgré l’expérience de terrain. Et chaque fois que les condi-
tions du travail rendent dif?cile l’acquisition d’une compétence spéci-
?que parce que les données des problèmes posés et l’environnement du
travail changent trop et trop vite pour que l’expérience puisse créer des
compétences réutilisables.
2. Compétences et missions professionnelles
La comparaison que nous venons de faire entre aptitudes, traits de per-
sonnalité et compétences a montré que les aptitudes et les traits de per-
sonnalité se dé?nissent en tant que différences entre les individus, alors
que les compétences sont étroitement liées aux activités professionnelles,
et plus précisément aux missions qui font partie d’un poste. Woodrufe
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26 LA GESTION DES COMPÉTENCES
(1993) propose d’ailleurs de parler de compétences pour caractériser
une mission donnée et de « domaine de compétences » lorsqu’on envi-
sage l’ensemble des missions composant un poste. Le concept de
compétence est donc associé à l’analyse des activités professionnelles et
à l’inventaire de ce qui est nécessaire pour bien mener les missions
qu’elles impliquent.
2.1. Compétences et activités professionnelles
L’origine du concept de compétences fait mieux comprendre comment
et pourquoi il s’est imposé. Le terme apparaît il y a plus de trente ans
pour donner corps à l’idée que ni les résultats scolaires, ni les scores aux
tests d’aptitude et d’intelligence ne prédisent la réussite professionnelle,
voire l’adaptation ef?cace aux problèmes de la vie quotidienne
(McClelland, 1973). Nous avons vu plus haut que de nombreux argu-
ments de terrain ont prouvé que ces vues sont inexactes. Et que les tests
d’intelligence, encore nommés tests de fonctionnement cognitif, pos-
sèdent une indiscutable capacité prédictive des résultats professionnels
(Hunter, 1986). Certes, on peut encore débattre sur l’existence d’une ou
de plusieurs formes d’intelligence (Kemp et McClelland, 1986 
;
Sternberg, 1992). Mais, d’un point de vue pratique, il semble prioritaire
de reconnaître la validité des tests d’intelligence, tout en admettant qu’ils
n’expliquent pas tout. Sans pour autant renoncer à comprendre
comment se développent et à quoi sont dues les compétences qui per-
mettent d’assumer fructueusement, sur le terrain, des missions profes-
sionnelles précises. En d’autres termes, l’opposition entre aptitudes et
intelligence d’une part, et compétences d’autre part, n’a pas lieu d’être :
l’ensemble de ces qualités sont nécessaires pour exercer avec succès une
activité professionnelle.
C’est dans ce nouvel esprit que le terme de compétences a acquis, au
cours des vingt dernières années, une large visibilité dans les textes
comme dans les interventions concernant le management des res-
sources humaines. Le second point de départ est probablement dû au
livre de Boyatzis, The competent manager (1982) qui concerne essentielle-
ment les compétences managériales. Cet ouvrage décrit une étude
concernant 2 000 cadres occupant 41 postes différents et appartenant à
21 entreprises, la plupart anglo-saxonnes. L’auteur propose, sur la base
de cette étude, de différencier les compétences « seuil » que tous
devraient posséder à un niveau minimum et les compétences
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 27
« supérieures » qui caractérisent les cadres appartenant aux 10 % les
meilleurs. L’identi?cation de ces compétences est faite à l’aide de diffé-
rentes analyses de poste, et chaque compétence est reliée à des résultats
spéci?ques. Mais la nature même des compétences, le type de variable
qu’elles constituent ne sont pas dé?nis clairement, puisqu’ils concernent
un vaste domaine de caractéristiques psychologiques, aussi bien des apti-
tudes que des connaissances, des attitudes, des sources de motivation, et
des traits de personnalité. Et pour ajouter à la confusion, Boyatzis donne
lui-même une dé?nition très ?oue des compétences, comme étant un
ensemble de caractéristiques individuelles pouvant appartenir à des
domaines aussi différents que les aptitudes, les motifs, les traits, les capaci-
tés, l’image de soi et de son rôle social, ou encore être un ensemble de
connaissances acquises.
Reste l’essentiel : la méthode utilisée par Boyatzis repose sur l’analyse
d’événements décrits par les cadres eux-mêmes, sous la forme de
« behavioral events » (événements comportementaux), qui s’inspire de
« l’analyse des incidents critiques », méthode déjà ancienne et due à
Flanagan (1954). Les cadres interrogés devaient décrire trois incidents
de leur vie professionnelle où ils jugeaient avoir été ef?caces et trois inci-
dents où ils estimaient avoir été inef?caces. Ces incidents étaient ensuite
évalués selon une méthode d’analyse de contenu proche de celle
employée par Herzberg dans ses recherches sur la satisfaction et par
McClelland pour l’analyse des protocoles d’un test projectif de motiva-
tion (Flanagan, 1954 ; Herzberg et al., 1959 ; McClelland, 1953).
La validité de cette méthode, au demeurant ancienne et controversée, et
la signi?cation des relations qui peuvent exister entre les résultats de
l’analyse de contenu des différents incidents et la réalité des comporte-
ments de terrain restent à démontrer, ce que Boyatzis reconnaît lui-
même. Par ailleurs, il n’est pas certain que les cadres eux-mêmes soient
les meilleurs juges de leurs compétences. Il n’en reste pas moins que
cette étude représente une des premières approches directes des
compétences observées sur le terrain professionnel, et qu’elle a le mérite
de s’attaquer directement à la description des conduites porteuses de
réussite. En d’autres termes, au lieu d’entrer dans le couple homme-tra-
vail par la recherche des différences individuelles, l’approche par les
compétences consiste à aborder cette double taxinomie des hommes et
des tâches par la description des comportements réels face à des
problèmes professionnels concrets.
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28 LA GESTION DES COMPÉTENCES
2.2. Compétences et situations
Une autre manière d’envisager le concept de compétences, qui va dans
le même sens mais avec un objectif différent, est utilisée par les centres
d’évaluation (assessment centers) dont nous décrirons en détail le fonc-
tionnement dans le chapitre suivant. Ceux-ci comportent toujours plu-
sieurs tests et exercices, chacun mesurant plusieurs compétences. Et le
principe de construction des centres d’évaluation impose que chacune
des compétences soit mesurée par plusieurs tests ou exercices. Lorsque
plusieurs sujets ont été évalués avec un centre d’évaluation, on dispose
d’une série de scores par compétence et par exercice. Il est alors possible
de calculer les corrélations entre les scores attribués aux mêmes compé-
tences mesurées dans des exercices différents et les corrélations entre les
scores attribués à des compétences différentes  mesurées par un même
exercice. On peut espérer que les premières seront élevées, puisqu’il
s’agit de mesurer la même compétence dans des situations différentes et
que les secondes seront faibles puisqu’il s’agit de mesurer des compé-
tences différentes mises en jeu au cours d’un même exercice. Or c’est le
contraire qui est souvent observé (Sackett et Dreher, 1982 ; Robertson
et  al., 1987 ; Tziner et al., 1993). En d’autres termes, les notateurs des
centres d’évaluation sont tout à fait capables d’évaluer la réussite des
candidats dans un exercice donné ; mais beaucoup plus dif?cilement
de peser le rôle de compétences spéci?ques dans cette réussite globale,
et encore moins d’abstraire leur jugement pour évaluer une même
compétence mise en jeu dans plusieurs exercices différents.
Cette observation est intéressante pour deux raisons :
?
il a mainte fois été prouvé que les centres d’évaluation ont une vali-
dité prédictive élevée et attestée non seulement par les chiffres cités
dans les différentes recherches mais également par leur succès
auprès des praticiens et des entreprises (Woodrufe, 1993). Ceci bien
que leur « validité de construction » soit faible, vraisemblablement
parce que les compétences observées ne sont pas jugées indépen-
damment des situations dans lesquelles elles sont mesurées. C’est
exactement l’inverse pour les tests d’aptitudes dont nous avons décrit
plus haut la genèse : ils ont une validité de construction forte en ce
sens qu’ils représentent des facteurs de réussite identi?ables et com-
muns à des tâches simples et homogènes, mais aucune de ces apti-
tudes ne suf?t à expliquer la variance des comportements
professionnels. Il est donc vraisemblable que la validité prédictive des
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 29
centres d’évaluation tient à la qualité des simulations et des échan-
tillons de tâches professionnelles réelles qui les composent, et au fait
qu’ils comportent à la fois des exercices et des tests classiques. Et ce
sont les exercices qui permettent d’évaluer de manière pertinente la
manière dont les participants mettent en œuvre simultanément un
ensemble de compétences pour mener à bien les tâches qui leur sont
con?ées ;
?
par ailleurs, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à être
mécontentes de leur système de notation professionnelle et les ana-
lyses faites par des psychologues sur ces notations ont amplement
montré qu’elles ne sont pas cohérentes dans le temps et que l’accord
inter-notateurs est faible (Fletcher, 1995). Défauts graves qui
s’expliquent, au moins en partie, par le fait que chaque notation
re?ète l’opinion d’un hiérarchique sur une mission, sans que celui-ci
n’ait la possibilité ni les informations nécessaires pour porter un
jugement général sur les qualités individuelles.
Les conclusions qu’inspirent ce double constat sont les suivantes.
?
Premièrement, les compétences sont spéci?ques de situations pré-
cises, voire de contextes organisationnels spéci?ques. Il est donc
utile de les mesurer dans le cadre de simulations qui reproduisent et
échantillonnent du mieux possible la réalité des situations de travail.
Il y a longtemps qu’on sait que les échantillons de travail (« work
samples
 ») ont une bonne validité prédictive. Dans le cas de tâches
relativement simples, cette validité est souvent meilleure que celle
des tests classiques (Asher et Sciarrino, 1974 ; Reilly et Chao, 1982).
En ce qui concerne les cadres, les « échantillons professionnels »
sont certes plus dif?ciles à construire et plus délicats à valider. Mais
leur valeur ne peut pas être discutée : ils ont, en effet, l’avantage de
reconstituer l’interaction complexe qui existe entre les caractéris-
tiques de l’individu et les caractéristiques de la situation (Cascio,
1991).
?
Deuxièmement, lorsqu’il est chargé de juger les compétences mises
en jeu dans l’exécution d’un travail réel ou simulé, l’observateur le
plus attentif se concentre sur l’évaluation du travail fait – la manière
dont la mission a été accomplie – et ne juge les différentes compé-
tences spéci?ques et, a fortiori, les différentes aptitudes, que par
rapport à cette évaluation globale. Cet « effet de halo », bien connu
de tous les chercheurs qui ont analysé des ?ches de notations
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30 LA GESTION DES COMPÉTENCES
professionnelles, existe lorsqu’il s’agit d’évaluer les compétences
mises en jeu dans une activité professionnelle aussi bien que lorsqu’il
s’agit d’une situation-test. Bref, l’observation directe ne permet pas de
discriminer facilement les compétences et les aptitudes entre elles.
2.3. Dé?nir et évaluer les compétences
Cet ensemble de remarques éclaire la qualité fondamentale des compé-
tences, à savoir leur relation directe avec les missions à accomplir dans le
cadre d’un poste ou d’un emploi donné, et les dif?cultés rencontrées
pour les dé?nir et les évaluer. On peut donc ajouter à la dé?nition
donnée plus haut le fait que les compétences sont ancrées sur des com-
portements observables dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, et qu’elles
se traduisent par des comportements qui contribuent au succès profes-
sionnel dans l’emploi occupé. Pour citer encore Woodrufe (1993), « la
compétence se réfère à une des séries de comportements qu’il faut
adopter pour accomplir les tâches et les missions d’un poste avec
compétence1 ». En d’autres termes, les compétences constituent un lien
entre, d’une part, les missions à accomplir et les comportements mis en jeu pour
ce faire et d’autre part, les qualités individuelles nécessaires pour se comporter de
manière satisfaisante.

Ceci dit, évaluer les compétences constitue un réel dé?. Il est vrai que
juger la qualité des performances globales par rapport aux objectifs des
missions assignées à ses collaborateurs fait partie des responsabilités nor-
males d’un cadre en fonction. Mais apprécier chacune des compétences
mises en jeu est bien plus dif?cile – l’exemple, cité plus haut, des cen-
tres d’évaluation le montre bien. Et il est impossible d’évaluer les com-
pétences qui existent mais ne sont pas actualisées dans une activité
observable. Par ailleurs, les ?ches de notation élaborées dans les organi-
sations sont rarement satisfaisantes et toujours dif?ciles à utiliser. Sur-
tout, elles n’ont pas été construites avec l’intention de faire le point sur
les compétences dans un esprit de bilan et de développement du
potentiel individuel. Il faut donc repenser les méthodes d’évaluation, en
particulier dans les secteurs où la compétition est forte et où la ?exibilité
des compétences est un impératif.
1. Traduction de l’auteur.
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 31
De ce point de vue, il ne suf?t pas de savoir, en théorie, comment situer
les compétences dans la chaîne des différences individuelles, ni d’avoir
compris comment elles s’acquièrent. Disposer d’une liste de compé-
tences, et de dé?nitions claires et concrètes sur lesquelles toute la hiérar-
chie pourra s’entendre, représente une condition sine qua non de
l’évaluation des compétences sur le terrain. On retrouve là une dif?culté
que nous avons signalée plus haut : le fait que le vocabulaire utilisé
appartient à la vie de tous les jours, et que, bien souvent les mêmes
mots ont des signi?cations différentes pour différentes personnes, diver-
gences qui ne sont pas explicitées. De ce point de vue, une étape essen-
tielle consiste à élaborer un référentiel qui fournisse une liste de
compétences, avec des descriptions précises permettant de les évaluer
dans de bonnes conditions. La section suivante décrit les tentatives qui
ont été faites dans ce sens.
3. Quelles compétences ?
Les analyses précédentes ont permis de progresser dans la dé?nition des
compétences :
– elles diffèrent de ces caractéristiques individuelles que sont les
aptitudes et les traits de personnalité ;
– elles requièrent pour se développer à la fois la présence de quali-
tés spéci?ques et le passage par des expériences formatrices ;
– elles sont appréhendées non pas dans la perspective des diffé-
rences entre individus, mais du point de vue des comportements
qui permettent d’accomplir ef?cacement les missions qui consti-
tuent un poste ou un emploi.
Est-ce suf?sant pour passer à l’étape suivante, c’est-à-dire pour dresser des
listes de compétences, de manière à se donner la possibilité de les évaluer ?
Pas tout à fait. Plusieurs problèmes se posent encore – problèmes théo-
riques mais qui ont également des conséquences pratiques importantes.
3.1. Des listes de compétences généralisables
Peut-on constituer des listes de compétences qui représentent une réfé-
rence universelle, utilisable par toutes les organisations ? Ou bien doit-
on accepter le fait que les compétences soient relatives à chaque
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32 LA GESTION DES COMPÉTENCES
entreprise, voire à chaque poste, ou même à des situations spéci?ques ?
Rappelons que de telles listes générales existent dans le cas des aptitudes
et des traits de personnalité, même si l’accord entre les spécialistes n’est
pas encore total sur le contenu de ces listes. En particulier, les instru-
ments destinés à faire des analyses de poste présentent des référentiels
d’aptitudes avec des exemples concrets permettant de repérer le niveau
requis pour tenir un poste. C’est le cas du « F-JAS » de Fleishman,
adapté à la France il y a quinze ans (Fleishman et Mumford, 1988 ;
Fleishman et al., 1992 ; Lévy-Leboyer et Chartier, 1993). Il offre une
liste de 52 échelles, chacune comportant le nom et la dé?nition d’une
aptitude, ainsi que des exemples d’activités requérant cette aptitude à
des degrés divers, a?n de permettre aux experts qui font l’analyse d’un
poste de travail de choisir les aptitudes requises et d’en préciser le
niveau d’exigence. Il s’agit bien là d’aptitudes dont la description est
fondée sur l’ensemble des recherches mentionnées plus haut, comme la
compréhension orale, la mémorisation, la facilité à manier des chiffres…
Ces aptitudes que Fleishman décrit comme des « caractéristiques relati-
vement stables de l’individu, qui permettent l’accomplissement d’un cer-
tain nombre de tâches »1 ont leur origine dans les résultats d’analyse
factorielle portant sur des scores obtenus à des tâches spéci?ques.
Ce qui est possible pour les aptitudes l’est-il également pour les
compétences ?  La  réponse est ambiguë : oui et non… Parmi les nom-
breuses méthodes d’analyse de poste élaborées par des psychologues
anglo-saxons, certaines offrent des listes de références fondées non pas
sur des aptitudes mais sur l’observation, le découpage puis le classement
rationnel des activités de travail. C’est ainsi que le PAQ (position analysis
questionnaire
) organise 187 « éléments » de travail en cinq rubriques :
traitement de l’information, processus mentaux, résultats du travail,
relations interpersonnelles, contexte du travail et autres caractéristiques
(Mc Cormick et al., 1977). Dans le même esprit, l’inventaire d’activités
managériales et professionnelles de Baehr classe en seize catégories les
activités qui constituent les charges quotidiennes des cadres moyens et
supérieurs (Baehr et Allen, 1984).
1. Ma traduction.
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 33
Dans ces exemples, il s’agit bien de descriptions d’activités sans réfé-
rence aux qualités que les individus qui en sont chargés doivent pos-
séder pour les faire correctement. Les méthodes d’analyse de poste sont
d’ailleurs classiquement réparties en deux groupes, selon qu’elles sont
orientées vers l’individu (et ses aptitudes), ou vers le travail (et ses élé-
ments). Mais aucune n’offre ce double aspect caractéristiques individuelles/
missions à accomplir qui fait l’originalité du concept de compétence.
D’ailleurs, dans le traité de Gael (1988) sur les méthodes et les applica-
tions de l’analyse de poste – ouvrage de référence qui comporte
1384 pages –, le terme de compétence ne ?gure pas dans l’index par
matières… Bref, les méthodes d’analyse de poste traditionnelles visent
soit les aptitudes et les traits de personnalité, soit les activités de travail,
mais pas les compétences qui font le lien entre eux.
3.2. Construire des référentiels des compétences
On comprend, dans ces conditions, que les gestionnaires de ressources
humaines, à la recherche de référentiel de compétences, se soient vus
dans l’obligation de les construire eux-mêmes. La plupart de ces listes
sont inédites, élaborées par telle ou telle organisation pour son usage
propre et limitées aux utilisateurs appartenant à l’entreprise qui les a
construites. Quelques-unes ont été citées par des auteurs de langue
anglaise qui proposent des répertoires sous le nom de compétences
« génériques » ou encore de « supra-compétences ». Cinq exemples en
sont donnés dans les tableaux 1 à 51. La liste établie par Thornton et
Byham tente de rassembler toutes les compétences nécessaires aux
postes d’encadrement de haut niveau. La liste proposée par Dulewicz
concerne les cadres moyens. Une autre liste a été élaborée par le service
des Ressources Humaines d’Électricité et Gaz de France sous le sigle de
BICC (Banque informatisée de compétences des cadres). La liste qui
?gure sur le tableau 4 a été élaborée par Lafarge Coppée pour la nota-
tion de ses cadres. Le tableau 5 reproduit deux des rubriques d’évalua-
tion utilisées par Bouygues pour caractériser leurs cadres : responsabilité
actuelle et qualités de fond.
1. Présentés en annexe de ce chapitre.
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34 LA GESTION DES COMPÉTENCES
La simple lecture de ces listes permet de faire plusieurs observations.
Tout d’abord, elles présentent entre elles des recoupements importants,
qui pourraient servir de base à une liste universelle de compétences
générales. Elles comportent également des compétences qui semblent
spéci?ques soit d’un niveau hiérarchique, soit d’un secteur d’activité, soit
encore d’une organisation ou d’un emploi précis. Deuxièmement, on
peut noter que ces compétences « génériques » se rapprochent souvent
des aptitudes « classiques », ce qui n’est pas le cas des compétences
« spéci?ques ».
La communication orale correspond bien à une aptitude, mais
ce n’est pas le cas de la capacité d’un vendeur à présenter un
matériel de haute technologie qui suppose non seulement une
aptitude verbale et les qualités nécessaires pour faire une pré-
sentation orale, mais également des qualités relationnelles, des
connaissances techniques, l’expérience d’une certaine catégo-
rie d’acheteurs, le contrôle de soi devant les critiques et les
questions qui peuvent survenir, etc.
On peut donc retenir que les listes de compétences existantes comportent
aussi bien des aptitudes que des compétences directement axées vers
une des missions particulières à l’emploi concerné. Et également des
traits de personnalité – voire des connaissances.
De fait, il semble bien que toute organisation ait besoin de disposer de
listes des compétences spéci?ques, liées à son secteur d’activité, sa struc-
ture, ses stratégies, sa culture propre. Il est donc utile de distinguer quatre
catégories d’informations :
– les aptitudes et les traits de personnalité ;
– les compétences génériques ;
– les compétences spéci?ques ;
– les compétences techniques.
C’est ainsi que dans les listes élaborées par France Télécom
pour des postes précis, on trouve des aptitudes comme
l’esprit d’analyse, des compétences génériques comme le
sens du commandement, des compétences spéci?ques
comme « savoir conseiller techniquement les commerciaux »,
et des compétences techniques comme « savoir analyser les
indicateurs d’observation du tra?c et proposer des plans
d’actions techniques ou commerciales pour améliorer le taux
d’ef?cacité ».
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 35
Au total, il faut retenir qu’à côté de listes universelles d’aptitudes et de
traits de personnalité, la gestion des ressources humaines a de plus en
plus besoin d’élaborer des listes uniquement consacrées aux compé-
tences individuelles qui correspondent étroitement aux activités, aux
stratégies et à la culture de l’organisation. Ces listes comporteront forcé-
ment des compétences universelles, utiles de manière très générale, et
des compétences particulières à tel ou tel secteur, entreprise ou service.
Dans tous les cas, ces listes ne seront opérationnelles que si deux impé-
ratifs sont respectés : en premier lieu, le caractère précis et concret des
dé?nitions de chaque compétence ; en second lieu, l’assurance que ces
listes sont effectivement utilisables, c’est-à-dire que les personnes qui
auront à s’en servir pour décrire les exigences d’un poste ou pour éva-
luer les compétences d’un individu seront capables de bien discriminer
entre elles les différentes compétences de la liste. Objectifs qui différen-
cient l’élaboration de listes de qualités obtenues traditionnellement par
analyse de poste et la création de référentiels de compétences.
En résumé
• Les compétences sont des répertoires de comportements
que certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, ce
qui les rend ef?caces dans une situation donnée.
• Ces comportements sont observables dans la réalité quoti-
dienne du travail, ainsi que dans des situations-test. Ils met-
tent en œuvre de manière intégrée des aptitudes, des traits de
personnalité, des connaissances acquises.
• Les compétences ne doivent pas être réduites à des aptitu-
des, des traits de personnalité ou des connaissances. Elles
concernent directement les activités de travail elles-mêmes.
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36 LA GESTION DES COMPÉTENCES
Annexes : tableaux
de présentation des compétences
Tableau 1 – Compétences universelles pour les cadres supérieurs
Présentation orale
Communication orale
Communication écrite
Analyse des problèmes de l’organisation
Écoute des problèmes de l’organisation
Analyse des problèmes hors organisation
Écoute des problèmes hors organisation
Plani?cation et organisation
Délégation
Contrôle
Développement des subordonnés
Sensibilité
Autorité sur un individu
Autorité sur un groupe
Ténacité
Négociation
Esprit d’analyse
Jugement
Créativité
Prise de risque
…/…
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 37
…/…
Décision
Connaissances techniques et professionnelles
Énergie
Ouverture des intérêts
Initiative
Tolérance au stress
Adaptabilité
Indépendance
Motivation
(d’après Thornton et Byham, 1982)
Tableau 2 – Supra-compétences
Orientation 
Inter-
Intellectuelles
Adaptabilité
vers les 
personnelles
résultats
Perspective 
Diriger ses 
Ressort 
Énergie 
stratégique
collaborateurs
et adaptabilité
et initiative
Analyse
Persuasion
Désir de réussir
et jugement
Plani?cation et 
Esprit 
Sens des 
organisation
de décision
affaires
Sensibilité inter-
personnelle
Communica-
tion orale
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(d’après Dulewicz, 1989)

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38 LA GESTION DES COMPÉTENCES
Tableau 3 – Banque de données infomatisée 
des compétences des cadres
Adaptabilité
Ambition
Autonomie
Autorité
Capacité de concentration
Capacité d’encadrement
Capacité de synthèse
Con?ance en soi
Contrôle de soi
Coordination
Créativité
Discipline
Énergie
Expression écrite
Expression orale
Identi?cation et analyse de problèmes
Ouverture d’esprit
Persuasion
Raisonnement et résolution de problèmes
Sens de la négociation
Sensibilité sociale
Sociabilité
Tolérance
NB : seuls sont reproduits ici les intitulés des « compétences génériques ».
(Source : EDF-GDF)
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Les compétences, qu’est-ce que c’est ? 39
Tableau 4 – Grille d’analyse de Lafarge
Caractéristiques personnelles
• Approche des problèmes : capacité à analyser et à faire la synthèse 
de problèmes complexes.
• Capacité dans l’action : capacité à décider, en se dotant de 
moyens adaptés aux objectifs et à la dimension des problèmes.
• Maîtrise de soi : stabilité émotionnelle et con?ance en soi. 
Résistance nerveuse et capacité à tirer des leçons.
Caractéristiques dans les rapports avec les autres
• Réceptivité : disponibilité. Ouverture aux idées des autres. Souplesse 
d’esprit.
• Animateur, sens de l’équipe : savoir se faire comprendre et associer 
son équipe aux décisions. Coordonner l’action de l’équipe avec 
ef?cacité.
• Sens moral : respect et loyauté vis-à-vis d’autrui. Responsable dans 
ses engagements.
Comportement dans l’organisation
• Insertion/intégration : respect de l’organisation. Insertion facile 
dans les réseaux de compétence. Adhésion aux normes et aux valeurs 
de l’organisation.
• Force de proposition : compétences reconnues par les pairs et la 
hiérarchie. Acteur conscient de son rôle et responsable devant son 
organisation.
• Capacité à représenter l’entreprise de l’extérieur : négociateur, 
représentatif de son organisation vers l’extérieur.
(extraits : L’essentiel du Management, juin 1995)
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40 LA GESTION DES COMPÉTENCES
Tableau 5 – Extrait de la ?che d’identi?cation 
des potentiels cadres (Bouygues)
Expérience acquise
Qualités de fond
Respect des objectifs
Personnalité/charisme
Qualité des contacts internes
Adaptabilité
Qualité des contacts externes
Autonomie/sens du risque
Formation et valorisation des 
Ambition/goût du challenge
hommes
Sens des autres
Expression du leadership
Valorisation des biens con?és
Sens de l’intérêt commun de la 
Implication
société et du groupe
Résistance/stabilité face au stress
Disponibilité
Ouverture
Réactivité/créativité
Aptitude à la décision
Honnêteté/intégrité
Culture personnelle
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Chapitre 2
Identi?er et
évaluer les compétences
L’effort fait dans le chapitre précédent pour dé?nir les compétences et
préciser les différences qui existent entre compétences d’une part, apti-
tudes et traits de personnalité d’autre part, ouvre la voie à une ré?exion
et à des propositions concrètes sur l’évaluation des compétences.
Il est clair, en effet, qu’il ne peut exister de liste universelle de compéten-
ces utilisable dans tous les secteurs d’activité, dans toutes les cultures,
dans toutes les organisations…
Notre premier souci doit donc concerner les méthodes qui permettent
d’élaborer des listes de compétences pour un poste ou pour un ensem-
ble de postes. Seulement des compétences ? Seulement des postes ?
Probablement pas si nous prenons en considération la ?gure 2.1, qui
résulte des conclusions du chapitre précédent.
Aptitudes
et
+ Expérience ? Compétences ? Missions ? Poste
personnalité  
Figure 2.1 –  Les compétences : genèse et rôle
Que nous rappelle ce schéma ? Que les compétences sont le fruit de
l’expérience, mais qu’elles sont acquises à condition que les aptitudes
et les traits de personnalité adéquats soient présents. Il faudra donc
tenir compte dans l’élaboration d’une liste de pré-requis, non seule-
ment des compétences, mais également des aptitudes et des traits de
personnalité nécessaires pour acquérir, grâce à l’expérience, d’autres
compétences.
Par ailleurs, que les missions qui dé?nissent un poste ou un emploi
soient nombreuses ou pas, diverses ou homogènes entre elles, chacune
d’elles peut mettre en jeu plusieurs compétences différentes, et
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44 LA GESTION DES COMPÉTENCES
également plusieurs aptitudes spéci?ques. Il faudra inventorier les pré-
requis nécessaires à chacune des missions qui composent un poste et, de
ce fait, commencer par faire une liste de ces missions.
La description des postes constitue donc le préalable essentiel de l’éva-
luation, dans la mesure où c’est au cours de cette étape que sont identi-
?és non seulement les compétences, mais également les comportements
que ces qualités induisent. Ces remarques préalables devraient permet-
tre de répondre ef?cacement à la question qui sera posée dans la pre-
mière partie de ce chapitre : comment identi?er les pré-requis d’un
poste ou d’un emploi ?
La deuxième section de ce chapitre s’attachera aux méthodes d’évalua-
tion. Ce n’est pas un problème nouveau… Mais la nécessité d’évaluer
des compétences et pas seulement des aptitudes et des traits de person-
nalité oblige à diversi?er les méthodes d’évaluation. Notamment, il n’est
pas possible de se limiter aux tests classiques et il est nécessaire de dé?-
nir des situations-échantillons où l’observation des comportements per-
mettra d’apprécier les compétences acquises. En d’autres termes, il nous
faudra distinguer les méthodes d’évaluation qui interprètent des
« signes », et qui servent à évaluer les aptitudes et les traits de personna-
lité caractérisant l’individu, de celles qui constituent des « échantillons »
et permettent d’observer l’individu dans des situations caractéristiques
de son activité professionnelle.
Il ne faut pas opposer ces deux groupes de méthodes, ni chercher quelle
est la meilleure. Elles sont complémentaires et leur construction, comme
leur utilisation, sont différentes. De plus, c’est la comparaison entre les
informations issues de ces deux types d’approche qui permet d’inter-
préter l’inventaire des expériences, et d’expliquer pourquoi certaines ont
été fructueuses alors que d’autres sont restées stériles.
Dernier point : toute évaluation des compétences suppose un objectif –
organisationnel quand il s’agit de détecter des potentiels et de faire le
point des ressources humaines de l’organisation ; individuel dans le cas du
bilan de compétences. En fait, et quel que soit l’objectif, il est souhaitable
que l’individu et l’organisation aient accès aux résultats.
?
L’individu  en priorité lorsqu’il s’agit d’un bilan de ses compétences
organisé dans le cadre de la loi ; mais il est évident que, s’il veut tra-
duire les résultats du bilan de compétences en action et en dévelop-
pement individuel, il lui faudra en communiquer les éléments à sa
hiérarchie.
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 45
?
L’organisation  en priorité lorsqu’il s’agit de sélection ou de
recrutement ; mais toute évaluation suppose, au moins du strict
point de vue éthique, une restitution des résultats obtenus à la per-
sonne qui s’y est soumise, et plus encore lorsque la liste et l’inven-
taire des compétences se font dans le cadre d’une ré?exion sur
l’évolution stratégique de l’entreprise.
La troisième section de ce chapitre tentera de répondre à la question :
que fait-on des évaluations de compétences ? Comment se fait la restitu-
tion individuelle des résultats ?
1. Faire la liste des compétences d’un poste 
ou d’un emploi
1.1. Identi?er les compétences
L’identi?cation des compétences requises représente une étape essen-
tielle des bilans et des décisions fondées sur les compétences. Il faut dire
que la tâche n’est pas aisée et ceci pour trois raisons :
?
aucun poste n’a un contenu ?xe dans le temps et il faut éviter de
faire des descriptions qui sclérosent la nature des missions dé?nissant
un poste donné. Il est évident que ce souci de ?exibilité est priori-
taire dans le contexte économique et technologique actuel ;
?
un même poste peut être occupé de manière différente par des indi-
vidus différents. Et cela est d’autant plus vrai qu’on s’élève dans
l’échelle hiérarchique. Il faut donc aussi éviter de réaliser des listes qui
sous-estiment la nécessaire adaptabilité et les possibilités d’initiatives
individuelles ;
?
il faut se mé?er des intitulés de poste : à une même dénomination,
dans une même entreprise, peuvent correspondre des compétences
différentes parce que la situation et l’environnement sont dissembla-
bles. Ce n’est pas la même chose d’être chef du personnel au siège
de l’entreprise ou d’avoir ces mêmes fonctions dans une ?liale à
l’étranger, ni d’être ingénieur commercial dans une ville industrielle
ou de l’être dans une région en voie de développement.
À ces trois sources de dif?culté s’ajoute une quatrième, liée à la complexité
et à la diversité des missions qui composent un poste. De ce fait, il faudra
non seulement choisir une méthode d’analyse, mais également décider à
© Groupe Eyrolles

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46 LA GESTION DES COMPÉTENCES
quel niveau peut être fait l’inventaire des compétences. Pour le poste dans
son entier ? Pour des segments de ce poste dé?nis par l’objectif des mis-
sions qui le composent et concrétisés par des domaines de compétences ?
Pour des tâches spéci?ques correspondant chacune à une seule
compétence ? Il est évident que la réponse à cette question dépend de la
nature du poste et des missions, et que le niveau d’analyse devra être
décidé en fonction des caractéristiques de chaque cas.
Ces dif?cultés imposent de choisir, pour chaque poste, la meilleure
méthode destinée à réunir des informations et les traduire en liste de
compétences. En particulier, il est nécessaire de bien préciser les
objectifs de l’analyse de poste envisagée ainsi que les possibilités exis-
tantes de recueil d’informations, et d’élaborer un cahier des charges
précisant la forme que doit prendre la liste de compétences. Il peut
s’agir simplement d’une série de concepts, auxquels s’ajouteront éven-
tuellement des dé?nitions générales, des exemples précis ou encore
des exemples calibrés, qui illustrent différents niveaux de compéten-
ces. Il faut également faire l’inventaire des ressources d’informations
disponibles – sous la forme de documents écrits et surtout grâce à
l’accès aux « experts » que sont les personnes ayant occupé ou occu-
pant actuellement le poste analysé, à leurs hiérarchiques et, le cas
échéant, aux formateurs.
1.2. Quelles méthodes ?
Les méthodes décrites ci-dessous ont été choisies en tenant compte des
remarques qui précèdent et des choix qu’elles impliquent. Une large
place est faite dans cette liste aux méthodes non structurées, parce
qu’elles ne font pas appel à un instrument pré-établi ; deux méthodes
structurées sont décrites ensuite parce que l’instrument qu’elles utilisent
a été adapté et validé en français. Par ailleurs, chaque description est
conclue par un commentaire concernant son apport à l’analyse des
compétences. Notamment, il faut bien distinguer les méthodes dont
l’objectif est de décrire les activités, les missions, les responsabilités inhé-
rentes au poste décrit de celles qui permettent de préciser directement
les compétences requises pour exercer correctement ces activités, rem-
plir ces missions et assumer ces responsabilités.
Les principales méthodes non structurées sont l’observation, les journaux
personnels, les entretiens, les incidents critiques et la « grille de Kelly ».
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 47
?
L’observation est sans aucun doute la méthode la plus fréquemment
utilisée lorsqu’il s’agit de faire l’analyse des compétences requises
pour des postes relativement simples. Elle peut être plus ou moins
rigoureuse, c’est-à-dire impliquer simplement l’observation de per-
sonnes en train d’exécuter les tâches qui composent leur poste, ou
bien comporter un relevé de la fréquence et du temps consacré à
chacune de ces tâches. Dans tous les cas, l’observation simple ne
permet pas de recueillir des informations sur la dif?culté ou sur
l’importance de telle ou telle tâche. Toutefois, si elle est précédée
d’une analyse des documents disponibles, destinée à faire la liste des
comportements qui jouent un rôle central dans l’accomplissement
de la tâche, et si elle est accompagnée par un entretien avec la per-
sonne observée, qui complète l’information, elle constitue une
méthode facile à faire accepter et souvent fructueuse.
Mais l’observation reste une méthode d’usage et d’intérêt limités. Elle
est peu applicable lorsqu’il s’agit de postes de haut niveau. Et, quelle
que soit la fonction considérée, elle est forcément subjective : les
résultats obtenus par deux observateurs peuvent différer sensible-
ment parce que ceux-ci ont une idée a priori de ce qui est important
dans le poste qu’ils observent. Surtout, l’observation ne permet
d’obtenir qu’une liste de comportements, même si on présente cette
liste de manière plus sophistiquée, par regroupement en fonction des
objectifs principaux du poste ou encore sous la forme de séquence
temporelle. De toute manière, il restera à identi?er les compétences
requises pour chacun des segments de comportements observés. De
ce point de vue, l’observation ne peut être qu’une première étape de
l’analyse de poste. Et il ne faut pas, sous prétexte qu’il s’agit d’une
méthode évidente pour obtenir des informations sur un poste, en
négliger les phases préalables que sont la formation des observateurs
et l’élaboration de procédés communs pour relever, noter et classer
les informations recueillies.
?
L’auto-description des activités par la ou les personnes qui occupent le
poste à analyser est susceptible de remplacer ou de compléter
l’observation. Elle peut prendre plusieurs formes : faire noter les acti-
vités successives chaque fois que celles-ci changent ; faire relever la
nature de l’activité en cours, à intervalles déterminés à l’avance, par
exemple toutes les heures ; ou encore demander de dresser une liste
d’activités à la ?n de la journée. Dans ces différentes modalités,
l’auto-description a l’avantage de ne pas mobiliser en permanence
© Groupe Eyrolles

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48 LA GESTION DES COMPÉTENCES
celui qui est chargé de l’analyse de poste et de permettre, sous
réserve de la coopération de plusieurs occupants du poste analysé,
une comparaison entre des auto-descriptions différentes. Elle est
donc particulièrement utile lorsqu’il s’agit de postes dont les respon-
sabilités excluent la présence d’un observateur et où le type de
tâches effectuées – étudier un dossier, prendre une décision… –
rend l’observation inef?cace. Il n’en reste pas moins qu’il faudra,
comme dans le cas de l’observation, procéder à une seconde étape
dont le but sera de préciser les qualités requises par les différentes
activités décrites.
?
L’entretien peut être non structuré, c’est-à-dire sans liste de questions
préparée à l’avance, ou structuré, de manière à aborder systémati-
quement le contenu des activités soit par ordre chronologique, soit
en fonction des missions à accomplir, par exemple. Malgré son
apparente simplicité, l’entretien exige une formation préalable qui
enseigne à l’interviewer comment mettre l’interviewé à son aise, et
comment recueillir toute l’information disponible. Cette méthode
permet d’obtenir non seulement une description des activités, mais
également des informations sur ce que la personne qui occupe le
poste considère comme étant particulièrement important ou dif?-
cile, ou même sur les activités qui lui plaisent et sur celles qui sont
des fardeaux. Toutefois, comme dans les deux cas précédents, les
résultats obtenus sont subjectifs, en ce sens qu’ils dépendent à la
fois de l’interviewer et de l’interviewé. De plus, l’entretien descriptif
ne permet d’obtenir que des données sur les activités. Mais il peut
être poussé plus loin, grâce à l’utilisation d’une des deux méthodes
qui suivent, et aboutir alors à une liste de qualités requises –
compétences, ainsi que les aptitudes et traits de personnalité
qu’elles comportent.
?
La  méthode des incidents critiques a été inventée par Flanagan (1954)
pendant la Seconde Guerre mondiale et est encore largement utili-
sée actuellement. Comme son nom l’indique, il s’agit de recueillir
des incidents qui sont, aux yeux des experts interrogés, « critiques »,
c’est-à-dire très importants pour l’activité décrite. Ces incidents
doivent avoir été réellement observés, être mis en situation, c’est-à-
dire décrits en fonction d’un problème à résoudre, par rapport aux
intentions et aux objectifs de la ou des personnes mises en jeu, et de
manière à ce que les conséquences des différents comportements
adoptés puissent être évalués ou au moins décrits avec précision.
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 49
Flanagan a décrit en détail la procédure à suivre et ses indications
restent tout à fait d’actualité. Interviewés et interviewers doivent
bien connaître le poste analysé, de manière à choisir des incidents
caractéristiques. Par ailleurs, il faut faire décrire sans ambiguïté
l’objectif de l’activité qui a donné lieu à « incident », qu’il s’agisse
d’incidents qui ont permis ou qui n’ont pas permis d’atteindre
l’objectif poursuivi. L’information sur l’incident doit être complète,
et comporter une description concrète de ce que la personne a
effectivement fait – ou n’a pas fait et aurait dû faire. Une bonne
façon de présenter à l’interviewé ce qu’on lui demande consiste à
lui demander, par exemple : « Pouvez-vous vous souvenir d’une
occasion où vous avez fait quelque chose de particulièrement bien,
où vous avez réussi à accomplir une mission précise, malgré les dif?-
cultés, ou, au contraire, où vous avez fait quelque chose d’inef?cace,
qui vous a empêché d’atteindre l’objectif que vous poursuiviez ? »
Cette méthode est très riche en ce sens qu’elle permet d’obtenir des
informations qui ne seraient pas explicitées dans un entretien classi-
que. Elle requiert évidemment une analyse de contenu des inci-
dents répertoriés. Le meilleur procédé consiste à faire la liste des
comportements impliqués, et à les classer a?n de présenter les résul-
tats d’un ensemble d’incidents sous la forme d’une liste de compor-
tements, en précisant leur fréquence et leur importance, évaluées
en fonction des conséquences des incidents rapportés.
?
Une variante de la méthode des incidents critiques a été proposée
par Boyatzis (1982) sous l’intitulé d’« événements comportementaux ».
Elle consiste à analyser avec plus de détails un moins grand nombre
d’événements. Par exemple, l’interviewé devra citer les termes exacts
utilisés par un cadre pour faire recti?er par un de ses subordonnés
une procédure inef?cace, alors que celui-ci n’est pas disposé à conve-
nir de son erreur. Cette façon de faire convient probablement mieux
à l’analyse des postes de cadre.
Quelle que soit la manière de l’utiliser, la méthode des incidents criti-
ques n’est ?nalement qu’une forme d’entretien particulièrement structu-
rée, qui a donc les avantages et les limites des entretiens eux-mêmes :
?exibilité mais subjectivité de l’approche, nécessité de procéder à une
analyse de contenu des incidents recueillis et, ensuite, de s’interroger sur
les qualités mises en jeu dans les incidents favorables ou absentes dans
ceux qui tournent mal.
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50 LA GESTION DES COMPÉTENCES
1.3. La grille de Kelly
Kelly a élaboré une théorie des « construits » personnels qui constitue le
fondement de sa méthode. Il part de l’idée que chacun d’entre nous per-
çoit le monde extérieur en utilisant un ensemble de concepts qui lui est
personnel et qui détermine aussi bien son comportement que la
manière dont il perçoit et explique le comportement des autres. La grille
de Kelly 
permet d’obtenir une liste de ces concepts personnels et de dé?-
nir leur signi?cation. Dans le cas de l’analyse de poste, elle précise les
concepts qui différencient les bons des mauvais comportements, ou les
bons des médiocres employés et, par suite, les qualités requises pour
assurer ef?cacement une fonction donnée.
Pour prendre un exemple concret, la grille de Kelly peut aider
les experts à préciser les qualités que doit posséder un bon
pilote d’avion et qui manquent à un pilote peu ?able, ou
encore les qualités que doit posséder un bon chef de rayon
dans une grande surface et qui manquent à un chef de rayon
inef?cace.
Un des atouts de la grille de Kelly est qu’elle permet d’aller jusqu’au bout
de la procédure d’analyse de poste parce qu’elle fait directement indiquer
par les experts les qualités requises pour le poste analysé (Lévy-Leboyer
et al., 1985). En outre, cette liste de qualités peut être envisagée par rap-
port à l’ensemble du poste, ou seulement à ses différentes fonctions, voire
à chacune des tâches spéci?ques qui le composent. Pour prendre les
mêmes exemples, si on cherche à dé?nir les qualités requises d’un pilote,
il est possible de faire l’analyse au niveau de l’ensemble de ses responsabi-
lités, ou de la faire pour une série d’objectifs précis, comme par exemple
le contrôle de l’équipement, ou encore au niveau de tâches spéci?ques,
comme l’établissement du plan de vol. Dans le cas du chef de rayon, l’ana-
lyse peut concerner l’ensemble de ses responsabilités, ou seulement la
tenue des inventaires, ou encore le comportement adéquat devant un
client dif?cile. Ce qui signi?e que, de toutes manières, la liste et la descrip-
tion des tâches, des missions et de la fonction doit être obtenue avant que
la grille de Kelly elle-même soit mise en œuvre.
La première étape de la méthode consiste alors à faire créer une liste
de concepts descriptifs des qualités requises (de « construits », pour uti-
liser le vocabulaire de Kelly). Ce qui requiert la présence d’experts qui
connaissent  bien le poste parce qu’ils en ont une expérience person-
nelle, ou parce qu’ils encadrent ceux qui l’occupent. Il est aussi néces-
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 51
saire de disposer d’une liste « d’éléments » – toujours pour utiliser le
vocabulaire de Kelly. Ces éléments peuvent être des personnes qui
occupent le poste, ou des missions qui dé?nissent le poste analysé, ou
encore des tâches spéci?ques faisant partie de ces missions. La nature
des éléments choisis dépend de la complexité du poste et de la diversité
des missions et des tâches qui le composent : le choix devant être fait
pour que la liste des éléments ne soit pas exagérément longue, sans tou-
tefois laisser de côté des aspects essentiels du poste. Elle dépend aussi de
la possibilité pour les experts de dresser une liste suf?sante de personnes
occupant actuellement – ou ayant occupé – le poste analysé et qu’ils
ont eu l’occasion d’observer dans de bonnes conditions.
La liste de construits sera alors créée, par « triangulation » des éléments.
Ce terme, proposé par Kelly, désigne la comparaison triangulaire entre
les éléments pris trois par trois. Cette comparaison, qui semble ludique
au premier abord, constitue en fait un procédé cognitif très utile pour
faire expliciter leurs connaissances par les experts. Pour réaliser la trian-
gulation, il faut préparer un jeu de cartons, chacun portant l’intitulé
d’un élément : par exemple, les initiales des différentes personnes occu-
pant le poste ou le nom des différentes missions qui le composent ou
encore celui des tâches qui constituent les activités impliquées par les
différentes missions. Quand les éléments sont des individus occupant le
poste, les cartons sont répartis en deux paquets, les meilleurs et les
moins bons. L’expert est alors invité à tirer au hasard deux cartons
parmi les « bons » et un parmi les « moins bons » et à préciser ce qui
différencie les deux premiers du troisième. Quand les « éléments » sont
des missions ou des tâches, l’expert tire trois cartons du lot et est invité
à dire quelles sont les qualités requises par deux d’entre elles mais pas
par la troisième. Dans tous les cas, la triangulation ne s’arrête pas là. Le
questionnement doit être poursuivi de manière à obtenir l’énonciation
de qualités précises, et surtout ne pas s’arrêter lorsque l’expert propose
des notions essentiellement descriptives. 
Par exemple, si l’expert dit de deux bons vendeurs comparés à
un moins bon que les premiers sont commerçants, il faudra lui
demander comment se manifeste le fait d’être commerçant, et
continuer ce questionnement (appelé « laddering » – escalade)
jusqu’à ce qu’apparaissent des qualités qui sont réellement des
prérequis du poste concerné. 
Si deux tâches sont opposées à une troisième parce que les
deux premières sont décrites comme exigeant de la volonté, il
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52 LA GESTION DES COMPÉTENCES
faudra demander à l’expert de décrire des personnes qui ont
de la volonté et de préciser ce qui les différencie de celles qui
n’en ont pas. 
De la même manière, si deux personnes sont décrites comme
bien organisées, et pas la troisième, il faudra aller plus loin et
demander ce que signi?e concrètement le fait d’être bien
organisé. 
Cette manière d’approfondir les réponses et de les rendre plus détaillées
est capitale – faute de quoi les concepts obtenus resteront vagues et
généraux. La triangulation est répétée aussi longtemps qu’elle permet de
faire préciser de nouvelles qualités requises.
La liste de qualités ainsi établie va servir à construire la grille. Celle-ci
portera en abscisse les différentes qualités et en ordonnée les postes
(ou les missions ou les tâches, selon le niveau de détail choisi). Plu-
sieurs experts (de préférence différents de ceux qui ont fait la triangu-
lation) devront alors noter l’importance de chaque qualité pour la
réussite de chaque poste (ou mission ou tâche). L’analyse des grilles
remplies peut être faite manuellement ou, plus souvent, exploitée sta-
tistiquement grâce à un logiciel informatique qui permet de regrouper
les qualités (« construits ») utilisées de manière voisine et de grouper
les postes (ou les missions ou les tâches) qui supposent des qualités
très proches.
La description qui précède est brève et forcément abstraite. En fait,
l’usage de la grille de Kelly suppose une formation à l’entretien de trian-
gulation, d’abord, à l’interprétation des données apportées par la grille
elle-même, ensuite. Mais les résultats obtenus justi?ent cet effort : la
grille de Kelly présente beaucoup d’avantages :
– c’est une méthode souple, adaptable à des problèmes variés ;
– elle permet de faire expliciter des informations dif?ciles à obtenir
par d’autres moyens ;
– elle complète de manière ef?cace les autres méthodes d’analyse
de poste. 
Ajoutons qu’il existe des logiciels permettant de procéder au traitement
des données, fournies par un individu ou par un groupe, de manière à
obtenir une description des dimensions sous-jacentes aux évaluations
données dans la grille, ainsi qu’un tableau des relations entre construits,
entre éléments et entre construits et éléments.
© Groupe Eyrolles

 Page 53  Vendredi, 19. décembre 2008  9:54 09
Identifier et évaluer les compétences 53
On a vu plus haut que les listes d’aptitudes et de traits de personnalité
ne sont pas nées de l’analyse des comportements, mais qu’elles sont le
résultat d’analyses factorielles répétées. Peut-on procéder de la même
manière en ce qui concerne les compétences et les grouper en
ensembles cohérents ? Cette possibilité a été abordée de deux façons
différentes :
– la première consiste à regrouper logiquement les compétences
issues des entretiens et autres méthodes d’analyse de poste,
comme l’a fait Dulewicz ; 
– il est également possible d’utiliser une analyse factorielle, de manière
à fonder empiriquement le regroupement des compétences. 
Cette deuxième méthode a été suivie et menée jusqu’à son terme par
McCauley et al., (1989). Ces chercheurs ont réalisé plusieurs enquêtes
auprès de cadres moyens et supérieurs, a?n de recueillir des descriptions
de comportements mettant en œuvre des compétences et des qualités
managériales. Ces comportements ont servi à créer un questionnaire
permettant de décrire un cadre en notant chaque comportement sur
une échelle en cinq points. Les notes obtenues sur un échantillon de
336 cadres appartenant à diverses grandes entreprises américaines ont
été soumises à une analyse factorielle qui a dégagé trois facteurs princi-
paux. Une seconde analyse factorielle portant sur chacun des groupes
d’items faisant partie des trois facteurs dé?nis par la première analyse a
permis d’obtenir une structure hiérarchique (cf. « Repères », présenté en
annexe de ce chapitre). Cette recherche, originale dans son principe
mais classique dans sa forme, montre bien qu’on peut créer une liste de
compétences génériques fondée sur l’analyse factorielle de cotations
portant sur des comportements observables directement sur le terrain
professionnel.
Reste un problème de vocabulaire. L’exemple de « Repères », ainsi que
les analyses précédentes montrent bien que chaque compétence ras-
semble sous une même étiquette un ensemble de comportements
homogènes. Le nom donné à cet ensemble comporte forcément une
part d’arbitraire, comme c’est le cas de tous les noms attribués à des
dimensions résultant d’analyses factorielles. De ce point de vue, un
même nom donné à une compétence ici et là ne signi?e pas forcément
qu’il s’agisse du même contenu. Et, de manière symétrique, une compé-
tence spéci?que peut faire appel à des comportements différents selon
les situations. Ainsi, la tolérance au stress ressenti devant des employés
© Groupe Eyrolles

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54 LA GESTION DES COMPÉTENCES
récalcitrants est différente de la tolérance au stress devant des clients
mécontents, ou de la même compétence quand il s’agit de s’adapter à
une forte surcharge de travail… D’où le soin qu’il faut apporter aux
commentaires donnant une dé?nition circonstanciée de chaque
compétence : c’est le cas pour les seize compétences de « Repères ».
Il est intéressant de constater que les méthodes décrites, qu’elles soient ou
non utilisables en France, comportent presque toujours deux étapes –
d’abord la description des activités et des missions composant un poste à
analyser et, dans un second temps, l’identi?cation des compétences, des
aptitudes et des traits de personnalité requis pour la bonne exécution des
tâches décrites, éventuellement par l’utilisation de données entrées en
mémoire dans un ordinateur. La place des compétences est donc centrale
dans ce schéma. Reste à savoir comment faire leur évaluation.
2. Évaluer les compétences individuelles
Le titre de cette section devrait être plus long et faire également men-
tion des aptitudes et de la personnalité. Il est clair en effet – et tous
ceux qui ont fait des analyses de poste en ont eu l’expérience – que
les pré-requis d’un poste donné sont exprimés spontanément par les
experts, aussi bien en termes de compétences qu’en termes d’aptitudes
et de traits de personnalité.
La ?gure 2.1 montre que les aptitudes et les traits de personnalité per-
mettent d’acquérir des compétences, mais que l’expérience représente,
pour ce faire, un ingrédient indispensable. Passer de la description des
activités, c’est-à-dire des missions qui constituent un poste donné, à une
liste de qualités requises qui serait composée uniquement d’aptitudes et
de traits de personnalité risque donc de décevoir, par le côté abstrait
d’une telle description et surtout par ce qu’elle a de ?gé : c’est, en effet,
impliquer a priori que les qualités requises existent ou pas chez un indi-
vidu, sans se préoccuper de sa capacité à les acquérir pour satisfaire aux
exigences du poste. Pourtant cette nécessaire ?exibilité est inscrite dans
l’évolution économique et technologique actuelle, dans la mesure où il
n’est pas réaliste de concevoir une carrière qui ne mette en jeu que les
compétences acquises en formation initiale ou en début d’activité. Inver-
sement, dresser un inventaire uniquement composé de compétences
© Groupe Eyrolles

 Page 55  Vendredi, 19. décembre 2008  9:54 09
Identifier et évaluer les compétences 55
reviendrait à négliger le diagnostic des moyens utiles pour les acquérir et
à ne pas accorder assez d’attention à l’aspect « développement » que
doit comporter tout bilan de compétences. Parmi les questionnaires
d’analyse de poste, seul le WPS (work pro?ling system) utilise les résultats
pour proposer un plan de développement, impliquant ainsi ou bien que
la compétence requise est présente, ou bien qu’elle peut être dévelop-
pée, à condition de s’en donner les moyens. Cette perspective, qui
donne leur place aux aptitudes et à la personnalité dans le contexte des
compétences mises en œuvre, est importante parce que les pro?ls
décrits par les hiérarchiques qui recrutent sont formulés principalement
en termes de compétences. Ce qui n’a rien d’étonnant : ils ont en tête
des missions à con?er, et ces missions correspondent dans leurs repré-
sentations des individus, plus à des compétences intégrées qu’à des
aptitudes ou à des traits de personnalité isolés.
Nous ne sommes pas démunis pour faire l’évaluation de ces trois caté-
gories de caractéristiques individuelles que sont les aptitudes, les traits de
personnalité et les compétences. C’est plutôt le nombre et la variété des
méthodes existantes qui déroutent l’utilisateur. Pour les aider à s’y
retrouver, on peut classer ces instruments (d’après Wernimont et
Campbell, 1968 ; Smith et Robertson, 1992) en trois catégories : signes,
échantillons et références.
?
Les  signes  sont obtenus au moyen de « tests » abstraits qui corres-
pondent à des dimensions psychologiques identi?ées grâce à de
nombreuses recherches et analyses factorielles, et qui permettent de
mesurer des aptitudes et de décrire la personnalité. Ils peuvent être
utilisés, d’une manière très générale, pour tout type de décision et
de bilan individuels. Les activités mises en jeu dans ces tests, ou les
questions qui y sont posées, sont souvent très différentes des activi-
tés et des conduites propres à la vie professionnelle. Leur qualité
tient aux études métriques et méthodologiques qui garantissent leur
signi?cation et est attestée par les indices de ?délité et d’homogé-
néité qui les accompagnent (Lévy-Leboyer, 1990).
?
Les échantillons sont des exercices aussi proches que possible de la réa-
lité professionnelle. Ils sont construits de manière à pouvoir évaluer
objectivement les compétences mises en œuvre face aux tâches qu’ils
impliquent. Ils doivent être élaborés spécialement pour chaque poste
ou groupe de postes. Ces échantillons peuvent aller du simple et
classique essai professionnel à des méthodes beaucoup plus longues à
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56 LA GESTION DES COMPÉTENCES
élaborer comme les « in-basket » et les situations de groupe. Tous par-
tent d’une idée de bon sens – il faut juger le cuisinier à la manière
dont il fait la soupe… Simplicité qui n’élimine pas la nécessité de res-
pecter les contraintes d’objectivité dans la notation et d’exhaustivité de
l’échantillonnage.
?
Comme leur nom l’indique, les références sont des appels à témoin
qui utilisent l’observation des comportements antérieurs dans des
situations similaire ou, au moins, proches des situations profession-
nelles concernées et si possible avec une claire implication des
compétences requises. Elles n’ont d’intérêt que dans la mesure où les
personnes qui donnent des références sont eux-mêmes objectifs et
bien informés.
2.1. Les signes
Ce n’est pas le lieu de faire ici la liste de tous les tests disponibles en
France. Nous avons, dans un autre ouvrage (Lévy-Leboyer, 2006),
détaillé les qualités métriques que doivent posséder ces outils et insisté
sur la nécessité de les contrôler avant de les utiliser :
– les tests doivent être « ?dèles » – c’est-à-dire que leurs résultats
doivent être constants et indépendants de la personne qui les fait
passer ;
– ils doivent être cohérents et accompagnés de documents qui
dé?nissent le concept mesuré et démontrent qu’ils le mesurent
ef?cacement ;
– ils doivent être munis de normes concernant le type de popula-
tion pour lequel on souhaite les employer, normes qui permettent
de juger de leur capacité à différencier des individus entre eux ;
– et en?n, il est très souhaitable de disposer de preuves logiques
aussi bien qu’empiriques de leur validité.
Des tests possédant toutes ces qualités sont utilisés depuis plus de
soixante ans. En dépit des controverses théoriques qui peuvent encore
exister à leur sujet, notamment en ce qui concerne l’identi?cation d’apti-
tudes et de traits de personnalité indépendants entre eux, il est possible
de les classer de manière opérationnelle.
?
Les tests les plus utiles dans le contexte de la mesure des compéten-
ces sont certainement ceux qui mesurent l’intelligence générale,
c’est-à-dire l’aptitude à identi?er un problème, à l’analyser et à utiliser
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 57
cette analyse pour le résoudre ef?cacement. En effet, leur validité –
c’est-à-dire leur capacité à prédire la réussite professionnelle ulté-
rieure – est bien démontrée. Et ceci est vrai quel que soit le niveau
scolaire et la profession des sujets, même si, comme on pouvait s’y
attendre, le rôle de l’intelligence générale est d’autant plus fonda-
mental qu’il s’agit de tâches complexes. Ce qui veut dire que les qua-
lités intellectuelles sont de plus en plus importantes à mesure que le
progrès technologique élimine les tâches simples et rend les autres
plus ardues. En outre, toute activité professionnelle oblige à
apprendre continuellement des données, des procédés, des compé-
tences nouvelles. Et la capacité à apprendre, notamment à acquérir
de nouvelles compétences, est fortement tributaire de l’intelligence. Il
faut donc retenir que les tests d’intelligence générale mesurent une
aptitude fondamentale liée directement à la fois à la performance, et
à la capacité d’un individu à tirer parti des expériences qu’il traverse
pour construire des compétences (Hunter et Hunter, 1984). En
d’autres termes, plus un individu est doué d’intelligence et plus facile-
ment il arrivera à enrichir son portefeuille de compétences au ?l des
expériences auxquelles il est confronté.
?
Beaucoup d’autres tests mesurent des aptitudes plus pointues,
notamment l’aptitude verbale, qui est largement tributaire du
niveau scolaire, l’aptitude numérique (facilité à manier des nombres),
le raisonnement spatial, et également des aptitudes motrices
comme la dextérité des mouvements des doigts, la coordination
bi-manuelle, etc. Ils ne doivent être utilisés que si l’analyse de
poste a montré que ces aptitudes jouent un rôle clé dans l’activité
professionnelle elle-même ou dans l’acquisition de compétences
nécessaires à cette activité.
?
La troisième catégorie de tests a pour objectif la description de la per-
sonnalité. Les études de validité qui les concernent ont longtemps
donné des résultats décevants, probablement parce qu’on espérait
trouver des pro?ls types de personnalité correspondant à des postes
ou à des groupes de postes spéci?ques. Plus récemment, les progrès
de l’analyse de poste ont permis de montrer que si un trait précis de
personnalité est décrit comme essentiel à la réussite professionnelle, il
est possible de l’évaluer en utilisant un questionnaire, et cette évalua-
tion fournit des données valides, en ce sens qu’elles prédisent effec-
tivement la réussite professionnelle. Ceci à condition que le
questionnaire utilisé soit bien construit et notamment qu’il ne
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58 LA GESTION DES COMPÉTENCES
comporte pas un nombre de questions trop faibles pour évaluer
chaque dimension : dix items pour chaque score correspondant à un
trait de personnalité indépendant représentent un minimum.
En outre, des recherches récentes, utilisant les résultats d’analyses facto-
rielles portant sur des questionnaires bien construits ont montré que
cinq facteurs principaux, indépendants les uns des autres, permettent de
décrire la personnalité – l’extraversion, la stabilité émotionnelle, la socia-
bilité, l’ouverture intellectuelle, et une dernière dimension qui sous des
noms divers associe la conscience morale et le contrôle de soi. Les syn-
thèses récentes des travaux évaluant la validité de ces cinq dimensions
fondamentales de la personnalité ont montré que la dernière dimension
citée constitue un facteur général de réussite professionnelle qui a l’inté-
rêt de s’ajouter à la capacité prédictive des autres instruments dont nous
venons de parler (Barrick et Mount, 1991).
2.2. Les échantillons
Les tests que nous venons de citer sont essentiellement des « signes »
fondés sur des activités ou des questions différentes de la réalité profes-
sionnelle et permettant de mesurer des aptitudes ou des traits de per-
sonnalité précis. En revanche, les « échantillons », souvent aussi appelés
« tests de situation » sont – comme leur nom l’indique – des situations
simpli?ées, se déroulant dans une période de temps réduite, et qui sont
proches des activités professionnelles clés – donc qui en constituent des
échantillons. Ils ne résultent pas, comme c’est le cas des tests, de
recherches théoriques pré–alables visant à dé?nir les concepts qu’ils
mesurent. Et ceci, bien qu’il soit possible de véri?er leurs qualités
métriques, notamment leur ?délité et leur validité.
Les premières tentatives pour élaborer des tests de situation datent pro-
bablement de la Seconde Guerre mondiale. Les tests classiques existants
ont paru, en effet, insuf?sants pour sélectionner rapidement et ef?cace-
ment de futurs of?ciers. Les psychologues de l’armée, notamment en
Angleterre, ont donc développé des instruments susceptibles de dia-
gnostiquer l’autorité, l’initiative dans les situations stressantes, et la capa-
cité à établir des relations inter-personnelles satisfaisantes.
Depuis cette époque et devant le succès de ces « situations-tests », de
très nombreux exercices de ce type ont été élaborés. On peut les classer
en fonction de leur nature en six groupes différents, tous reposant sur le
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 59
principe de l’échantillonnage : des exercices de groupe, des exercices
dits « in-tray » ou « in-basket », des jeux de rôle, des présentations orales,
des présentations écrites et des entretiens « situationnels », également
quali?és de « petits cas ». En outre, les centres d’évaluation (assessment
centers) 
utilisent dans un programme commun des tests classiques et des
tests de situation. D’une manière générale, ces tests de situation sont de
plus en plus utilisés et leur conception même les rend adaptés à la
mesure des compétences, ce qui justi?e de les décrire en détail.
?
Une grande partie de la vie active se déroule en groupe, que ce
soit dans des réunions ou à l’occasion de tâches exécutées en
équipe. Il est donc souvent important de pouvoir évaluer la capa-
cité d’un individu à se comporter dans des situations sociales – sa
compétence sociale. D’où l’intérêt des « tests de groupe » (Lévy-
Leboyer, 1963). Il s’agit, en général, de groupes sans leader assi-
gné, constitués de personnes de niveau scolaire et de fonctions
homogènes, et qui ne se connaissaient pas avant le test. Ils sont
chargés d’effectuer en commun un travail précis. Leur tâche est
choisie de manière à ce qu’elle n’avantage aucun des membres du
groupe, même si de ce fait elle n’a aucun rapport avec le poste
envisagé. En effet, l’exercice de groupe a ici un seul objectif : éva-
luer la capacité individuelle à travailler en groupe et pas la capacité
à résoudre le problème posé. Les tests de groupe permettent donc
d’évaluer des compétences sociales (communication orale, capa-
cité d’écoute, relations inter-personnelles, capacité à résoudre des
con?its, autorité et in?uence) ainsi que la compétence à plani?er
et organiser un travail fait en commun. Sans que ces indications ne
constituent de règle impérative, on peut dire que les groupes doi-
vent comporter de six à huit personnes et être observés par deux à
trois évaluateurs. Le travail de groupe dure de trente minutes à
deux heures. Une variante de ces situations consiste à créer des
conditions non égalitaires, dans le sens où chaque membre du
groupe est en compétition avec les autres dans le cadre d’un tra-
vail à somme nulle où l’avantage de l’un ne peut être acquis qu’au
détriment des autres.
De nombreuses recherches ont montré la stabilité des comporte-
ments individuels, lorsque la composition du groupe varie. En outre,
il existe des méthodes de notation permettant de faire décrire objec-
tivement, par des évaluateurs formés, les comportements de chaque
membre du groupe. Dans les deux types de situation (égalitaire ou
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60 LA GESTION DES COMPÉTENCES
non), l’accord entre les notateurs est élevé dès lors qu’ils ont été
formés et que des consignes précises, ainsi que des ?ches de notation
leur sont données sur les comportements à observer.
?
Beaucoup de postes, en particulier dans la catégorie des cadres,
exigent une partie importante de travail écrit – notes à préparer,
lettres à dicter, dossiers à étudier, etc. Les tests « in-baskets » ou « in-
tray
 » constituent des échantillons de ces types de tâches. La trame
situationnelle est toujours la même : on indique à chacun des sujets
qu’un de leurs collègues a été obligé de s’absenter brutalement et on
les charge de le remplacer au pied levé. Leur premier travail consiste
à traiter tous les problèmes matérialisés par des documents (lettre,
compte-rendus d’appel téléphonique, notes, etc.) qui se trouvent
dans la corbeille à courrier (« basket » ou « tray » – d’où le nom de la
situation-test).
Il ne faut pas croire que les in-baskets soient faciles et rapides à éla-
borer. Ils doivent être créés de novo pour chaque objectif, c’est-à-
dire pour chaque poste ou ensemble de postes homogène. Et leur
élaboration comporte les étapes suivantes : tout d’abord une
enquête sur documents concernant le travail effectivement à la
charge des personnes occupant le ou les postes concernés. Ensuite,
le choix et l’élaboration des pièces (lettres, notes, compte-rendus de
réunion, d’appels téléphoniques etc.) qui seront placées dans la
corbeille à courrier. Ce choix ne doit pas être laissé au hasard : il
doit être fait de manière à ce que chacune des compétences expli-
citées par l’analyse du travail puisse être effectivement évaluée. Pas
question d’introduire un document par curiosité, pour voir
comment les candidats vont réagir, sans savoir exactement quelle
compétence on veut mettre en évidence. Il reste alors la partie la
plus importante de la préparation, qui doit être faite en commun
par l’ensemble des notateurs et être concrétisée par un document
écrit – les principes et le système de notation du travail que vont
effectuer les candidats au test in-basket. Ce qui impose de ré?échir
à toutes les réactions et activités que peuvent susciter chacun des
documents de la corbeille à courrier et de se mettre d’accord sur
leur valeur et sur leur signi?cation.
Les tests in-baskets permettent d’évaluer un grand nombre de
compétences – notamment la communication écrite, la capacité à
organiser son travail, l’initiative, l’esprit de décision, la capacité à délé-
guer et la ?exibilité. Mais il faut souligner qu’ils sont coûteux pour
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Identifier et évaluer les compétences 61
trois raisons : il faut les construire pour chaque cas ; une seule per-
sonne est observée à chaque passation ; et l’analyse des documents
élaborés par le candidat est longue et minutieuse.
?
Les  jeux de rôle constituent des occasions d’observer le comporte-
ment dans une situation d’interaction sociale spéci?que, voisine de
celles qui caractérisent le poste concerné. Il peut s’agir, par exemple,
d’une rencontre avec un client mécontent ou avec un subordonné à
qui il faut faire des critiques. Avant le jeu de rôle, le candidat reçoit
un dossier concernant le client ou le subordonné qu’il est supposé
rencontrer. Il doit alors faire un plan d’entretien et le mener effective-
ment, en présence d’un observateur. Le rôle du client ou du subor-
donné est, en général, joué par un « complice » qui reçoit des
consignes précises sur la manière de jouer ce rôle, ceci a?n de créer
des conditions aussi standardisées que possible. Ce qui signi?e que le
dossier et les consignes du « complice » doivent être préparés avec
soin et exigent la collaboration d’experts qui connaissent le poste.
Surtout, il est important de bien dé?nir l’objectif du jeu de rôle – la
ou les compétences qu’on souhaite mesurer. On peut retenir, à titre
d’indication, que le jeu de rôle permet d’évaluer les compétences
suivantes : analyse de problème, communication orale et relations
interpersonnelles. C’est aussi une occasion de recueillir des informa-
tions sur la stabilité émotionnelle, qui peut être mesurée par ailleurs
à l’aide d’un test de personnalité.
?
Les présentations orales font partie des obligations professionnelles de
beaucoup de postes, en particulier de cadres. Il est facile d’en faire
un échantillon, avec trois éventualités possibles : le candidat choisit le
thème de son exposé, ce thème lui est imposé, ou encore, il a le
choix sur une liste de thèmes. Il peut être utile de lui donner, sous la
forme d’une note, des indications sur l’audience, les circonstances et
le type de présentation attendu. Comme pour tous les exercices pré-
cédents, il faut élaborer une ?che de notation avec les experts, en
fonction des compétences qu’on souhaite mesurer. Les compétences
le plus souvent concernées sont, à titre indicatif, la communication
orale, l’organisation du travail et la stabilité émotionnelle.
?
Les  présentations écrites peuvent constituer un échantillon signi?catif
du poste, surtout si les compétences à la communication écrite y
sont importantes. Quand on fournit un dossier au candidat, le travail
demandé peut excéder les limites de temps disponible. Une alterna-
tive intéressante consiste alors à lui demander de préparer en trois
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 Page 62  Vendredi, 19. décembre 2008  9:54 09
62 LA GESTION DES COMPÉTENCES
pages une note décrivant son poste actuel, à l’intention de son suc-
cesseur, en supposant que les contraintes de temps ne lui donne-
raient pas la possibilité de le rencontrer.
?
Les « petits cas » font partie des entretiens structurés. Il s’agit de situa-
tions choisies à l’avance avec les experts et qui sont décrites par
l’interviewer. Le candidat doit analyser la situation, préciser quel
comportement il adopterait, pourquoi et ce qu’il en attend. Les
mêmes remarques que précédemment peuvent être faites : le choix
des « petits cas » doit être réaliste et pertinent, c’est-à-dire corres-
pondre à une (ou des) compétence(s) précise(s). Les comportements
éventuels doivent être analysés et appréciés par un groupe d’experts
et une ?che de notation doit être élaborée en commun, de manière
à ce que le résultat en soit aussi objectif que possible.
D’une manière générale, il faut retenir que les échantillons ne sont pas
des jeux improvisés. Ils exigent la présence d’un groupe d’experts
compétents en ce qui concerne le poste et capables de préparer les
exercices ainsi que les ?ches de notation. Les objectifs de chaque exer-
cice-échantillon doivent toujours être clairement liés aux compétences
que l’analyse de poste a permis de dégager comme essentielles. Par
ailleurs, il est nécessaire de faire une répétition pour chaque exercice,
c’est-à-dire de les faire passer « à blanc », de préférence par des per-
sonnes qui occupent d’une manière plus ou moins ef?cace le poste
concerné. En?n, les ?ches de notation ne doivent pas être trop abs-
traites. Il est bon d’illustrer les échelles qui permettent de noter cha-
cune des compétences par des « ancrages » sur des comportements
précis, donnés à titre d’exemple. Ces exemples doivent faire l’objet
d’une procédure statistique permettant à la fois de ne retenir que ceux
sur lesquels les experts s’accordent et de ?xer leur niveau sur les échel-
les de cotation. En?n, la formation des notateurs, aussi bien à l’obser-
vation qu’à l’utilisation de la ?che de notation, est, ici encore,
essentielle.
2.3. Les références
Utiliser des références, c’est accepter l’idée d’une cohérence des
comportements – toute information sur des comportements passés per-
mettant alors de prédire les comportements à venir. Il est évident que
cette idée doit être appliquée avec circonspection, ceci pour au moins
quatre raisons :
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 Page 63  Vendredi, 19. décembre 2008  9:54 09
Identifier et évaluer les compétences 63
?
même si elles n’existaient pas dans le passé, de nouvelles compéten-
ces peuvent être acquises, dès lors que l’individu possède les qualités
nécessaires et a accès aux expériences adéquates ;
?
une compétence existante peut être restée inconnue de la hiérarchie,
donc non sollicitée et réputée non présente ;
?
tout comportement individuel est certes fonction de l’individu lui-
même mais aussi du contexte. Il est donc toujours dif?cile de savoir
si les comportements décrits par le biais des références seront géné-
ralisables à d’autres situations ;
?
les précautions recommandées dans la construction et la notation
des exercices-échantillons ont mis l’accent sur la subjectivité des éva-
luations. Ces précautions ne sont pas toujours prises en ce qui
concerne les références. Notamment la signi?cation précise du voca-
bulaire utilisé peut ne pas avoir fait l’objet d’une dé?nition objective
et unanime. Et les notations professionnelles sont souvent affectées
par les effets de halo (tendance à noter tous les aspects au même
niveau) et de moyenne (tendance à noter tout le monde près de la
moyenne).
Un bon exemple de la diversité des perceptions et des évaluations que
les autres élaborent sur un même individu est donné par l’instrument de
gestion des carrières adapté en français sous le nom de « Repères1 ». Le
même questionnaire, qui permet d’évaluer seize compétences managé-
riales, isolées par analyse factorielle, est utilisé par un cadre pour se
décrire, par son supérieur pour le décrire, par trois de ses collègues et
par trois de ses subordonnés – toujours pour décrire le même cadre. Les
résultats obtenus sont alors forcément différents d’un cadre à un autre.
Mais surtout, on observe des décalages signi?catifs entre les pro?ls résul-
tant de la description par soi et ceux donnés par les autres, et également
des différences importantes entre les descriptions données par chacun
des « autres », le supérieur, les collègues, les subordonnés. La pratique
de cet instrument et des entretiens qui suivent la restitution des résultats
montre que chacun a des informations différentes sur autrui, simple-
ment parce que les circonstances dans lesquelles ils travaillent ensemble
– donc les occasions d’être jugé – sont différentes. En outre, il est très
1. Voir en annexe de ce chapitre.
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64 LA GESTION DES COMPÉTENCES
probable que « l’effet primaire », selon lequel la première impression est
fortement prégnante, joue également un rôle. Au total, il y a de fortes
chances que les références données par différents interlocuteurs soient
dissemblables, et ceci pour des raisons spéci?ques, dif?ciles à démêler
dans chaque cas.
Trois variantes intéressantes peuvent cependant être mises en œuvre, si
on persiste à penser que le passé de l’individu permet de recueillir des
informations pertinentes sur ses compétences : les biodata, les compte-
rendus de réalisation et les entretiens.
?
Les « biodata » évaluent les compétences grâce aux informations
biographiques traitées systématiquement. L’idée de base est la
suivante : un ensemble de données biographiques est traité par ana-
lyse factorielle, ce qui permet de regrouper les comportements, les
choix d’activités de loisirs, la participation ou l’absence de participa-
tion à des groupes et associations, etc. a?n de dégager les dimen-
sions, donc les compétences, qui les justi?ent. Pour construire un
biodata, il faut donc commencer par rassembler des informations
sur la population en place, et sur son degré de réussite profession-
nelle. Il peut s’agir de données concernant les activités, les choix, les
intérêts professionnels et extra-professionnels, comme par exemple
les matières favorites en classe, les émissions suivies à la télévision,
et d’autres plus factuelles sur les études, les options choisies, les
sports, les autres activités de loisir, les voyages, etc. L’analyse de ces
informations sert à classer les domaines et les réponses, à identi?er
les compétences, et à ne retenir que celles qui sont liées à la réussite
professionnelle dans le poste concerné. Il est alors possible de
construire un questionnaire fermé comportant des questions repré-
sentatives des différentes compétences liées à la réussite. Les bio-
data représentent une méthode séduisante pour traiter de manière
systématique des informations biographiques. Malheureusement ils
ne sont que rarement applicables. D’abord parce que leur construc-
tion est lourde et qu’elle suppose l’accès à une population de réfé-
rence assez nombreuse. Ensuite, parce qu’un biodata différent doit
être élaboré pour chaque cas. Également parce que les clés de
dépouillement ne sont pas très stables, ce qui oblige à des contrôles
et à des remaniements fréquents. Et surtout parce que le fait de
poser de nombreuses questions sur leur vie extra-professionnelle
peut choquer les candidats.
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Identifier et évaluer les compétences 65
?
Une autre manière d’aborder les activités antérieures a été propo-
sée par Hough (1984) sous le nom de compte-rendus de réalisa-
tions (« accomplishments records ») avec des résultats encourageants.
On fournit aux candidats une liste des compétences requises par le
poste concerné, avec des dé?nitions, et on leur demande de
décrire, chaque fois que c’est possible, une de leurs réalisations pas-
sées qui prouve qu’ils possèdent la compétence considérée. Leurs
réponses font ensuite l’objet d’une analyse de contenu et d’une
cotation précise.
?
La troisième éventualité concerne l’entretien. On sait que l’entretien
libre, dont le plan reste imprécis et dont les conclusions sont essen-
tiellement un jugement global sur le candidat, est peu valide. En
revanche, lorsque l’entretien suit un plan précis, organisé de manière
à évaluer des compétences spéci?ques, lorsqu’il utilise des questions
pré-établies sur le passé personnel et professionnel ainsi que des
« petits cas » qui proposent aux candidats des situations profession-
nelles concrètes et leur demande quelle stratégie ils adopteraient
pour les résoudre, la validité des évaluations qui en résultent est
beaucoup plus élevée. De fait, l’entretien se rapproche alors
beaucoup d’un test de situation.
2.4. Les centres d’évaluation
Les centres d’évaluation ne constituent pas réellement une méthode dif-
férente de celles qui ont été décrites précédemment, mais plutôt un pro-
gramme d’évaluation des compétences, faisant toujours appel à une
variété d’instruments – tests classiques, entretiens structurés et tests de
situation. Rappelons-en les principales caractéristiques : comme leur
nom l’indique, les centres d’évaluation sont destinés à évaluer le poten-
tiel, les qualités, voire les capacités de développement individuel a?n de
prendre des décisions de recrutement interne ou externe, ou encore de
gestion de carrière. Ils concernent surtout les cadres. Classiquement, six
à huit cadres ou candidats sont réunis et évalués par un groupe de
cadres supérieurs et de psychologues. Les méthodes utilisées pour l’éva-
luation sont variées : tests classiques, entretiens et « tests de situation ».
Mais elles ne sont pas choisies au hasard. En effet, la partie fondamen-
tale des centres d’évaluation consiste à dé?nir les « dimensions » qui
seront mesurées par le centre et qui doivent permettre de juger les qua-
lités managériales des cadres examinés. Pour ce faire, l’organisateur du
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66 LA GESTION DES COMPÉTENCES
centre d’évaluation réalise une analyse de poste dont l’objectif consiste à
préciser les « dimensions » requises pour tenir ef?cacement le ou les
postes considérés. L’expérience montre que ces dimensions sont ou bien
des compétences ou bien des aptitudes ou encore des traits de person-
nalité. La variété des objectifs des centres d’évaluation explique la diver-
sité des méthodes utilisées, méthodes qui appartiennent à toutes les
catégories décrites jusqu’ici.
Les dimensions évaluées vont de sept à vint – ou plus – et font l’objet
de listes différentes selon les organisations, mais où on retrouve pres-
que toujours, par exemple, la capacité à communiquer oralement, la
tolérance au stress, l’esprit d’initiative et de décision, et souvent des
compétences plus spéci?ques comme le sens de la négociation, la capa-
cité à déléguer… D’une manière générale, les centres d’évaluation ont
un contenu ?exible, adapté à l’organisation, au secteur et aux postes
considérés.
Les centres comportent toujours des tests et des exercices, chacun
mesurant plusieurs dimensions. Et le principe de construction des
centres d’évaluation impose que chacune des dimensions (compétence,
aptitude, personnalité) soit mesurée par plusieurs tests ou exercices. Les
notateurs des centres d’évaluation semblent être tout à fait capables
d’évaluer la réussite des candidats dans un exercice donné ; mais beau-
coup plus dif?cilement de peser le rôle de compétences spéci?ques
dans cette réussite globale. En fait, cette dif?culté met l’accent sur la
nécessité de former les évaluateurs, notamment en ce qui concerne la
dé?nition des compétences et des autres paramètres à évaluer, le rôle de
chacun de ces exercices dans l’évaluation, le fait qu’un exercice peut
être réussi en mettant en œuvre des compétences différentes et que, ici,
contrairement à ce qui se passe dans la vie active, ce n’est pas tant la
réussite de l’exercice qui intéresse l’évaluateur que les compétences et
aptitudes révélées par le comportement.
Ces réserves faites, la validité prédictive des centres d’évaluation est
indiscutablement élevée et attestée non seulement par les chiffres cités
dans les différentes recherches mais également par leur succès auprès
des praticiens et des entreprises (Woodrufe, 1993). En revanche, leur
« validité de construction » peut être faible, dans la mesure où les
dimensions observées risquent d’être liées aux situations dans lesquelles
elle sont mesurées. Alors que les tests d’aptitudes dont nous avons décrit
plus haut la genèse ont une validité de construction toujours forte en ce
© Groupe Eyrolles

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Identifier et évaluer les compétences 67
sens qu’elles sont bien des facteurs de réussite identi?ables et communs
à des tâches homogènes. On peut donc admettre que la validité prédic-
tive des décisions prises en conclusion d’un centre d’évaluation tient à
deux faits :
?
d’une part, la qualité des simulations et des échantillons de travail
professionnel qui permettent d’évaluer avec pertinence la manière
dont les participants mettent en œuvre simultanément un ensemble
de compétences pour mener à bien les tâches qui leur sont con?ées ;
?
d’autre part, la confrontation réalisée au cours de la réunion de syn-
thèse qui regroupe les différents évaluateurs à la ?n de la session, des
évaluations obtenues à l’aide des différents instruments, tests de
situation, entretiens, et tests classiques.
3. Les décisions fondées 
sur l’évaluation des compétences
Les deux démarches décrites ci-dessus (analyse de poste ; bilan des apti-
tudes, de la personnalité et des compétences) ont fourni deux séries
d’informations, l’une sur les besoins du ou des postes, l’autre sur les res-
sources individuelles. Plusieurs utilisations, qu’il ne faut pas confondre,
peuvent être faites de ces informations.
3.1. Compétences et recrutement
Elles peuvent servir, dans le cas le plus classique, à prendre une décision
de recrutement, interne ou externe, dont l’objectif sera de bien associer
les compétences, aptitudes et pro?l de personnalité requis avec les res-
sources individuelles. Certaines compétences, comme les compétences
sociales ou celles qui concernent la présentation, écrite ou orale, d’un
dossier par exemple, sont générales. D’autres peuvent être spéci?ques
d’une activité, d’un secteur, d’une entreprise donnée. Dans ce dernier
cas, le rôle des expériences, elles aussi spéci?ques, et celui des qualités
qui permettent d’en tirer pro?t deviennent alors prédominants. Lorsque
l’entreprise ne souhaite pas, pour des raisons économiques évidentes,
chercher à l’extérieur des compétences essentielles ; ou lorsqu’elle sou-
haite, par exemple pour rétablir l’équilibre démographique de son
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68 LA GESTION DES COMPÉTENCES
personnel, recruter des jeunes en début de carrière qui n’ont donc
encore eu que peu d’occasions de construire des compétences, il lui
faudra également juger non seulement des compétences acquises, mais
également du potentiel d’acquisition propre à chaque individu. Ce qui
signi?e que, dans la quasi-totalité des cas de recrutement, le bilan de
compétences doit intégrer les trois paramètres que sont les compé-
tences, les aptitudes et les traits de personnalité – actuels aussi bien que
potentiels.
Ceci est d’autant plus vrai que la notion d’une adéquation passive
entre individu et emploi à pourvoir, qui a longtemps gouverné les
manuels et les stratégies de gestion des ressources humaines, n’a plus
beaucoup de sens à l’heure actuelle. On ne recrute plus pour un poste
qui ne va pas changer. On n’embauche plus pour une fonction à pour-
voir immédiatement sans souci de l’avenir. Et les individus, comme les
organisations, se posent le problème du développement des compé-
tences dans le cadre de la gestion des carrières individuelles. D’où
l’importance accrue du bilan de compétences, envisagé à la fois du
point de vue de l’organisation qui a besoin de faire l’inventaire de ses
ressources en compétences – acquises ou acquérables – et du point de
vue de l’individu qui gère lui-même sa carrière en tirant parti de ses
talents et de ses capacités à développer de nouvelles compétences,
précisément par le biais des expériences dont il peut éventuellement
béné?cier.
3.2. Compétences et développement personnel
Dans cette perspective, les résultats des analyses de poste comme ceux
des diagnostics de compétences, d’aptitudes, et de personnalité repré-
sentent des informations que l’individu doit être capable d’intégrer et
d’utiliser. La restitution des informations qui ont été élaborées dans un
examen d’embauche a toujours constitué une règle éthique. Ce travail
est souvent frustrant pour le psychologue, dans la mesure où il est très
dif?cile de faire changer l’image de soi, peut-être aussi parce que ces res-
titutions prennent souvent la forme d’une justi?cation de la décision qui
a conclu le diagnostic. De toute manière, la restitution d’informations ne
constitue pas seulement une obligation morale, mais surtout une activité
centrale de tout bilan de compétences qui implique une perspective de
développement.
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Identifier et évaluer les compétences 69
En d’autres termes, alors que les évaluations faites à l’occasion de déci-
sions de recrutement ne doivent être restituées et commentées que
pour des raisons d’ordre éthique, cette restitution devient centrale dans
le bilan-développement – pour la bonne raison que le développement
est une activité dans laquelle l’individu joue un rôle essentiel. Ceci
explique l’importance de l’approche relationnelle, centrée sur une acti-
vité de relation entre le conseilleur et le conseillé, activité qui est guidée
par les quatre positions suivantes :
?
la connaissance de soi, la prise de conscience de ses aptitudes sont
des éléments importants du processus d’orientation et de la gestion
du parcours professionnel ;
?
les adultes sont, dans la plupart des cas, capables de résoudre eux-
mêmes leurs problèmes professionnels. Il faut donc les aider à faire le
point, mais en les rendant acteurs de leur devenir professionnel, en
leur apprenant à élaborer eux-mêmes leur orientation, en les ame-
nant à s’approprier leur devenir, pas en se substituant à eux pour
prendre des décisions, et même pas en leur donnant des conseils. De
ce point de vue, la démarche qui mène à l’élaboration d’un projet de
développement devient plus importante que le projet lui-même ;
?
l’intervention du conseiller s’inscrit dans le cadre d’une demande
affective qui concerne souvent le besoin du sujet de savoir « ce qu’il
vaut » et où se situent ses potentiels de développement. Rien de
pathologique à ce besoin d’en savoir plus, au contraire. Mais il faut
prendre en compte le fait que nous sommes tous exposés, dans
notre vie active, à des retours d’informations données par des col-
lègues, des subordonnés, des hiérarchiques, des membres de notre
famille, des amis etc., informations qui ne coïncident pas forcément.
L’exemple des résultats obtenus avec « Repères », que nous avons
donné plus haut, le démontre clairement. Ce qui justi?e le besoin de
transcender ces informations contradictoires, souvent biaisées, tou-
jours fondées sur des observations partielles et d’atteindre l’essentiel
des réponses à ces « qui suis-je ?» et « qui puis-je être ? » lancinants ;
?
la démarche privilégiée doit donc être non directive, « centrée sur le
client ». Elle fait appel à l’empathie et est fondée sur l’idée que le rôle
du conseiller consiste essentiellement à apporter « l’appui du regard
de l’autre » et surtout pas à prendre la forme d’un avis d’expert.
Citons J. Aubret et coll. (1990) : « C’est dans la confrontation avec
autrui que l’individu prend conscience de soi »… « Les experts (…)
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70 LA GESTION DES COMPÉTENCES
n’ont pas la prétention de vouloir substituer à la représentation que
l’individu se fait de lui-même une autre représentation ayant une
cohérence et une rationalité extérieure à la personne du consultant
(…). Au-delà d’une prise de conscience d’informations nouvelles
d’origine sociale, le bilan personnel et professionnel est une occasion
parmi d’autres de contester sa propre image de soi… »
3.3. Comment favoriser le développement personnel ?
Quelles formes peuvent prendre des interventions de bilan fondées sur
ces principes ? D’abord elles ne doivent pas exclure les méthodes,
empruntées à la psychologie différentielle, qui ont été décrites précé-
demment. Mais elles doivent les accompagner, selon les cas et les
besoins, d’entretiens, de certaines techniques de groupe et des aides à la
démarche autobiographique.
?
Les entretiens non directifs sont utilisés pour aider l’interviewé à com-
prendre lui-même ses problèmes, à analyser les réactions de son
entourage, et à l’encourager à en parler librement. Ils sont donc parti-
culièrement bien adaptés à cette approche puisque leur objectif est
précisément de stimuler un processus de maturation psychologique,
de construire et de revaloriser l’image de soi, à travers une reformula-
tion des propos du sujet qui lui permet de mieux saisir ses attentes,
ses priorités et ses problèmes (R. Mucchielli, 1967).
?
Les  techniques de groupe mettent les consultants en contact avec
d’autres personnes ayant le même type de problème qu’eux, avec
l’idée que le groupe va agir sur chacun de ses membres, et notam-
ment, va faciliter son « déblocage », améliorer sa connaissance de soi
en lui apportant des possibilités de comparaison avec d’autres, et
contribuer ainsi à son développement personnel (Gauthier, 1982).
Le groupe n’est pas seul ; un animateur y joue le rôle de facilitateur.
Les techniques de groupe sont variées : les individus peuvent y jouer
leur propre rôle, des rôles assignés ou encore être chargés d’une
tâche précise à exécuter en commun (Lévy-Leboyer, 1963).
?
La reconstitution des autobiographies peut concerner l’ensemble de la
trajectoire personnelle ou se limiter à la vie active et aux formations qui
y ont préparé. Dans les deux cas, l’idée sous-jacente est de faciliter à la
fois une reconnaissance de son identité et une prise de conscience de
ses compétences et de ses faiblesses, décrites à travers le récit de ses
expériences professionnelles. Elle peut être aidée par l’utilisation d’ins-
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Identifier et évaluer les compétences 71
truments divers, dont les « passeports » ou les « portfolio » profession-
nels constituent des exemples adaptés au bilan de compétences. Il
s’agit de dossiers dont les rubriques font l’objet de ?ches distinctes qui
permettent de faire, avec l’aide d’un tuteur, le point précis de ses expé-
riences et de ses acquis. En outre, cette démarche de bilan ne doit pas
être ponctuelle ; elle doit être amorcée au moment du bilan et pour-
suivie dans l’avenir, éventuellement à l’aide du portefeuille, de telle
sorte qu’une nouvelle attitude soit créée vis-à-vis des possibilités
d’acquisition qui jalonnent la vie professionnelle.
En d’autres termes, l’utilisation d’outils de diagnostic précis et objectifs,
correspondant à des concepts bien dé?nis, reste essentielle. Mais le bilan
de compétences doit être dynamique et, de ce point de vue, il ne peut
se passer, pas plus d’ailleurs que toute évaluation, d’un contact indivi-
duel avec un expert chargé de préciser l’objet du bilan et ce que l’indi-
vidu peut en espérer, de donner des informations sur les différentes
possibilités qui lui sont offertes et, également, une fois tous les docu-
ments pertinents rassemblés, de faire une synthèse ?nale avec le consul-
tant. Ceci par simple obligation déontologique, et également parce que
les données apportées par le bilan, même si elles ont été demandées par
le sujet lui-même, ainsi que les comparaisons avec d’autres qu’on va le
pousser à faire, peuvent avoir un caractère perturbant, voire traumati-
sant. De ce fait, la présence d’un psychologue compétent est nécessaire
au moment de la remise et de la discussion des résultats de synthèse. Il
est tout à fait choquant, de ce point de vue, de voir se multiplier les pro-
positions de mesure de QI ou de traits de personnalité sur Internet sans
aucune présence de psychologue, et encore plus choquant que certains
psychologues se prêtent à l’élaboration de ce type de tests et leur
apportent une garantie professionnelle. Bref, l’entretien doit faire partie
de tout processus d’évaluation, et particulièrement des bilans de compé-
tences où la restitution et l’intégration des informations recueillies jouent
un rôle essentiel.
Ce n’est pas tout. Toute demande d’intervention psychologique, qu’il
s’agisse d’une demande de nature organisationnelle formulée par une
entreprise qui souhaite améliorer la gestion de ses ressources humaines,
ou d’une demande exprimée par un individu désireux de faire le point
sur la gestion de sa propre carrière, comporte une part importante de
non-dit et de non-explicité. L’individu lui-même n’est pas toujours
capable de formuler la raison profonde qui le pousse à faire un bilan. Il
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72 LA GESTION DES COMPÉTENCES
est donc important de démarrer ce type d’intervention par une écoute
non directive qui permettra de mieux comprendre la demande réelle
et de mieux faire comprendre à celui qui la formule la nature de sa
recherche et de ses motivations.
Cette prise de conscience de ses problèmes et de son identité peut, en
outre, être grandement facilitée par le contact avec un « autre », à la fois
compétent, disponible et discret. Interlocuteurs dif?ciles à trouver dans
la vie quotidienne actuelle où l’environnement social n’a pas reconstitué
les rôles-clés que tenaient les « anciens » et les prêtres. De ce point de
vue, le bilan comble un réel besoin.
Mais le rôle que doit jouer l’expert chargé de ce type d’entretien est dif?-
cile à tenir. Celui-ci doit avoir été formé à l’écoute et au dialogue particu-
lier qu’implique l’entretien semi-directif. Il lui faut aussi savoir limiter son
rôle. L’accompagnement du bilan ne doit pas dériver vers une interpréta-
tion guidée par des concepts psychanalytiques ; la médiation qu’il impli-
que ne doit pas se transformer en une intervention thérapeutique brève
et sans suivi réel. Le bilan n’est, en aucun cas, une analyse courte ou une
psychothérapie rapide. De même, les entretiens de groupe qui ont le
mérite d’apporter une possibilité « concentrée » de comparaison sociale
ne doivent pas dériver vers des interventions (training group ou groupe
de diagnostic) destinées à modi?er durablement les attitudes et les com-
portements. Ce n’est pas le lieu ici de discuter de la valeur de ces métho-
des en tant que telles, mais il faut rappeler que leurs objectifs diffèrent de
ceux qui sont assignés au bilan de compétences : faire un point complet,
bâtir un plan de développement sur ses résultats et en fonction des
opportunités professionnelles et des demandes du marché de l’emploi.
Tous ces conseils sont faciles à donner, mais dif?ciles à suivre. Ils requiè-
rent aussi bien une connaissance du monde professionnel qu’une réelle
expérience de ce type de relation. Ils demandent aussi une maîtrise des
connaissances psychologiques concernant les deux aspects clés du
bilan : remise au point de l’image de soi et mise en route d’activités de
développement.
Plus précisément, ces connaissances théoriques relèvent des deux
groupes de questions suivantes :
?
Quel effet a la communication d’informations qui le concernent sur
l’individu ? De nouvelles informations suf?sent-elles à changer
l’image de soi ? Ce changement éventuel a-t-il de l’importance ?
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Identifier et évaluer les compétences 73
Quel rôle joue-t-il sur les motivations et les conduites individuelles ?
Pour répondre à ces questions, il est nécessaire de savoir comment
s’élabore l’image de soi, et notamment, quels processus cognitifs
contribuent à la construction de l’identité individuelle. Le chapitre 3
sera consacré à l’ensemble de ces points.
?
Comment gérer le développement individuel, a?n qu’il se fasse de
manière optimale ? Comment organiser, voire accompagner l’expé-
rience pour qu’elle joue un rôle pédagogique ? Impossible de répon-
dre à ces questions sans tenir compte des modèles psychologiques
de l’acquisition et du développement. De fait, beaucoup de recher-
ches ont été consacrées à ces thèmes dans les trente dernières
années : le chapitre 4 tentera de résumer les aspects opérationnels
de leurs résultats.
En résumé
• Les compétences sont le résultat d’expériences maîtrisées
grâce aux aptitudes et aux traits de personnalité qui permet-
tent d’en tirer parti.
• Toute évaluation de compétences doit donc être accompa-
gnée d’une évaluation concernant les aptitudes et les traits
de personnalité.
• Une étape essentielle précède l’évaluation proprement
dite. Elle concerne l’analyse de poste entreprise avec l’objec-
tif de dresser une liste précise et exhaustive des compétences,
des aptitudes, des traits de personnalité requis.
• Les méthodes d’analyse de poste peuvent être non struc-
turées, donc ne nécessitant pas l’emploi d’instruments pré-
établis, ou structurées, donc fondées sur des outils spéci?ques.
• Les méthodes d’évaluation peuvent être classées en quatre
catégories : les tests classiques qui sont autant de signes indi-
quant que l’individu évalué possède ou pas une aptitude ou
un trait de personnalité ; les références ; les échantillons qui
sont des essais professionnels représentatifs et choisis de
manière à permettre l’évaluation de compétences spéci?ques
de manière objective et précise ; et les centres d’évaluation
qui associent plusieurs méthodes.
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…/…

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74 LA GESTION DES COMPÉTENCES
…/…
• La restitution des résultats obtenus dans un bilan de
compétences doit se faire dans le cadre d’une approche rela-
tionnelle mettant l’accent sur la construction de l’image de
soi, et sur l’élaboration par l’individu lui-même d’un plan de
développement correspondant à ses possibilités et aux oppor-
tunités de sa situation professionnelle.
Annexe
Les seize compétences de Repères
1. Être une personne pleine de ressources : sait s’adapter à des cir-
constances changeantes et souvent ambiguës ; capable à la fois de
penser stratégiquement et de prendre de bonnes décisions sous
pression ; capable de mettre au point des systèmes de travail complexes
et d’adopter des conduites flexibles de résolution de problèmes ; capable
de travailler avec ef?cacité avec des cadres supérieurs pour traiter des
problèmes de gestion complexes.
2. Faire ce qu’il faut : persévère et se concentre face aux obstacles ;
assume, sait ce qui est nécessaire et va de l’avant ; est capable de tra-
vailler seul et d’apprendre des autres en cas de nécessité.
3. Apprendre vite : maîtrise rapidement de nouveaux savoirs techni-
ques et commerciaux.
4. Avoir de l’esprit de décision : préfère agir rapidement et approxi-
mativement plutôt que lentement et avec précision dans de nombreuses
situations de management.
5. Diriger des subordonnés : délègue ef?cacement à ses subordonnés,
leur ménage de larges opportunités et fait preuve de justice à leur égard.
6. Créer un climat propice au développement : multiplie les challenges
pour créer un climat qui favorise le développement de ses subordonnés.
7. Fait face aux subordonnés à problèmes : agit avec décision et
équité quand il traite des subordonnés à problèmes.
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Identifier et évaluer les compétences 75
8. Être orienté vers le travail en équipe : accomplit son travail en diri-
geant le travail des autres.
9. Recruter des collaborateurs de talent : recrute des gens de talent
pour son équipe.
10. Construire ou rétablir de bonnes relations avec les autres : sait
comment construire et maintenir des relations de travail avec des
collaborateurs et des groupes externes ; peut négocier et régler des pro-
blèmes de travail sans s’aliéner les gens ; comprend les autres et est
capable d’obtenir leur coopération dans des relations non hiérarchiques.
11. Être humain et sensible : fait preuve d’un intérêt sincère pour les
autres et de sensibilité à l’égard des besoins de ses subordonnés.
12. Faire face avec sang-froid : est ferme, se ?e aux opinions fondées
sur des faits, ne blâme pas les autres pour leurs erreurs, et est capable de
se sortir de situations troublées.
13. Équilibrer le travail et la vie personnelle : équilibre les priorités
du travail et celles de la vie personnelle pour que ni les uns ni les autres
ne soient négligés.
14. Se connaître : a une vue exacte de ses forces et de ses faiblesses et
est disposé à améliorer celles-ci.
15. Mettre les gens à leur aise : se montre chaleureux et fait preuve
d’un bon sens de l’humour.
16. Agir avec ?exibilité : peut adopter des comportements qui sont
souvent considérés comme opposés, être à la fois dur et compatissant,
diriger et laisser les autres diriger.
(McCauley et al., 1989)
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Chapitre 3
Image de soi/estime de soi :
approche cognitive
Qu’il s’agisse de décrire les compétences dans le cadre d’un « bilan de
compétences » ou de le faire à la demande de l’entreprise a?n d’étayer
une décision de carrière, les résultats obtenus doivent être communi-
qués à la personne qui a demandé le bilan ou a accepté de s’y sou-
mettre. Dans tous les cas, il s’agit de donner des informations sur eux à
des adultes ayant une formation spéci?que et une expérience person-
nelle acquise dans leur vie professionnelle aussi bien que dans des activi-
tés hors travail. Ils ont, bien évidemment, déjà élaboré une certaine idée
de leurs compétences, de leurs atouts et de leurs handicaps, de leurs
forces et de leurs faiblesses. Cette image de soi constitue un système
cognitif structuré, étroitement lié à l’estime de soi, donc aux objectifs,
aux projets, aux aspirations, en un mot, aux motivations propres à
chaque individu. D’où son importance et par suite l’importance du rôle
que peut jouer toute évaluation des compétences comme facteur
d’évolution de l’image et de l’estime de soi.
Ceci dit, l’image de soi n’est pas forcément malléable et le fait de procé-
der à une évaluation des compétences, puis d’en communiquer les
résultats à l’individu, ne modi?e pas toujours l’image qu’il avait de lui-
même. Ce qui justi?e le double objet de ce chapitre : décrire la manière
dont se construit et se modi?e l’image de soi et le rôle de l’estime de soi
en ce qui concerne la réceptivité des individus à des informations sur soi
venant des autres ; et par ailleurs, montrer l’importance de ces para-
mètres comme déterminants des comportements professionnels.
À première vue, l’image de soi semble être une notion simple : à travers
nos expériences, nos échecs et nos succès, les jugements d’autrui sur nos
actes et les comportements des autres à notre égard, chacun d’entre
nous « entre en mémoire » une collection d’informations sur soi. Ces
descriptions sont classées, recoupées et évoquées chaque fois qu’une
décision ponctuelle ou qu’un comportement à adopter les sollicite. En
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78 LA GESTION DES COMPÉTENCES
outre, notre hiérarchie de valeurs intervient pour attribuer une impor-
tance particulière à chacune des compétences qui font partie de cette
collection, de telle manière que l’ensemble donne lieu à un jugement
global, souvent appelé estime de soi.
Les recherches développées dans le cadre de la psychologie cognitive
ont fait progresser nos connaissances sur l’image de soi et ont permis de
réaliser qu’il s’agit d’un concept plus complexe qu’il ne paraît au pre-
mier abord. Aussi, cet acte apparemment simple qui consiste à apporter
des informations sur ses compétences à quelqu’un qui cherche à en
avoir doit tenir compte de la diversité des déterminants de l’image de
soi, de la structure foisonnante de l’image que chacun de nous construit
et révise constamment et, également, de la complexité des effets de
l’image de soi sur nos comportements. Nous reviendrons dans le der-
nier chapitre sur les béné?ces que l’individu en cours de carrière et la
gestion des ressources humaines peuvent tirer de bilans de compé-
tences, et ceci même si les résultats individuels restent con?dentiels.
Mais il faut aussi réaliser que, faits de manière super?cielle et inadaptée,
ces bilans peuvent constituer une vaste entreprise de démoralisation et
de démotivation.
L’analyse qui suit n’a donc pas été compliquée à dessein par un psycho-
logue soucieux de prouver… ses compétences au lecteur. Mais la réalité
est complexe et il faut en tenir compte. A?n de ne pas limiter cet
exposé à un cours théorique sur l’image de soi, la portée pratique des
analyses développées sera dégagée, chaque fois que faire se peut, et ces
indications sont rassemblées dans un tableau en ?n de chapitre.
L’image de soi est construite sur la base des expériences passées, de tous
ordres. Cette élaboration ne s’interrompt jamais : l’adolescent se construit
une image de soi ; l’adulte la modi?e constamment et le troisième, voire
le quatrième âge la voient encore évoluer. Mais c’est l’image actuelle qui
détermine, à chaque instant, la manière dont de nouvelles expériences
et de nouvelles informations sont intégrées dans le contexte des struc-
tures cognitives existantes ainsi que la manière dont ces structures, à leur
tour, vont se modi?er et se différencier pour absorber de nouvelles don-
nées. Ces processus cognitifs sont complexes parce que l’image de soi
est multiple, que ses différents aspects ne sont pas toujours logiquement
articulés et qu’ils comportent un niveau descriptif aussi bien qu’un
niveau évaluatif.
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 79
Ce qui nous intéresse ici, c’est de comprendre comment les données
d’une évaluation des compétences peuvent être intégrées par l’individu,
et quel rôle elles sont susceptibles de jouer – ceci de manière à préciser
ensuite les conditions dans lesquelles ces bilans seront pro?tables à l’indi-
vidu et comment ils peuvent être utiles à l’organisation où il travaille.
D’où le plan adopté pour ce chapitre : en premier lieu, dé?nir l’image de
soi et ses différents aspects ; préciser ses principales caractéristiques ;
ensuite rappeler comment l’image de soi se construit aux différentes
étapes de la vie et comment s’élabore l’estime de soi ; puis montrer com-
ment un individu qui possède déjà une image de soi structurée et une
estime de soi précise reçoit et traite des informations nouvelles sur lui ;
en?n, indiquer le rôle que jouent l’image de soi et la représentation de
ses compétences dans l’élaboration, par chacun, d’objectifs spéci?ques et
surtout dans le développement des motivations individuelles.
Un des apports fondamentaux de la psychologie cognitive, dans la pers-
pective qui nous intéresse ici, concerne la manière dont le système
cognitif qui constitue le self-concept in?uence le traitement par l’indi-
vidu des informations sur soi, comment l’identité est défendue, et com-
ment cette résistance aux données nouvelles est compatible avec la
malléabilité de l’image de soi. Sur le plan pratique, l’approche cognitive
permet de préciser dans quelles conditions et dans quelle mesure le
bilan de compétences peut apporter des informations qui auront un
effet réel non seulement sur l’image de soi, mais aussi sur les projets et
les comportements qu’elle in?uence et, d’une manière plus générale, sur
la mise en œuvre des compétences et sur leur développement.
1. L’image de soi, qu’est-ce que c’est ?
L’image de soi a de multiples facettes et de multiples fonctions.
?
Tout d’abord, elle donne à chacun une identité qu’il essaye de faire
comprendre et accepter par les autres. Ce qui veut dire qu’au cours
des interactions sociales, chacun utilise une variété de stratégies et de
tactiques pour communiquer aux autres une certaine image de lui-
même. Mais pas la même : nous essayons de montrer différentes
identités dans des situations différentes – vis-à-vis de la famille, des
camarades de sport, dans les relations avec ses subordonnés, les
contacts avec ses collègues, etc. Cette diversité du self-concept est
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80 LA GESTION DES COMPÉTENCES
plus ou moins forte selon les individus ; certains possèdent un
registre étendu ; d’autres, une identité plus rigide. Et les résultats des
recherches suggèrent que plus la structure du self-concept est riche
et complexe, plus l’individu dispose de registres d’identités dispo-
nibles, plus il est protégé contre les chocs affectifs et plus il est équili-
bré – à condition que les différents aspects de son identité soient
bien intégrés entre eux. Il faut donc retenir que les individus diffèrent
dans leur capacité à élaborer une image de leurs compétences non
seulement précise, mais également bien différenciée et correctement
intégrée à la diversité des situations – et que le rôle du bilan peut
être aussi de les aider à mieux différencier les compétences entre
elles, et à bien intégrer les divers aspects de leur self-concept.
?
Par ailleurs, et cela n’est pas contradictoire avec ce qui vient d’être dit,
l’image de soi apporte à l’individu lui-même le sens de sa continuité,
c’est-à-dire qu’elle lui permet de se percevoir comme ayant des com-
portements, des attitudes, des goûts… qui se manifestent de manière
cohérente à travers la multitude des situations qu’il rencontre. De fait,
chacun d’entre nous « se » construit un récit autobiographique qui réa-
lise une synthèse aussi harmonieuse que possible de l’ensemble varié
de ses expériences antérieures. Et cette autobiographie est fréquem-
ment « révisée » de manière à intégrer les nouvelles informations
apportées par l’expérience ou par les évaluations faites par d’autres.
?
L’image de soi est donc dynamique et relativement malléable. Elle
est aussi très complexe : il existe un self-concept accessible, nommé
par les auteurs anglo-saxons « working self-concept » parce que c’est
la part de notre perception de nous-mêmes qui est immédiatement
accessible à la ré?exion et qui détermine nos comportements. 
Un exemple curieux le fera mieux comprendre : des sujets ont
répondu à des questions concernant l’extraversion, ce trait psy-
chologique caractérisé par l’ouverture au monde et aux
autres ; ils se décrivent ensuite comme plus extravertis qu’un
autre groupe de sujets qui ont répondu à un questionnaire sur
l’introversion (propension à se tourner vers l’intérieur de soi-
même, et à s’isoler du monde extérieur). 
Comment expliquer que le simple fait d’être questionné modi?e
l’image de soi ? Parce que nous avons tous une image de nous-
mêmes comme extravertis et, également, une image de nous-mêmes
comme introvertis. Le fait de répondre à un questionnaire active les
représentations de soi comme extraverti. De tels changements tem-
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poraires modi?ent constamment l’image de soi accessible. Mais il
faut les distinguer de changements plus profonds qui affectent la
structure même de la représentation de soi, ou qui sont susceptibles
de modi?er la valeur attribuée par l’individu à son image.
?
L’image de soi est variée,  en ce sens qu’elle est composée d’une
variété de représentations qui sont de natures différentes : cognitives
ou affectives, concernant le moi passé, le moi actuel et le (ou plutôt
les) moi futurs, et jugés possibles, et qu’elle est faite d’image visuelles
ou de données verbales, voire sensori-motrices. À tout moment, un
de ces aspects est activé et in?uence nos comportements et nos
motivations. De ce point de vue, les informations apportées par un
bilan de compétences peuvent avoir un rôle activateur et mettre en
relief un aspect existant, mais négligé, de l’image de soi.
?
La dimension affective et évaluative de la représentation de soi constitue
le fondement de cet aspect important qu’est l’estime de soi. Une
estime de soi élevée entraîne la satisfaction et le bien-être psycho-
logique, ainsi qu’un sentiment général de compétence qui fait anticiper
des succès à venir ; une estime de soi faible entraîne une insatisfaction
générale et un manque de con?ance en soi qui peut être démotivant.
?
En outre, et qu’il s’agisse de ses aspects strictement cognitifs, ou
affectifs et évaluatifs, l’image de soi est une donnée relative, parce que
chacun s’apprécie par comparaison avec d’autres, ou encore par rap-
port à ce qu’il espérait être et réaliser. L’échelle de valeurs qui sert à
apprécier l’importance relative des succès ou des dif?cultés rencon-
trés est également fortement liée à la culture et aux normes sociales,
voire familiales. L’estime de soi est aussi le fruit des attentes et des
soutiens sociaux et familiaux. 
On a pu observer, par exemple, que les enfants qui dévelop-
pent une estime de soi élevée ont des parents tolérants, qui
dé?nissent clairement leurs exigences de comportement et qui
apportent un soutien important à l’acquisition de compétences
utiles pour atteindre les objectifs qu’ils valorisent.
Du fait de la complexité des facteurs déterminant l’estime de soi, il
existe différents modes de dévalorisation de soi qui appellent des inter-
ventions adaptées :
– s’il s’agit d’incompétences spéci?ques et identi?ables, on peut y
remédier à la fois par l’amélioration des compétences faibles et
par le choix d’objectifs réalistes ;
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– s’il s’agit de dévalorisation étroitement dépendante des valeurs
particulières à un groupe social donné, il faut multiplier les expé-
riences sociales de manière à faire entrer l’individu en contact
avec d’autres systèmes de valeurs.
Concrètement, et du point de vue du bilan de compétences, on ne
doit donc pas s’attendre à modi?er l’estime de soi si les compétences
sur lesquelles l’attention est attirée ne sont pas valorisées dans le
contexte social et professionnel où vit et travaille la personne qui a
demandé un bilan.
En?n, il faut garder en mémoire une distinction importante entre une
self-estime générale, et relativement chronique, qui constitue une satisfac-
tion de soi à travers les situations, et des self-estimes spéci?ques, relatives à
certaines aptitudes, voire à des activités précises requérant un ensemble
de qualités différentes. La première peut être assimilée à un trait de per-
sonnalité et entraîne la con?ance en soi dans toutes les situations. La
seconde est étroitement fondée sur l’expérience des résultats atteints
auparavant dans des situations semblables.
La manière dont s’articulent la self-estime globale et les auto-évaluations
d’ef?cacités spéci?ques représente évidemment un point important. Par
exemple, dans une situation d’évaluation ou de sélection, un échec ou
une information négative peuvent être attribués par celui qui les reçoit à
l’inadéquation de l’évaluation ou du processus de sélection de l’organisa-
tion – et ne pas entamer la self-estime. Ou bien, au contraire, cette
même information peut être interprétée comme le témoin d’un manque
d’ef?cacité et diminuer d’autant l’estime de soi. L’une ou l’autre de ces
attitudes est liée à des traits de personnalité, et notamment au « locus de
contrôle » : ceux qui ont un « locus de contrôle interne », c’est-à-dire qui
ont tendance, de manière générale, à s’attribuer la responsabilité de leurs
échecs et de leurs succès, vont mal défendre leur estime de soi ; alors
que ceux qui ont un « locus de contrôle externe », c’est-à-dire qui ont
tendance à attribuer à des causes extérieures les dif?cultés qu’ils ont
rencontrées ont une image de soi mieux protégée.
Un dernier point permettra de compléter cette exploration théorique
des phénomènes de l’image de soi : le fait que la capacité à conceptuali-
ser les différentes expériences vécues et leurs résultats, et à prendre suf-
?samment de distance pour en développer une image cohérente, varie
selon les individus, en particulier en fonction de leur âge, de leur niveau
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d’intelligence, et probablement de leur niveau socio-professionnel. En
effet, les informations sur nous-mêmes que nous apporte l’expérience
quotidienne se composent d’éléments relativement discontinus. La capa-
cité à les associer en « dimensions » signi?antes, et le nombre de dimen-
sions indépendantes que chacun arrive à conceptualiser pour se décrire,
devraient représenter un point de départ du bilan de compétences.
L’auto-évaluation de ses compétences passe, en effet, par une capacité à
se jauger sur des dimensions multiples et dé?nies avec précision, à arti-
culer ces dimensions entre elles, et surtout à savoir dans quelles circons-
tances chacune de ces compétences est utile et utilisable. En d’autres
termes, il ne suf?t pas de posséder des compétences, encore faut-il les
identi?er correctement, avoir construit une image claire de son ef?ca-
cité, et en?n savoir quand et comment les mettre en œuvre. Le bilan de
compétences devrait, aussi, et peut-être avant tout, avoir l’objectif de
rendre les individus conscients de leur potentiel personnel et les organi-
sations conscientes du potentiel de leur personnel – ceci, en dévelop-
pant les outils cognitifs qui servent à se décrire et à s’évaluer.
2. Comment se construit et s’af?rme l’image de soi ?
2.1. Construction de l’image de soi
Les travaux, déjà anciens, de Wylie (1974) sur le développement de
l’image de soi chez l’enfant montrent bien la diversi?cation progressive
des dimensions du self-concept, au cours d’étapes successives : construc-
tion de l’identité par identi?cation et par différenciation face au milieu et
aux réactions de l’environnement ; diversi?cation de l’image grâce aux
différents rôles qu’offrent l’école, les activités familiales et de loisir.
Ensuite, pendant l’adolescence, la différenciation de soi est caractérisée
par la recherche d’une identité à la fois plus originale et plus profonde.
Du fait de leurs aptitudes cognitives limitées, les jeunes enfants ont des
dif?cultés à traiter différentes sources d’information sur leurs capacités, à
faire le tri des indicateurs pertinents et circonstanciels, et à établir une
synthèse des différents feed-backs  qui leur parviennent. Mais à mesure
que se développe leur capacité à se juger, ils ont moins tendance à
s’appuyer sur des événements très récents lorsqu’ils tentent d’évaluer ce
qu’ils sont capables de faire. Et, parallèlement, ils sont de plus en plus à
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même de se comparer avec d’autres enfants, d’apprécier les détermi-
nants de leur performance et d’en tirer des informations pour juger leurs
propres capacités. Sur le plan cognitif, les descriptions de soi deviennent
de plus en plus abstraites : d’abord composées de simples comporte-
ments (comme je sais lire vite) puis de traits de personnalité (par exem-
ple, je suis timide), elles évoluent ensuite vers des abstractions (j’ai
l’esprit scienti?que, je suis artiste). Et il existe en même temps une alter-
nance de généralisation et de différenciation, l’adolescent se percevant
d’abord comme bon élève, puis comme bon en math mais nul en
histoire et capable de jouer dans une équipe sportive, etc.
L’acquisition d’une image de soi adulte est d’abord fondée sur des expé-
riences sociales, puis, de plus en plus, sur des processus intérieurs et sur
la perception de ses propres réalisations. Et l’image de soi ne cesse de se
transformer : après la retraite, la cessation de la vie active diminue
l’importance de l’identité professionnelle au pro?t d’autres rôles sociaux
et d’images liées à la fragilité physique.
Cette rapide description des phases d’acquisition de l’image de soi met
l’accent sur le rôle central du milieu social et sur celui des activités sco-
laires et professionnelles. Certes, chaque individu a une perception
directe de lui-même, de son corps, de ses intérêts, de ses aptitudes, de sa
personnalité, de ses comportements… On peut étudier cette perception
de soi, et hiérarchiser l’importance de ces composantes, par exemple en
analysant les réponses au questionnaire ouvert baptisé WAY  (Who Are
You ?
)où l’individu se dé?nit en complétant des phrases qui commencent
simplement par « je suis… ». Mais les réactions des personnes signi?ca-
tives dans l’entourage de l’individu sont primordiales, ainsi que l’appren-
tissage des rôles sociaux. En particulier, notre image de soi est fortement
in?uencée par les attentes que les autres expriment à notre égard, parce
que nous percevons ces attentes comme impliquant que nous possé-
dons les qualités nécessaires pour les satisfaire. Notons au passage que
c’est là une des bases d’un management par objectif bien conduit : mon-
trer à ses subordonnés l’estime qu’on a pour eux et pour leurs compé-
tences parce qu’on leur ?xe des objectifs réalistes mais exigeants, ce qui
les motive, précisément en les amenant à réviser leur image de soi.
Le rôle primordial des premières activités de travail dans le développe-
ment, chez l’adolescent, du concept de soi a été clairement analysé par
Super (1980) qui a montré comment se réalise une double exploration
du monde professionnel, et de soi-même comme sujet jouant un rôle
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précis dans la vie active. Grâce à une multiplicité de ces « essais de
rôles », il se construit une « maturité vocationnelle » fondée autant sur la
perception directe de ses intérêts pour certaines catégories d’activité que
sur l’expérience de réussites et d’échecs scolaires et surtout du résultat
des premiers essais d’activité professionnelle.
La description de Super a de l’intérêt ici parce qu’elle s’applique aussi
bien au développement de la carrière qu’à ses débuts. Le développe-
ment professionnel se fait aussi à travers l’évolution d’une image de soi
nourrie des très nombreuses évaluations qui font partie de l’activité pro-
fessionnelle ainsi que des essais de rôles divers qui la jalonnent. On se
perçoit soi-même à travers les comportements qu’on a adoptés, particu-
lièrement lorsqu’il s’agit de situations qui font problème, stress ou con-
?it, par exemple, et à travers les résultats des comportements, surtout
lorsque ceux-ci sont sanctionnés par des appréciations venant d’autrui –
supérieurs, pairs ou subordonnés.
C’est ainsi que le jeune cadre, par exemple, se découvre des
capacités relationnelles qu’il n’avait jamais eu l’occasion de
mettre en œuvre ou, au contraire, réalise que ses capacités
intellectuelles ne sont pas doublées par une dose d’empathie
particulière. 
Des recherches longitudinales sur l’importance des premières expé-
riences offertes aux nouvelles recrues au moment de leur entrée dans
une entreprise ont montré qu’il y a un double danger à mal évaluer
leurs compétences. Si les tâches qui leur sont con?ées sont trop exigean-
tes pour que leurs capacités et leurs qualités leur permettent de les assu-
mer, ils vont au devant d’un échec qui va fortement dévaloriser une
image de soi en train de se constituer. Inversement, ceux à qui on donne
des fonctions trop simples et des responsabilités de trop faible niveau ne
vont pas trouver dans des succès facilement acquis de quoi nourrir leur
image de soi ni de quoi conforter cette estime de soi qui sert de fonde-
ment aux motivations professionnelles.
Le rôle central de la vie professionnelle dans l’élaboration de l’image de
soi est con?rmée par les recherches sur les effets psychologiques du chô-
mage et notamment celles qu’on doit à l’équipe de Shef?eld dirigée par
P. Warr (1987). La perte de l’emploi a des conséquences sur ce que ces
chercheurs ont nommé le « sentiment de compétence ». Les chômeurs
ont des scores faibles sur les échelles leur permettant de décrire leur
capacité générale à faire face aux situations de la vie quotidienne, même
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lorsqu’il s’agit de dif?cultés qui n’ont rien à voir avec le travail. Ils signalent
plus d’erreurs et de problèmes dans les activités quotidiennes, un plus
grand nombre d’échecs concernant la solution de problème matériels
simples, le sentiment de ne pas avoir d’autonomie personnelle et de ne
pas être en mesure de s’af?rmer. L’utilisation de plusieurs échelles de
« compétence subjective » concernant des activités de travail ont permis
de montrer que les chômeurs se perçoivent comme incapables de
s’adapter à de nouvelles situations de travail, et ont tendance, de
manière générale, à se dénigrer et à perdre leur estime de soi. Ce qui
montre combien il est dif?cile pour un chômeur, et en particulier pour
un chômeur de longue durée, de se réadapter à une activité profession-
nelle régulière, qui l’interpelle sur ses compétences, alors même que
l’inaction à laquelle il a été soumis a miné sa con?ance en lui et sa repré-
sentation de lui-même en tant que personne possédant des compé-
tences spéci?ques et utilisables.
À l’inverse, les succès professionnels entraînent une redé?nition de
l’image de soi. Nous avons montré, dans une étude des autobiogra-
phies de cadres supérieurs, comment une fois passé le plaisir d’avoir
réussi, chaque promotion conduit à une perception différente de soi-
même, de ses possibilités de carrière et des chances que recèle son
environnement professionnel, ce qui relance l’ambition (Lévy-Levoyer,
1971). En d’autres termes, l’expérience du succès nourrit le désir d’un
nouveau succès, par l’intermédiaire d’une self-estime accrue. C’est pro-
bablement ce que voulait dire Barenton, dans ses Propos d’un con?seur,
en af?rmant que la condition première pour réussir, c’est d’avoir déjà
réussi (Detœuf, 1982).
2.2. Af?rmation de l’estime de soi ?
L’image de soi est, en quelque sorte, factuelle – un portrait de soi tel
qu’on se perçoit, alors que l’estime de soi implique un jugement de
valeur. Jugement qui peut être général et établi par comparaison avec un
soi idéal ; ou encore être spéci?que et dé?ni par rapport aux exigences
de la tâche à laquelle on est confronté. À la limite, cela signi?e que des
personnes ayant des images de soi assez proches l’une de l’autre
peuvent avoir des degrés différents d’estime de soi.
Comment se construit l’estime de soi ? Ses origines ne sont pas limitées
au contexte professionnel. Tous les chercheurs qui ont étudié les antécé-
dents de l’estime de soi s’accordent à dire qu’elle se développe tôt dans
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la vie, même s’ils font référence à des schémas théoriques de la person-
nalité différents (Rosenberg et Pearlin, 1978). Les facteurs signalés le
plus fréquemment comme jouant un rôle dans le développement de
l’estime de soi chez les enfants sont liés au comportement maternel, à
l’opinion de la mère sur l’intelligence et les qualités sociales de l’enfant, à
une dé?nition de principes éducatifs précis jointe à une tolérance vis-à-
vis des règles, et à l’application de punitions non dévalorisantes. En bref,
tout ce qui implique, de la part des parents, un climat qui met en valeur
les possibilités pour l’enfant de percevoir ses compétences, et qui leur
laisse un degré appréciable d’autonomie, favorise l’estime de soi.
Mais l’estime de soi n’est pas ?xée, une fois pour toutes, à l’âge adulte.
Et les expériences professionnelles jouent alors un rôle important et
diversi?é, au moins sur deux plans (Tharenou, 1979). 
?
En premier lieu, les caractéristiques mêmes du poste occupé ont un
lien avec l’estime de soi : notamment, plus le travail est varié, plus il
implique des compétences de haut niveau, plus il permet d’être
autonome, de participer aux décisions, de se perfectionner en acqué-
rant de nouvelles compétences, plus il est générateur d’estime de soi.
En second lieu, le contexte du travail – le salaire par exemple – mais
également les relations avec les collègues, les subordonnés et la hié-
rarchie, favorisent l’estime de soi. Toutefois, le contenu du travail est
plus nettement générateur d’estime de soi que son contexte : les
résultats expérimentaux sur les relations entre contexte du travail et
estime de soi sont moins unanimes et moins concluants que ceux
relatifs au contenu des postes.
?
En outre, la vie professionnelle est une occasion de recevoir des éva-
luations plus ou moins formelles. Dans la plupart des entreprises, le
personnel est noté, c’est-à-dire qu’il reçoit, en général une fois par an,
une évaluation écrite ou orale de son travail. Pour l’organisation, la
raison d’être de ces procédures est double : d’une part, justi?er les
promotions, augmentations de salaire et autres décisions de gestion
de carrière. D’autre part, donner à chacun des informations qui lui
permettent de savoir quels sont les comportements ef?caces et de
corriger ceux qui ne le sont pas. En même temps, et même si cela ne
correspond pas aux objectifs des notations professionnelles, elles
sont susceptibles d’in?uencer l’estime de soi. Et cette in?uence est
d’autant plus nette que les personnes notées ont une opinion posi-
tive de ceux qui les notent, que les évaluations sont personnalisées
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de manière à ce que la personne notée ait le sentiment qu’on
s’occupe d’elle de manière attentive. Et elle est fonction de la présen-
tation des appréciations critiques qui doivent s’appuyer sur des com-
portements précis et pas sur des traits de personnalité abstraits.
?
En?n, la vie active offre encore une autre occasion de construire
l’estime de soi. Le fait de jouer un rôle professionnel implique des
comportements spéci?ques, souvent relationnels. Plus ce rôle sup-
pose qu’on se conduise d’une manière qui implique une self-estime
élevée, parce qu’on possède une compétence que les autres n’ont
pas, ou parce qu’on est investi d’un pouvoir de décision, plus ce « jeu
de rôle » accroît l’estime de soi (Kohn et Schooler, 1983). D’où
l’importance, pour un cadre, de faire faire à ses subordonnés ce qu’ils
font bien, et ce pourquoi ils peuvent juger clairement de leur contri-
bution aux résultats, de manière à forti?er leur estime de soi.
En résumé, il est évident qu’on ne naît ni avec une image de soi toute
faite, ni avec une estime de soi déjà précisée. Et les premières expérien-
ces sociales, le milieu dans lequel on vit, les attitudes des autres à son
égard contribuent à construire l’image de soi et à déterminer la valeur
qu’on s’attribue. La prégnance des premières expériences ne peut pas
être niée ; ce qui n’empêche pas que image et estime de soi soient sus-
ceptibles de se modi?er au ?l des jours et des événements.
3. Comment s’actualisent l’image 
et l’estime de soi ?
Image et estime de soi ne sont pas facilement malléables et ouvertes aux
nouvelles expériences et aux informations inédites. Les analyses cogni-
tives ont contribué à mieux dé?nir les sources d’information et à mieux
connaître les mécanismes qui nous permettent de développer et
d’actualiser l’image de nos compétences.
3.1. Les sources d’information
Il existe quatre sources principales d’information sur soi : la perception
directe des résultats de son comportement ; l’apprentissage médiatisé
par l’observation des résultats du comportement des autres ; l’in?uence
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sociale qui, soit par la communication verbale, soit par les attentes impli-
cites des autres, donne une idée de la manière dont ceux-ci se repré-
sentent nos compétences ; et les informations proprioceptives tirées de
nos réactions physiologiques (Bandura, 1987).
?
La  perception directe de nos succès et de nos échecs est la source la
plus importante pour construire une image de ses compétences. Il
est évident que les succès accroissent l’estime de soi et la conviction
d’être ef?cace. Alors que des échecs répétés minent notre con?ance
en nous, surtout s’ils surviennent au début d’une période où nous
nous sommes trouvés dans une situation nouvelle, et si nous avons le
sentiment que ces dif?cultés ne sont pas le fruit de circonstances
hors de notre contrôle. Mais il faut savoir que l’impact d’un succès
ou d’un échec est fonction de l’image, déjà élaborée, de nos compé-
tences. En effet, un échec qui survient à la suite d’une série de succès
sera plus facilement interprété comme une exception à la règle,
explicable par des facteurs liés à la situation, par un effort insuf?sant
ou par des erreurs de stratégie, mais pas attribuable à l’insuf?sance
de nos compétences. Bien plus, si d’autres stratégies, ou un effort
plus intense, corrigent l’échec précédent, le sentiment d’ef?cacité
personnelle s’en trouve fortement renforcé. En outre, l’image de
compétences spéci?ques, lorsqu’elle est con?rmée par ce type
d’expérience, tend à se généraliser à des situations similaires.
?
L’expérience directe n’est pas la seule source d’information utilisée
pour construire l’image de soi. L’observation du comportement des
autres (par exemple les voir réussir) déclenche une comparaison
entre soi et les autres, et l’idée qu’on serait, ou pas, capable de faire
la même chose. 
La vie quotidienne le montre de façon pittoresque : observez
cet enfant effrayé par les vagues et par le bruit de la mer et qui
se tient prudemment loin de l’eau. Les exhortations de ses
parents ne font qu’accroître son appréhension. Mais il suf?t
que d’autres enfants, du même âge, mais déjà plus hardis,
entrent dans l’eau pour qu’il s’approche, qu’il les observe et
qu’il tente, prudemment d’abord, de les imiter, pour en?n,
participer à leurs jeux. 
L’activité professionnelle offre bien des situations de ce genre. Et à
l’opposé, le fait de voir d’autres personnes échouer, alors qu’on
estime avoir le même type et le même niveau de compétences
qu’elles, nous rend sceptiques sur nos capacités à faire face à une
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situation de même ordre. La vulnérabilité de notre image de soi à
l’observation des autres est d’autant plus forte que nous ne sommes
pas sûrs de nos capacités, ce qui est le cas, par exemple, quand nous
n’avons que peu d’expériences directes pour asseoir notre image de
nous-mêmes, ou quand nos expériences préalables ont été couron-
nées par des résultats hétérogènes, c’est-à-dire une alternance
d’échecs et de succès. En outre, l’observation des autres peut nous
rendre optimistes sur nous-mêmes parce qu’ils constituent des
modèles qui nous montrent comment des stratégies adaptées nous
permettraient d’employer plus ef?cacement des compétences que
nous possédons mais que nous ne savons pas utiliser. En revanche, si
nous ne pensons pas avoir les qualités que d’autres prouvent, l’altéra-
tion de l’image de soi qui en résulte peut avoir des conséquences
lourdes, dans la mesure où se constitue un cercle vicieux : convain-
cus de notre inef?cacité, nous relâchons notre effort, ce qui entraîne
des échecs qui, à leur tour, renforceront notre sentiment d’inef?ca-
cité. C’est dans ce type de circonstances qu’un bilan de compétences
argumenté peut amener l’individu à la fois à se réévaluer et à se
remotiver.
?
Lorsqu’on veut pousser quelqu’un d’autre à faire un effort ou à
entreprendre une tâche, on tente de le persuader qu’il est capable
d’arriver à un bon résultat. C’est l’idée que veulent exprimer ces
appréciations de carnet scolaire où l’enseignant dit de l’élève qu’il
« pourrait faire mieux ». Mais cette forme de persuasion verbale n’a
d’in?uence réelle que si elle est précise et réaliste, et si l’effort induit
aboutit effectivement. Dans le cas contraire, l’auteur de cette tenta-
tive de persuasion perd durablement sa crédibilité. En fait, il est plus
dif?cile de promouvoir le sentiment de compétence que de le fragili-
ser. Parce que ceux qu’on a persuadés à tort qu’ils possédaient une
compétence donnée vont vite se rendre compte que ce n’est pas le
cas. Alors que ceux dont on a réduit l’image de compétence vont
perdre courage, diminuer leurs efforts, échouer et, de ce fait, con?r-
mer la dévalorisation dont ils ont été l’objet.
?
Il existe encore une source de l’image de soi qu’il ne faut pas
négliger : les informations qui viennent de notre état somatique sont
déchiffrées comme étant des signes de force ou de vulnérabilité. Le sen-
timent d’être tendu, le cœur qui bat trop vite, les signes physiolo-
giques du trac, sont perçus comme autant de preuves d’un manque
de contrôle sur soi, et d’une incapacité à faire face à la situation. De
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ce fait, les sujets émotifs, c’est-à-dire ceux qui ont des réactions phy-
siologiques fortes et dif?ciles à maîtriser dans les situations nouvelles
ou stressantes, ont une tendance marquée à se dévaloriser.
Au total, il faut retenir que les informations sur nous-mêmes viennent de
sources diverses et sont l’objet d’un traitement cognitif. Pour comprendre
les processus psychologiques que met en jeu l’apport d’informations nou-
velles qui vont con?rmer, ou in?rmer, une image de soi précédemment
élaborée, il importe de savoir comment s’opère ce traitement cognitif.
3.2. Élaboration cognitive de l’image de soi
L’information reçue en provenance des quatre sources que nous venons
de décrire n’est ni traitée, ni acceptée passivement. Elle est l’objet d’un
processus cognitif qui consiste à sélectionner l’information, à la pondé-
rer, et à l’intégrer dans le schéma personnel de compétences. Et de nom-
breux facteurs peuvent jouer un rôle pour bloquer ou sous-estimer de
nouvelles informations. Si on ne comprend pas ces mécanismes et si on
ne cherche pas à les contrôler lorsqu’on mène un bilan de compétences,
l’information apportée reste lettre morte, et le temps et l’argent sont
dépensés en pure perte.
Chacune des sources d’information que nous venons de décrire obéit à
des règles cognitives différentes, bien décrites par Bandura (1986) dont
nous résumerons l’analyse.
Les résultats de notre comportement – succès ou échec – ne modi?ent
pas automatiquement l’image de soi. Les facteurs qui modulent l’effet de
cette catégorie d’informations sont nombreux : dif?culté de la tâche réali-
sée, effort impliqué, aide externe reçue, et répartition dans le temps
d’une éventuelle séquence d’échecs et de succès. En effet, réussir dans
une tâche facile ne modi?e pas le self-concept alors que réussir une acti-
vité jugée dif?cile va jouer un rôle. De même, si l’action a été soutenue
par une aide externe appréciable, le succès qui la couronne aura d’autant
moins d’effet sur l’image que nous nous faisons de nos compétences. Et,
parallèlement, un échec dans des conditions où les aides essentielles nous
ont manqué apporte peu de modi?cation de l’image de soi : c’est le cas
proverbial du mauvais ouvrier qui accuse ses mauvais outils.
La dose relative d’effort consacré à la tâche joue également un rôle
important. En fait, nous avons tendance à percevoir nos efforts comme
inversement liés à nos compétences. C’est-à-dire que plus  nous nous
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92 LA GESTION DES COMPÉTENCES
donnons de mal pour arriver à un résultat, moins  nous avons le senti-
ment d’être doués. Cela est vrai de nous-mêmes et aussi de la percep-
tion que nous avons des autres. Un élève qui réussit brillamment sans
beaucoup travailler est perçu comme possédant des qualités exception-
nelles puisqu’il n’a pas « besoin » de travailler pour réussir. Cela conduit
à des comportements paradoxaux. 
Dans les classes de concours où la compétition est forte, cer-
tains jeunes gens se cachent pour travailler, af?chant ainsi une
prétendue supériorité puisqu’ils disent faire en peu de temps
ce qui prend aux autres des heures de labeur acharné. 
Inversement, un échec qui survient alors que nous nous sommes donné
peu de mal est attribué au manque d’effort et pas à l’absence des capaci-
tés adéquates. Le schéma temporel intervient également ; c’est une
chose différente que d’avoir des échecs réguliers, mais marqués par une
amélioration progressive, et de répéter les mêmes résultats désastreux.
Tout progrès rend optimiste sur ses possibilités à le poursuivre.
L’ensemble de ces considérations utilise, en fait, un concept psychologi-
que important, celui « d’attribution » (Frieze, 1976). Qu’entend-on par
là ? Nous attribuons des causes aux faits que nous observons, et, en par-
ticulier, aux comportements et aux attitudes d’autrui. Ainsi, l’impact
d’une performance, d’un succès ou d’un échec, sur l’image de soi est
fonction de la manière dont nous attribuons ce résultat, et, notamment,
au fait que nous l’attribuions à nous-mêmes ou à des causes externes. Et
la boucle se noue là. En effet, c’est l’estime de soi qui détermine le type
d’attribution choisi. Les personnes qui ont une bonne opinion d’elles-
mêmes tendent à s’attribuer le mérite des bons résultats obtenus, alors
que celles qui se jugent peu compétentes attribuent leurs résultats à des
causes externes. D’où un cercle vicieux puisque ceux qui se jugent peu
compétents considéreront d’éventuels succès comme dus à des facteurs
étrangers à leurs capacités et ne modi?eront pas leur image d’eux-
mêmes. Et l’inverse est vrai : les causes d’un éventuel échec sont beau-
coup plus souvent attribuées à leurs dé?ciences par les personnes qui
démarrent avec une image d’incompétence, alors que les sujets à forte
estime de soi attribueront ces échecs à des causes indépendantes de
leurs possibilités d’intervention. Bien plus, lorsqu’on étudie la mémori-
sation des succès et des échecs dans la vie professionnelle, on s’aperçoit
que les individus qui ont une image de faible compétence se souvien-
nent beaucoup plus de leurs échecs, alors que ceux qui ont une bonne
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 93
image d’eux-mêmes mémorisent, et citent volontiers leurs succès.
L’information sur les compétences atteindra son but si elle réussit à
briser ce cercle vicieux en faisant prendre conscience du poids réel des
différentes causes des succès et des échecs rencontrés, ainsi que des
possibilités existantes pour s’améliorer.
Modi?er son image de soi à travers les informations fondées sur l’obser-
vation du comportement des autres, et du résultat de leurs comporte-
ments, nous rappelle que cette image est le produit d’une comparaison
sociale. Et cette comparaison ne peut se faire que si elle concerne des
personnes dont les capacités ne sont pas trop éloignées des nôtres, ni
très inférieures ni très supérieures à notre niveau. De nombreuses
recherches ont montré l’effet très dévalorisant du spectacle d’un échec
rencontré par quelqu’un que nous jugeons posséder des compétences
proches des nôtres.
Cette dernière remarque constitue un paradoxe souligné par Goethals
et Darley (1977) : nous utilisons une image de soi préexistante pour
décider si nos capacités sont comparables à celles des autres et parallèle-
ment, nous utilisons cette comparaison pour modi?er notre image de
soi. Dans la réalité, il n’y a pas de paradoxe parce que les situations et le
contenu des activités qui servent à bâtir l’image préexistante, d’une part,
et le contenu des activités que nous observons, d’autre part, ne varient
que jusqu’à un certain point. L’observateur du comportement des autres
est constamment en train d’extrapoler à partir d’une image de lui-même
fondée sur des expériences un peu différentes de celles qu’il observe. En
outre, nous avons toute une série d’idées préconçues sur les compéten-
ces des autres, idées bâties sur leur appartenance à des catégories corres-
pondant à l’âge, au sexe, à la formation, à l’origine sociale, etc. Et,
comme le souligne bien Bandura, ces idées préconçues résultent de
l’agrégation complexe de stéréotypes sociaux et d’expériences person-
nelles. Ainsi, une performance physique faite par une femme est attri-
buée à des qualités musculaires qu’on n’attribuera pas à un homme
obtenant les mêmes résultats.
Comme on pouvait le penser, l’observation de plusieurs personnes a
plus d’effet que l’observation d’une seule. Lorsque nous constatons que
des personnes différentes arrivent toutes à accomplir une certaine tâche,
nous avons plus de raison de penser que nous serons capables d’en faire
autant – et donc de nous attribuer les compétences correspondantes. Il
faut ajouter que l’observation des autres a aussi valeur d’apprentissage :
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94 LA GESTION DES COMPÉTENCES
nous pouvons voir comment ils résolvent les dif?cultés qu’ils rencon-
trent sur leur chemin et quelles sont les stratégies qu’ils utilisent. Et cons-
tater ainsi que la persévérance est une des bases de la réussite. Surtout,
grâce à l’observation des liens existant entre certains comportements mis
en œuvre par d’autres et leurs résultats, nous percevons ces résultats
comme prévisibles, ce qui réduit le stress associé à l’incertain et à
l’inconnu.
L’évaluation de ses capacités dépend souvent du jugement exprimé par
les autres. Il est vrai qu’on ne croit pas toujours ce qui nous est dit, qu’on
se mé?e des ?atteries aussi bien que des critiques inspirées par la jalou-
sie. En d’autres termes, l’in?uence des opinions des autres est fonction
de la con?ance qu’on a dans celui qui formule ces opinions. On croit
plus facilement les évaluations qui viennent de personnes elles-mêmes
compétentes et expérimentées. Dans la vie professionnelle, une des uti-
lisations des opinions des autres pour réévaluer l’image de soi et relancer
les motivations passe par des feed-backs  périodiques sur les résultats, à
condition qu’ils soient donnés par des personnes compétentes et jugées
telles. Plus ces feed-backs sont présentés de manière encourageante, en
soulignant les progrès et les possibilités à venir, plus ils incitent à une réé-
valuation de l’image de soi. C’est là que le bilan de compétences peut
avoir un effet positif, s’il est réalisé par un interlocuteur averti, désinté-
ressé et objectif.
L’effet des informations proprioceptives, celles qui viennent de nos réac-
tions physiologiques aux situations stressantes ou nouvelles, obéit à des
règles similaires à celles que nous venons de voir pour les autres sources
d’informations. Par exemple, le conférencier qui attribue sa transpiration
excessive à la chaleur de l’amphithéâtre modi?era son image de lui-
même différemment de celui qui l’attribue au trac et à l’absence de con-
trôle de soi. Bandura soulève sur ces points un grand nombre de ques-
tions intéressantes : comment les enfants en viennent-ils à interpréter les
signes physiologiques de leurs émotions ? Comment associons-nous ces
signes physiologiques à un dysfonctionnement ? Le rôle des interpré-
tations sociales est évidemment important, de même que l’expérience
personnelle de l’effet des états affectifs au niveau physiologique, et
l’appréciation du niveau optimal de stimulation nécessaire pour avoir le
sentiment d’être capable de faire face à des situations dif?ciles.
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 95
4. Résistance et malléabilité de l’image de soi 
et de l’estime de soi
4.1. Image de soi
Quelle que soit la source des informations reçues sur soi, l’individu cher-
che à préserver son identité en procédant à un traitement cognitif qui
protège son sens de la continuité et vise à maintenir une certaine cohé-
rence entre les divers aspects de l’opinion qu’il a sur lui-même. Ce traite-
ment cognitif a fait l’objet de recherches récentes dont on peut trouver
une synthèse dans la revue de questions sur la dynamique du self-con-
cept présentée par Markus et Wurf (1987). Les processus cognitifs impli-
quant le traitement d’informations sur soi peuvent être décrits des quatre
points de vue suivants :
?
nous sommes particulièrement sensibles à toutes les informations qui
nous concernent, et ceci se manifeste aussi bien au niveau d’informa-
tions relativement sophistiquées qu’au niveau de données simples
entrant dans notre champ perceptif, comme par exemple notre nom
ou même des lettres de notre nom (Nuttin, 1985). On peut ajouter
que non seulement notre attention est éveillée dès que les informa-
tions offertes par l’environnement nous concernent, mais également
que nous sommes enclins à chercher des informations sur nous, et
ceci d’autant plus activement que nous nous trouvons dans une
situation nouvelle où nous souhaitons savoir comment nous sommes
évalués par les autres, et quelle est la qualité de notre performance.
Bref, et cela est important pour le développement des bilans de com-
pétences, nous sommes demandeurs d’information sur nous-mêmes,
et attentifs à toutes les informations portées par notre environne-
ment. De ce point de vue, on peut penser que l’offre d’un bilan de
compétences devrait rencontrer un accueil favorable ;
?
les informations qui vont dans le sens de nos attitudes ou de nos opi-
nions, ou encore de nos représentations de nous-mêmes sont traitées
plus vite et avec moins de sens critique que les informations contrai-
res ou différentes. C’est une manière abstraite de dire que nous inté-
grons plus vite et plus volontiers les informations qui con?rment ce
que nous pensons être que les informations contradictoires ;
?
les informations qui nous concernent, qu’il s’agisse de comporte-
ments passés ou d’événements où nous avons joué un rôle, sont
mieux mémorisées que les informations concernant les autres ou
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96 LA GESTION DES COMPÉTENCES
concernant des événements qui se sont déroulés hors d’un contexte
social. Ce fait est connu depuis longtemps et a été bien démontré. Il
implique non seulement que nous sommes capables de mieux iden-
ti?er des informations qui nous concernent mais aussi de les évoquer
plus facilement lorsque le besoin s’en fait sentir ;
?
nous résistons aux informations qui sont contradictoires à l’image de
nous-mêmes que nous avons déjà élaborée. Cela se manifeste de
diverses manières : rejet d’informations précises mais qui diffèrent de
ce que nous pouvions attendre ; attribution à notre comportement
de causes qui sont cohérentes avec l’image de soi et qui conduisent à
expliquer les informations contradictoires de manière à pouvoir les
intégrer sans modi?er le self-concept existant.
Ce dernier point est très important du point de vue de la mise en œuvre
de bilans de compétences : comprendre comment et pourquoi nous
nous défendons contre des informations et des données qui sont contra-
dictoires par rapport à notre image de soi est essentiel si nous voulons
éviter que les efforts faits pour modi?er ou pour compléter cette image
ne soient inutiles.
En fait, il faut considérer séparément deux possibilités différentes. Tout
d’abord, lorsque l’individu reçoit des informations qui contredisent ce
qu’il pense de lui, par exemple qui impliquent qu’il est moins intelligent
ou qu’il a moins d’autorité qu’il ne le croit, il se sent menacé dans son
identité et dans son estime de soi. Il réagit alors de diverses manières,
soit en utilisant le stock d’informations et de souvenirs précis qu’il pos-
sède sur lui a?n de con?rmer son opinion, soit en cherchant le soutien
d’autres qui partagent cette opinion. En d’autres termes, la stabilité de
l’image de soi n’est pas obtenue par un refus de prendre en considéra-
tion des informations contradictoires mais par un effort actif pour
intégrer les nouvelles informations sans modi?er l’image antérieure.
En même temps, nous essayons d’améliorer notre image de nous-
mêmes. C’est-à-dire que les informations qui sont positives et ?at-
teuses sont recherchées et mieux acceptées, même si elles ne coïnci-
dent pas avec l’image moins valorisante que nous avons de nous-
mêmes. Bien plus, nous cherchons activement, à travers notre choix
d’activités et de contacts sociaux, des occasions de recueillir des éva-
luations positives, et de nous comparer à d’autres auxquels nous pen-
sons être supérieurs. Il existe une foule de recherches qui montrent
l’ingéniosité que nous mettons à choisir des comparaisons sociales qui
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 97
nous forti?ent dans les bonnes opinions que nous avons de nous-
mêmes. Par exemple, nous préférons juger les autres sur des dimen-
sions de la personnalité qui nous sont favorables ; nous choisissons
volontiers de nous comparer à d’autres qui nous sont effectivement
inférieurs ou que nous sous-évaluons. Une autre manière d’améliorer
notre image de soi consiste à nous rappeler plus nos succès que nos
échecs ou nos dif?cultés, et à inventer activement des excuses et des
justi?cations qui permettent d’attribuer à des causes extérieures celles
de nos performances qui sont peu ?atteuses, ou encore à chercher des
compensations du type : « Je suis maladroit, mais je suis très intelligent ».
Ce biais positif envers nos expériences passées affecte aussi nos
attentes pour l’avenir. Notre optimisme pour le futur est souvent irréa-
liste et s’il est démenti par les faits, nous mettons en route tous les
processus décrits plus haut pour le justi?er.
Il faut préciser que les processus cognitifs que nous venons de décrire
sont caractéristiques de personnes équilibrées, et surtout d’événements
« normaux » de la vie quotidienne. Nous avons évoqué plus haut le cas
des chômeurs et la manière dont leur image de soi évolue sous
l’in?uence de dif?cultés stressantes. Dans un autre ordre de problème,
les dépressifs sont caractérisés par le sentiment de leur insuf?sance, par
la poursuite d’objectifs impossibles à atteindre et par une sous-
évaluation constante de leurs résultats. De nombreuses recherches ont
comparé les réactions de dépressifs et de non-dépressifs ayant obtenu
des résultats identiques à des tâches spéci?ques (voir par exemple,
Rehm, 1982). Les dépressifs s’évaluent moins favorablement et tirent
moins de satisfaction de leur succès que les non-dépressifs, et ils ont
tendance à se reprocher beaucoup plus leurs erreurs et leurs échecs.
4.2. Estime de soi
Qu’en est-il de l’estime de soi ? Le fait qu’elle comporte un jugement de
valeur la rend-elle plus « résistante » ou au contraire plus « malléable »
que l’image de soi ? En fait, il n’y a pas de réponse générale à cette ques-
tion parce que la plasticité de l’estime de soi dépend précisément du
niveau d’estime que l’on a pour soi : ceux dont l’estime de soi est faible
sont beaucoup plus disposés à modi?er l’opinion qu’ils ont d’eux-
mêmes que ceux qui en ont construit une opinion très favorable
(Brockner, 1988). Pourquoi cela ? Pour trois raisons différentes. Tout
d’abord, et logiquement, le fait d’avoir une estime de soi faible entraîne
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98 LA GESTION DES COMPÉTENCES
un manque de con?ance dans ses opinions, ce qui rend plus ouvert à ce
que les autres af?rment. Ensuite parce qu’une estime de soi faible est
une autre manière de dire qu’on ne s’aime pas, et d’exprimer un fort
besoin d’être approuvé et d’être rassuré ; c’est donc être prêt à se con-
former aux comportements des autres et à accepter leurs jugements,
dans l’espoir de recevoir des évaluations positives. En?n, les personnes à
faible estime de soi ont une identité moins solide et sont donc plus
disposés à accepter ce que les autres disent d’eux.
Cette analyse trouve sa con?rmation dans de nombreuses recherches de
terrain. Ainsi, les adolescents ayant une faible estime d’eux-mêmes ont
tendance à faire des choix professionnels déterminés par des facteurs
externes (le marché de l’emploi, les opportunités locales…) plus que par
l’idée qu’ils se font de leurs capacités (Korman, 1969).
Plus récemment, l’observation des situations stressantes créées par les
conditions actuelles du marché de l’emploi con?rme le rôle modérateur
de l’estime de soi. Les « survivants » de campagnes de licenciements et
de mises à la retraite anticipées réagissent de trois manières possibles : ils
peuvent éprouver un sentiment d’insécurité, et en même temps de
culpabilité, en se demandant ce qui explique que d’autres, et pas eux,
ont été victimes des réductions d’effectif. Leur comportement profes-
sionnel peut être marqué par leur anxiété, de manière variée – la rela-
tion entre niveau d’anxiété et performance ayant la forme d’un U
renversé. Une anxiété modérée donne du zèle et relance la motivation,
donc la performance – parce qu’on cherche à se protéger contre la pro-
chaine vague de départs. Alors qu’une anxiété forte, surtout si elle est
accompagnée de colère parce que les licenciements ne sont pas vus
comme vraiment nécessaires se traduit par une démotivation et une
diminution de la performance. Or le niveau d’anxiété est lui-même
déterminé par des variables situationnelles qui dépendent de l’estime de
soi. Quelles sont ces variables ? La nature du travail : les « survivants » se
sentent moins menacés si leurs tâches ne relèvent pas du domaine de
ceux qui sont partis. L’aide apportée par l’organisation à ceux qui par-
tent. Les chances objectives de retrouver un emploi. Et les survivants se
sentent d’autant plus menacés qu’ils appartiennent à une des grandes
organisations qui af?rmaient ne jamais licencier et se trouvent brutale-
ment obligés de déroger à leur culture. Or ces facteurs ont beaucoup
plus d’effets sur ceux qui ont un self-estime bas, parce qu’ils se sentent
plus fragiles dans une situation marquée par l’insécurité de l’emploi. Plus
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 99
subtilement, le fait de ne pas s’estimer mais de constater qu’on n’a pas
été victime d’un licenciement entraîne un sentiment d’in-équité, qui
pousse à travailler plus et mieux (Brockner, Davy et al., 1985).
5. L’image de soi : luxe 
pour personnes portées à l’introspection 
ou déterminant capital du comportement ?
Pourquoi se donner tant de mal pour comprendre comment fonc-
tionnent les processus cognitifs qui génèrent l’image de soi, et comment
les résultats du bilan de compétences seront intégrés ou, au contraire,
repoussés, par les individus à qui on donnera ce type d’information ?
Après tout, on peut penser qu’il suf?t de posséder des aptitudes et des
compétences, et d’avoir acquis les connaissances ainsi que le savoir-faire
nécessaire pour les mettre en œuvre là où il faut et comme il faut. Et
qu’il n’est pas nécessaire de s’attarder à ce que pensent les gens, à leurs
représentations d’eux-mêmes ni à leur évaluation de leurs capacités. Ce
qui compte, n’est-ce pas l’évaluation objective des capacités, celle qui est
attestée par les résultats ? Et l’image de soi n’est-elle pas un problème
strictement privé, qui ne regarde que l’individu lui-même ?
Les commentaires faits à l’appui de l’idée même de bilan de compé-
tences, et les intentions explicitées pour justi?er cette nouvelle obligation
légale, soulignent comme un des objectifs principaux « la réappropriation
personnelle de données d’évaluations objectives » (Aubret, 1991). On
passe donc d’un modèle où le conseiller, seul compétent, choisissait une
orientation et tentait ensuite de convaincre celui qu’il conseillait, à un
modèle où le conseiller aide celui qu’il conseille à prendre conscience de
ses possibilités, de ses valeurs, et des réalités professionnelles, et à élabo-
rer lui-même un projet personnel dans lequel il se reconnaît.
La dimension éthique, la valeur attachée à la liberté individuelle
qu’apporte l’autonomie de décision suf?raient à justi?er cette évolution
d’un conseillé-objet à un conseillé-responsabilisé. Mais la mise en jeu de
l’image de soi dans le processus d’élaboration de carrière, à travers les
bilans de compétences, a d’autres effets importants, notamment au
niveau du déterminisme des comportements et de la dynamique des
motivations.
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100 LA GESTION DES COMPÉTENCES
5.1. L’image de soi, déterminant des comportements sociaux
Tout d’abord, les interactions sociales, qui constituent la trame de beau-
coup de nos activités, professionnelles ou non, mettent en jeu le self-
concept et ceci de deux manières, d’une part parce que l’image de soi
constitue un cadre de références par rapport auquel chacun d’entre
nous évalue ses expériences sociales et également parce que l’image de
soi sert de régulateur de notre participation à ces expériences sociales.
Plus précisément, les relations interpersonnelles sont déterminées par
l’image de soi sous trois aspects : elle in?uence notre jugement sur les
autres ; elle nous guide dans le choix de nos interactions sociales et dans
les stratégies que nous utilisons au cours de ces interactions ; et elle
détermine la manière dont nous réagissons à des informations données
par d’autres sur nous (Markus et Wurf, 1987).
Non seulement la structure de notre image de nous-mêmes in?uence la
manière dont nous intégrons de nouvelles informations qui nous concer-
nent, mais elle détermine aussi la manière dont nous jugeons les autres
(Markus et al., 1985). En effet, nous avons tendance à juger les autres
sur des dimensions qui sont importantes pour nous ; en outre, lorsque
nous évaluons ces aspects importants, et pour lesquels nous disposons
de schémas bien rodés, nous traitons mieux l’information et nous avons
plus con?ance dans les jugements que nous élaborons. En fait, nous uti-
lisons notre image de nous-mêmes comme point de référence chaque
fois que nous avons une opinion précise sur nous-mêmes et que nous
cherchons à nous construire une opinion sur les autres. Et nous procé-
dons à l’opération inverse lorsque nous avons besoin de nous comparer
avec les autres pour développer notre conception de nous-mêmes.
La personnalité joue un rôle dans cette dynamique qui tisse des liens
entre image de soi et conduites sociales. Sans vouloir entrer ici dans le
détail des modèles de la personnalité, il faut rappeler qu’un débat tou-
jours ouvert oppose deux conceptions. Selon la première, notre person-
nalité in?uence nos comportements, de telle manière que leur
cohérence re?ète les traits caractéristiques de notre personnalité. Selon
la seconde, nos comportements sont fortement in?uencés par la nature
des situations, de telle sorte qu’ils re?ètent surtout leur variété.
Les deux conceptions sont probablement toutes les deux partielle-
ment vraies, en ce sens que nous avons tendance à rechercher des
situations plutôt conformes à notre image de nous-mêmes. Notam-
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 Page 101  Vendredi, 19. décembre 2008  9:54 09
Image de soi/estime de soi : approche cognitive 101
ment les personnes qui attachent beaucoup d’importance au fait
d’avoir des comportements obéissant à l’idée qu’elles se font d’elles-
mêmes, c’est-à-dire qui ont une personnalité relativement rigide,
recherchent des situations bien structurées, qui laissent peu de place à
l’initiative, et des partenaires choisis par rapport à elles ; alors que
celles qui ont en tête un registre de comportements correspondant à
des situations différentes vont choisir des interlocuteurs ou des parte-
naires qu’elles jugent adaptés à la situation. De ce point de vue, la
richesse, la ?exibilité et la pluralité de l’image de soi constituent un
atout pour l’ef?cacité du travail en groupe. Dans la mesure où les
compétences-clés des organisations (qui seront abordées dans la con-
clusion) impliquent l’intégration des compétences individuelles au
sein d’équipes multi-fonctionnelles, la richesse et la ?exibilité de
l’image de soi devraient constituer un atout important. Et l’améliorer
devrait faciliter ce type de travail en équipe.
Autre point sur lequel l’image de soi joue un rôle dans la vie sociale : la
manière dont nous tentons de donner aux autres une certaine image de
nous-mêmes (Markus et Wurf, 1987). L’identité est l’image de nous-
mêmes que nous essayons de faire accepter par une audience
spéci?que ; elle est donc à la fois fonction de notre image, fonction des
caractéristiques de l’audience et, surtout, fonction de la relation interper-
sonnelle que nous souhaitons établir avec nos interlocuteurs : approba-
tion, in?uence, autorité… Ces mécanismes sociaux sont implicites et les
stratégies utilisées pour arriver à ces différents objectifs ne sont pas tou-
jours l’objet d’un choix délibéré, mais ils n’en sont pas moins importants.
Dans une situation sociale, nous recevons deux types de feed-back : les
réactions des autres et nos réactions à notre propre comportement. Ces
feed-backs peuvent être, ou pas, cohérents avec l’image que nous souhai-
tons donner de nous-mêmes. Aussi cherchons-nous par l’usage des biais
cognitifs décrits plus haut à privilégier les informations qui vont dans le
sens de notre image de nous-mêmes et de celle que nous désirons
imposer aux autres. Ces différents biais mettent en jeu l’attention, la
mémoire ainsi que l’interprétation des informations. Et leur utilisation
dépend de facteurs nombreux et complexes que nous commençons
seulement à recenser : notre con?ance dans notre image de nous-
mêmes, le statut social des personnes qui entrent en interaction avec
nous, la possibilité et le coût des différentes réactions possibles (Markus
et Wurf, 1987).
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102 LA GESTION DES COMPÉTENCES
5.2. L’image de soi, déterminant de la motivation
L’intérêt pour le rôle des processus cognitifs comme déterminants de la
motivation, et, plus spéci?quement l’analyse du rôle de l’image de soi
dans l’élaboration des objectifs individuels, dans l’effort consacré au tra-
vail ainsi que dans la persévérance de cet effort, prennent une place de
plus en plus importante dans la gestion des ressources humaines.
Les recherches sur les déterminants cognitifs de la motivation ont permis
de mieux comprendre le rôle de l’image de soi. Pour les décrire, il faut
rappeler que le résultat d’une activité, quelle qu’elle soit, est fonction de
deux catégories de facteurs : 
– les compétences, les quali?cations, les aptitudes de celui qui exé-
cute cette activité ; 
– sa motivation, c’est-à-dire l’effort qu’il est prêt à consacrer à son
travail. 
Chacun de ces deux groupes de facteurs est essentiel : sans la quali?ca-
tion et les compétences adéquates, la tâche ne sera jamais bien exécutée ;
sans motivation, les aptitudes et les compétences les meilleures resteront
lettre morte.
Par ailleurs, il faut réaliser que toute action, qu’elle se situe dans la vie
professionnelle ou dans la vie privée, suppose une séquence qu’on peut
décrire de la manière suivante : le premier pas est la dé?nition d’un
objectif, d’un but. Même si ce but n’est pas explicité de façon claire, il
nous permet de dé?nir l’action, le comportement mis en œuvre, et
détermine l’effort consenti. L’image de soi intervient aux deux étapes de
ce processus, c’est-à-dire au niveau de l’élaboration des plans et des
intentions, et à celui de l’orientation de l’effort et de la persévérance de
la motivation.
D’une manière générale, il est évident que nous ne sommes pas dispo-
sés à faire des efforts si nous avons la conviction qu’ils seront stériles. Et
cette conviction est ancrée sur l’image de soi : si nous ne pensons pas
avoir les qualités nécessaires pour réussir une tâche ou parvenir au
terme d’un projet, nous n’avons aucune motivation pour l’entreprendre.
En d’autres termes, ce qui détermine nos motivations, c’est avant tout
notre opinion sur ce que seront les résultats de nos efforts. En fait, les
processus psychologiques mis en cause sont conformes à la description
rapide qui vient d’être faite, mais ils sont plus complexes parce qu’ils
mettent en jeu différentes images de soi : ce que nous pensons être, ce
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 Page 103  Vendredi, 19. décembre 2008  9:54 09
Image de soi/estime de soi : approche cognitive 103
que nous souhaitons être, ce que nous croyons pouvoir être. Et parce
que le fait même de dé?nir un objectif représente le résultat d’une inter-
action entre ses performances et ses réalisations passées, l’image de soi
que nous « renvoient » les autres, et celle que des expériences
antérieures nous ont permis de nous forger.
Aussi les données cognitives qui servent de base au choix d’un but sont
de deux ordres : la capacité à se représenter les résultats et les consé-
quences futures de nos actions à venir, d’une part ; l’aptitude à évaluer
nos propres comportements, d’autre part. En d’autres termes, nous
créons une auto-motivation au fur et à mesure de nos activités, en éva-
luant ce que nous faisons par rapport à des objectifs que nous nous
sommes ?xés à la fois parce qu’ils nous semblent être réalistes, du point
de vue de notre image de soi, et parce que les atteindre possède une
valeur à nos yeux.
De ce point de vue, les buts que nous assignons à nos activités, buts qui
nous mettent en mouvement et qui nous font persévérer, représentent
un élément pivot de la relation entre motivation et self-concept. En effet,
d’une part, les objectifs jouent un rôle motivationnel ; d’autre part, ils
contribuent au développement de l’image de soi. Les buts, même les
plus exigeants, constituent un cadre par rapport auquel il nous est pos-
sible d’évaluer de manière répétée nos résultats. On sait d’ailleurs (Locke
et Latham, 1990) que les buts ne constituent une source de motivation
qu’à trois conditions : ils doivent être précis, faute de quoi ils ne pour-
ront pas servir de base à une comparaison cognitive utile ; ils doivent
être acceptés, sinon ils ne donneront pas lieu à une comparaison avec la
réalité des performances ; en?n, l’activité doit faire l’objet d’évaluations
répétées qui se traduisent par des retours d’informations, une fois
encore parce que la comparaison entre les objectifs et la réalité
représente un aspect central du processus motivant.
En outre, les buts contribuent à faire évoluer l’image de soi. Parce qu’ils
apportent un cadre par rapport auquel con?rmer, diminuer ou élever
l’image de ses compétences, et parce que la satisfaction tirée du fait
d’atteindre le but qu’on s’était ?xé forti?e l’image de soi, et, de ce fait,
relance l’effort. En réalité, si nous sommes prêts à accepter des buts
élevés et si ces buts élevés nous motivent, c’est précisément parce que
nous valorisons le succès quand il vient couronner des entreprises dif?-
ciles et parce que l’anticipation de la satisfaction tirée du but atteint est
d’autant plus forte et d’autant plus motivante qu’il s’agit d’objectifs
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104 LA GESTION DES COMPÉTENCES
dif?ciles. C’est ce mécanisme qui explique que nous soyons prêts à
accepter des objectifs dif?ciles et que le management par objectif puisse
apporter une forte contribution au développement de la motivation, à
condition, toutefois, qu’il se fasse dans le cadre d’un réel dialogue et
qu’il soit accompagné par des feed-backs précis et réguliers. En outre, il
faut réaliser, comme un psychologue japonais, Matsui (1983), l’a bien
montré, que le fait même de se voir attribuer par la hiérarchie des buts
exigeants contribue au développement de l’estime de soi, dans la
mesure où cela signi?e que nous sommes perçus par d’autres comme
capables d’atteindre ces objectifs et comme dignes d’exercer les
responsabilités qui nous sont con?ées.
Tout cela est bien abstrait. En fait, nous en avons tous les jours des
exemples sous les yeux.
Les athlètes de haut niveau, dont les compétences et les apti-
tudes sont très élevées, et qui sont fortement motivés à gagner
les compétitions qu’ils affrontent, doivent avoir une forte
con?ance en eux pour donner leur maximum, parce qu’ils ont
tous des capacités proches les uns des autres et qu’une très
petite différence au niveau de l’effort se traduit par une très
grande différence au niveau des résultats. Et cette con?ance est
fragile : une préparation « mentale » à la compétition, pour ren-
forcer la con?ance en soi, est couramment utilisée et a prouvé
son ef?cacité. Bandura (1986) fait remarquer qu’il existe des
seuils qu’aucun athlète n’arrive à franchir pendant de longues
périodes de temps. Personne, par exemple, ne descendait en
dessous de dix secondes pour courir les 100 mètres. Mais
lorsqu’un premier athlète y est parvenu, beaucoup d’autres sui-
vaient rapidement. Tout se passe comme s’il avait suf? de prou-
ver que la performance était réalisable pour que plusieurs
athlètes de haut niveau aient la motivation nécessaire et fassent
aussi bien : l’observation des autres modi?e l’image de soi et
l’image de soi modi?ée nourrit et justi?e la motivation.
Dans la vie professionnelle, le rôle de l’image de soi est particulièrement
clair au moment où il faut faire des choix importants. C’est le cas du
choix d’une orientation, au moment de l’entrée dans la vie active, et,
ensuite, des choix à faire à tous les carrefours d’une carrière. Il faut souli-
gner, de ce point de vue, l’importance des informations reçues pendant
la période scolaire, de l’enfance à l’adolescence. Si des résultats scolaires,
l’attitude d’un enseignant, la comparaison avec les résultats d’autres
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 105
élèves ou étudiants, construisent une image de non-ef?cacité dans une
discipline donnée, les aspirations professionnelles et les choix d’orienta-
tion vont s’en trouver profondément affectés. En d’autres termes, ce ne
sont pas les seuls résultats qui comptent, c’est l’image construite sur la
base des comparaisons possibles et des informations reçues. 
Par exemple, à une époque et dans un pays où le rôle des
mathématiques dans l’orientation scolaire et professionnelle
est très important, un adolescent amené à se juger peu doué
pour cette discipline adaptera ses choix, voire ses intérêts, pour
qu’ils cadrent avec son image de soi in?uencée par les résultats
scolaires et les attitudes des enseignants à son égard.
De nombreuses recherches ont montré également le rôle des valeurs
culturelles en ce qui concerne les différentes images de compétence
liées au sexe et, par conséquent, leur rôle dans la construction de choix
professionnels différents pour les ?lles et pour les garçons : la culture fait
accepter très tôt par les ?lles une image d’elles-mêmes qui intègre des
caractéristiques liées à leur sexe et à ce qui est vu comme leurs rôles tra-
ditionnels, qui sont alors imputés à des compétences ou à des limites
spéci?ques.
Dans le contexte très compétitif de la vie professionnelle, surtout
lorsqu’il s’agit de carrières qui se déroulent à l’intérieur de grandes orga-
nisations du secteur public ou du secteur privé, le rôle régulateur d’une
image de soi que chacun cherche à défendre tout en étant constam-
ment prêt à la remettre en question est capital. Il est évident qu’un
succès relance l’ambition, parce qu’il amène à réévaluer ses compé-
tences et à considérer d’un œil nouveau le champ de ses possibilités.
Le lien entre l’ambition renouvelée et le succès ressenti a deux
caractéristiques : d’une part, il est fondé sur le self-concept et il exige
donc que le succès rencontré soit bien perçu comme étant dû à ses
capacités et pas à des facteurs extérieurs, au hasard et aux
circonstances ; d’autre part, il doit se faire dans un cadre social adé-
quat, permettant de développer des comparaisons avec d’autres, qui
sont signi?catives pour soi.
Le bilan de compétences peut sans aucun doute avoir sa place dans
le développement de ces comparaisons et leur traitement cognitif,
a?n de renforcer et de rendre pertinente l’attribution des perfor-
mances réussies aux qualités de son auteur. Il peut également jouer
un rôle capital. La vie professionnelle la plus brillante n’est pas faite
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106 LA GESTION DES COMPÉTENCES
que de succès. Tout échec, tout recul, est susceptible d’entraîner une
démoralisation qui passe par le sentiment de son incompétence et la
dévalorisation de son image de soi. L’important n’est pas cette phase
négative, ni cette période normale de doute sur soi-même, c’est le
degré et la rapidité de la récupération, l’élasticité et la capacité de
rebondissement de l’image de soi. Un des objectifs du bilan de compé-
tences devrait être la défense de cet élément central de la motivation
qu’est l’image de soi, par l’apport d’informations non seulement
pertinentes mais également susceptibles d’être traitées cognitivement
par les individus parce qu’accompagnées des bases sociales de
comparaison nécessaires.
Un dernier point doit être souligné : c’est l’image de soi qui est source
de motivation, donc de comportement et de performance – pas l’estime
de soi. De fait, les recherches sur le lien entre estime de soi et résultats
professionnels fournissent des résultats décevants et même contradic-
toires : dans certains cas, on obtient même des relations négatives entre
estime de soi et performance (Brockner et Guare, 1983). La condition
essentielle de la motivation, c’est bien ce que Bandura (1986) nomme
« self-ef?cacy », conviction de pouvoir être ef?cace, mais pas ef?cace
pour tout et partout. En d’autres termes, la motivation est fonction de la
certitude de posséder les compétences précises nécessaires à la tâche
entreprise, pas d’une self-estime générale. Tout bilan de compétences
devrait donc respecter cette exigence de précision et ne donner des
informations que sur des compétences clairement dé?nies et nettement
reliées à des activités professionnelles spéci?ques.
 
En résumé
• L’image de soi est variée et complexe. Le bilan de compé-
tences peut enseigner comment faire appel à différents
niveaux de l’image de soi et à les interpréter.
• L’image de soi est le résultat de processus cognitifs. Le bilan
de compétences peut développer les outils cognitifs qui per-
mettent à l’individu de faire son auto-évaluation, et lui fournir
des listes de compétences représentant des référentiels précis.
• L’image de soi est fondée sur des comparaisons sociales. La
multiplication de ces comparaisons l’enrichit et la précise.
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Image de soi/estime de soi : approche cognitive 107
• L’image de soi utilise des informations venant de quatre
sources différentes (perception de ses résultats, observation
des autres, in?uence sociale, proprioception de ses réactions
somatiques).
• L’image de soi détermine nos comportements sociaux
parce qu’elle :
– in?uence notre évaluation des autres ;
– détermine les stratégies sociales ;
– détermine la manière dont nous réagissons aux informa-
tions sur nous-mêmes données par autrui ;
– détermine les objectifs que l’individu se ?xe et l’effort
qu’il consacre à leur réalisation, donc sa motivation.
• L’estime de soi module les attitudes et les comportements
mais pas forcément les performances.
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Chapitre 4
Développer les compétences
Quels que soient leur niveau de départ, leur emploi actuel et leur quali-
?cation initiale, les employés, les cadres comme les techniciens, sont
obligés  d’apprendre constamment des « choses » nouvelles. Il peut s’agir,
par exemple, d’une tâche à accomplir qui requiert la maîtrise de procé-
dures originales, ou d’un travail qui doit être organisé différemment, ou
encore d’un nouvel environnement culturel et professionnel qui oblige à
avoir des relations interpersonnelles inédites. Le développement des com-
pétences est donc – ou devrait être – une préoccupation majeure pour
les entreprises, dans tous les secteurs de l’économie. Ceci d’autant plus
que la dé?nition même des compétences souligne le fait qu’elles
résultent d’expériences maîtrisées, donc que la gestion des carrières peut
être, en elle-même, grâce à une mobilité bien gérée, génératrice de
compétences nouvelles.
Le développement individuel des compétences doit donc faire partie de
la gestion des ressources humaines. Ce qui soulève quatre questions.
?
La première concerne la place du développement des compétences
dans l’ensemble des activités de formation. L’importance de la forma-
tion dans un monde du travail caractérisé par un progrès techno-
logique rapide et une réorganisation profonde des systèmes
économiques est évidente. Mais la formation suit, dans la plupart des
entreprises, un modèle unique qui consiste essentiellement à ensei-
gner aux membres du personnel des connaissances, des savoir-faire,
voire des conduites, liés aux objectifs de l’organisation. D’où la pre-
mière question : le développement des compétences fait-il partie des
activités traditionnelles de formation ? Si non, en quoi est-il différent ?
Ces différences ont-elles un impact sur la manière dont les compé-
tences peuvent être développées ? Même s’il est reconnu partout
comme une exigence prioritaire, le développement des compétences
pose-t-il des problèmes particuliers dans certaines cultures d’entre-
prise, notamment parce que la formation traditionnelle, initiale et
continue, obéit à des principes différents ?
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112 LA GESTION DES COMPÉTENCES
?
Deuxième  question : en quoi l’expérience est-elle une source de
compétences ? En d’autres termes, quels sont les processus psycho-
logiques que l’expérience met en jeu ? Ces processus diffèrent-ils de
ce qui caractérise les pédagogies traditionnelles ? Peut-on stimuler
ces processus et « apprendre à apprendre » en tirant le meilleur parti
des expériences traversées ?
?
Troisième question : les responsables de formation, au sens tradition-
nel du mot, ont la charge de dé?nir des objectifs liés à la stratégie de
l’organisation et de chercher ensuite les méthodes les plus ef?caces
pour les atteindre. Comment se fait la mise en œuvre du développe-
ment des compétences ? De la même manière que les formations
traditionnelles ? Plus précisément, comment savoir quelles expérien-
ces ont un contenu pédagogique, et comment faire correspondre des
expériences précises avec des objectifs, donc des compétences à
acquérir, qui sont également spéci?ques ?
?
Quatrième question : nous savons qu’une même méthode pédagogi-
que a des effets différents sur des individus différents. En est-il de
même en ce qui concerne le développement des compétences par le
biais de l’expérience ? Ou bien est-on capable d’identi?er des carac-
téristiques individuelles qui aident à prévoir ce que chacun tirera des
expériences qui lui sont proposées ? En d’autres termes, la politique
de développement des compétences peut-elle être générale ou doit-
elle être individualisée ?
1. Développement et formation
Il suf?t presque de poser la première question pour y répondre :
développement des compétences et formation traditionnelle ne relèvent
pas du même esprit, et ceci particulièrement dans notre pays, où l’orien-
tation scolaire et professionnelle se fait par le biais de sélections successi-
ves, sélections fondées sur la réussite dans des disciplines abstraites, les
mathématiques en particulier. Il se constitue ainsi des élites et l’apparte-
nance à ces élites représente une garantie de carrière qui donne proba-
blement moins de poids à l’acquisition ultérieure de compétences, y
compris des compétences relationnelles qui ont, par ailleurs, joué peu de
rôle dans les sélections antérieures. En outre, à l’autre extrémité de
l’échelle des quali?cations, l’enseignement professionnel se fait presque
© Groupe Eyrolles

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Développer les compétences 113
entièrement par une formation initiale de type scolaire et il est dif?cile
ensuite aux jeunes ainsi formés de trouver un emploi sans avoir eu
l’occasion de faire leurs preuves sur le terrain. On peut opposer ce sys-
tème à la formation professionnelle en Allemagne où 1 500 écoles pro-
fessionnelles fonctionnent avec une organisation double, alternant la
formation scolaire et l’expérience directe. Certes, la formation continue
ou formation des adultes joue un rôle important en France, mais tou-
jours dans le même esprit qui consiste à satisfaire les besoins immédiats
de l’emploi, et pas à se placer dans une perspective de développement
des compétences individuelles.
Par opposition, et même si leur objectif général – rendre les individus
aptes à remplir les missions de l’entreprise –, semble être identique dans
les deux cas, le développement des compétences est un concept diffé-
rent. Et ceci pour quatre raisons (Wood, 1994) :
1) Le développement des compétences n’est pas une nouvelle techni-
que pédagogique qui serait, comme c’est le cas dans la plupart des acti-
vités de formation traditionnelle, imposée par la hiérarchie en vue de
faire acquérir des quali?cations utiles. En d’autres termes, il ne suppose
pas une relation d’autorité entre ceux qui savent et ceux qui apprennent,
encore moins entre ceux qui dé?nissent les besoins de formation et ceux
qui s’y soumettent. C’est une attitude que doit adopter avant tout celui
qui veut développer ses compétences, attitude qui doit être partagée et
reconnue comme telle par la hiérarchie de l’entreprise.
De ce point de vue, le développement des compétences ne peut pas
faire l’objet de manuels pédagogiques et n’est pas une activité de forma-
tion placée sous l’autorité d’un responsable. C’est la volonté de chercher
soi-même à préciser ses possibilités de développement, et de tenter, soi-
même, de trouver les moyens qui favoriseront ce développement –
même si cet effort doit se faire en contact avec les responsables de la
gestion des ressources humaines dans l’entreprise. En outre, besoins et
moyens varient selon les organisations ; de ce fait, les objectifs et les
expériences formatrices varieront également et il ne peut pas y avoir de
plan de développement « omnibus ».
Il faut souligner que la nouvelle orientation impliquée par le dévelop-
pement des compétences correspond bien à l’évolution actuelle des
entreprises dans la mesure où elles sont contraintes à des changements
plus rapides et plus profonds que par le passé. L’initiative laissée à
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114 LA GESTION DES COMPÉTENCES
chacun pour organiser son développement personnel coïncide également
avec la manière dont les individus cherchent actuellement à gérer eux-
mêmes leurs carrières – même s’ils doivent le faire en tenant compte
des besoins et des évolutions prévisibles du marché. Ceux-ci acceptent
beaucoup moins facilement la présence d’une autorité tutélaire qui
décide de ce qu’ils doivent apprendre, sans leur laisser d’autonomie. De
ce point de vue, le développement des compétences fait partie des ini-
tiatives qui visent l’accroissement de la participation individuelle aux
décisions collectives, comme, par exemple, la constitution de groupes
autonomes et la création de cercles de qualité.
2) Les relations entre activités de travail et de production d’une part et
développement des compétences d’autre part, ne sont pas celles qui
existent entre travail et formation traditionnelle. On peut dire que le
développement des compétences représente une nouvelle étape dans
l’histoire de la formation (Wood, 1994). Une première étape a vu la for-
mation se séparer des activités de production et de service. Il s’agissait
alors, essentiellement, d’une formation initiale, qu’elle soit faite avant
l’entrée dans l’entrepris ou qu’elle représente un élément clé de l’inté-
gration des nouveaux embauchés qui devaient apprendre, une fois pour
toutes, les produits et les services, les structures, les méthodes, la culture
de l’entreprise. En d’autres termes, la formation précédait le travail
proprement dit.
Cette perspective relativement statique s’est révélée inadaptée lorsque la
productivité est devenue un problème central du fait de la rapidité du
progrès technique, du coût de l’emploi et des dif?cultés économiques.
La deuxième étape a ceci d’original que la formation y est destinée non
plus aux personnes à intégrer dans l’entreprise, mais à celles qui sont
déjà en place, avec l’objectif de les rendre plus ef?caces. D’où la concep-
tion d’une formation qui consiste à acquérir les compétences que
n’avaient conféré ni la formation initiale ni la formation donnée par
l’organisation en début de carrière. En d’autres termes, la formation ne
précède plus le travail, elle l’accompagne.
Plus récemment, face à une crise économique plus dure et à la concur-
rence de pays en voie de développement rapide, le recrutement s’est
ralenti, les licenciements se sont multipliés et les ressources en compé-
tences, celles que l’organisation possède déjà ou qu’elle est susceptible
de développer au sein de son personnel en place ont pris une impor-
tance accrue. D’où l’effort actuel des entreprises pour connaître avec
© Groupe Eyrolles

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Développer les compétences 115
précision leurs ressources potentielles en compétences, et pour mieux
comprendre comment ces compétences peuvent être développées.
D’où aussi le souci non seulement de former mais, plus fondamentale-
ment, de créer des conditions favorables à l’acquisition des compé-
tences. Le développement des compétences se fait en réponse à ces
nouvelles préoccupations dans la mesure où il s’agit à la fois de déceler
les compétences existantes et d’en développer d’autres à la faveur des
expériences spéci?ques à l’organisation. Acquérir de nouvelles compé-
tences n’est donc plus une activité antérieure au travail ou qui se
déroule à côté du travail. Elle se réalise au cours même du travail et par
son intermédiaire.
Les compétences ne sont donc pas des qualités innées que l’expérience
ne fait que développer. Elles ne s’enseignent pas non plus au sens où il y
aurait simple passage de savoirs du maître à l’élève. Elles sont le fruit
d’une expérience recherchée et exploitée activement par celui qui y par-
ticipe, expérience qui permet l’intégration réussie des connaissances et
des savoir-faire a?n de construire des compétences inédites.
3) Dans ces conditions, un plan de développement ne peut donc pas être
organisé de manière systématique, comme c’est le cas pour la formation
traditionnelle où l’analyse des besoins précède la recherche des
méthodes propres à les satisfaire. Le développement des compétences et
la gestion des parcours de carrière ne sont qu’une même activité, dans la
mesure où les décisions de mobilité ne sont plus prises uniquement en
fonction des capacités de l’individu à remplir de nouvelles fonctions,
mais également pour lui ménager de nouvelles expériences qui lui per-
mettront de développer des compétences utiles. Ce développement
actif des compétences permet à chacun d’en contrôler l’acquisition, et
de gagner ainsi la con?ance en soi qui résulte de l’expérience directe des
compétences mises en œuvre.
La substitution du terme « développement » au terme « formation » n’est
donc pas de pure forme. La gestion des compétences ne peut pas passer
par la création de plans généraux de formation. Et elle s’appuie sur une
idée fondamentale : c’est la mobilité en cours de carrière qui apporte
des occasions de développement individuel en ménageant des occasions
d’apprendre. De ce point de vue, introduire le concept et les actions de
développement des compétences dans une entreprise suppose donc un
renouvellement des attitudes vis-à-vis du rôle, des modalités et des
moyens de la formation.
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116 LA GESTION DES COMPÉTENCES
4) Cette attitude active et participante qui fait l’originalité du dévelop-
pement des compétences se concrétise par la priorité donnée au fait
« d’apprendre à apprendre » (Baldwin et Pagett, 1994). De quoi s’agit-il ?
Les fonctions quali?ées de « knowledge work », expression qu’on peut
traduire par « travail exigeant une compétence » sont de plus en plus
nombreuses dans le monde du travail actuel. D’où l’importance d’une
méta-compétence, qu’Argyris (1991) nomme « apprentissage à double
boucle ». Il s’agit essentiellement de savoir tirer parti de ses expériences
en adoptant une attitude critique par rapport à la manière dont on per-
çoit et résout les problèmes, en étant capable d’analyser son propre
comportement, d’identi?er les sources de problèmes éventuels et, en?n,
de savoir pro?ter activement de ces observations.
La liste des méta-compétences n’est pas close. Notamment, Schein
(1989) souligne l’importance des compétences de coordination, et
Morgan (1988), de la capacité à gérer les situations ambiguës. D’une
manière plus systématique, Kolb et al.  (1985) décrivent les change-
ments qui affectent actuellement les organisations. Les structures hié-
rarchiques caractérisées par des chaînes de commande strictes et une
autorité formelle associée à chaque niveau de responsabilité disparais-
sent et font place à des réseaux caractérisés par la ?exibilité et l’inter-
dépendance des équipes. D’où l’importance de quatre méta-
compétences, au niveau comportemental (prendre des initiatives dans
des conditions de risque et d’incertitude) ; au niveau perceptif (être
capable de rassembler et de traiter systématiquement des informa-
tions), au niveau affectif (se mettre à la place des autres et résoudre
les con?its inter-personnels), au niveau symbolique (conceptualiser
l’organisation en tant que système). Qui plus est, l’autorité est rempla-
cée par l’in?uence, in?uence qui s’exerce aussi bien au niveau des
subordonnés que des collègues et des supérieurs.
Si on veut résumer ces différentes analyses, il faut retenir que l’évolution
actuelle des organisations, sans rendre obsolètes les compétences tradi-
tionnelles, impose l’acquisition de nouvelles compétences – d’où
l’importance, à tous les niveaux, de la capacité à apprendre, à le faire en
permanence et de manière autonome, y compris en cherchant à mieux
se connaître soi-même.
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Développer les compétences 117
2. Quelles expériences ?
Quelles expériences pour quelles compétences ? L’idéal serait, bien évi-
demment, de posséder une liste de compétences et, en regard, une liste
des expériences qui permettent de les développer. Ce que nous savons
actuellement sur ce sujet vient des études américaines qui ont essentiel-
lement consisté à demander à ceux qui se sont effectivement dévelop-
pés par le biais d’expériences pro?tables ce qui les a améliorés, et, plus
précisément, quelles expériences ont été les plus fructueuses et ce que
chacune d’entre elles leur a appris.
Le classement des compétences qui résulte de ces enquêtes ainsi que le
tableau de leurs relations avec les expériences montrent que la corres-
pondance entre expériences et compétences est loin d’être simple.
D’abord parce que toute expérience enseigne plusieurs compétences et
que toute compétence peut être développée par des expériences
variées. Ensuite parce que certaines expériences sont, d’une manière
générale, plus « formatrice » que d’autres. C’est le cas, en particulier, des
situations dif?ciles (problèmes nouveaux à gérer, missions délicates, voire
con?ictuelles, qui exigent de l’initiative, de l’imagination, du contrôle de
soi et des qualités de ré?exion et de méthode) : faire face à des subor-
donnés incompétents ou indociles, ou sur un registre différent, établir
des relations de travail avec des personnes qu’on ne connaît pas, ou
encore être obligé de prendre rapidement une décision importante, sans
avoir toutes les informations nécessaires.
À quoi tient la valeur pédagogique de la dif?culté et de l’inconnu ? Le
fait d’être confronté à des dé?s ou à des missions nouvelles donne le
sentiment d’un décalage entre ce qu’on a déjà fait et ce qui est
attendu ; ce qui pousse à développer les compétences nécessaires
pour faire face. La conscience de ce décalage, la nécessité de l’affron-
ter et d’élaborer les conduites requises, motivent l’individu à faire le
bilan de son activité, à l’analyser et à en tirer parti pour apprendre ce
qui lui a été nécessaire a?n de maîtriser la situation – donc à bâtir des
compétences qu’il pourra réutiliser dans des situations similaires. En
outre, le fait même de prendre conscience des dif?cultés rencontrées
et des conduites mises en œuvre pour les résoudre augmente la
con?ance en soi, ce qui n’est pas le cas lorsqu’on se confronte à des
problèmes déjà connus. Il est donc évident qu’on n’acquiert pas de
nouvelles compétences dans des tâches de routine ni dans les activités
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118 LA GESTION DES COMPÉTENCES
qu’on maîtrise bien ou dans les situations sans problème. À la limite,
on peut dire qu’un échec face à de lourdes dif?cultés peut être plus
pro?table qu’un succès facile.
Les résultats des recherches récentes (notamment, celles menées par le
Center for Creative Leadership : McCauley et Hughes, 1991 ; Pearson et
McCauley, 1991 ; McCauley et al., 1989 ; McCall et al., 1988) précisent
la nature des expériences citées par les personnes interrogées dans les
différentes enquêtes comme étant des sources de développement per-
sonnel. Leurs résultats coïncident suf?samment pour qu’on puisse grou-
per les réponses en trois catégories : les changements de fonction et de
manière plus générale, les carrières à rotation rapide, les postes impli-
quant des responsabilités dif?ciles, les épreuves et l’adversité.
?
Les changements de fonction sont des expériences productives lorsque
le passage d’un poste à un autre représente un changement impor-
tant –par exemple, lorsqu’il s’agit de la première responsabilité
d’encadrement direct, ou lorsque la mobilité implique un changement
de service, voire un mouvement vers une unité située dans une ville
ou dans un pays différent. La fréquence de rotation des postes repré-
sente donc une chance de se trouver confronté à une diversité
d’expériences et donc d’acquérir constamment de nouvelles compé-
tences. C’est également la possibilité d’avoir une vue plus large du
fonctionnement de l’entreprise, des stratégies qu’elle développe et de
se créer des réseaux de relations à l’intérieur de l’organisation. Le
rythme des rotations ne doit pourtant pas être trop rapide. Gabarro
(1987), étudiant les phases d’adaptation de cadres nommés à un
nouveau poste distingue cinq étapes : l’inventaire, l’immersion,
l’adaptation, la consolidation et le perfectionnement. Selon cet
auteur, c’est seulement lorsque le cadre atteint la phase d’adaptation
qu’il peut consolider les compétences nouvelles qu’il a commencé à
développer dans les deux étapes précédentes. Après la consolidation,
le développement personnel devient donc négligeable et il y a peu à
gagner à rester dans le même poste plus longtemps. On peut consi-
dérer que la troisième phase est achevée au bout de trois années.
Une rotation plus rapide ne serait pas pro?table ; une rotation trop
lente non plus. Il faut noter également que le fait d’avoir un poste
opérationnel après plusieurs étapes dans un poste fonctionnel, ou
l’inverse, représente des transitions auxquelles il faut faire face, à
nouveau, en construisant des compétences utiles.
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Développer les compétences 119
?
Des fonctions exigeantes constituent des expériences de premier ordre
pour acquérir des compétences nouvelles. McCauley et al. (1989) dis-
tinguent, de ce point de vue, quatre situations possibles, qui sont
caractérisées par des enjeux importants, ou par la nécessité d’opérer
des changements radicaux, ou par le fait d’avoir à prendre des déci-
sions malgré un large degré d’incertitude, ou en?n par la forte pres-
sion qu’exercent les supérieurs hiérarchiques. Ces contraintes
appellent des réponses variées, comme chercher plus d’information,
essayer des gammes de comportements nouveaux, ou établir des rela-
tions inter-personnelles qui n’existaient pas. Toutes ces activités sont
pro?tables à condition que la personne qui se trouve confrontée à ces
dif?cultés reçoive une évaluation sur la qualité de ses initiatives. C’est
là un rôle important de la hiérarchie dans le développement des
compétences. L’apprentissage est facilité lorsque les « bons » compor-
tements sont renforcés ; ce qui ne veut pas dire que l’initiative et
l’autonomie doivent être freinées.
?
McCauley et ses collaborateurs (McCauley et Hughes, 1991 Pearson
et McCauley, 1991) ont poursuivi leurs recherches sur les dé?s pro-
?tables au développement personnel dans des secteurs spéci?ques
comme les organisations à but non lucratif, ou les départements de
recherche et développement. La leçon qu’on peut en tirer, c’est qu’il
existe des dif?cultés à surmonter qui sont spéci?ques de chaque
secteur et de chaque département. 
Par exemple, les chercheurs ont plus de dif?cultés que les autres
à évaluer, eux-mêmes, le résultat de leur travail, parce qu’il peut
s’écouler un long laps de temps entre l’achèvement d’une
recherche et sa validation. D’où le fait que l’absence de soutien
de leur supérieur immédiat constitue, pour les chercheurs, des
conditions plus stressantes que dans les autres services. 
La spéci?cité des dé?s rencontrés, jointe au pro?t que chacun peut
tirer de l’expérience, renforce l’intérêt de la mobilité. En application
de cette idée, certaines entreprises, américaines pour la plupart, prati-
quent un mécénat actif en mettant à la disposition des organismes
caritatifs un de leurs cadres pendant une période déterminée – ce
qui a le double avantage de soutenir l’association et de fournir au
cadre concerné une occasion d’acquérir des compétences inédites.
D’autres expériences sont signalées comme étant sources de dévelop-
pement : le Center for Creative Leadership qui a mis au point le premier
instrument de développement permettant de faire un bilan de ses
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120 LA GESTION DES COMPÉTENCES
compétences – adapté en français sous le nom de Repères –, accompa-
gne les résultats de Repères d’un guide de développement qui fournit un
tableau précisant quelles expériences enseignent quelles compétences.
La liste des expériences fructueuses a été établie à partir des événements
clés signalés par un ensemble de cadres comme étant des occasions
d’acquérir de nouvelles compétences. Elles sont classées en cinq grandes
catégories :
?
un  projet nouveau à mettre en œuvre : il peut s’agir du dévelop-
pement d’une ?liale à l’étranger, d’une usine, d’un service, ou encore
d’une ligne de produit, qui sont mis en route – bref d’occasions de
montrer ses capacités d’initiatives et d’organisation sur un terrain
vierge et avec une certaine autonomie ;
?
une opération qui pose problème et qu’il faut soit remettre en état, soit
profondément réorganiser, dans des conditions souvent rendues dif-
?ciles par la présence d’obstacles comme une crédibilité à renforcer,
des problèmes d’autorité, ou encore la nécessité de défaire ce qui ne
marche pas, tout en construisant quelque chose de nouveau ;
?
la  responsabilité entière d’une activité importante, qui peut être une
mission spéci?que, la mise en œuvre d’une nouvelle collaboration,
une acquisition, des négociations avec les syndicats ;
?
le passage d’un poste opérationnel à un poste fonctionnel ou vice-versa, ce
qui fait appel à de nouvelles façons de travailler, donne l’occasion
d’avoir des contacts avec de nouvelles catégories de personnel, et fait
dépendre d’un cadre hiérarchique différent ;
?
un accroissement de responsabilité dans ses fonctions actuelles, du fait
du développement d’un produit ou d’un marché, de la multiplication
des problèmes posés par sa position actuelle – évolution qui peut se
traduire par une augmentation du budget, du nombre des subordon-
nés, ou de services à gérer.
D’autres expériences qui constituent des dé?s fructueux ont été propo-
sées comme présentant un potentiel de développement. Notamment,
Temporal et Bumett (1990) signalent l’importance des missions interna-
tionales et de la responsabilité qui consiste à développer une activité ou
à ouvrir un marché dans un pays étranger, dont la culture, le système
juridique, le contexte commercial sont différents. Peut-être faudrait-il
également étendre cette liste à des positions qui ne se situent pas forcé-
ment dans des grandes organisations et souligner le fait que développer
une petite entreprise en cherchant de nouveaux produits, ou en tentant
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Développer les compétences 121
de l’ouvrir à de nouveaux marchés, représente également un dé? dont
la valeur pédagogique est d’autant plus forte que celui qui se confronte
à ce type de challenge doit en assumer tous les aspects.
D’une manière plus générale, McCall et al. (1988) mettent l’accent sur la
fonction développementale des épreuves et des expériences d’adversité.
Ces auteurs citent cinq types d’épreuves qui concernent :
– des erreurs de comportement dans les relations avec les autres ;
– des promotions manquées ou des postes sans intérêt ou même
des reculs dans la hiérarchie ;
– des changements forcés d’orientation ;
– des subordonnés dont les performances sont insuf?santes ;
– des dif?cultés personnelles (maladie, accidents, problèmes fami-
liaux).
Les leçons tirées de ces dif?cultés se situent au niveau de la juste percep-
tion de ses possibilités et de ses limites, et de ses capacités à faire face à
des situations sur lesquelles on a peu de contrôle personnel. C’est égale-
ment une occasion de ré?échir à ses possibilités, aux relations qu’on sait
ou qu’on saurait développer avec les autres, donc à ses priorités et à sa
hiérarchie de valeurs. Ici encore, prendre du recul, malgré le poids émo-
tionnel des dif?cultés qu’il a fallu affronter, représente une qualité fon-
damentale pour que des expériences pénibles apportent, en dé?nitive,
des occasions de mieux se connaître, et aussi de progresser.
Mais tout le monde n’est pas capable de tirer parti des épreuves traver-
sées, et des dif?cultés qu’elles impliquent. Cela suppose, en effet,
d’accepter la responsabilité de ses erreurs et d’être ouvert aux évalua-
tions que font les autres, sans tenter de se justi?er ou de reporter sur des
causes externes l’origine de ses problèmes. Comme le font remarquer
Kaplan et al. (1987), les organisations peuvent créer des conditions favo-
rables à ce développement en étant tolérantes, et en accordant une
valeur importante au développement ainsi qu’au fait d’apprendre à
partir de ses erreurs. Plus encore (Lombardo et McCauley, 1988), les
organisations sont susceptibles d’aider leurs cadres à réaliser les
« transitions mentales » nécessaires pour comprendre que les qualités,
qui leur avaient servi à un stade antérieur de leurs carrières, peuvent
devenir des handicaps. Ainsi, le fait de ne pas déléguer et de véri?er
avec soin le travail de ses subordonnés peut être un atout de prix à un
certain niveau, mais une cause de graves dif?cultés lorsque le volume
des responsabilités augmente.
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122 LA GESTION DES COMPÉTENCES
3. Comment l’expérience est-elle formatrice ?
L’expérience améliore progressivement la qualité des activités profession-
nelles grâce à différents processus d’apprentissage décrits par Hacker
(1986) et par Frese (1994).
?
Le premier concerne la perception et le développement progressif
d’une sensibilité perceptive accrue. 
C’est le cas, par exemple, du radiologue qui apprend à lire un
cliché et devient capable de déceler très rapidement et avec
beaucoup de sûreté d’éventuelles anomalies qui échapperaient
à l’œil incompétent. 
Cet aspect est forcément surtout lié aux activités mettant en jeu le
domaine sensoriel et moteur. Rien n’interdit de penser que cette
?nesse de perception concerne également les compétences sociales,
dans la mesure où l’expérience accroît la capacité à interpréter les
comportements d’autrui.
?
Le second concerne l’automatisation des comportements. Hacker
souligne le fait que cette automatisation, acquise par la pratique,
permet d’éviter des mouvements inutiles et d’économiser le recours
à une plani?cation raisonnée des activités. En outre, l’automatisation
des opérations cognitives requiert moins d’effort et d’attention, ce
qui rend disponible pour effectuer simultanément d’autres activités. 
On peut le constater en observant un conducteur novice. Il ne
parle pas en conduisant et mobilise son attention sur l’environ-
nement et sur les opérations que celui-ci requiert de sa part.
Alors qu’un conducteur expérimenté parle en conduisant, sans
que les manœuvres qu’exige la conduite automobile ne soient
perturbées. 
En d’autres termes, l’acquisition de compétences motrices et men-
tales se fait de deux manières, par une régulation cognitive plus ef?-
cace des mouvements et par une intégration plus fonctionnelle du
mental et du psychomoteur.
Dans ces deux cas – apprentissage perceptif et automatisation – c’est la
permanence de l’environnement et des opérations qu’il requiert, qui
entraîne une routinisation des comportements. Cette routinisation
constitue effectivement une économie de ressources psychologiques
mais elle peut devenir dangereuse si un changement important de la
situation obligeait à rompre la routine acquise. Il peut donc être néces-
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Développer les compétences 123
saire de prévenir une routinisation trop précoce en évitant des condi-
tions trop uniformes. Un exemple intéressant, fourni par Semmel et
Frese (1985), concerne la formation au leadership. Pour que les différen-
tes formes de leadership soient effectivement utilisées, il est nécessaire
d’alterner la formation théorique et la pratique – faute de quoi seules les
conduites qui ont fait l’objet d’une routinisation dans une situation réelle
seront effectivement utilisées et, qui plus est, elles seront de plus en plus
dif?ciles à modi?er.
Les leçons de l’expérience mobilisent également le fonctionnement
verbal et intellectuel. La verbalisation facilite l’apprentissage en ce sens
qu’elle permet l’intériorisation des procédures de travail. À mesure que
ces procédures deviennent familières, la verbalisation se contracte de
telle manière que les commandes verbales extérieures ou formulées par
l’acteur lui-même deviennent intérieures et résumées. Verbalisation et
fonctionnement intellectuel permettent aussi de mieux comprendre la
tâche et les opérations qu’elle implique. Plus l’individu est capable de
mettre en œuvre ces processus intellectuels pour tirer parti de l’expé-
rience et meilleure sera la compétence qu’il va construire, parce qu’il
devient capable d’estimer le temps nécessaire à chaque activité, d’antici-
per les conséquences de ses actes, les problèmes qui peuvent surgir, et
les implications de son comportement.
D’une manière générale, une image opératoire ef?cace permet de déve-
lopper des stratégies adaptées. C’est cette image opératoire qui évite les
dangers d’une routinisation trop mécanique et conduit à utiliser son
expérience non pas pour réagir mécaniquement mais pour poser les
bonnes questions au sujet de la situation présente, pour développer des
hypothèses et les tester, pour choisir des priorités et diriger son action en
fonction d’objectifs clairement formulés (Frese, 1994). Dans le même
esprit, l’expérience donne du recul dans l’analyse de la situation pré-
sente, apprend à structurer les informations, à faire des plans à long
terme, toutes choses qui rendent plus ef?cace.
Dans cette perspective, il est évident que l’expérience ne sera formatrice
que pour ceux qui peuvent et qui veulent adopter une attitude active
vis-à-vis des environnements et des situations auxquels ils sont confron-
tés. Ce qui signi?e que toute expérience doit permettre d’une part de
mener des actions orientées vers un objectif clair, et d’autre part, qu’elle
doit fournir des retours d’information qui serviront à boucler le cycle
formateur, en d’autres termes à construire des compétences à travers
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124 LA GESTION DES COMPÉTENCES
essais et erreurs. Apprendre à apprendre consiste donc essentiellement à
être capable d’une part de prévoir et d’organiser ce cycle à l’avance, et
d’autre part, de donner du relief à l’expérience elle-même, en en analy-
sant les étapes et les résultats.
4. Qui tire parti de l’expérience ?
L’organisation peut jouer un rôle important pour créer des conditions
favorables au développement personnel de l’ensemble des individus qui
constituent ses ressources humaines. Nous avons mentionné, chemin fai-
sant, l’importance de la rotation des postes, de la tolérance pour les
erreurs, des feedbacks  constructifs, et de la variété des expériences
ouvertes aux membres du personnel. On peut ajouter la disponibilité de
méthodes et d’instruments permettant à chacun, quand et où il le désire,
de faire le point des compétences acquises, des compétences souhaitées,
et aussi des expériences qui auraient pu être fructueuses mais ne l’ont
pas été.
4.1. Apprendre à apprendre
L’expérience est, en effet, une condition sine qua non de l’acquisition des
compétences mais elle n’est pas toujours utile. En d’autres termes, tous
les individus ne pro?tent pas de la même manière des possibilités qui
leur sont offertes. Acquérir des compétences peut sembler une activité
spontanée ; elle requiert en fait une attitude favorable. Avant la nouvelle
expérience, en se préparant à la considérer à la fois comme un challenge
et comme une occasion de se développer. Après l’expérience, en pre-
nant le temps de ré?échir à ce qui s’est passé et d’en tirer les conclusions
nécessaires.
C’est de ce point de vue qu’apprendre à apprendre est important. Mais
on n’apprend pas à apprendre en écoutant les leçons d’un maître. On le
fait en ré?échissant, soi-même ou avec l’aide d’un interlocuteur compé-
tent, aux occasions où on a acquis des compétences, à ce qu’on a appris,
et à la manière dont on l’a appris. Et aux occasions manquées, où on
aurait dû apprendre des compétences ainsi qu’aux raisons qui ont rendu
ces expériences improductives.
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Développer les compétences 125
Chaque fois que cela est possible, comparer son analyse des expériences
traversées, et le pro?t qu’on en a tiré, avec celle de collègues ayant eu
les mêmes opportunités, permet de mieux percevoir sa manière person-
nelle d’apprendre et de dégager éventuellement les raisons qui ont
empêché de tirer parti d’expériences précises. C’est aussi une occasion
de réaliser combien le pro?t d’une même expérience diffère selon les
individus. Certains sont très bons dans l’étape où il faut faire front,
d’autres particulièrement capables, et motivés, lorsqu’il s’agit de faire un
retour en arrière et d’analyser ce qu’ils ont fait. D’autres cherchent à
constituer un répertoire de pratiques qu’ils pourront appliquer direc-
tement ; ou encore, à se construire une philosophie et des principes
(Wood, 1994).
4.2. Les styles cognitifs
En fait, chacun a un style d’apprentissage préféré. Ces « styles cognitifs »
sont essentiellement des manières de traiter l’information disponible, y
compris les retours d’information – donc de donner une signi?cation au
monde extérieur. Styles qui ne sont pas sans rapport avec la personnalité
dans la mesure où ils agissent sur la manière dont nous développons un
mode personnel de relations inter-individuelles.
Les styles cognitifs semblent bien être des traits individuels durables qui
déterminent la manière dont chacun d’entre nous traite l’information,
organise de nouvelles données et, de ce fait, construit de nouvelles
compétences. Ils sont déterminés à la fois par les caractéristiques intel-
lectuelles et par les processus cognitifs propres à chacun. Mais il faut dis-
tinguer style et aptitude : les aptitudes correspondent aux possibilités
maximum de chaque individu ; les styles, à la manière personnelle de
traiter l’information. Ce qui explique que les styles se présentent, chez
les différents théoriciens qui ont développé des modèles, sous la forme
de traits bipolaires, alors que les aptitudes intellectuelles sont concréti-
sées par des scores sur une échelle, à la manière de notes représentant le
degré auquel on possède l’aptitude considérée.
Pourquoi s’intéresser aux styles cognitifs ? Parce que chacun apprend
d’autant mieux que l’activité pédagogique correspond à son propre style
d’apprentissage. D’où l’intérêt de connaître son style personnel a?n de
pouvoir gérer ses expériences d’une manière ef?cace. Il existe de nom-
breuses classi?cations de styles d’apprentissage (Jonassen et Grabowski,
1993). La plus adaptée à l’acquisition de compétences professionnelles,
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126 LA GESTION DES COMPÉTENCES
fondée sur les expériences de terrain, semble être celle proposée par
Kolb (1984), parce qu’elle concerne directement la manière dont
chacun perçoit et traite les informations.
À partir des quatre étapes du cycle d’apprentissage – plani?er une expé-
rience, avoir cette expérience, en examiner les résultats, et en tirer des
conclusions – Kolb dé?nit deux dimensions indépendantes caractérisant
chacune deux modes opposés de traitement de l’information :
– la première dimension concerne la perception de l’environ-
nement et oppose l’intérêt pour les expériences concrètes à la
préférence pour des concepts abstraits ;
– la seconde concerne le traitement de l’information et oppose
l’observation ré?échie à une préférence pour l’expérimentation
active.
Chacune de ces modalités correspond à des patterns spéci?ques :
– traiter l’information de manière symbolique et conceptuelle ou,
à l’opposé, s’appuyer sur les qualités tangibles de l’expérience
immédiate ;
– prolonger la perception de l’environnement par une manipula-
tion active ou, à l’opposé, par une ré?exion personnelle.
En combinant ces quatre dimensions, Kolb distingue quatre styles
d’apprentissage. Un questionnaire, plusieurs fois remanié et considéré
comme ?able par Veres et al. (1991), permet de diagnostiquer le style
d’apprentissage. En outre, chacun de ces styles correspond à un type
d’apprentissage qui est à la fois le préféré et le plus ef?cace pour
l’individu concerné.
?
Les « divergents » associent une perception concrète des expériences
et une préférence pour les transformer par la ré?exion. Ils sont
capables d’assimiler des observations disparates et de les intégrer
dans un cadre conceptuel cohérent ; ils apprécient la possibilité de
disposer de suf?samment de temps pour rassembler des informa-
tions et y ré?échir.
?
Les « assimilateurs » approchent la réalité de manière abstraite et la
traitent par la ré?exion. Ils apprennent bien quand ils disposent d’un
système ou d’un modèle abstrait leur permettant de mettre les faits
en perspective. Ils apprécient de pouvoir rassembler des informations
et prendre ensuite le temps nécessaire pour y ré?échir. Mais ils tirent
moins bien parti d’expériences où il leur faut aller vite, sans avoir le
temps de faire des plans.
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Développer les compétences 127
?
Les « convergents »  combinent compréhension abstraite et expéri-
mentation active. Ils ont besoin d’un lien évident entre les problèmes
qui se posent pour eux dans leur travail et le thème sur lequel ils
construisent une compétence. Aussi apprécient-ils les expériences
qui sont susceptibles d’être appliquées immédiatement.
?
Les « accommodateurs » sont caractérisés par l’approche concrète et
l’élaboration active. Ils tirent surtout pro?t des missions courtes,
orientées vers l’action et où il faut faire front tout de suite mais
n’apprécient ni les conférences ni les lectures, situations où ils jouent
forcément un rôle passif.
Même si des recherches sont encore nécessaires pour valider cette typo-
logie et pour repérer avec plus de ?abilité les styles d’apprentissage
propres à chacun, le fait de traiter l’acquisition de compétences à partir
d’expériences concrètes, comme un processus, permet de bien distin-
guer la partie qui consiste à rassembler des informations et celle qui
consiste à les traiter. Ce qui aide à comprendre pourquoi l’expérience
elle-même ne suf?t pas pour construire des compétences, et à justi?er le
rôle des conditions organisationnelles et des différences individuelles. 
En résumé
• Seules les expériences de terrain permettent de construire
des compétences. Mais les compétences ne sont pas des qua-
lités innées que l’expérience forti?e et développe.
• Le développement des compétences ne se fait ni avant
l’entrée dans le monde du travail, ni parallèlement à l’exer-
cice d’une activité professionnelle, mais directement par
cette activité elle-même.
• Pour que les expériences soient fructueuses, il faut :
– qu’elles comportent des dif?cultés, des changements de
responsabilité, des dé?s ;
– qu’elles soient mises activement à pro?t, notamment par
une analyse des situations, des comportements adoptés
et de leurs résultats. Développer cette capacité à pren-
dre du recul permet d’apprendre à apprendre ;
– que la nature des expériences et des situations con-
vienne au style cognitif propre à chacun.
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S. WOOD, (1994), Continuous development, Institute of Personnel and
Development, Londres.
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Conclusion
Des compétences individuelles
aux compétences organisationnelles
Toute compétence reste virtuelle si elle n’est pas actualisée, ce qui sup-
pose l’exercice d’une activité professionnelle, le plus souvent dans le
cadre d’une entreprise ou d’une organisation – entreprises et organisa-
tions qui ont également des compétences, du fait de leurs spéci?cités,
des objectifs et des stratégies qui assurent leur compétitivité. On ne peut
donc éviter de se demander :
– en quoi et pourquoi les compétences individuelles sont impor-
tantes pour l’organisation ;
– sur quels points la prise en compte des compétences modi?e la
gestion des carrières ;
– comment l’organisation peut tirer parti de la diversité des com-
pétences individuelles et doit faire régulièrement l’inventaire de
son stock de compétences, de celles que les retraites vont lui
faire perdre et des nouvelles compétences nécessaires à sa straté-
gie.
1. Le rôle des compétences 
dans les stratégies organisationnelles
Compétences individuelles et compétences-clés de l’organisation ont
évidemment des rapports étroits : les compétences organisationnelles
sont constituées avant tout par l’intégration et la coordination des
compétences individuelles ; de même, mais à une autre échelle, que les
compétences individuelles représentent une intégration et une coordina-
tion de savoir-faire, de connaissances et de qualités individuelles. D’où
l’importance, pour l’organisation, de bien gérer son « stock » de compé-
tences individuelles, aussi bien actuelles que potentielles. En d’autres
termes, si ses compétences représentent un atout capital pour l’individu,
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il en va de même pour l’organisation. C’est là un fait souligné avec force
par les spécialistes de gestion et de stratégie qui s’étonnent du peu
d’attention portée à ce problème. Comme le remarquent Pralahad et
Hamel (1990), « … il est ironique de constater que les cadres dirigeants
consacrent tant d’efforts aux problèmes posés par la répartition des res-
sources ?nancières, et n’ont pas de processus comparable pour affecter
les qualités individuelles qui constituent les compétences-clés de
l’organisation. »
Ce n’est pas là un problème trivial. Les analyses récentes de la compéti-
tivité des entreprises ont mis l’accent sur le rôle des compétences-clés
dans une économie globalisée et marquée par la rapidité des progrès
techniques. Citons encore Prahalad et Hamel : « Dans les années 90
(…) les cadres dirigeants seront jugés sur leur aptitude à identi?er, à cul-
tiver et à exploiter les compétences-clés qui rendent la croissance
possible… ». Compétences-clés qui sont constituées par « l’acquis collec-
tif de l’organisation, et qui concernent en particulier la coordination de
diverses capacités de production et l’intégration de lignes de
technologie ». Et ces auteurs précisent qu’une compétence organisation-
nelle doit posséder trois caractéristiques :
– permettre un accès potentiel à une large variété de marchés ;
– représenter une contribution signi?cative pour le consommateur ;
– être dif?cile à imiter parce qu’elle « représente une harmonisation
complexe de technologies individuelles et de capacités de
production ».
Il faut ajouter que ces priorités sont à la fois très dif?ciles à respecter et
très importantes dans une période où une crise économique particuliè-
rement longue et une compétitivité accrue ont entraîné des réductions
d’effectif et des restructurations profondes. Ces changements, qui
affectent les ressources humaines, sont motivés par la volonté de
réduire les coûts, mais ils ne prennent fermement en considération ni
les pertes en compétences, ni leurs conséquences. Ce qui explique, au
moins en partie, pourquoi les réductions d’effectif n’ont pas toujours
eu les effets positifs escomptés sur la productivité et sur la rentabilité
des entreprises.
En d’autres termes, la gestion des compétences ne se joue pas seule-
ment sur un plan individuel. D’abord parce que les compétences orga-
nisationnelles représentent la combinaison stratégique de plusieurs
éléments : les compétences individuelles, les facteurs organisationnels
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Des compétences individuelles… 133
« hard » que sont les équipements, et ces atouts organisationnels non
tangibles (« soft ») que sont la culture de l’entreprise et sa structure.
On peut ajouter que les conditions économiques et technologiques
actuelles donnent de plus en plus d’importance aux facteurs « soft »,
ainsi qu’aux compétences individuelles, ceci aux dépens des facteurs
« hard ». Ce qui signi?e que les stratégies organisationnelles seront
d’autant plus ef?caces qu’elles pourront s’appuyer sur une forte cohé-
sion entre trois aspects clés : les compétences individuelles, le savoir
technique de l’organisation et la culture managériale (Reed et al.,
1990 ; Klein et al., 1991, Sparrow, 1994).
Les compétences stratégiques de l’organisation sont différentes des
compétences individuelles, dans la mesure où, nous l’avons vu, elles
intègrent d’autres paramètres. Mais il existe une étroite correspon-
dance entre les deux. Ainsi, les compétences individuelles peuvent être
décrites à travers les répertoires de comportements mis en œuvre dans
le cadre des activités professionnelles ; les compétences organisation-
nelles sont représentées par la liste des ressources et des capacités de
l’organisation susceptibles de se traduire par des performances com-
merciales. Les compétences individuelles sont identi?ées grâce à des
analyses de comportements ; les compétences organisationnelles, en
utilisant des méthodes d’analyse de marché et l’évaluation des projets
d’entreprise. Les diagnostics de compétence individuelle permettent
de savoir ce que chaque individu apporte à l’exercice d’une mission
dont il est chargé, a?n de la réaliser au mieux ; le point sur les compé-
tences organisationnelles permet de dé?nir les créneaux sur lesquels
l’organisation est compétitive à court et à long terme. Les compétences
individuelles sont la propriété de l’individu ; les compétences organi-
sationnelles sont développées en commun par les individus mais
appartiennent à l’organisation.
Il n’en reste pas moins que la gestion des compétences individuelles
représente un aspect clé de la gestion des ressources humaines – elles-
mêmes étant un aspect prioritaire de la gestion des organisations.
Comme l’af?rment clairement Herriot et Pemberton, « la survie des
organisations dépend de leur capacité à créer des connaissances et à les
utiliser, ce qui ne peut être fait que grâce aux individus. Parce que seuls
les individus sont capables de prévoir l’avenir et de le créer. Une organi-
sation ne gère pas ses ressources humaines ; elle est ce que sont ses
ressources humaines. »
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2. Compétences et gestion des carrières
Envisager le rôle novateur que joue le concept de compétence sur la
gestion des ressources humaines, c’est donc tenter de répondre aux
questions suivantes : en quoi le fait de ne pas se limiter aux connais-
sances, aux aptitudes et aux dimensions de la personnalité, et d’ajouter à
ces caractéristiques individuelles les aspects plus complexes, mais plus
près du terrain, que sont les compétences, modi?e-t-il la gestion des res-
sources humaines ? Comment cet impact des compétences se traduit-il
aux différentes étapes de la gestion des carrières ?
La prise en compte de ces ressources stratégiques que sont les compé-
tences a certainement fait évoluer la gestion des ressources humaines. Il
faut, d’ailleurs, souligner que ce n’est pas l’arrivée du concept de compé-
tence qui a amorcé ce changement, mais plutôt la présence de pro-
blèmes nouveaux qui a entraîné le développement de structures
d’emploi différentes et donné, de ce fait, plus d’importance à la notion
de compétence.
Cinq tendances doivent particulièrement être prises en considération
parce qu’elles se généralisent et qu’elles obligent à penser la gestion des
ressources humaines en termes de compétences (Herriot, 1995) :
– la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, en particulier
en ce qui concerne l’encadrement ;
– la réduction des effectifs, notamment des cadres moyens et des
professionnels, ce qui oblige les organisations à avoir plus souvent
recours à des professionnels et à des consultants externes ;
– les fusions et les rachats d’entreprises qui entraînent des restruc-
turations importantes ;
– l’accroissement du nombre de petites entreprises plus résistantes
aux ?uctuations économiques et plus créatrices d’emplois ;
– le remplacement fréquent dans les grandes organisations de
services fonctionnels à hiérarchie rigide par des équipes pluri-
disciplinaires et ?nalisées, dont la durée de vie est fonction des
missions à assurer.
Dans ce nouvel environnement de travail, les responsables des ressour-
ces humaines doivent, comme le dit Sparrow (1994), « considérer que
les compétences possédées par l’ensemble des réserves de l’organisation
en capital humain représentent la ressource qui garantit la compétitivité ».
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Ce qui renouvelle le fonctionnement du marché interne de l’emploi. En
effet, de ce point de vue, il est important que le comportement de
chaque individu soit analysé par rapport aux stratégies de l’organisation,
par rapport aux compétences qu’elles exigent et à celles qui vont deve-
nir capitales dans un avenir proche. Tendances qui entraînent, à leur
tour, un nouveau « contrat psychologique » (Rousseau et Sparks, 1993),
selon lequel, d’une part, l’organisation s’attend à ce que chaque individu
soit ?exible et disponible pour des apprentissages renouvelés et, d’autre
part, l’individu accepte cette contrainte parce qu’elle garantit son
employabilité.
Nous avons souligné dans le chapitre 2 que ces nouvelles perspectives
ont poussé les entreprises à élaborer des référentiels de compétences
qui les aident à connaître leurs ressources actuelles et potentielles. En
outre, elles entraînent des différences concrètes dans la manière dont
sont prises les décisions et dont sont gérées les carrières. Ces différences
concernent essentiellement les procédures de recrutement et les nota-
tions professionnelles (cf. tableau 1). Elles conduisent à poser dans des
termes nouveaux le rôle des informations qui étayent les décisions de
recrutement, ainsi que la signi?cation des notations professionnelles.
Les décisions de recrutement, qu’il soit externe ou interne, sont fondées sur
des informations dont le choix peut être justi?é de deux manières – leur
valeur générale et leur valeur spéci?que ou situationnelle. En premier
lieudes recherches récentes sur la validité prédictive des instruments de
sélection ont montré l’utilité quasi-universelle des instruments permettant
de mesurer le fonctionnement cognitif, les aptitudes perceptives et les
aptitudes psychomotrices. En d’autres termes, on peut af?rmer que ces
aptitudes fondamentales jouent un rôle dans toute réussite profession-
nelle, notamment par le biais de l’acquisition de connaissances nouvelles
et ceci, indépendamment du poste, de la fonction, du secteur ou encore
de l’entreprise.
Il est vrai qu’il faut relativiser cette constatation ; d’une part parce que
les exigences des tâches modulent la valeur des instruments qui mesu-
rent ces aptitudes ; d’autre part, parce que le fonctionnement cognitif
joue un rôle sensiblement moins important aux niveaux élevés de la hié-
rarchie, lorsqu’il s’agit de différencier les cadres entre eux. D’où la
seconde proposition, qui ne s’oppose pas franchement à la première
mais la complète plutôt, puisqu’elle consiste à mettre l’accent sur les
compétences spéci?ques à chaque situation et correspondant aux
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136 LA GESTION DES COMPÉTENCES
stratégies de l’organisation. Ce qui signi?e également de ne pas se limiter
aux compétences exigées par le poste à pourvoir dans l’immédiat, et de
prendre en compte l’évolution prévisible des compétences nécessaires.
Et encore de privilégier l’adaptabilité et la ?exibilité, la créativité, la sou-
plesse par rapport aux habitudes acquises, même si ce ne sont pas des
pré-requis essentiels à court terme, et plutôt parce que ce sont des quali-
tés centrales pour assurer les changements à venir. D’une façon plus
générale on peut s’opposer, avec Pedler et al. (1991), au fait de fonder
les décisions de recrutement surtout sur des qualités individuelles qui
permettent essentiellement à l’organisation de continuer à faire ce
qu’elle est déjà en train de faire. Alors qu’il est nécessaire d’adopter une
attitude plus orientée vers l’avenir et de privilégier les compétences
dont on prévoit qu’elles vont être importantes, ou qu’elles vont devenir
plus importantes. Pour citer encore une fois Sparrow (1995), « les orga-
nisations ne peuvent pas continuer à se diriger en se contentant de
regarder le rétroviseur et en se limitant à se comparer à leurs meilleurs
concurrents. »
L’autre aspect sur lequel la notion de compétences permet de faire pro-
gresser la ré?exion et l’action concerne les notations professionnelles. La
majorité des entreprises et des organisations, du secteur public comme
du secteur privé, sont mécontentes de leur système de notation profes-
sionnelle. De fait, les études qui évaluent les différentes méthodes de
notations soulignent leurs nombreuses insuf?sances. En particulier, les
évaluations recueillies ne sont pas cohérentes dans le temps, en ce sens
qu’on obtient des corrélations faibles entre les appréciations données à
la même personne, avec la même ?che de notation, par des hiérarchi-
ques successifs. Par ailleurs, on observe presque toujours un fort « effet
de halo », c’est-à-dire que les notateurs sont capables d’élaborer une
impression globale sur un de leurs subordonnés, mais pas de discriminer
les différentes dimensions qu’on leur demande d’apprécier. Ces dif?-
cultés expliquent les corrélations parfois inattendues qu’on observe
entre les notations et les résultats obtenus à des tests psychologiques.
Ainsi Robertson et al.  (1993) obtiennent des corrélations signi?catives
entre la dimension « optimisme » de l’occupational personality question-
naire  
et  toutes  les notations d’une ?che en treize points, y compris des
relations dif?ciles à analyser avec le jugement et la capacité à résoudre
des problèmes. Ce qui s’explique si on admet que les notateurs concer-
nés ont un a priori généralement favorable pour tous les subordonnés
faciles à vivre et faisant preuve de bonne humeur. En outre, l’intitulé des
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Des compétences individuelles… 137
dimensions peut prêter à confusion, dans la mesure où un même mot
peut correspondre à des comportements très différents. C’est ainsi que
nous avons obtenu une corrélation de .77 entre la dimension
« sociabilité » et la dimension « ponctualité » utilisées par des chefs d’ate-
lier pour noter des ouvriers quali?és. Explication des hiérarchiques :
lorsqu’un agent est en retard, ses collègues sont obligés de faire son tra-
vail, il n’est pas bon camarade, donc pas sociable…
Tableau 1 – Compétences et carrières
1. Recrutement et mobilité
• Analyse des exigences des postes et des fonctions en termes de
compétences
• Élaboration de dossiers de candidatures mieux ?nalisés, permettant
un premier tri ef?cace
• Dé?nition des méta-compétences nécessaires pour acquérir de
nouvelles compétences
• Diagnostic des potentiels de développement
• Élimination des paramètres inutiles dans la prise de décision
• Description plus ?able et plus réaliste des postes à pourvoir, pour
l’information des candidats
• Élaboration d’entretiens situationnels et de tests de situation pertinents
• Plani?cation de la mobilité avec prise en compte des besoins de
développement et des expériences formatrices
2. Notations professionnelles
• Dé?nition des objectifs du système de notation par référence aux
compétences
• Développement de ?ches de notation en termes de compétences et
avec des niveaux illustrés par des exemples de comportements
• Prise en compte dans les entretiens d’évaluation des compétences
mises en jeu, et pas seulement des objectifs atteints
• Orientation des entretiens d’évaluation vers les priorités concernant le
développement des compétences
• Part importante laissée à l’auto-évaluation et à la gestion de ses
propres compétences
• Gestion de la motivation par l’image de soi
Source : adapté de Sparrow, 1994.
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Rien d’étonnant donc si E. Deming, le père de la « qualité totale »
(1986), cite les notations professionnelles comme une des sept mala-
dies mortelles du management. Il accuse un autre aspect, le fait que les
notations professionnelles, par leur existence même, font considérer
les variations de performance et de rentabilité comme entièrement
attribuables aux individus, alors qu’elles sont aussi attribuables à des
facteurs externes.
Sans remettre en cause l’importance des différences entre les individus,
il faut constater que les tentatives pour améliorer les ?ches de notation
ou pour former les notateurs n’ont pas été réellement couronnées de
succès, d’où la nécessité de préciser à nouveau ce qu’on attend des nota-
tions (Fletcher, 1995), dans un environnement qui a changé. Le fait qu’il
y ait moins de promotions et plus de mobilité latérale, à cause de la
diminution des niveaux hiérarchiques, crée un manque d’information
sur la qualité de ce que chacun a accompli. En outre, tous les individus
se posent des questions sur leur avenir professionnel dans un contexte
plus fragile que par le passé et recherchent donc plus qu’avant des évalua-
tions qui, précisément, sont plus dif?ciles à obtenir puisque les promo-
tions qui les sanctionnaient sont plus rares.
Cet ensemble de circonstances donne une importance nouvelle aux
notations professionnelles et un attrait renforcé au fait de les fonder
sur des compétences, au lieu de le faire sur des aptitudes ou des traits
de personnalité. Alors que l’objectif des notations traditionnelles était
essentiellement de comparer les individus les uns aux autres, la nota-
tion sur les compétences a, avant tout, deux objectifs : la réalisation et
le développement du potentiel individuel, c’est-à-dire un diagnostic sur
la manière dont le potentiel de l’individu coïncide avec les activités et
les projets de l’entreprise et un pronostic sur les domaines dans les-
quels la personne notée pourrait faire des progrès dans l’avenir. Dans
la mesure où les compétences sont fondées sur des comportements
précis et rattachés à des missions concrètes, les notations qui les
concernent sont mieux comprises et mieux acceptées, et elles peuvent
plus facilement se traduire en plan de développement – de nouvelles
expériences apportant la maîtrise des comportements qui constituent
les compétences à améliorer.
Ces nouveaux rôles des notations professionnelles devraient s’accompa-
gner d’instruments inédits qui permettent aux individus eux-mêmes de
faire leur auto-évaluation. Un exemple en est donné par le questionnaire
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Des compétences individuelles… 139
de Schein (« career anchor scale »), fait pour que celui qui y répond puisse
le dépouiller lui-même et dont les résultats sont accompagnés par des
conseils d’interprétation.
Mais, comme le note bien Herriot (1995), il ne s’agit pas seulement de
fabriquer de nouveaux outils. Ce sont les postulats fondamentaux de la
psychologie appliquée aux problèmes du travail qui doivent évoluer. Et
intégrer l’idée que les adultes peuvent changer, qu’ils sont capables
d’acquérir de nouvelles compétences, que les fonctions et les postes
changent de contenu, même s’ils ne changent pas de nom, en?n que
l’image de soi et l’identité professionnelle que chacun développe repré-
sentent des déterminants importants des comportements professionnels.
Dans ces conditions, la relation entre l’individu et l’organisation prend
de plus en plus la forme d’un contrat en négociation constante, ce qui
implique un plus fort besoin d’informations des deux côtés, plutôt que
la recherche d’instruments capables de prédire des comportements
inamovibles, de plus en plus rares dans un monde économique et
technique qui n’est plus aussi stable qu’auparavant.
3. Pour lutter contre l’incompétence, 
deux atouts majeurs : diversité et ?exibilité
Donner un rôle central aux compétences dans la gestion des ressources
humaines, c’est reconnaître implicitement que la perte de compétence
condamne les hommes et les entreprises qui les emploient : « in-
compétence » signi?e que le savoir-faire acquis par l’expérience n’a plus
de valeur marchande du fait des progrès technologiques ou de la
compétition mondiale. Reconnaître qu’une telle situation est possible,
se préparer à y faire face, au niveau individuel comme au niveau orga-
nisationnel, est devenu impératif. Et c’est en termes de compétences,
donc de missions à accomplir, qu’il faut raisonner, pas en termes de
micro-tâches dont la maîtrise peut être rapidement acquise mais qui ne
rendent pas plus pertinente la compétence devenue obsolète. À la ?exi-
bilité des compétences individuelles doit donc s’ajouter leur diversité, le
souci, pour l’organisation, de décliner sa stratégie en termes de compé-
tences nécessaires, d’en faire le recensement et d’en assurer le dévelop-
pement au niveau individuel.
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Limiter les compétences organisationnelles à n’être que la somme des
compétences individuelles de l’organisation, c’est, en fait, revenir à un
schéma taylorien selon lequel il existerait, dans chaque situation, « un »
seul comportement compétent (« one best way ») qui devrait donc être
simplement reproduit et multiplié pour assurer la productivité et la com-
pétitivité. En outre, pour pouvoir anticiper les évolutions et développer
des visées d’avenir, créer des solutions originales, et constamment être
en mesure de développer des compétences adaptées, aucune entreprise
ne peut se reposer sur « un matelas » de compétences existantes.
C’est sur ces créneaux que le concept de compétence démontre son uti-
lité, et cela pour deux raisons. Parce que les compétences se complètent
de manière beaucoup plus opérationnelle que les aptitudes et les traits de
personnalité. Par exemple, faire travailler ensemble quelqu’un qui a de
l’autorité et quelqu’un qui n’en a pas peut être une bonne décision.
Mettre dans la même équipe quelqu’un qui sait ramener le groupe au
problème posé et quelqu’un qui prend soin d’aller jusqu’au bout des dos-
siers et des problèmes, c’est beaucoup plus ef?cace. Et d’autre part, parce
que les compétences sont, par dé?nition, plus ?exibles que les aptitudes
et les traits de personnalité. Certes, on peut gagner de la con?ance en soi,
ou encore développer ses qualités d’expression orale. Mais il peut être
plus important pour la vie quotidienne de l’organisation d’acquérir, par
exemple, la compétence nécessaire pour gérer son temps ef?cacement
ou celle qui permet de négocier avec succès un contrat international.
En d’autres termes, diversité et ?exibilité des compétences représen-
tent une force pour les entreprises et les organisations. Mais à la condi-
tion que celles-ci possèdent également le savoir-faire nécessaire pour
tirer parti de cette diversité, et pour faire en sorte que des individus
différents joignent ef?cacement leurs ressources personnelles dans le
cadre des équipes et des réseaux qui forment le tissu des organisations
actuelles. De ce point de vue, la prise en compte prioritaire de
l’ensemble des compétences individuelles, de même que l’importance,
soulignée à plusieurs reprises, à donner aux actions qui visent le déve-
loppement de ces compétences ainsi que leur mise en relation avec les
stratégies de l’organisation, n’épuisent pas la nature et le rôle des
compétences organisationnelles.
Pourtant, la tendance spontanée des organisations consiste plus à limiter
qu’à rechercher la diversité. Il est vrai qu’il est plus facile de travailler
avec des collègues et des collaborateurs dont on partage la culture, les
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Des compétences individuelles… 141
opinions et les points de vue. Ce qui explique que les organisations
recherchent des candidats qui non seulement partagent leurs valeurs et
leur manière de voir les problèmes, mais également qui viennent du
même groupe social, voire des mêmes écoles, qu’elles tentent d’accultu-
rer les rares minoritaires qui ont réussi à dépasser les barrages de
l’entrée, et qu’elles font tout pour faire partir ceux qui résistent.
Il faut dire que le modèle psychotechnique traditionnel qui consiste à
dé?nir les exigences d’un poste par le truchement d’une analyse rigou-
reuse de l’emploi, faite en collaboration avec la hiérarchie, et à chercher
ensuite à réaliser la meilleure adéquation possible entre l’individu et la
fonction entraîne – même si ce n’est pas de manière délibérée – le
recrutement et l’affectation d’individus dont les pro?ls de compétences,
d’aptitudes et de personnalité seront proches de ce qui existait et voi-
sines les unes des autres. D’ailleurs, la notion même de culture organisa-
tionnelle évoque bien l’idée d’une norme régissant les priorités dans le
travail et poussant à couler les comportements dans un moule unique.
En?n, ce qui n’arrange rien, la diversité des individus est souvent vue
uniquement sous l’angle de l’injustice sociale contre laquelle il faut lutter
pour respecter l’égalité des chances. Quand on soulève le problème de
la diversité des individus dans une organisation, c’est bien cette diversité
« subie » qui est évoquée en premier lieu. Il faut donc distinguer deux
aspects de la diversité : d’une part, la diversité « naturelle », imposée par
la composition actuelle de la population active et par son évolution
récente. D’autre part une diversité qui peut être recherchée dans
certaines conditions et pour des raisons qu’il faut préciser.
Il faut reconnaître que la diversité des ressources humaines s’est accrue
au cours des dernières années, de multiples manières. Le pourcentage
des femmes actives, souvent des jeunes mères qui, il y a peu encore, ces-
saient de travailler durant la période dite « maternelle » a augmenté rapi-
dement dans tous les pays industrialisés. Par ailleurs, les travailleurs sans
quali?cation précise sont de moins en moins facilement insérés sur le
marché du travail, alors que le besoin en personnel hautement spécialisé
s’accroît. D’autres bouleversements sont prévisibles : la mobilité va se
jouer sur une échelle européenne et le monde du travail sera, de plus en
plus, composé d’une mosaïque de cultures différentes. La ?n du baby
boom, 
le poids ?nancier des retraites, vont forcément entraîner à terme
une diminution du nombre des jeunes entrant dans la vie active, et par
conséquent un recul de l’âge de la retraite, et donc un vieillissement de
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la population active. Tous ces groupes ont et auront vraisemblablement
des besoins différents, d’autres rapports à l’organisation qui les emploie
et surtout des expériences, donc des compétences, plus diversi?ées.
Ce n’est pas tout. Des modes de travail nouveaux créent des équilibres
différents entre vie active et vie privée. Le nombre de personnes tra-
vaillant en temps partiel, selon des horaires très variés, se multiplie. Le
télé-travail passe du statut de gadget à la création de systèmes qui
imposent d’innover en matière de relations interpersonnelles. Les struc-
tures organisationnelles en réseau créent des fonctions provisoires liées
à des missions précises et qui se réorganisent lorsque les objectifs sont
atteints. Bref, une diversité croissante est inscrite dans la prospective du
monde du travail. Faut-il la respecter et en tirer parti ? Ou tenter
d’intégrer les différences dans un moule commun ?
Une autre manière de traiter la diversité consiste à se dire qu’elle repré-
sente un atout pour la compétitivité de l’entreprise et ce pour deux
raisons : d’une part parce que c’est une condition sine qua non de
l’innovation, d’autre part parce que la complexité des technologies et
des contextes économiques rend le travail en équipe indispensable et
que les équipes sont d’autant plus performantes qu’elles ont une
composition diversi?ée qui permet l’émergence et la confrontation
d’idées originales.
De fait, les groupes deviennent des composantes de plus en plus impor-
tantes dans les structures organisationnelles – qu’il s’agisse d’équipes
chargées de monter un projet spéci?que, de groupes assurant leur
propre gestion de manière autonome, de cercles de qualité, d’équipes
de direction… Mais mettre ensemble des individus en leur assignant un
objectif commun ne suf?t pas à assurer la productivité et surtout la capa-
cité d’innovation des groupes et des équipes. La diversité interne des
équipes est une condition essentielle de leur ef?cacité. Les recherches de
Belbin (1981) ont montré que les équipes de cadres les plus productives
sont celles qui comprennent des individus différents, prêts à jouer des
rôles complémentaires, de telle manière que toutes les fonctions néces-
saires à la marche de l’équipe soient assurées. Un groupe trop homogène
ou encore un groupe où des rôles clés restent sans titulaire sont forte-
ment handicapés. Il est notamment essentiel que au moins un membre
du groupe soit capable d’assurer chacun des rôles suivants : évaluer les
suggestions, veiller à ?nir complètement ce qui est entrepris, innover en
apportant des solutions intelligentes et surtout, diriger l’ensemble en
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Des compétences individuelles… 143
donnant à chacun la tâche pour laquelle il est le mieux fait. De même,
Kanter (1983) a décrit les qualités des entreprises les plus productives et
les plus innovantes : ce sont celles qui ont su construire des équipes
hétérogènes parce que la diversité des idées et la multiplicité des points
de vue apportés dans la discussion a permis d’examiner les situations
sous tous les angles possibles et a stimulé la créativité.
De ce point de vue, l’emploi trop normatif d’outils d’évaluation, l’élabo-
ration de parcours professionnels types qui ont comme cadre de réfé-
rence les situations antérieures avec l’intention implicite de recruter et de
former des personnes aussi semblables que possible entre elles et aussi
proches que possible des ressources existantes, peut avoir des effets per-
vers. À l’opposé, l’utilisation du concept de compétence ouvre la voie à
la diversité et à la ?exibilité. À la diversité, parce que les compétences
sont souvent pointues, toujours spéci?ques des activités de l’organisation,
donc plus évidemment complémentaires entre elles. À la ?exibilité
parce que les référentiels de compétences ne sont pas, par dé?nition,
des répertoires ?gés mais des listes susceptibles d’être complétées en
fonction des nécessités imposées par le contexte économique et techno-
logique. Le caractère dynamique des compétences et le fait qu’elles
répondent à des situations concrètes devraient en faire un intermédiaire
obligé entre les stratégies de l’organisation et la gestion de ses ressources
humaines.
En résumé
Les compétences individuelles jouent un rôle clé dans les
stratégies organisationnelles – de trois points de vue :
• la prise en compte des compétences modi?e la gestion des
carrières aussi bien en ce qui concerne les décisions de
recrutement interne et externe, que dans l’élaboration et l’uti-
lisation des notations professionnelles ;
• la diversité et la ?exibilité des compétences stimulent
l’innovation et permettent d’adapter la gestion des ressources
humaines aux stratégies organisationnelles ;
• l’anticipation de l’évolution stratégique de l’organisation
force à revoir périodiquement la disponibilité des compé-
tences nécessaires.
© Groupe Eyrolles

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144 LA GESTION DES COMPÉTENCES
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C. Cooper, I. Robertson, ed., International Review of industrial and organi-
zational psychology, 
volume 9, Chichester, Wiley.
© Groupe Eyrolles

Nouvelle éditi on
Collection Ressources humaines
revue et augmentée
La gestion des compétences
Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises !
Claude Lévy-Leboyer
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 Maîtriser les principes et les méthodes utiles pour identi? er 
et enrichir les compétences 
7 Gérer les carrières en mettant l’accent sur le développement 
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des compétences individuelles
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7 Aider les entreprises à identi? er les compétences-clés
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étence
La gestion des
Dans un monde du travail marqué par un développement 
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technologique très rapide et par la mondialisation de l’économie, 
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la compétitivité des entreprises repose de plus en plus sur la qualité 
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des compétences qu’elles ont su développer et rassembler. 
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La gestion des compétences représente donc une priorité qui 
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implique non seulement de savoir identi? er les compétences-
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clés, mais aussi d’être capable de prévoir celles qui vont devenir 
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compétences
centrales. Ces objectifs supposent de développer une gestion 
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Nouvelle éditi on
prévisionnelle des emplois et de conduire les carrières en mettant 
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l’accent sur le potentiel individuel. 
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L’auteur situe le terme de compétence par rapport aux autres 
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concepts de psychologie du travail et décrit le cadre théorique 
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qui fonde leur gestion, ainsi que les méthodes qui permettent 
de les gérer.
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Claude Lévy-Leboyer est professeur émérite à l’Université René- 
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Descartes Paris V. Elle est Past President de l’Association Internationale de 
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Bestseller !
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Psychologie Appliquée et membre fondateur de ENOP (European Network 
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of Organizational Psychology). Outre des activités de consultant en Gestion 
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des Ressources Humaines, elle a créé des instruments multi-évaluateurs 
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pour le développement des compétences managériales (Compétences, 
ISBN : 978-2-212-54178-6
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